Cuando disculparse con los clientes hace más daño que bien
E
l hecho de que las empresas puedan disculparse más rápido y de forma más amplia no significa que siempre deban hacerlo. A medida que la detección se vuelve más precisa y generalizada, no toda desviación amerita una disculpa (y el costo de equivocarse en ese juicio puede ser alto). Nuestra investigación, publicada recientemente en el Journal of Consumer Research, cuestiona una de las suposiciones más arraigadas en el servicio al cliente: que las empresas siempre deben disculparse cuando algo sale mal. A través de cinco experimentos, incluido un estudio de campo a gran escala, encontramos que disculparse cuando los clientes no son conscientes de una falla en el servicio puede resultar contraproducente, al reducir la satisfacción, la confianza, las recomendaciones y las compras repetidas.
Para los altos directivos, la implicación es clara: las políticas de disculpa bienintencionadas, si no se ajustan de manera adecuada, pueden socavar sistemáticamente las relaciones con los clientes. A continuación, explicamos cuándo ayudan y perjudican las disculpas, y cómo los líderes pueden diseñar políticas más inteligentes.
Por qué disculparse puede ser contraproducente
Pregúntele a cualquier proveedor de servicios y probablemente dirá que la primera regla de atención al cliente es: siempre disculparse. De hecho, en nuestro estudio, preguntamos a 100 adultos en Estados Unidos que trabajan en roles de atención al cliente qué debería hacer un servicio de entrega de comida si un pedido llega con 10 minutos de retraso. El 74% dijo que la empresa debería disculparse, el 4% no estaba seguro y solo el 22% dijo que no debería hacerlo. La mayoría esperaba que una disculpa aumentara la satisfacción, la confianza, las recomendaciones y los pedidos repetidos en comparación con no disculparse.
Pero lo que parece ser un buen servicio al cliente no siempre es una buena estrategia. Este instinto casi universal, cuando se traduce en una política empresarial sin matices, es precisamente donde las empresas se equivocan.
Encontramos que las disculpas resultan contraproducentes porque aumentan la conciencia de que ocurrió una falla. Este patrón se mantuvo independientemente de la gravedad del problema: las disculpas redujeron la satisfacción tanto si los clientes solo tenían que volver a añadir algunos artículos a sus carritos como si tenían que volver a comprar una gran cantidad de productos.
Más allá de hacer que los clientes sean conscientes de un problema (por ejemplo, simplemente alertarlos de un retraso), las disculpas también señalan que el error representa una falla por parte de la empresa. Por esta razón, pueden ser contraproducentes de maneras en que otras estrategias de recuperación no lo son.
Cuando disculparse puede ayudar
Por supuesto, las disculpas no siempre son perjudiciales. Pueden transmitir honestidad y cercanía, cualidades que los clientes valoran. La cuestión es cuándo estos beneficios superan el riesgo de llamar la atención sobre una falla en el servicio.
Nuestros hallazgos sugieren que el contexto importa: cuando los clientes no son conscientes de una falla, las disculpas tienden a ser contraproducentes. Aumentar la conciencia del problema reduce la satisfacción más de lo que los efectos positivos de la honestidad y la cercanía pueden compensar.
Sin embargo, cuando los clientes ya son conscientes de una falla, la dinámica cambia. En estas situaciones, las disculpas no hacen que los clientes sean más conscientes del problema (porque ya lo saben). En cambio, aumentan la satisfacción al mejorar la percepción de honestidad y cercanía.
Por lo tanto, el imperativo estratégico para los líderes empresariales no es disculparse menos, sino hacerlo de manera más inteligente, e integrar ese criterio en los sistemas y políticas de la organización, desde la alta dirección.
Una forma más inteligente de gestionar la recuperación del servicio
A medida que las empresas mejoran en la detección y en la capacidad de disculparse por fallas en el servicio, es fundamental que acompañen esa capacidad con el criterio para decidir cuándo disculparse y cuándo no. Este es, en esencia, un desafío de diseño de políticas, y uno que requiere apropiación a nivel ejecutivo. Para ayudar a los líderes empresariales a navegar esto, destacamos un conjunto de preguntas:
1. ¿La falla ya ocurrió?
2. ¿Existen consideraciones legales o éticas?
3. ¿El cliente presentó una queja?
4. ¿El cliente es consciente de la falla?
© 2026 Harvard Business School Publishing Corp. | De: hbr.org | Distribuido por: The New York Times Syndicate.
Artículo en inglés
Just because firms can apologize faster and more broadly doesn’t mean they always should. As detection becomes more precise and pervasive, not every deviation calls for an apology — and the cost of getting that judgment wrong can be high. Our research, recently published in the Journal of Consumer Research, challenges one of the most deeply held assumptions in customer service: firms should always apologize when something goes wrong. Across five experiments, including a large-scale field study, we find that apologizing when customers are unaware of a service failure can backfire by reducing satisfaction, trust, recommendations and repeat purchases.
For senior leaders, the implication is clear: well-intentioned apology policies, if poorly calibrated, may systematically undermine customer relationships. In what follows, we explain when apologies help, when they hurt and how leaders can design smarter policies.
WHY APOLOGIZING CAN BACKFIRE
Ask any service provider, and they’ll likely say the first rule of customer service is: always apologize. In fact, in our study, we asked 100 U.S. adults in customer-facing roles what a restaurant delivery service should do if an order arrived 10 minutes late. Seventy-four percent said the firm should apologize, 4% were unsure and only 22% said it should not. Most expected an apology to increase satisfaction, trust, recommendations and repeat orders compared to no apology.
But what feels like good customer service isn’t always a good strategy. This near-universal instinct, when encoded into firm policy without nuance, is precisely where firms go wrong.
We find that apologies backfire because they increase awareness that a failure occurred. This pattern held regardless of severity — apologies reduced satisfaction whether they just had to re-add a few things to their carts or required participants to re-shop for a large quantity of items.
Beyond making customers aware of an issue (for example, just alerting customers to a delay), apologies signal that the error represents a failure on the companies’ part. For this reason, they can backfire in ways other recovery strategies do not.
WHEN SAYING SORRY CAN HELP
Of course, apologies aren’t always harmful. They can signal honesty and warmth — qualities that customers value. The question is when these benefits outweigh the risk of drawing attention to a service failure.
Our findings suggest that context matters: When customers are not already aware of a failure, apologies tend to backfire. Increasing awareness of the problem reduces satisfaction more than the positive effects of honesty and warmth can compensate.
However, when customers are aware of a failure, the dynamics change. In these situations, apologies don’t make customers more aware of the problem — they already know about it. Instead, apologies increase satisfaction by enhancing perceptions of honesty and warmth.
The strategic imperative for business leaders, then, is not to apologize less, but to apologize smarter — and to build that judgment into organizational systems and policies from the top down.
A SMARTER WAY TO DO SERVICE RECOVERY
As firms get better at detecting and apologizing for service failures, it’s critical that they match this capability with judgment about when and when not to apologize. This is fundamentally a policy design challenge, and one that requires executive ownership. To help business leaders navigate this, we highlight a set of questions:
1. Has the failure occurred yet?
2. Are there legal or ethical considerations?
3. Did the customer complain?
4. Is the customer aware of the failure?
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