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oda organización y líder de equipo quiere reclutar al talento adecuado. Pero ¿qué pasa si usted está teniendo dificultades para lograrlo?

Le pedimos a más de 350 participantes del programa HBS Executive Education que identificaran las principales áreas de preocupación para los profesionales que evalúan si quieren o no trabajar en un lugar. Aquí analizamos sus señales de alerta para ayudarle a identificar si suponen un problema para usted:

1. Falta de claridad

A veces, las empresas no logran transmitir los aspectos básicos sobre su misión, valores y cultura. Los participantes de nuestro programa de educación ejecutiva nos dijeron que los candidatos desconfían “si la estrategia no puede ser articulada”. Varios equipos señalaron como problemático “no hablar sobre la cultura de la empresa” o “no lograr articular los valores de la compañía ni proporcionar ejemplos”.

¿Qué puede ayudar?

— Comunique la visión general internamente. Para evitar la desalineación, tenga una lista preestablecida de preguntas o afirmaciones que dejen clara la misión, los valores y la cultura de la empresa.

— Comprenda los objetivos de contratación. Todos deben tener una comprensión común del puesto que se está cubriendo: por qué está vacante, por qué se creó en primer lugar y cuáles han sido las dificultades y los logros de quienes han ocupado el puesto.

— Determine las habilidades necesarias para realizar el trabajo, las responsabilidades que implica y cómo se define el éxito. Luego redacte una descripción clara del puesto, una lista de competencias y un esquema de los resultados deseados o metas de desempeño. Finalmente, diseñe preguntas de entrevista que ayuden a identificar cómo encajan los candidatos con sus requisitos.

2. Malas prácticas de contratación

Esta categoría incluyó una variedad de errores, como un proceso generalmente “desorganizado”, con “falta de preparación/urgencia” y una comunicación insuficiente sobre los tiempos. Los ejecutivos nos dijeron que les preocupaba la “falta de honestidad/transparencia sobre lo que estaba pasando” y que especialmente no les gustaba que los equipos de contratación “les impidieran hablar con colegas” o que “no permitieran/fomentaran múltiples entrevistas con diferentes personas de la organización”.

¿Qué puede ayudar?

— Defina claramente el proceso y establezca un cronograma. Comunique cuántas entrevistas tendrán que preparar los candidatos, cuál será el desarrollo de cada una y cuándo pueden esperar una respuesta.

— Capacite a los gerentes de contratación y a cualquier otro entrevistador sobre los parámetros de la información confidencial y qué preguntas pueden o no hacerse legalmente en una entrevista.

— Verifique la alineación entre candidatos y gerentes. En una entrevista inicial, usted podría “pedirle al candidato que explique en qué cree que consiste el puesto”. En entrevistas subsecuentes, haga preguntas sobre lo que se ha discutido y qué es lo que el candidato ha aprendido hasta ese momento.

3. Personas desagradables/infelices

Esto se solapa en cierta medida con la categoría anterior si los entrevistadores están desmotivados, no están preparados o incluso no saludan cordialmente al candidato a su llegada. Un grupo lo dijo sin rodeos: nadie está emocionado de trabajar con un entrevistador que es “un idiota”. Los candidatos prometedores también pueden desmotivarse cuando ven empleados con una “actitud miserable”, que no “parecen estar entusiasmados por estar en la empresa” y “no se caen bien entre sí”.

¿Qué puede ayudar?

— Brinde apoyo a los gerentes de contratación. Si el reclutamiento se suma a todo su trabajo habitual, puede que estén demasiado saturados para hacerlo bien. Asegúrese de que tengan tiempo para evaluar y filtrar adecuadamente a los candidatos, y para realizar entrevistas a profundidad.

— Establezca expectativas de cortesía. Implemente un protocolo general sobre cómo deben ser tratados los visitantes en la oficina, incluidos los candidatos a un empleo. Explique y modele la energía positiva que usted espera que los entrevistadores aporten a sus interacciones.

— Priorice la moral antes de que comience un ciclo negativo. Si la gente no está contenta, asegúrese de que la organización esté tomando medidas para solucionar el problema.

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a mayoría de las organizaciones conoce las graves consecuencias de contratar a la persona equivocada para un puesto: alteración de la dinámica del equipo, bajo rendimiento, oportunidades perdidas, costos de rotación y más.

Como resultado, quienes participan en el proceso de reclutamiento suelen estar muy atentos a las señales de que un candidato podría no ser el adecuado. A través de un ejercicio que realizamos con 350 participantes del programa HBS Executive Education, identificamos seis categorías principales de preocupación.

1. Falta de autoconciencia

Esta categoría (que incluye una autoevaluación inadecuada y una autopromoción excesivamente agresiva) fue la más citada por los ejecutivos.

Consejos para los candidatos:

— Evalúe sus habilidades de manera detallada.

— ¿Cómo se manifiestan sus habilidades en diferentes contextos?

— Prepare anécdotas específicas de su carrera que ilustren sus habilidades y su estilo de toma de decisiones.

— Dé crédito a otras personas, como miembros del equipo y mentores. Usted no es el único responsable del éxito de un equipo.

— Reconozca sus errores. Todos tienen fracasos. ¿Qué aprendió de los suyos?

— Proyecte “humildad con confianza”. Esto puede requerir práctica, ya que los hábitos relacionados con la autopresentación están profundamente arraigados.

2. Falta de preparación

La segunda señal de alerta más mencionada fue la falta de preparación: “no conocer lo básico sobre la empresa o el producto” y/o la falta de conocimiento sobre el puesto al que se postula.

Consejos para los candidatos:

— Investigue.

— Prepare preguntas con anticipación.

3. Malos modales / falta de profesionalismo

El comportamiento inapropiado durante una entrevista genera dos preocupaciones: primero, que el candidato no está tomando la entrevista en serio; segundo, que esto representa lo que “tomar algo en serio” significa para esa persona, lo cual indica que no se puede confiar en ella para representar a la empresa.

Esta categoría incluyó impuntualidad, vestimenta poco profesional, “fondos de Zoom inapropiados” y errores en el currículum.

Consejos para los candidatos:

— Recuerde que no se requiere perfección.

— Tómese el tiempo suficiente para prepararse.

— Antes de la entrevista, realice ejercicios de respiración o una breve meditación.

— Si comete un error o un paso en falso, discúlpese. Saber manejar bien un error puede decirle mucho al entrevistador sobre usted.

4. Interés personal excesivo

Esta señal de alerta se refiere a una actitud centrada en el “¿qué gano yo?”, enfocada en el beneficio personal, por ejemplo: “tratar de imponer demandas o requisitos de inmediato, en lugar de entender el puesto y preguntar para conocer lo necesario”.

Consejos para los candidatos:

— La preparación anticipada puede darle información básica sobre la compensación total.

— Sea consciente de cuáles son sus prioridades en términos de recompensas y/o aspectos del trabajo.

— Negocie después de recibir la oferta.

5. Relaciones problemáticas con empleadores pasados o actuales

La forma en que una persona percibe y habla de sus empleadores anteriores y actuales puede ser reveladora. “Estar dispuesto a dejar el trabajo actual en menos de dos semanas” y “no tener un plan de transición para el puesto actual” fueron señalados como alertas.

Consejos para los candidatos:

— No se queje ni hable mal de empleadores anteriores o actuales.

— Intente presentar las experiencias negativas en términos de factores situacionales, en lugar de culpar a las personas.

— Cuando sea posible, explique las experiencias negativas en función del porqué.

— Si se encuentra en una mala situación, redoble la investigación previa a la entrevista y durante ella, tanto para asegurarse de no tomar una decisión apresurada como para demostrar su interés genuino.

6. Cambios frecuentes de empleo

Un historial de “abandonar empresas cada dos años” fue la última área de preocupación entre los ejecutivos que encuestamos, aunque solo se consideró un problema si no había “buenas explicaciones” o “razones válidas” para dichos cambios.

Consejos para los candidatos:

— Comprenda por qué ha cambiado de trabajo con frecuencia.

— Prepárese para explicar a los entrevistadores cómo espera que su experiencia en su empresa sea diferente.

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ara hacer frente a los desafíos que plantean las amenazas ambiguas, los empleados deben alzar la voz ante las primeras señales de problemas. Sin embargo, cuanto más ambigua sea una amenaza, más probable es que los empleados permanezcan en silencio. En una encuesta realizada a 436 empleados y gerentes de una empresa de consultoría en petróleo y gas, los empleados se enfrentaban frecuentemente a señales ambiguas que podrían indicar riesgos de ingeniería, dada la naturaleza de alto riesgo de actividades como la perforación, el procesamiento submarino y el control de presión.

Una y otra vez, descubrimos que los empleados tenían menos probabilidades de hablar a medida que aumentaba la ambigüedad de estas señales. A continuación, realizamos una serie de experimentos psicológicos con 1,193 empleados de diversos sectores. Descubrimos que, ante la ambigüedad, los empleados eran más propensos a ceder ante el liderazgo: En lugar de analizar el problema por sí mismos o expresar sus preocupaciones, esperaban que su jefe se hiciera cargo de la situación.

Una posible explicación es la sobrecarga cognitiva. Los empleados manejan múltiples responsabilidades, y las amenazas ambiguas requieren un esfuerzo mental considerable para evaluarlas. Como resultado, pueden cambiar su enfoque hacia tareas más manejables.

Dado que las amenazas ambiguas surgen sin señales claras de advertencia y los empleados a menudo confían en que el liderazgo las abordará, ¿cómo pueden las organizaciones alentar a los empleados a mantenerse alerta y comprometidos? Recomendamos acciones específicas en tres niveles: organizaciones, líderes y empleados.

Organizaciones: Crear una cultura de vigilancia

Las empresas pueden abordar con éxito el desafío de las amenazas ambiguas fomentando una cultura de “preocupación por el fracaso”, es decir, una mentalidad que promueva el análisis proactivo, incluso de los errores más pequeños. En nuestras entrevistas, los empleados enfatizaron la importancia de esta mentalidad, señalando que debieron haber tomado más tiempo para evaluar a fondo los riesgos. Toyota es líder en este enfoque. Su Sistema Andon (un panel de alerta visual que se activa cuando los trabajadores tiran de un cable o presionan un botón al detectar un problema en su estación) permite a los empleados detener la producción ante la primera señal de cualquier problema. En lugar de verlo como una interrupción, la empresa lo trata como una responsabilidad, reforzando una cultura donde se valoran las alertas tempranas.

Líderes: Formar a los empleados para detectar amenazas

Los líderes desempeñan un papel crucial en la preparación de los empleados para situaciones inciertas y en brindarles las habilidades necesarias para reconocer y responder ante las amenazas. Los encuestados en nuestras entrevistas destacaron cómo las pruebas estructuradas (evaluaciones sistemáticas como simulaciones, pruebas de resistencia o ejercicios controlados diseñados para evaluar vulnerabilidades y la preparación del sistema actual) podrían haber ayudado a prevenir fallos en sus organizaciones. Netflix lleva este concepto aún más lejos con la ”ingeniería del caos”, en la que se introducen fallos del sistema deliberadamente para probar la resiliencia. Sus herramientas Simian Army, en particular Chaos Monkey, interrumpen los sistemas de manera aleatoria, entrenando a los empleados para detectar vulnerabilidades y discutir las respuestas adecuadas. Al institucionalizar este tipo de formación, las empresas dotan a los empleados de habilidades para detectar amenazas en tiempo real.

Empleados: Cuestionar al liderazgo cuando sea necesario

Los empleados también desempeñan un papel en la lucha contra las amenazas ambiguas al cuestionar al liderazgo cuando sea necesario. Varios de los encuestados en nuestras entrevistas lamentaron no haber desafiado a sus gerentes cuando sospechaban de un problema, admitiendo que debieron haber insistido en una investigación más profunda. NVIDIA fomenta esta mentalidad en sus empleados al enfatizar la “honestidad intelectual”, es decir, la capacidad de decir las cosas como son, sin titubeos. Se espera que los empleados hablen, cuestionen las decisiones y propongan cambios sin temor a represalias.

Al fomentar una cultura de cuestionamiento, anticipación de riesgos y acción temprana, las empresas pueden transformar las amenazas ambiguas de un pasivo en una ventaja competitiva. En un mundo donde la disrupción es inevitable, las organizaciones que identifiquen los riesgos de forma proactiva, en lugar de reaccionar ante las crisis, serán las que se mantengan a la vanguardia.

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econocer estas cuatro señales de alerta y saber cómo evitarlas puede ayudarle a mostrar su mejor versión en su próxima entrevista.

Señal de alerta #1: Deshonestidad

El comportamiento más preocupante de los candidatos a un puesto de trabajo (por un margen significativo) es la deshonestidad. El 63% de los gerentes de contratación consideran que esta es la mayor señal de alerta.

La deshonestidad puede manifestarse de distintas maneras. A veces es evidente, como mentir sobre su cargo (por ejemplo, decir que era jefe de equipo cuando en realidad no lo fue). Otras veces es más sutil, como cuando el entrevistado presenta una imagen de sí mismo que resulta poco auténtica, lo que puede ser igualmente perjudicial.

Cómo evitar esta señal de alerta:

Ahora que las redes sociales y LinkedIn se están convirtiendo en elementos centrales de la búsqueda de empleo, asegúrese de que su currículum y sus perfiles en línea cuenten la misma historia. Las fechas, los puestos de trabajo y los logros deben coincidir en su currículum, LinkedIn y cualquier otra plataforma profesional. Además, es importante que sea honesto y realista sobre sus habilidades.

Señal de alerta #2: Lenguaje o comportamiento grosero

Dado que los gerentes de contratación cuentan con información limitada, deben prestar mucha atención a su comportamiento desde el primer momento de la entrevista. Estos momentos en tiempo real, desde el primer saludo hasta el último adiós, brindan pistas sobre su profesionalismo como candidato.

Cómo evitar esta señal de alerta:

Revise los horarios de tránsito con anticipación y trate de llegar al menos 15 minutos antes. Si las circunstancias están fuera de su control y sabe que llegará tarde, avísele al entrevistador lo antes posible. Cuando se enfrente a preguntas difíciles, responda con calma y respeto.

Señal de alerta #3: Criticar a antiguos empleadores o compañeros de trabajo

Los gerentes de contratación buscan candidatos que puedan manejar desafíos de manera profesional y avanzar con una actitud positiva. Si critica a un antiguo empleo o colega, podría parecer una persona con la que es difícil trabajar o que no está dispuesto a adaptarse a nuevos entornos.

Cómo evitar esta señal de alerta:

Para asegurarse de no ser una señal de alerta para los empleadores, céntrese en los aspectos positivos de sus trabajos anteriores, incluso si fueron pocos. Intente hablar sobre lo que logró o cómo superó un desafío. Si le preguntan sobre una experiencia difícil o un fracaso, está bien hablar de ello, pero debe dirigir la conversación hacia lo que aprendió y cómo abordaría una situación similar de forma diferente en el futuro.

Al enfocarse en las acciones que tomó, le demostrará al entrevistador que es una persona ingeniosa y capaz de resolver problemas de comunicación sin ser negativo ni culpar a otros.

Señal de alerta #4: Falta de preparación

Llegar sin preparación puede perjudicarle más allá de no conocer los antecedentes de la empresa. Por ejemplo, estar poco preparado puede hacer que algunas personas entren en pánico durante las entrevistas, lo que las lleva a hablar de más y a llenar el silencio con detalles innecesarios. Scott afirma: “Hemos tenido candidatos que no hacían más que divagar. Era evidente que no tenían idea de cómo responder a la pregunta que se les hacía”.

Cómo evitar esta señal de alerta:

Antes de la entrevista, tómese un momento para resumir los puntos principales que quiere destacar sobre su experiencia y habilidades profesionales. Piense en cuáles de sus cualificaciones se alinean mejor con el puesto y prepárese para mencionar ejemplos de cómo las aplicó en trabajos anteriores. También debe estar preparado para hablar sobre cómo superó una situación desafiante o estresante en el trabajo, ya que esta es una pregunta habitual en la mayoría de las entrevistas. Practicar sus respuestas puede ayudarle a mantenerse enfocado y responder con precisión.

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odos hemos experimentado alguna vez presiones estresantes en el trabajo: objetivos financieros ambiciosos, evaluaciones de desempeño complejas, competidores astutos, etc. El estrés resultante puede dañar no solo el bienestar personal de las personas, sino que la investigación demuestra que también puede erosionar su compromiso con el comportamiento ético. Este fenómeno, conocido como fatiga ética, dificulta tomar el camino correcto y mantener la integridad cuando se enfrentan a decisiones complejas.

Cuando hacer lo correcto se siente como una carga en comparación con atajos aparentemente menos costosos, los empleados pueden tambalearse en lo que denominamos «agotamiento ético». Para evitarlo, es fundamental detectar las señales y erradicar a tiempo las fuerzas que contribuyen a ello.

He aquí cuatro señales de alerta de que sus empleados pueden estar encaminándose hacia el agotamiento ético, junto con estrategias para contrarrestar estas fuerzas antes de que sea demasiado tarde.

1. Aumento de las presiones y objetivos comerciales

Establecer objetivos ambiciosos es una práctica corporativa habitual, y sus defensores señalan que las investigaciones demuestran que los objetivos difíciles aumentan el rendimiento de los empleados. Sin embargo, los objetivos ambiciosos son ampliamente malinterpretados y mal utilizados, y pueden tener graves efectos secundarios, como una mayor toma de riesgos y un comportamiento poco ético.

En lugar de ver los objetivos como remedios inofensivos y de venta libre para la motivación, considérelos como lo que son: medicamentos potentes que requieren dosis precisas, considerar los efectos secundarios adversos y un monitoreo constante. Involucre a los empleados en el proceso de establecimiento de metas para crear objetivos que motiven un alto rendimiento y una ética elevada, de modo que los equipos se sientan entusiasmados, y no agotados. Solicite retroalimentación de los empleados sobre los obstáculos que enfrentan para alcanzar el éxito. Anímelos a cuestionar sus suposiciones y asegúreles que está bien no estar de acuerdo.

Con este conocimiento, puede  rechazar respetuosamente los objetivos poco realistas, independientemente de su origen. Como líder, debe estar atento al validar cuán realistas son sus objetivos o solicitudes. En los niveles superiores de la organización, los líderes suelen desconocer las dificultades prácticas y los compromisos necesarios para alcanzar un objetivo determinado.

Además, establezca bucles de retroalimentación abiertos en toda la organización para garantizar que la abrumadora presión comercial y la fatiga no queden “enterradas” dentro de un grupo o función en particular. Cuando los principales líderes de la organización intentan combatir un rendimiento financiero rezagado, recurren a estrategias que parecen racionales desde su posición; sin embargo, estas mismas estrategias, cuando se transmiten a los mandos intermedios y a los líderes de primera línea, parecen irracionales. Sin un bucle de retroalimentación bidireccional para comunicar preocupaciones serias, los responsables de la ejecución a menudo responden con sus propios enfoques irracionales, a veces tomando atajos peligrosos.

Por último, los grupos aislados son más vulnerables a los escándalos éticos, por lo que es necesario hacer un esfuerzo adicional para integrar a los grupos y equipos que están más alejados de la sede central, ya sea geográficamente o en términos de transparencia y acceso a la información. Estar más lejos del epicentro de la toma de decisiones y de donde se establecen los estándares éticos facilita que las normas comerciales locales se impongan, incluso si entran en conflicto con las expectativas de la empresa.

2. Pensamiento de “modo supervivencia”

Muchas industrias y sectores se enfrentan a recesiones y reducciones de personal. En tales circunstancias, las personas a menudo se preguntan si serán las siguientes, lo que puede desencadenar el estrés asociado con la ansiedad económica personal. Esto también puede reducir la lealtad organizacional, ya que las personas podrían centrarse únicamente en la autopreservación y «suspender» temporalmente sus valores personales y corporativos para tener éxito a cualquier costo, con la esperanza de mantener su empleo.

Si sabe que este estrés existe, en lugar de ignorarlo, reconozca el “elefante en la habitación”.

Muchos de nuestros clientes recurren a “embajadores de ética” (colegas a los que pueden recurrir en busca de consejo cuando se sienten éticamente fatigados). Con estos puntos de contacto, las organizaciones pueden mantener un fuerte sentido de comunidad y lealtad, incluso en las circunstancias más difíciles. Como lo demuestran las encuestas, tener una red multifuncional de embajadores de ética puede mitigar el estrés ético en la fuerza laboral al reducir la distancia entre aquellos que están éticamente fatigados y quienes tienen la tarea de apoyarlos.

3. Sobrecarga y rapidez en la toma de decisiones

Aunque los líderes empresariales suelen estar distraídos por la necesidad de rapidez para captar cuota de mercado ante la volatilidad económica y la reducción de la ventaja competitiva, tomar demasiadas decisiones, especialmente en un corto período de tiempo, puede provocar una sobrecarga ética. En tales condiciones, las personas podrían pensar: «No es justo que me sigan cargando todo el trabajo cuando no tengo el tiempo, el presupuesto ni las habilidades para hacerlo. No tengo más remedio que tomar un atajo». Si bien esa fatiga ética a menudo puede ser situacional, eso no reduce el peligro tanto para los empleados como para sus organizaciones.

Como demuestra Max Bazerman en su investigación, el pensamiento más lento es más deliberativo y ético. Sin embargo, no es algo intuitivo y a menudo es rechazado por líderes que exigen respuestas rápidas a las demandas corporativas, especialmente en tiempos de incertidumbre. Al fomentar una toma de decisiones más lenta, dará tiempo a sus equipos para pedir ayuda y hacer preguntas difíciles cuando más lo necesitan.

Sin embargo, incluso con las mejores intenciones, se producirán fallas éticas, a menudo bajo la presión de plazos más cortos. Cuando las personas se desvíen de los procesos, normas y procedimientos, deles la oportunidad de compartir sus desacuerdos, explorar sus suposiciones sobre por qué parecía una buena decisión y estar abiertos a cambios que puedan maximizar el aprendizaje y evitar futuros juicios erróneos.

4. Envidia de símbolos de estatus poco saludables

Preste atención cuando perciba que las personas de su organización se están volviendo competitivas con sus pares (en lugar de colaborativas) o incluso envidiosas de su estatus. Estas señales de egocentrismo pueden derivar en un pensamiento del tipo “¿Por qué ellos tienen que llevarse todo el reconocimiento cuando yo he hecho todo el trabajo?”. Irónicamente, son los empleados de mayor rendimiento quienes tienden a estar menos satisfechos y, por lo tanto, son más propensos a hacer estas comparaciones. Las “divisas culturales” (por ejemplo, la asistencia a reuniones de alta visibilidad, los metros cuadrados de la oficina, el acceso a beneficios exclusivos o asignaciones de alto perfil) pueden crear una mentalidad de suma cero cuando se utilizan para comparar la importancia relativa de uno con los demás. Y cuando los empleados de alto rendimiento sienten que no están recibiendo el reconocimiento que merecen, pueden ser los primeros en romper las reglas.

Cuando se confía demasiado de sus mejores empleados, sus descargas de dopamina y adrenalina pueden llevarlo a asumir riesgos poco saludables al intentar mantener un historial de éxito. Ese grado de obsesión puede acelerar el agotamiento ético. Es fundamental demostrar que el éxito puede celebrarse sin aumentar cada nuevo objetivo. Mantenga a sus empleados de mayor rendimiento firmes en integridad, sin la necesidad de estar siempre en ascenso.

El agotamiento ético suele comenzar con lo que parecen ser factores estresantes inofensivos, y ese es el mejor momento para enfrentarlos de manera directa. Si se manifiestan estas señales tempranas (presiones comerciales excesivas, pensamiento de supervivencia, sobrecarga y rapidez en la toma de decisiones, y competitividad mezquina, especialmente entre los empleados de alto rendimiento), no espere para intervenir con un liderazgo claro y comprensivo. Los dilemas éticos aparentemente más simples siempre llegarán en el peor momento posible. Prepare a sus empleados para enfrentarlos desde el principio y con frecuencia, antes de que se conviertan en titulares que nunca imaginó que aparecerían.

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uando se es nuevo en el mundo laboral, se puede sentir la presión de entablar todas las conexiones posibles. Sin embargo, dedicar continuamente su tiempo, energía y atención a las personas equivocadas puede acumularse y restarle tiempo para realizar un trabajo más significativo. Cuanto antes aprenda esta valiosa lección, más intencional podrá ser con respecto a con quién elige relacionarse, y su red de contactos será más sólida.

He aquí algunas señales de alerta a las que debe prestar atención al recibir una solicitud de networking.

Señal de alerta #1: La persona está principalmente interesada en venderle un producto o servicio, en lugar de construir una relación profesional genuina. Por ejemplo, si recibe una solicitud de conexión en LinkedIn que no menciona nada sobre usted o sus contactos en común, probablemente deba rechazarla.

Señal de alerta #2: La solicitud proviene de alguien con una reputación cuestionable y está relacionada con actividades que podrían comprometer su integridad o que van en contra de su ética. Rechace su oferta de conexión.

Señal de alerta #3: La persona le está pidiendo ayuda (o está cruzando límites) antes de conocerlo bien. El networking no debería ser una imposición. Es una oportunidad para establecer relaciones genuinas y duraderas, pero estas conexiones tardan tiempo en desarrollarse. Solo después de que se desarrollen pueden dar frutos y conducir a conexiones adicionales, nuevos proyectos u ofertas de trabajo. Esos son efectos secundarios de construir relaciones. Cualquiera que busque explícitamente su ayuda antes de haber ganado su confianza no merece un «sí».

Suponiendo que haya decidido rechazar algunas solicitudes de networking, he aquí un par de formas de decir no de manera educada, respetuosa y clara:

Escenario 1: Cuando no está interesado en conocerlos ahora, pero quiere ayudar, y quizá conocerlos en el futuro.

— Gracias por ponerse en contacto conmigo. En este momento no puedo dedicar tiempo a una conversación, pero me gustaría ayudar. Adjunto algunos artículos sobre el tema que le gustaría discutir. También soy miembro de [nombre de la organización profesional con el enlace a su sitio web] a la que podría afiliarse para aprender más sobre este tema. Asistiré a la reunión anual en mayo. Tal vez podamos reunirnos entonces.

También puede ofrecerle presentarle a otras personas que conozca y que puedan serle útiles, pero solo después de haberle preguntado a esas otras personas si están abiertas e interesadas en una presentación.

Escenario 2: Usted identifica una de las señales de alerta mencionadas anteriormente y quiere decir no, y punto.

— Gracias por ponerse en contacto conmigo. Mantengo una red de personas a mi alrededor que conozco bien. En este momento, no estoy buscando ampliar mi red, pero agradezco su consulta.

Siempre que se sienta presionado a decir o hacer más, recuerde que tiene una cantidad finita de tiempo, energía y recursos. Es mejor reservarlos para las relaciones que desea profundizar y hacer crecer. El networking puede ser un cambio radical para su desarrollo personal y profesional. Por lo tanto, empodérese para decir no cuando el networking no sea beneficioso para usted o para la otra persona. Estará agradecido de haberlo hecho.

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omo coach y formadora de liderazgo, me especializo en ayudar a los nuevos gerentes a asumir sus funciones. Si bien he escuchado algunas buenas historias, muchos de mis clientes han compartido historias de terror sobre sus jefes anteriores y de cómo no quieren tratar a sus subordinados directos. Durante estas conversaciones, he aprendido que estos nuevos líderes no quieren ser microgerentes. Quieren dar a sus equipos la confianza y la autonomía que ellos mismos siempre desearon. Pero, al esforzarse por darle espacio a las personas, también pueden ir demasiado lejos en la dirección opuesta y volverse excesivamente indiferentes.

La proliferación del trabajo remoto e híbrido hace que lograr un equilibrio entre la sobregestión y la subgestión sea aún más complicado. Sin una supervisión presencial y regular de sus equipos, algunos microgerentes han reforzado su control mediante chequeos demasiado frecuentes y vigilancia digital. Por otro lado, los gerentes que no intervienen corren el riesgo de dejar que sus subordinados directos se las arreglen solos. En cualquier caso, ambos estilos de liderazgo pueden resultar en subordinados directos frustrados, desconectados y más propensos a abandonar la empresa.

Si recién comienza a trabajar en la gestión y le preocupa encontrar el equilibrio adecuado entre un estilo de liderazgo microgestor y uno de no intervención (es decir, excesivamente despreocupado), aquí le presentamos tres señales de alerta que indican que se está inclinando demasiado en una dirección, y lo que puede hacer para ofrecer a su equipo el nivel de apoyo y dirección que necesita para tener éxito.

Señal de alerta #1: Su enfoque principal es dar la impresión de que usted es un líder.

Los nuevos gerentes pueden sentir una presión adicional para demostrar a sus jefes y equipos que son líderes competentes. Es comprensible. Quieren demostrar que son lo suficientemente inteligentes, fuertes y capaces para hacer el trabajo. Sin embargo, así es como muchos gerentes se convierten accidentalmente en microgerentes. Intentan controlar la imagen que se tiene de ellos, asegurándose de que todo salga a la perfección. Se aferran al control por ansiedad e inseguridad. A menudo escucho a mis clientes expresar su preocupación por la posibilidad de que algo salga mal, que un error dañe su reputación o que un subordinado directo destaque demasiado, y que su jefe cuestione si eligió a la persona correcta para el cargo. Como resultado, estos nuevos líderes juegan a la defensiva, motivados por un sentido de autoprotección.

Por el contrario, los gerentes que no se involucran suelen reaccionar de manera opuesta, aunque están impulsados ​​por una motivación similar. Para demostrar que son personas confiables, y que los perciban como personas agradables, pueden evitar involucrarse demasiado en el trabajo de sus empleados.

Lo que puede hacer en su lugar:

En lugar de centrarse en gestionar su imagen como líder, actúe desde un sentido de propósito. Los gerentes solidarios se centran en desarrollar a las personas y ayudarlas a destacar. Aceptan que los errores ocurrirán. De hecho, ven los errores como oportunidades de aprendizaje para que el equipo pueda volverse más eficaz y lograr mejores resultados. Estos gerentes se preocupan menos por cómo son percibidos y más por ayudar a los miembros de su equipo a crecer.

Señal de alerta #2: Rehace el trabajo de su equipo… todo el tiempo.

Imagine a un gerente que le dice a su subordinado directo: “Necesito que hagas un análisis de datos sobre nuestras recientes encuestas a clientes para una reunión este viernes”.

Si es un microgerente, intentará dictar y controlar cómo crea el informe su subordinado directo. Aun así, es probable que termine rehaciendo el trabajo si el producto final no está a la altura de sus estándares perfeccionistas.

Si se trata de un gerente que no se involucra, enviará a su subordinado directo a completar el trabajo. Pero cuando se entregue el producto final (si es que se termina a tiempo), es probable que sea algo diferente a lo que esperaba. Tal vez no se pueda usar en absoluto porque el gerente no dio instrucciones claras o no comunicó cómo quería que se hiciera el análisis. En esta situación, también terminará rehaciendo el trabajo.

Ambos escenarios conducen a un gerente frustrado y a un subordinado directo que se siente menos seguro, confiable y comprometido. Los gerentes tal vez quieran culpar a su subordinado directo por no haber hecho bien la tarea, pero en realidad deberían mirarse al espejo.

Lo que puede hacer en su lugar:

Con demasiada frecuencia, los gerentes asignan un proyecto de una forma que les resulta clara, pero su subordinado directo sale de la reunión preguntándose: «¿Qué se supone que debo hacer exactamente?»

Para reducir las sorpresas, usted y su subordinado directo deben alinear sus expectativas y desarrollar una comprensión compartida de los parámetros del proyecto. Esto requiere una comunicación clara de su parte. Un gerente solidario delega un proyecto con una estructura que asegura que el miembro del equipo esté preparado para el éxito y el crecimiento.

Señal de alerta #3: Los proyectos de su equipo siempre avanzan lentamente o se incumplen los plazos.

Si los proyectos avanzan con lentitud, pregúntese cómo usted podría estar contribuyendo a ese ritmo (lento).

Un microgerente que está sobregestionando al equipo es un cuello de botella. Si todo requiere su aprobación o participación, ralentiza el proceso y lo sobrecarga con trabajo que su equipo debería poder hacer.

Un gerente que no interviene y que no gestiona adecuadamente a su equipo también ralentiza el proceso. Si no está presente para tomar decisiones clave, brindar orientación o despejar obstáculos, su equipo carece de la información y la autoridad necesarias para que el proyecto avance.

Tampoco basta con animar a su equipo a que le haga preguntas. Debe demostrar que está disponible y dispuesto a ofrecer apoyo (no a juzgar) durante todo el proceso.

Lo que puede hacer en su lugar:

Para asegurarse de que su equipo cuente con el nivel adecuado de apoyo, programe reuniones periódicas y breves antes de la fecha de entrega del producto final. Esta reunión no tiene por qué ser larga, sin embargo, programar un tiempo específico permitirá que tanto usted como su subordinado se alineen y aseguren que el proyecto siga avanzando.

Su función en estas reuniones es hacer preguntas y escuchar. Sea consciente de cuándo siente el impulso de solucionar problemas o decirle a su subordinado directo qué hacer. En esos momentos, trate de mantener la curiosidad y escuchar un poco más.

Para un nuevo gerente, lograr el equilibrio adecuado entre la microgestión y la no intervención es cuestión de liderar desde una posición de propósito, y brindar dirección y apoyo claros. En lugar de esperar a encontrar el equilibrio adecuado, sepa que está bien pedirle a su equipo que comparta sus comentarios y lo haga responsable. Dígales que está trabajando para ofrecerles apoyo y autonomía para que puedan destacar y crecer. Luego, anímelos a compartir abiertamente cómo les está funcionando.

Con estos hábitos en práctica, será el tipo de gerente que permite que los miembros de su equipo den lo mejor de sí mismos.