E

l hecho de que las empresas puedan disculparse más rápido y de forma más amplia no significa que siempre deban hacerlo. A medida que la detección se vuelve más precisa y generalizada, no toda desviación amerita una disculpa (y el costo de equivocarse en ese juicio puede ser alto). Nuestra investigación, publicada recientemente en el Journal of Consumer Research, cuestiona una de las suposiciones más arraigadas en el servicio al cliente: que las empresas siempre deben disculparse cuando algo sale mal. A través de cinco experimentos, incluido un estudio de campo a gran escala, encontramos que disculparse cuando los clientes no son conscientes de una falla en el servicio puede resultar contraproducente, al reducir la satisfacción, la confianza, las recomendaciones y las compras repetidas.

Para los altos directivos, la implicación es clara: las políticas de disculpa bienintencionadas, si no se ajustan de manera adecuada, pueden socavar sistemáticamente las relaciones con los clientes. A continuación, explicamos cuándo ayudan y perjudican las disculpas, y cómo los líderes pueden diseñar políticas más inteligentes.

Por qué disculparse puede ser contraproducente

Pregúntele a cualquier proveedor de servicios y probablemente dirá que la primera regla de atención al cliente es: siempre disculparse. De hecho, en nuestro estudio, preguntamos a 100 adultos en Estados Unidos que trabajan en roles de atención al cliente qué debería hacer un servicio de entrega de comida si un pedido llega con 10 minutos de retraso. El 74% dijo que la empresa debería disculparse, el 4% no estaba seguro y solo el 22% dijo que no debería hacerlo. La mayoría esperaba que una disculpa aumentara la satisfacción, la confianza, las recomendaciones y los pedidos repetidos en comparación con no disculparse.

Pero lo que parece ser un buen servicio al cliente no siempre es una buena estrategia. Este instinto casi universal, cuando se traduce en una política empresarial sin matices, es precisamente donde las empresas se equivocan.

Encontramos que las disculpas resultan contraproducentes porque aumentan la conciencia de que ocurrió una falla. Este patrón se mantuvo independientemente de la gravedad del problema: las disculpas redujeron la satisfacción tanto si los clientes solo tenían que volver a añadir algunos artículos a sus carritos como si tenían que volver a comprar una gran cantidad de productos.

Más allá de hacer que los clientes sean conscientes de un problema (por ejemplo, simplemente alertarlos de un retraso), las disculpas también señalan que el error representa una falla por parte de la empresa. Por esta razón, pueden ser contraproducentes de maneras en que otras estrategias de recuperación no lo son.

Cuando disculparse puede ayudar

Por supuesto, las disculpas no siempre son perjudiciales. Pueden transmitir honestidad y cercanía, cualidades que los clientes valoran. La cuestión es cuándo estos beneficios superan el riesgo de llamar la atención sobre una falla en el servicio.

Nuestros hallazgos sugieren que el contexto importa: cuando los clientes no son conscientes de una falla, las disculpas tienden a ser contraproducentes. Aumentar la conciencia del problema reduce la satisfacción más de lo que los efectos positivos de la honestidad y la cercanía pueden compensar.

Sin embargo, cuando los clientes ya son conscientes de una falla, la dinámica cambia. En estas situaciones, las disculpas no hacen que los clientes sean más conscientes del problema (porque ya lo saben). En cambio, aumentan la satisfacción al mejorar la percepción de honestidad y cercanía.

Por lo tanto, el imperativo estratégico para los líderes empresariales no es disculparse menos, sino hacerlo de manera más inteligente, e integrar ese criterio en los sistemas y políticas de la organización, desde la alta dirección.

Una forma más inteligente de gestionar la recuperación del servicio

A medida que las empresas mejoran en la detección y en la capacidad de disculparse por fallas en el servicio, es fundamental que acompañen esa capacidad con el criterio para decidir cuándo disculparse y cuándo no. Este es, en esencia, un desafío de diseño de políticas, y uno que requiere apropiación a nivel ejecutivo. Para ayudar a los líderes empresariales a navegar esto, destacamos un conjunto de preguntas:

1. ¿La falla ya ocurrió?

2. ¿Existen consideraciones legales o éticas?

3. ¿El cliente presentó una queja?

4. ¿El cliente es consciente de la falla?

K

ushal Choksi era un exitoso analista de Wall Street, que acababa de entrar por las puertas de la segunda torre gemela el 11 de septiembre, cuando fue atacada. Como describe Choksi en su libro “On a Wing and a Prayer”, su roce con la muerte fue una llamada de atención. Habiéndose centrado principalmente en la adquisición de riqueza antes de ese día, comenzó a cuestionar su enfoque de trabajo.

Empezó a liderar con compasión, amabilidad y autenticidad, en lugar de centrarse únicamente en la eficiencia. Eventualmente, dejó su carrera corporativa para iniciar sus propios proyectos empresariales, y sus negocios se dispararon.

La historia de Choksi es inspiradora, pero no sorprende en absoluto cuando se considera en el contexto de lo que dice la investigación sobre cómo los líderes efectivos motivan a las personas.

Los datos del campo de la psicología social demuestran que los líderes que priorizan las relaciones con sus empleados (y lideran desde la positividad y la amabilidad) obtienen mejores resultados. Las empresas dirigidas por este tipo de líderes disfrutan de una mayor satisfacción de los clientes, mejores resultados y un aumento de la rentabilidad para los accionistas.

Ya sea en el ámbito laboral o personal, todas las relaciones prosperan cuando se tienen en cuenta los siguientes cinco principios básicos:

1. Transparencia y autenticidad

Las relaciones de trabajo saludables requieren una comunicación clara, consistente, honesta y abierta. Existen estudios sólidos que demuestran que la autenticidad y la transparencia son fundamentales para un liderazgo eficaz. Además, las investigaciones de James Gross y Robert Levenson también muestran que percibimos la falta de autenticidad como una amenaza. Aprenda a comunicarse con honestidad y compasión. Asegúrese de escuchar y responder de modo que los demás se sientan escuchados, vistos y valorados.

2. Inspiración

En las relaciones saludables, las personas se animan mutuamente, inspirándose para ser la mejor versión de sí mismas. Cuando alguien ve lo mejor de nosotros, nos motiva e inspira a ser mejores. Ya sea un empleado o un amigo, nos sentimos valorados cuando los demás reconocen y celebran nuestras fortalezas. Este tipo de interacción es muy estimulante, lo que mejora aún más la productividad.

3. Inteligencia emocional

La forma en que maneja las emociones (especialmente las grandes, malas y negativas) es fundamental para su capacidad de lidiar con conflictos inevitables. ¿Es consciente de sí mismo? ¿Sabe cómo manejar las emociones negativas con éxito? Cuando se relaciona con los demás, ¿puede interpretar las señales no verbales? ¿Sabe cómo actuar con habilidad y compasión hacia los demás? Las investigaciones demuestran que nuestras relaciones prosperan cuando somos capaces de poner las necesidades de una relación por delante de las nuestras.

4. Autocuidado

Mantener una conexión con los demás también requiere mantener su propio equilibrio y cordura. Ejercite el cuidado personal tomándose sus vacaciones y aprovechando al máximo los pequeños descansos. Anime a sus empleados a hacer lo mismo (y asegúrese de que no sean solo palabras).

5. Valores

Los líderes humildes que son compasivos, generosos, indulgentes y éticos obtienen mejores resultados. Lideran con amabilidad y tienen en cuenta el bienestar de sus empleados. Crean entornos de trabajo positivos que generan un rendimiento financiero superior, satisfacción del cliente, productividad y compromiso de los empleados.

En las relaciones laborales saludables, todos se benefician, y experimentan momentos de auténtica felicidad y alegría. Las empresas prosperan bajo este tipo de liderazgo.

L

as encuestas sobre la felicidad siguen mostrando que los niveles de alegría y satisfacción en los Estados Unidos se han estabilizado o disminuido con el tiempo, incluso a pesar del crecimiento de la prosperidad material, con una fuerte caída cuando el COVID-19 sacudió al mundo en 2020. A nivel mundial, hay una amplia distribución de la felicidad y una gran cantidad de factores en juego, pero lo que está claro es que el bienestar solo se ve impulsado en parte por la seguridad material.

He dedicado mucho tiempo a explorar este fenómeno, que considero una crisis de propósito. Hay algunas cosas que pueden ofrecernos una verdadera satisfacción: el amor, las aficiones significativas, la belleza, una ocupación con sentido, la adhesión a una religión o filosofía, y el servicio a los demás.

Pero ¿qué es lo que no nos hace felices? Sorprendentemente, incluso con décadas de investigación y miles de años de sabiduría a nuestra disposición, muchos de nosotros seguimos aspirando a cosas que no tienen ninguna posibilidad de aportarnos un significado o alegría reales. ¿Cuáles son?

1. El dinero

El dinero puede aliviar el sufrimiento, pero por sí solo no conduce a la felicidad. Los profesores Angus Deaton y Daniel Kahneman descubrieron que los niveles de ingresos tienden a dejar de mejorar la felicidad en torno a los 75,000 dólares. Aunque un estudio más reciente indica que la felicidad puede seguir mejorando con ingresos superiores a ese nivel, parece haber un punto en el que los ingresos dejan de ser un factor determinante del bienestar emocional. (En este estudio, ese punto se sitúa en 105,000 dólares). Además, tener demasiado dinero puede aumentar la soledad y la ansiedad. Y el dinero a menudo complica las dinámicas y las relaciones familiares.

2. Los likes

Los seres humanos tenemos un deseo innato de ser admirados o de pertenecer. En la era de las redes sociales, millones de personas buscan la descarga de dopamina que les proporcionan los likes y las visitas en Twitter, Instagram, TikTok, Facebook u otras plataformas, creyendo que una mayor atención se traduce en un mayor sentido de valor. Sin embargo, a menudo ocurre lo contrario. Las pruebas más recientes muestran que el uso de las redes sociales y la felicidad están inversamente correlacionados. Es importante distinguir entre los tipos de aprobación más superficiales y la auténtica satisfacción que se obtiene a través de relaciones profundas y significativas.

3. Lo material

Numerosas investigaciones indican que acumular posesiones materiales no mejora la satisfacción con la vida y, de hecho, puede provocar sentimientos más profundos de ansiedad, inseguridad y vacío. Con las experiencias ocurre todo lo contrario. Hacer un viaje anual a la playa con la familia o explorar un nuevo continente con amigos aumenta enormemente la satisfacción con la vida y nos deja una felicidad más duradera. A diferencia de la mayoría de las cosas, las experiencias crean recuerdos duraderos. Pueden ampliar nuestros horizontes internos y hacernos pensar con mayor amplitud. Cuando se hacen con amigos, ofrecen la oportunidad de invertir en relaciones significativas.

La ironía de la vida es que a menudo perseguimos cosas que creemos que nos harán felices y satisfechos, solo para descubrir que, una vez que las conseguimos, nos han dejado más vacíos y ansiosos. Cambiar nuestro comportamiento para perseguir las cosas correctas (propósito, relaciones, servicio a los demás y experiencias positivas) y alejarnos de las falsas promesas del dinero, las cosas materiales y la atención puede ayudarnos a llevar una vida más alegre y satisfactoria.

E

scriba notas de agradecimiento a su equipo

Expresar gratitud a sus empleados puede resultar incómodo o extraño. Sin embargo, felicitar a los miembros de su equipo puede ser un gesto poderoso, generoso y motivador. Intente escribir una tarjeta o un correo electrónico que vaya más allá de una simple nota de agradecimiento.

Para escribir una nota de agradecimiento que tenga impacto, enfóquese en las fortalezas de sus empleados. Comience destacando una característica específica que usted admire de ellos. Luego, explique por qué valora ese atributo y ofrezca un ejemplo real de cómo tuvo un impacto positivo en el equipo.

Notas como estas ayudarán a que los miembros de su equipo vean sus propias habilidades a través de sus ojos. También centran la atención de sus empleados en lo que está funcionando bien y les transmiten que realmente importan.

Este consejo es una adaptación de “Notes of Appreciation Can Boost Individual and Team Morale”, de Whitney Johnson y Amy Humble.

Lidere con compasión

Ser un líder compasivo no es solo algo agradable de hacer: es una poderosa herramienta para aumentar la satisfacción, la productividad y la retención de los empleados, especialmente en tiempos difíciles.

Primero, comience poco a poco. Demostrar compasión no siempre requiere grandes gestos. Un simple comentario alentador, una breve conversación de seguimiento o una expresión de gratitud pueden hacer una gran diferencia.

Después, sea intencional al ofrecer ayuda. Cuando un empleado está atravesando dificultades a nivel personal, en lugar de hacer preguntas como: “¿Necesita ayuda?” o “¿Hay algo que pueda hacer?” (que a menudo suenan como invitaciones a decir “no”), intente preguntar: “¿Qué puedo hacer hoy para serle de ayuda?”

Este consejo es una adaptación de “Leading with Compassion Has Research-Backed Benefits”, de Stephen Trzeciak et al.

Pequeñas formas de mostrar aprecio y gratitud

Comience revisando periódicamente cómo están sus empleados. Deles el espacio para compartir en qué están trabajando o qué están haciendo.

También debe ofrecer retroalimentación equilibrada. El reconocimiento es valioso, pero los empleados también quieren saber en qué pueden mejorar. Solo procure no dar ambos tipos de retroalimentación al mismo tiempo: separe claramente lo positivo de lo que se puede mejorar.

Ofrecer oportunidades de crecimiento o asignaciones retadoras es otra forma de mostrar a los empleados que son respetados y valorados. Por ello, tómese el tiempo para hablar explícitamente sobre su potencial.

Por último, convierta el aprecio en un hábito. Intente incorporarlo en sus rutinas habituales, por ejemplo, dedicando los primeros 15 minutos de la semana a escribir una nota personal de agradecimiento o comenzando las reuniones de equipo reconociendo los logros de miembros específicos del equipo.

Este consejo es una adaptación de “The Little Things That Make Employees Feel Appreciated”, de Kerry Roberts Gibson, Kate O’Leary y Joseph R. Weintraub.

Agradezca a sus colegas de una manera significativa

Todos queremos sentirnos apreciados. Y ahora es tan buen momento como cualquier otro para expresar su gratitud a sus colegas. Para escribir una nota de agradecimiento significativa, siga algunas reglas sencillas.

Comparta el contexto de su mensaje. Podría decir algo como: “Estuve reflexionando sobre nuestro último proyecto durante el fin de semana y me di cuenta de que nunca le di las gracias”, o “Hemos estado tan ocupados últimamente que me di cuenta de que no me he tomado el tiempo para decirle lo mucho que valoro su trabajo”.

Después, comparta lo que genuinamente aprecia y por qué. Deje claro cómo sus acciones han impactado su experiencia laboral, desde sacarle una sonrisa en un día difícil hasta apoyarle durante un periodo complicado. Sea lo más específico posible. Al hacerlo, ayudará a la otra persona a entender exactamente por qué usted se siente así.

Este consejo es una adaptación de “How to Write a Meaningful Thank-You Note”, de Christopher Littlefield.

Practique una comunicación amable

La mayoría de nosotros queremos comunicarnos con amabilidad, pero puede ser difícil transmitir calidez y compasión en circunstancias frustrantes, estresantes o desesperantes. Tres prácticas pueden ayudarle tanto en sus interacciones cotidianas como en conversaciones importantes y difíciles.

Primero, enfrente la confrontación con gracia. Esto significa mantener una sonrisa y mostrar paciencia y cortesía cuando un empleado le trae noticias difíciles o cuestiona su toma de decisiones. Un tono abierto indicará que usted está ahí para escuchar, procesar y resolver problemas, no para reprender o imponer su autoridad.

Después, otorgue reconocimiento siempre que pueda. Reconocer a sus empleados y mostrarles gratitud fomentará su entusiasmo, esfuerzo, confianza y lealtad.

Por último, dé a las personas espacio y claridad para no tomarlas por sorpresa. Programe las conversaciones con anticipación o pregúnteles si es un buen momento para hablar, y ofrézcales un breve adelanto de los temas que le gustaría tratar.

Estos gestos simples y amables le darán a su interlocutor la oportunidad de prepararse y dejarán claro que usted está interesado en escuchar su respuesta.

Este consejo es una adaptación de “The Simple Power of Communicating with Kindness”, de Sally Susman.

Modele la amabilidad en su equipo

Los beneficios de la amabilidad en el trabajo están bien documentados. Pero ¿cómo puede promover realmente el cuidado y la generosidad dentro de su equipo?

Primero, predique con el ejemplo. Las personas están muy atentas a los comportamientos de los miembros del equipo con mayor estatus: cuando usted felicita a sus empleados, es probable que ellos imiten su comportamiento.

Segundo, reserve tiempo durante las reuniones por Zoom para una “ronda de amabilidad”, en la que los miembros del equipo sean libres de reconocer y elogiar el trabajo de los demás.

Por último, considere la posibilidad de ofrecer pequeños bonos puntuales nominados por compañeros, para permitir que las personas reconozcan el trabajo de sus colegas. Si cuenta con un presupuesto limitado, una tarjeta de regalo o un pequeño obsequio pueden ser una muestra de agradecimiento muy significativa.

Como líder, es su responsabilidad establecer un tono de amabilidad en su equipo. Estos pequeños gestos pueden tener un gran impacto.

Este consejo es una adaptación de “Don’t Underestimate the Power of Kindness at Work”, de Ovul Sezer et al.

Para elevar la moral, lidere con gratitud

Cuando las personas están estresadas, es más probable que traten mal a quienes las rodean. Sin embargo, las investigaciones muestran que crear una cultura de gratitud en su equipo no solo puede animar a las personas y elevar la moral, sino que también puede prevenir el maltrato en el lugar de trabajo. Así que, sea un modelo a seguir.

Por ejemplo, ofrezca a cada empleado un agradecimiento sincero y personalizado por su esfuerzo durante este año. O cree tiempo y espacio (físico o virtual) para la gratitud. Algunos empleados pueden sentirse incómodos expresando su aprecio de forma verbal, por lo que usted podría crear un muro de agradecimiento o un canal dedicado en Slack para que los empleados se reconozcan entre sí.

Como alternativa, puede iniciar las reuniones con “registros” de gratitud, durante los cuales los miembros del equipo expresen una cosa por la que se sienten agradecidos. O considere crear oportunidades para que clientes, usuarios, pacientes u otros beneficiarios expliquen cómo el trabajo de sus empleados ha tenido un impacto positivo en sus vidas.

Este consejo es una adaptación de “Building a Better Workplace Starts with Saying ‘Thanks’”, de Lauren R. Locklear et al.

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l mundo de la gestión siempre está abierto a nuevas ideas y perspectivas para hacer que las empresas sean más eficientes y rentables. Algunas recomendaciones tienen mérito, pero otras se consideran (tanto dentro como fuera de las empresas) simples trucos: modas pasajeras que hay que soportar hasta que los directivos las abandonen cuando aparezca la siguiente gran novedad.

Quiero presentar una estrategia de gestión que va en contra de las modas pasajeras: para mejorar el rendimiento empresarial, hay que aumentar la felicidad de las personas que realizan el trabajo. Investigaciones recientes (entre las que se incluyen estudios realizados tanto por académicos independientes como por las propias empresas) demuestran que comprender el bienestar y maximizarlo a través de prácticas de gestión no solo mejora la calidad de vida de los empleados, sino que también incrementa de forma significativa la productividad y la rentabilidad.

Usted podrá pensar, con razón, que esta idea es tan antigua como la humanidad misma, pero si fuera tan obvia y sencilla de poner en práctica, entonces todas las empresas la aplicarían. Muchos líderes también se muestran escépticos ante esta afirmación. Por supuesto, una empresa debe tratar bien a sus empleados, pero ¿su objetivo principal no debería ser la productividad y la rentabilidad? ¿Cómo pueden los líderes estar seguros de que la felicidad de los empleados conducirá al éxito empresarial?

Conozco una empresa que apunta hacia las respuestas: la firma de inversión Irrational Capital realiza investigaciones sobre la teoría de la felicidad y el éxito. Utilizando fuentes de datos públicas y privadas sobre la satisfacción de los empleados, sus investigadores descubrieron que, durante un periodo de 11 años que finalizó en marzo de 2025, las empresas del S&P 500 que obtuvieron puntuaciones dentro del 20% superior en varias métricas clave de felicidad de los empleados superaron (en precio de acciones) a aquellas en el 20% inferior por casi seis puntos porcentuales. Mientras tanto, el 20% superior en recompensas “extrínsecas” (como salario y prestaciones) solo superó al 20% inferior por 2.07 puntos porcentuales.

Los investigadores de Irrational Capital encontraron que había seis factores específicos detrás de la satisfacción de los empleados. En orden de su impacto positivo en el rendimiento de una empresa, estos son:

1. Innovación: La apertura de los gerentes a ideas y aportaciones.

2. Gestión directa: Claridad y veracidad en la comunicación.

3. Eficacia organizacional: Gestión eficiente y sin burocracia.

4. Compromiso: Liderazgo que apoya el aprendizaje y el crecimiento.

5. Conexión emocional: Una cultura que fomenta la amistad entre colegas.

6. Alineación organizacional: Una correspondencia entre la misión externa de la empresa y su cultura interna.

Para mí, estos seis factores implican seis objetivos para los gerentes que desean aumentar la satisfacción de sus empleados y traducirla en un mayor rendimiento empresarial. A continuación, se presentan tres “ejercicios de felicidad” que ayudan a poner en práctica estos objetivos.

1. Busque una nueva forma de resolver un problema persistente.

Los líderes tienden a asumir que pedir consejo es un signo de debilidad. De hecho, esto es contrario a la innovación. En mi propia experiencia como directivo, aunque las decisiones finales del negocio recaían en mí, fue útil reconocer que no tenía todas las respuestas. A menudo recurría a mi equipo para pedir ideas y orientación.

Esta semana, pídale consejo a un empleado. En primer lugar, identifique un problema persistente. Luego, explíquele a un miembro de su equipo cómo está planteando las soluciones, pero pídale específicamente que le proponga una solución distinta, y que identifique los puntos ciegos en su enfoque.

Por supuesto, es posible que no resuelva su complicado problema para la semana que viene, pero descubrirá una nueva forma de abordarlo. Lo mejor de todo es que, si pide consejo con honestidad, le enviará una señal a su empleado de que usted está verdaderamente abierto a la innovación, el factor distintivo de los empleados felices y las empresas rentables, según Irrational Capital.

2. Dígale a su empleado eso que ha estado evitando.

Una parte difícil de la gestión directa es actuar y hablar con total claridad y sinceridad. Especialmente en tiempos de incertidumbre, los empleados están muy atentos a las ambigüedades y las evasivas. Sea siempre sincero y claro sobre lo que necesitan saber para su trabajo y carrera profesional. Pueden aceptar escuchar: “No sé qué va a pasar”, siempre y cuando sea la verdad.

En las últimas semanas, es probable que haya pospuesto una conversación con un empleado. Quizá se trate de una conversación disciplinaria incómoda; tal vez debe rechazar una solicitud de aumento salarial o reducir un bono; podría ser una charla sobre las incertidumbres de la continuidad de un proyecto, respecto a la cual no tiene respuestas concretas. Todas estas son conversaciones difíciles y probablemente generarán decepción y preguntas duras; sin embargo, la evidencia muestra que ser sincero tiene un beneficio real. Este estilo de gestión directa está fuertemente correlacionado con la felicidad de los empleados: los datos más recientes de Irrational Capital muestran que las grandes empresas que sobresalen en gestión directa superan (de nuevo, en precio de acciones) a sus competidores en más de un 7%.

Así que esta semana, deje de evitar esa conversación difícil. Acérquese a su empleado con claridad y sinceridad, en lugar de permanecer en un estado de incertidumbre silenciosa.

3. Programe un almuerzo de equipo (y no asista).

Las investigaciones han demostrado desde hace tiempo que quienes tienen amigos en el trabajo están más comprometidos, son más productivos y tienen menos intención de cambiar de empleo. Al escuchar estos datos, muchos líderes programan reuniones obligatorias de equipo y se sitúan en el centro del ecosistema.

Desafortunadamente, los académicos han descubierto que pasar tiempo con el jefe genera más emociones negativas para los empleados que cualquier otra cosa en un día normal. (Estos investigadores demostraron que el tiempo con el jefe induce más emociones negativas que, por ejemplo, los traslados o las tareas del hogar). Esto no lo convierte a usted, el jefe, en una mala persona; es natural que los seres humanos no se sientan completamente cómodos cerca de alguien que tiene poder sobre ellos.

Esta semana, debería tomarse en serio estos datos: programe y pague un almuerzo de equipo sin agenda. Pero aquí viene la clave: usted no está invitado. Para empezar a crear una cultura orgánica de amistad (y de empleados más felices) debería ayudar a construir el ecosistema y luego hacerse a un lado.

En mi opinión, priorizar la felicidad de sus empleados es un deber moral. Pero no necesita aceptar ese principio para poner la felicidad en acción: como muestran los datos, también es bueno para sus resultados financieros.

Exploro temas como este en mi nuevo libro The Happiness Files: Insights on Work and Life y en mi boletín informativo de seis semanas, “The Leader’s Happiness Reset”. Al igual que este artículo, cada semana concluirá con “ejercicios de felicidad” concisos y prácticos que usted puede iniciar y completar en una semana. Para el final de nuestras seis semanas juntos, usted tendrá una hoja de ruta para mejorar su vida laboral y ayudar a su equipo a sentirse más feliz y tener más éxito en el trabajo.

A

ntes, la empatía se veía como algo demasiado “etéreo” o poco práctico para el mundo laboral, pero décadas de investigación han demostrado lo contrario. La empatía, en realidad, se compone de tres elementos: conectar con las experiencias de otras personas, esforzarse por comprender cómo ven el mundo y preocuparse genuinamente por su bienestar.

En una nueva encuesta global, patrocinada por Zurich Insurance Group, encuestamos a casi 12,000 personas en 11 países. Descubrimos que la mayoría de los clientes desea sentir empatía por parte de las empresas con las que interactúan (y que la mayoría de las empresas no la están brindando).

En este contexto, la empatía representa la sensación del cliente de que una empresa y sus representantes están tratando de comprender y responder (realmente) a su estado emocional, especialmente en momentos de vulnerabilidad. Cuando los clientes sienten que una marca los trata con empatía, son más propensos a permanecer leales y a recomendarla a otros. Y eso, esencialmente, representa una oportunidad: las empresas que invierten en empatía hacia el cliente pueden obtener una ventaja competitiva importante.

Basándonos en nuestra investigación y experiencia, aquí presentamos una fórmula para aprovechar al máximo esa oportunidad.

Convierta la empatía en infraestructura

Para hacer que la empatía sea real para los clientes, las organizaciones deben ir más allá de las palabras y convertirla en parte de su infraestructura. Esto comienza con mejores datos. En lugar de limitarse a preguntar por la satisfacción, las empresas pueden profundizar más involucrándose, por ejemplo, en lo que se conoce en el mundo del design thinking como “mapeo del recorrido”. Esta práctica consiste en trazar cada punto de interacción que un cliente tiene con un producto o marca, las dificultades que cada interacción puede generar y las oportunidades para mejorarla. Con base en ello, las empresas pueden planificar cambios concretos en su producto, servicio o soporte que respondan a esos puntos de dolor. Sin embargo, es fundamental que estos esfuerzos sean impulsados desde los niveles más altos de liderazgo.

Invierta en capacitación

Durante dos años, Zurich Insurance Group, los patrocinadores de nuestra encuesta, trabajó de manera metódica para mejorar la empatía de sus empleados hacia los clientes. Diseñaron un programa de capacitación centrado en el valor de la empatía, su capacidad de desarrollo y las herramientas que los empleados pueden utilizar para apoyar a los clientes en momentos de crisis. Su experiencia inmersiva de dos días permite que los empleados participen en juegos de rol basados en escenarios reales para que puedan aprender a reconocer las señales de comportamiento y adaptar su forma de interactuar en consecuencia.

Hasta ahora, casi una cuarta parte de la fuerza laboral global de Zurich ha recibido formación en empatía a través de casi 46,000 horas de capacitación. Esto, junto con otras iniciativas, ha tenido efectos notables, incrementando la lealtad y la satisfacción del cliente.

Combine la eficiencia de la ia con los momentos humanos

Los chatbots pueden hacer que la experiencia del cliente sea más eficiente, pero cuando un cliente debe tomar una decisión de gran impacto, la tecnología deja de ser suficiente. Esos momentos requieren una conexión humana.

De hecho, las empresas inteligentes pueden diseñar recorridos del cliente en los que los LLM (modelos de lenguaje de gran tamaño) detectan esos momentos clave y “avisan” a los empleados capacitados en interacciones empáticas para que tomen el control de la conversación. Por ejemplo, Vodafone utiliza su asistente de IA para atender las consultas rutinarias de los clientes, y cuando los temas se vuelven complejos o emocionalmente delicados, la conversación pasa de manera fluida a agentes humanos entrenados.

Si la última década en las relaciones con los clientes se centró en dominar la conveniencia digital, la próxima se centrará en restaurar la conexión humana a gran escala. Al incorporar la empatía en su ADN operativo, las empresas pueden construir relaciones resilientes con los clientes, impulsar un crecimiento sostenible y, en última instancia, triunfar en un mercado centrado en las personas.

L

a esperanza es crucial para el florecimiento humano, pero es un tema que rara vez se abordaba en los negocios, hasta que la pandemia lo hizo inevitable. En tiempos de gran turbulencia, la esperanza puede sentirse ingenua… o peor aún, como un montaje para futuras decepciones. Y, sin embargo, la esperanza es esencial para nuestra satisfacción, motivación, salud y rendimiento.

Con una pandemia que se encamina a su tercer año, la guerra en Ucrania, la evidencia de un inminente desastre climático, la disrupción en la cadena de suministro global y la inflación, entre otros males, mantener la esperanza se ha vuelto más importante que nunca. Traer disciplina a la esperanza comienza con el trabajo consciente para imaginar un futuro mejor, continúa con una planificación que apoya ese futuro y se hace resiliente a través de la capacidad de aceptar que el futuro es incognoscible.

Esto es lo que puede hacer para crear y mantener la esperanza en este tiempo de gran incertidumbre y tristeza:

Imagine un futuro plausible y positivo.

Conscientemente imagine futuros alternativos plausibles para usted, que le aporten energía y motivación. Primero, escriba lo que imagina sobre el futuro y las emociones que estas imágenes provocan. Use detalles, las imágenes específicas tienen un mayor impacto en nuestro estado interno. Segundo, imagine cosas que le habrán resultado bien en los próximos dos años y escriba una postal para usted mismo a partir de ese futuro. ¿Qué está pasando en su mundo laboral? ¿En su mundo personal? Necesita sentirse optimista pero realista. Tercero, póngase de pie en ese futuro. Imagínese vivamente a usted mismo en el futuro que ha descrito. Trate de involucrar tantos sentidos como pueda en sus imágenes.

Identifique la siguiente mejor acción.

La esperanza requiere formar lo que los investigadores llaman “pensamientos de camino” que fomentan la creencia de que podemos hacer realidad el futuro imaginado. La imaginación hace posible la esperanza; la planificación la vuelve real. ¿Cuál es el camino hacia el futuro que ha imaginado? ¿Cuáles son los marcadores críticos? Y, lo más importante, ¿cuál es el siguiente paso? Si tiene problemas para identificar su próximo paso, pregúntese:

— ¿Hay algo que debería hacer más, menos o con mayor consistencia?

— ¿Hay alguna relación que necesite construir, fortalecer o desechar?

— ¿Hay alguna habilidad que deba invertir en desarrollar?

— ¿Hay alguna creencia que necesite soltar o cultivar?

Vea los reveses como puntos de inflexión, no de derrota.

Lo que hace que la esperanza sea resiliente es la capacidad de hacer las paces con el hecho de que no podemos controlar ni predecir el futuro. Cuando las cosas no vayan de acuerdo al plan, cultive la capacidad de ver la adversidad como un punto de inflexión, y no como una razón para abandonar la esperanza. Muchas de las personas más exitosas con las que he trabajado a lo largo de los años señalan que los momentos de fracaso son como catalizadores críticos de su eventual éxito. Cuando la adversidad golpee, pregúntese cómo esta podría ser un punto de inflexión para usted. También pregúntese qué está aprendiendo de la adversidad que le servirá bien en el futuro. Entonces deje ir su plan original y empiece a reimaginar un futuro alternativo.

Cuando pueda imaginar un futuro plausible que sea mejor que el presente, identificar el camino hacia ese futuro y aceptar que las cosas rara vez van exactamente de acuerdo con el plan, cultivará una esperanza que sea útil y resiliente.

E

n algún momento, muchos profesionales se han sentido frustrados en su puesto de trabajo o en su organización. Aunque a veces la solución adecuada es renunciar, hay circunstancias ajenas a su control que pueden hacer que quedarse sea la mejor (o la única) opción. Si usted está entre quienes tienen que permanecer en un puesto que no les resulta satisfactorio, es importante reconocer que tiene otras opciones.

En nuestro trabajo con profesionales y líderes de alto nivel, hemos identificado cuatro estrategias para transformar este período desafiante en una fase valiosa de su carrera.

1. Haga que sea su elección quedarse

Cuando enfrenta experiencias negativas persistentes en el trabajo, su cerebro puede pasar a un estado innato de indefensión aprendida, lo que resulta en una menor sensación de control y agotamiento. En lugar de verse atrapado, recupere el control tomando la decisión activa de quedarse porque, en este momento, los beneficios superan los costos para usted. Por ejemplo, en lugar de enmarcar su trabajo como “algo que tengo que hacer”, puede ser útil cambiar su mantra interno a “vengo a trabajar en mis propios términos”, o ver la empresa (y su salario) como “el financiamiento de su eventual transición”.

Para mantener su sentido de agencia, establezca controles trimestrales consigo mismo para reevaluar si vale la pena quedarse.

2. Identifique oportunidades antes ocultas

Ser dueño de su decisión de quedarse reduce el estrés de tratar constantemente de sobrevivir o cambiar su situación, y le permite acceder a un pensamiento más creativo. Intente adoptar una mentalidad de principiante para ver su rol con otros ojos. Incluso si su puesto ya no le motiva, puede encontrar un nuevo sentido explorando conexiones interfuncionales, aprendiendo sobre el impacto en los clientes o retomando ideas prometedoras que se dejaron de lado en períodos anteriores. También puede optar por enfocarse más en el desarrollo personal o en practicar una presencia más profunda con sus colegas para mejorar la calidad de sus interacciones.

3. Asuma su responsabilidad

En lugar de culpar a factores externos por su insatisfacción, identifique qué es con lo que usted podría estar contribuyendo a la situación. Su grado de agencia suele ser mayor de lo que cree y determinará su capacidad para generar mejores oportunidades.

Es útil comenzar por clasificar los aspectos de su situación actual que están bajo su control o influencia, así como aquellos que no lo están. Elija entre una y tres formas específicas en las que usted puede mejorar su situación actual mediante sus propios esfuerzos, sin necesidad de que nadie más cambie.

4. Aproveche este momento para transformarse, no solo para sobrellevar la situación

También puede ser útil ver su puesto actual como parte de una trayectoria profesional más amplia, y no como un estancamiento. Aproveche este período de forma estratégica para desarrollar habilidades para su próximo rol o para identificar su siguiente movimiento.

Puede esforzarse por identificar al menos una capacidad que lo haga más atractivo en el mercado, y luego encontrar oportunidades para desarrollarla en su puesto actual al remodelar su rol o expandir los límites de su descripción de trabajo. Por ejemplo, si el conocimiento de inteligencia artificial beneficiaría sus perspectivas futuras, ofrézcase como voluntario para unirse o liderar el grupo de trabajo de IA de su empresa.

Cuando renunciar no es una opción, aún es posible transformar una situación laboral desafiante en una oportunidad de crecimiento. Al seguir estos pasos, usted puede recuperar su sentido de agencia, reducir el estrés y prepararse para futuras oportunidades, en lugar de simplemente sobrevivir.

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ejar su empleo porque no está satisfecho con el trabajo que hace parece razonable, pero si no ha pensado en lo que realmente lo haría feliz, podría acabar en la misma situación de insatisfacción. Antes de hacer cualquier movimiento, merece la pena averiguar qué es lo que realmente le gusta de su trabajo. Para ayudarlo en el camino, he aquí tres preguntas que le proporcionarán información valiosa sobre las mejores partes de su vida laboral.

1. ¿Dónde encuentro la mayor satisfacción? ¿En el proceso de hacer mi trabajo o en el resultado final?

A menudo utilizamos las palabras felicidad y satisfacción sin reflexionar sobre sus diferencias. La felicidad es una experiencia momentánea que refleja los sentimientos positivos que resultan de perseguir algún resultado deseable. La satisfacción es un sentimiento positivo que refleja un horizonte temporal más largo en el que se siente satisfecho con lo que ha conseguido a lo largo del tiempo.

Estas emociones están relacionadas con dos componentes de su trabajo: Está el trabajo diario que hace (el proceso de su trabajo), y luego está el conjunto de cosas que consigue como resultado de sus esfuerzos (el resultado). El proceso de su trabajo afecta su felicidad cotidiana con lo que hace, mientras que el resultado suele estar asociado a su sensación de satisfacción.

2. ¿Cómo se alinean mis valores con mi trabajo?

Los valores reflejan aspectos clave de lo que la gente considera importante en su vida y su trabajo. Su trabajo tiene que estar en consonancia con sus valores. Si valora ayudar a los demás, entonces la misión del trabajo puede ser un componente crítico para saber si aprecia su trabajo. Si valora el placer en la vida, entonces su felicidad diaria en el trabajo (reflejada en las tareas concretas que realiza) será fundamental para ayudarlo a estar a la altura de ese valor. Si valora los logros o el poder, entonces sus logros personales en el trabajo influirán en su satisfacción laboral.

3. ¿Qué quiero poder decir que he conseguido?

Alinear su trabajo con sus valores significa considerar las tareas concretas que realiza a diario y la influencia acumulada de esas tareas a lo largo del tiempo (o lo que podría considerar su legado). Para pensar en el legado, aproveche la extraordinaria capacidad humana de proyectarse mentalmente hasta su jubilación y mirar hacia atrás. ¿De qué quiere que se haya tratado su trabajo? ¿Cree que el camino que está recorriendo le permitirá tener ese impacto? ¿Este impacto coincidirá con sus valores?

Debería utilizar esta alineación entre sus valores y los procesos y resultados de su trabajo para evaluar su trayectoria laboral actual. Enfóquese en si actualmente siente que su trabajo se alinea con esos valores y explore qué futuros puestos podrían ayudarlo a encontrar satisfacción con su trabajo.

Si siente que su trabajo y trayectoria actual le permitirán seguir sintiendo esa alineación entre su trabajo y sus valores, concéntrese en su trayectoria profesional actual. Sin embargo, si nota un desajuste significativo, es un buen indicador de que ha llegado el momento de considerar alternativas.