L

as mejores oportunidades para ofrecer coaching en el flujo del trabajo surgen cuando un miembro del equipo se le acerca con una pregunta o un problema. En ese momento, usted tiene una elección: dar la respuesta usted mismo o ayudarle a pensar en la solución. Ambos enfoques toman un poco de tiempo, pero solo uno genera apropiación sobre la solución y desarrolla la capacidad para enfrentar situaciones futuras.

Estructure la conversación con el “puente de coaching”

Use esta estructura rápida de tres partes para guiar su respuesta a la consulta de un empleado: primero la pregunta, luego la orientación y por último otra pregunta.

Empiece haciendo una pregunta que invite a la persona a compartir su pensamiento y evaluar la situación. Luego, ofrezca su perspectiva o experiencia con base en lo que haya escuchado. Finalmente, conecte nuevamente con la responsabilidad del empleado en la resolución del problema preguntándole qué hará a continuación considerando ambas perspectivas.

Este enfoque toma el mismo tiempo que dar instrucciones directas, pero ayuda a desarrollar el pensamiento estratégico y asegura el compromiso de la persona. Lo llamo el “puente de coaching” porque conecta su orientación con el pensamiento y la experiencia del empleado, en lugar de simplemente entregarle una solución.

Comience con estas preguntas

Muchas oportunidades de coaching surgen en momentos breves y espontáneos. Imagine que un miembro del equipo le envía un correo electrónico urgente, pasa por su oficina con una pregunta o menciona un desafío durante la actualización de un proyecto. Hacer una pregunta de coaching en respuesta a estos eventos es clave, en lugar de volver a caer en simplemente responder su consulta o dar consejos de inmediato.

Desarrollar un repertorio de preguntas para iniciar la conversación en estos escenarios distintos ayuda a establecer el hábito. Algunas de las preguntas de coaching más efectivas para los líderes sénior incluyen:

— ¿Cuál es su pensamiento inicial sobre esto?

— ¿Qué opciones está considerando?

— ¿Qué patrones está notando en esta situación?

— ¿Qué está obstaculizando su éxito?

— ¿Cómo se vería el éxito en este escenario?

— ¿Qué suposiciones estamos haciendo que deberíamos poner a prueba?

— Si usted estuviera aconsejando a otra persona que enfrenta este desafío, ¿qué le sugeriría?

— ¿Qué haría si supiera que no puede fallar?

Estos patrones de respuesta transforman las interacciones rutinarias en momentos de aprendizaje. Con el tiempo, verá que su equipo se vuelve más proactivo y reflexivo, reduciendo el tiempo que usted necesita dedicar a la supervisión y a la resolución de problemas.

Practique el silencio estratégico

Una de las herramientas de coaching más poderosas no requiere tiempo alguno: permanecer en silencio después de hacer una pregunta. Los líderes a menudo hacen una pregunta y luego llenan el silencio con pistas, sugerencias o su respuesta preferida. Esta tendencia a actuar en lugar de reflexionar le quita a la otra persona el tiempo de pensamiento que hace que el coaching sea efectivo.

Cuando pregunte: “¿Qué cree que deberíamos hacer aquí?”, respire profundamente y cuente lentamente hasta cinco antes de decir cualquier otra cosa. Por más incómodo que se sienta, resista la tentación de llenar el silencio y apresurar el proceso.

Enfóquese en momentos de coaching de alto impacto

No toda interacción necesita ser una oportunidad de coaching. Centre su energía en aquellas situaciones donde el aprendizaje tendrá el mayor impacto: decisiones que la persona enfrentará repetidamente, habilidades que necesita para avanzar o desafíos que afectan el desempeño organizacional.

Cuando alguien tenga una pregunta puntual sobre una política administrativa que usted conoce de memoria, simplemente dele la respuesta. Pero cuando le pregunten cómo manejar una negociación compleja con las partes interesadas (una situación que enfrentarán muchas veces en su carrera), vale la pena adoptar un enfoque de coaching.

A

un cuando la presión por innovar sigue creciendo, a muchas empresas les resulta más difícil y costoso dar vida a nuevas ideas. Sin embargo, nuestra investigación muestra que muchas organizaciones ya tienen las ideas que necesitan. El verdadero desafío es que los sistemas para hacer aflorar y conectar esas ideas (lo que llamamos “mercados de ideas”) no están funcionando como deberían.

Si las empresas dicen que quieren innovar, ¿por qué dificultan que los empleados con ideas prometedoras puedan avanzar?

Para encontrar respuestas, lanzamos un estudio enfocado en los sistemas que las organizaciones utilizan para compartir y ejecutar ideas. Realizamos entrevistas abiertas con 25 directores de innovación (CIO, por sus siglas en inglés) en grandes empresas multinacionales. También conversamos y encuestamos a 35 líderes de programas de capital de riesgo corporativo.

Los líderes coincidieron de manera abrumadora en que, cuando sus equipos tienen el espacio necesario para explorar un desafío internamente, descubren que la respuesta ya existe aproximadamente el 70% de las veces. A pesar de ello, estimaron que solo alrededor del 10% de las ideas que los empleados comparten se revisan formalmente.

Para comprender y abordar las barreras a la innovación, ampliamos nuestra investigación. Con los 25 CIO, no solo confirmamos la magnitud del desafío, sino que también preguntamos por los esfuerzos específicos que sus empresas estaban realizando para enfrentarlo.

Además, hablamos con 100 directores de estrategia (CSO, por sus siglas en inglés).

Durante estas conversaciones, surgió un conjunto constante de obstáculos para compartir ideas: barreras estructurales como los silos y la burocracia, capacidad limitada para revisar y ejecutar ideas, un compromiso débil del liderazgo para dar seguimiento a la innovación, y una falta de incentivos a largo plazo para que los empleados sigan contribuyendo con sus ideas.

Cuando preguntamos a los CIO y CSO cómo abordar estos problemas, la mayoría coincidió en que un mercado de ideas eficaz debe:

— Fomentar que los participantes identifiquen necesidades no satisfechas.

— Vincular esas necesidades con soluciones viables para formar ideas factibles.

— Evaluar las ideas para comprender todo su potencial.

— Priorizar las ideas más sólidas.

— Decidir cuáles merecen inversión.

Cuando preguntamos cómo poner en práctica este tipo de mercado, escuchamos tres enfoques comunes: mejorar los procesos, reestructurar la organización y desarrollar una cultura más solidaria. Veamos cada uno de ellos.

1. Mejorar el proceso de innovación

Anteriormente mencionamos que los obstáculos estructurales dificultan que las ideas avancen. Esto puede presentarse como cadenas de aprobación lentas, duplicación de trabajo entre departamentos o falta de claridad sobre quién lidera las nuevas iniciativas. La mayoría de los líderes nos dijo que su primer paso es contrarrestar esos obstáculos con un proceso bien definido: uno que ayude a los empleados a identificar necesidades, conectarlas con posibles soluciones y guiar las ideas más sólidas hacia la inversión.

2. Reestructurar la organización

Muchas empresas enfrentan una capacidad limitada para revisar y ejecutar ideas. Un mercado de ideas sólido aborda esto al optimizar la forma en que las ideas se mueven entre equipos y llegan a los tomadores de decisiones, en lugar de quedar atascadas en múltiples capas de aprobación.

Algunas organizaciones enfrentan este reto descentralizando la toma de decisiones. Otras crean vías dedicadas para explorar nuevas oportunidades junto a su negocio principal.

3. Desarrollar una cultura más solidaria

Con demasiada frecuencia, los esfuerzos de innovación se desvanecen porque los líderes no logran sostenerlos, y los empleados carecen de incentivos continuos para compartir y desarrollar ideas. Un mercado de ideas sólido ayuda a superar estos obstáculos integrando la innovación en el trabajo diario y recompensando a los empleados por contribuir y actuar sobre las ideas a lo largo del tiempo.

Todas las empresas desean descubrir la próxima gran idea que les permita superar a la competencia y obtener tanto prestigio como rentabilidad. Pero lo que nuestra investigación ha demostrado es que, a menudo, esas ideas ya existen dentro de las profundidades de sus propios ecosistemas.

E

l coaching ejecutivo es increíblemente valioso para los líderes, pero puede ser difícil acceder a él en el momento en que más lo necesitan.

Aquí es donde entra en juego el autocoaching. No como un reemplazo para el coaching ejecutivo, sino como una habilidad crítica que permite a los líderes apoyarse a sí mismos, especialmente en momentos de alta presión y riesgo.

Un marco de autocoaching para problemas reales de liderazgo

El marco SOLVE es un método práctico, respaldado por la investigación, que desarrollé durante dos décadas de trabajo e investigación con líderes. He aquí cómo funciona:

S: state the problem (plantee el problema)

Como líder, a menudo tendrá que lidiar con un enredo de preocupaciones de múltiples partes interesadas. Cuando usted plantea el problema para sí mismo, está buscando deshacer ese nudo articulando el desafío central de manera clara en solo una o dos oraciones.

Tenga en cuenta estas pautas al elaborar su planteamiento del problema:

— Asegúrese de que su enunciado no exceda las dos oraciones.

— Incorpore las consecuencias del problema. “El problema es X, y está teniendo Y impacto” es la formulación aproximada que necesita.

— Evite las soluciones en esta etapa. En este punto, no ha investigado las causas subyacentes del problema, por lo que las mejores soluciones aún no son claras.

— Finalmente, haga que su planteamiento sea lo suficientemente específico y detallado como para exponer las áreas principales del desafío.

O: open the box (abra la caja)

Esta es la fase de diagnóstico en la que realizará una investigación para descubrir la naturaleza del problema con más detalle. Piense en qué datos o información necesita para comprender lo que está sucediendo.

Observe los patrones de comportamiento, revise los datos recientes sobre desempeño, recopile comentarios informales de sus colegas y reflexione sobre sus propias reacciones y suposiciones.

Usted sabrá que es momento de avanzar cuando sienta que puede ver lo que está ocurriendo y que ha llegado a las causas subyacentes, en lugar de generar más preguntas.

L: lay out the solution (diseñe la solución)

En esta etapa, formule su plan sobre cómo resolver el problema que ha descubierto. Para apoyar este proceso, los líderes pueden preguntarse:

— ¿Mi solución propuesta se alinea con la manera en que realmente se hacen las cosas aquí?

— ¿Hay algo que estoy asumiendo y necesito probar o validar?

— ¿Estoy resolviendo la causa raíz, o solo un síntoma superficial?

V: venture forth (avance)

Aquí es cuando comienza la implementación. En esta etapa, usted estará tomando medidas mientras supervisa el impacto que estas tienen, y se centrará en cómo manejar cualquier problema u obstáculo que surja.

He aquí algunas áreas clave que debe tener en cuenta:

— Sesgos que emergen durante tiempos de cambio, especialmente el sesgo de exceso de confianza.

— Resistencia cultural, porque incluso una solución bien diseñada puede fracasar si choca con “la forma en que hacemos las cosas aquí.”

— Consecuencias no intencionales y no deseadas, como un mejor desempeño en su equipo, pero el conflicto con otro equipo.

E: elevate your learning (eleve su aprendizaje)

Después de la acción viene la reflexión. ¿Qué funcionó? ¿Qué no funcionó? ¿Qué patrones puede identificar, y cómo puede llevar lo aprendido más lejos? Esta etapa final está diseñada para transformar su experiencia con SOLVE en un verdadero crecimiento de liderazgo, en lugar de una habilidad que se usa una vez y luego se olvida.

El marco SOLVE fue diseñado para equilibrar estructura y flexibilidad, y no depende de condiciones perfectas ni de facilitación externa. Puede utilizarse tanto en medio de una crisis como de forma continua para sentar las bases de un liderazgo más sólido y autosuficiente a lo largo del tiempo.

H

e aquí tres obstáculos comunes que usted podría enfrentar cuando intenta lograr que alguien cambie de opinión, esté de acuerdo con usted o actúe según su idea (junto con preguntas sorprendentemente poderosas que pueden transformar estas barreras en avances).

Obstáculo #1: Cuando alguien se resiste a su idea o punto de vista, pero no le dice por qué.

Tal vez usted esté colaborando con un compañero de trabajo que no rechaza abiertamente sus recomendaciones, pero tampoco actúa en consecuencia. O tal vez usted presenta lo que cree que es una gran idea para una mejora de producto a su gerente, pero no hay respuesta. En estos momentos, es natural reaccionar presionando más, explicando su concepto nuevamente con más datos de respaldo y aliento. Pero hay una mejor manera.

Cómo superarlo:

En lugar de presionar, pida la reacción auténtica de la otra persona a lo que usted está diciendo. Esto podría sonar tan simple como:

— Sinceramente, ¿qué le parece esta idea?

— ¿Cuáles son sus reacciones a lo que le estoy proponiendo?

Usted puede ir aún más lejos pidiendo explícitamente reacciones que desafíen su propio razonamiento:

— ¿Cuál cree que son las fortalezas y debilidades de esta idea?

— ¿Qué posibles inconvenientes estoy pasando por alto?

Obstáculo #2: Cuando usted cree que la otra persona es el problema (en lugar de su idea).

Todos hemos tenido la experiencia de que alguien rechace nuestra idea o solución a un problema, una que en nuestra opinión es claramente correcta.

Cómo superarlo:

Su instinto puede ser responder señalando los defectos en la lógica de la otra persona. En su lugar, trate de ver lo que ellos ven. Haga preguntas que le permitan descubrir las creencias, intereses y experiencias más profundas que están influyendo en su posición, por ejemplo:

— Cuénteme más sobre sus preocupaciones…

— ¿Cuáles son algunos ejemplos de los riesgos que le preocupan?

— ¿Puede compartir una historia sobre alguna vez en la que haya visto que algo así saliera mal en el pasado?

Obstáculo #3: Cuando la conversación es demasiado tensa para ser productiva.

Imagine esto: usted es un consultor de marketing, y está discutiendo con su colega sobre cómo ayudar a su cliente a promocionar su producto en redes sociales. A usted se le ocurre una idea que a ambos les gusta, pero en pocos minutos, la conversación empieza a volverse tensa. Según sus discusiones previas con el cliente, usted cree que preferiría una conversación informal. Su colega cree que una presentación más formal es la mejor manera de hacer la propuesta.

A medida que la conversación avanza, usted siente que su colega no está escuchando: sigue repitiendo los mismos puntos y no reconoce los que usted está planteando. También nota que usted está haciendo lo mismo con él.

Cómo superarlo:

En situaciones como estas, es útil hacer una pausa y verificar su comprensión de lo que la otra persona está diciendo:

— Antes de continuar, permítame verificar… Estoy entendiendo que usted dice que cree ____ por ____ razón. ¿Es correcto?

— Parece que su mayor preocupación es _____. ¿Lo he entendido bien?

— Deduzco que usted cree que la mejor manera de avanzar es _____ porque _____. ¿Qué tan cerca está eso de lo que usted está pensando?

M

ientras sucedían los ataques terroristas en Paris, me encontré pegada a Twitter. Justo como lo había estado durante otros incontables desastres, ya sean naturales o provocados. Este es un viejo impulso, en tiempos de problemas, busque a otros humanos.

Me dio curiosidad acerca de lo que este impulso podría significar para todos los usuarios haciendo clic en el botón de “refrescar” en sus computadoras y para los directores de respuesta a las crisis que estaban alimentando a la corriente con anuncios e información.

Hablé con Jeannette Sutton, profesora asistente en el Departamento de Comunicación y directora del Risk and Disaster Communication Center en la University of Kentucky. Lo que sigue es una versión editada de nuestra conversación:

P: ¿Qué esperamos encontrar en las redes sociales cuando acudimos a ellas durante estos eventos?

R: Buscamos lo que las personas encuentran más importante en los mensajes, usando retweets como señal para pensar que algo es importante. Empleando esta medida, la información que las personas consideran más importante tiende a ser información del impacto, de riesgo, de guía y de consejo; en otras palabras, lo que las personas deben y no deben hacer para protegerse a sí mismas.

P: ¿Qué pueden hacer los directores de crisis para tratar de corregir la desinformación?

R: Las personas están tan hambrientas por información durante estos eventos, que el mejor escenario para un director de emergencias es mantenerse al frente de información, al publicar datos correctos y verídicos. Ser parte de la conversación y ofrecer información de una fuente con autoridad puede ayudar a prevenir que las personas inventen cosas, debido a que no puedan hallar lo que están buscando; de ahí provienen los rumores y la especulación. Usted tiene que estar en redes sociales o perderá esa batalla

P: ¿Acaso todavía no se dan cuenta todas las organizaciones de emergencia que deben estar en redes sociales?

R: Muchas organizaciones sólo ponen a la persona más joven de su equipo a cargo de estas «¡Oh, sólo pondremos a nuestro becario a cargo!». Sin embargo, usted está confiándole a estas personas el que actualicen al público con información vital. Las organizaciones también piensan, algunas veces, que hacer esto es simple, debido a que los mensajes son cortos. Sin embargo, mensajes más cortos no significa que sean más simples, mejores o más sencillos.

P: ¿Hay soluciones?

R: Hay soluciones, pero a las personas podrían no gustarles. Una es enviar una secuencia de mensajes, en lugar de sólo uno. A algunas personas no les gusta recibir una serie de mensajes. También estamos investigando la efectividad de añadir un gráfico o imagen adjunta al tweet, que puede darles más información. La tercera opción es adjuntar un enlace, pero hemos visto que, cuando existe un enlace incluido en un mensaje de Twitter, se disminuye la probabilidad de que las personas lo compartan.

P: ¿Qué tanto de nuestra integración en línea sucede sólo porque no queremos estar solos?

R: Pienso que esto es quizá muy probable. No tengo información al respecto, pero es una explicación del por qué las personas pudieran compartir mensajes acerca de la solidaridad. Consideramos esto un poco durante nuestra investigación respecto a los ataques en el maratón de Boston. Parte de la razón pudiera ser que la ciudad estaba en toque de queda y las personas simplemente tenían más tiempo para estar en línea, pero también pudiera deberse a que estar en línea los hizo sentirse más conectados. Por supuesto, ellos observan que sus líderes también están publicando esta clase de mensajes.

S

ven, un líder de ventas, recibió una llamada de un cliente importante que estaba furioso. Su pedido llegó tarde, el producto estaba dañado y, para colmo, la factura no reflejaba el descuento por volumen prometido en el boletín trimestral.

Sven no estaba muy seguro de qué hacer. Tendría que involucrar a otros departamentos para resolver los problemas, pero había mucha burocracia organizacional. Además, los despidos recientes y la incertidumbre económica lo tenían paranoico respecto a cometer un error. Sven decidió plantear el problema a mi clienta Laura, su gerente y directora de ingresos de la organización.

Laura escuchó con atención mientras Sven le relataba los detalles. Ella preguntó: “¿Qué apoyo necesita de mí?”

“¿Podría ponerse en contacto con el cliente?”, preguntó Sven.

Laura sabía que Sven era capaz de manejar el problema, pero no quería que él se sintiera sin apoyo o ignorado. Así que accedió, y añadió el punto #143 a su lista de pendientes del día.

En ese momento, ambos sintieron un alivio temporal: Sven se sintió aliviado de que Laura se haría cargo, y Laura se sintió aliviada de que Sven se sintiera apoyado en un momento difícil. Sin embargo, con el tiempo, esta dinámica se repitió, y el alivio se desvaneció. Laura comenzó a agotarse rápidamente, Sven se sentía impotente con sus propios clientes y los resultados comenzaban a decaer.

Hoy en día, muchos líderes tienen dificultades para equilibrar la aspiración de ser líderes comprensivos con la realidad de estar abrumados. Si usted se encuentra deseando que los problemas dejen de aterrizar en su escritorio (aun cuando le importan profundamente las personas que los traen), no está solo.

A lo largo de mis años como coach de líderes enfrentando sobrecarga de decisiones y dependencia de equipo, he identificado cinco preguntas que los líderes pueden usar para mantenerse accesibles, entrenar a su equipo para resolver problemas de forma independiente y proteger su tiempo.

1. ¿Qué ha intentado?

Hacer esta pregunta no implica que usted no esté disponible para apoyar. Más bien, señala que usted espera que se haya hecho un esfuerzo inicial, o al menos, una lluvia de ideas antes de involucrarlo. Esta forma de expresarse es un recordatorio sutil para los empleados de que tienen autoridad para actuar.

La primera vez que haga esta pregunta, puede encontrarse con un silencio incómodo o con un “Eh, nada todavía.” Después de unas cuantas veces, su equipo aprenderá a anticipar la pregunta, a comenzar a pensar en soluciones con anticipación y a hacer una pausa antes de escalarle los problemas.

Taylor, un director de operaciones tecnológicas al que entrené, estaba frustrado porque sus reuniones individuales con sus empleados se habían convertido en sesiones semanales de desahogo sobre disfunciones organizacionales. Para empeorar las cosas, la mayoría de estas reuniones resultaban en una larga lista de tareas de seguimiento y resolución de problemas que Taylor debía manejar solo.

Cuando comenzó a preguntar de manera constante “¿Qué ha intentado?”, el tono de las reuniones cambió, y también los resultados. En un mes, su equipo empezó a llegar con soluciones parciales (en lugar de problemas en bruto). Las conversaciones se volvieron más enfocadas, el seguimiento mejoró y el equipo comenzó a resolver problemas menores por su cuenta, sin entregárselos automáticamente a Taylor.

2. ¿Qué (o quién) está impidiendo abordar esto?

Si su empleado no ha podido abordar un problema, al menos debería poder identificar por qué. Ya sea por presupuesto, tiempo o autorización, llegue a la raíz de lo que les impide resolverlo. Eliminar el obstáculo suele ser más eficiente para usted, como líder, que asumir todo el problema.

Esta pregunta también le ayuda a identificar patrones entre los desafíos que llegan a su escritorio. ¿Es común que el obstáculo sea una autorización? ¿Se trata de un departamento que no responde o de un proveedor problemático? Identificar los bloqueos recurrentes le permite construir soluciones sostenibles que no dependan de su constante intervención.

3. ¿Qué apoyo necesita?

La pregunta tradicional “¿Qué apoyo necesita de mí?” es una expresión de liderazgo bien intencionada, pero puede limitar (sin querer) el número de posibles vías de apoyo. El apoyo es algo general. No tiene que venir de usted, como líder. También podría venir de otro líder, de un compañero de equipo, de un departamento cercano o de un recurso externo.

Cuando los empleados se sienten cómodos buscando ayuda en general, los problemas se resuelven más rápido y los equipos construyen conexiones que no dependen de la participación directa del gerente. Anime a su equipo a pensar en grande sobre los recursos que pueden aprovechar.

4. ¿Qué haría usted si estuviera en mi lugar?

Cuando usted resuelve problemas por su equipo, ellos a menudo no ven el esfuerzo que usted pone: quedarse hasta tarde, enviar correos de seguimiento, navegar por la política interna y sopesar compensaciones. Esto da como resultado que:

— No se valore a la persona que resuelve el problema.

— No se desarrollen las habilidades de la persona que lo delegó.

Hacer esta pregunta impulsa a su empleado a cargar con parte del trabajo intelectual de resolver problemas. Usted está solicitando sus ideas y los está invitando a participar en el proceso de toma de decisiones.

Un estudio longitudinal de más de 1,000 empleados en 90 equipos encontró que los líderes que involucraban a sus equipos en la toma de decisiones y en la resolución compartida de problemas vieron aumentos significativos tanto en la efectividad del equipo como en el compromiso individual con el trabajo a lo largo del tiempo.

5. ¿Hay algo más que deba saber?

A veces, la única razón por la que un problema está en su escritorio es porque su empleado no quería que usted se sorprendiera con él.

Agradecer al empleado y luego preguntar “¿Hay algo más que deba saber?” valida una línea de comunicación abierta mientras deja la resolución activa del problema en manos del compañero de equipo. Todavía pueden pedirle ayuda, pero depende de ellos hacer la solicitud de manera directa.

Diferenciar entre tener conocimiento de un problema y hacerse cargo de un problema es fundamental. Resista la tentación de involucrarse en los detalles. A menos que se lo soliciten específicamente, no asuma que su acción es necesaria.

No existe una lista de verificación de autocuidado, meditación o truco mental que vaya a aliviar la sobrecarga gerencial crónica. Para poder dar lo mejor de sí en los momentos más importantes, el volumen de tareas debe disminuir.

Cuanto más use estas cinco preguntas, menos tendrá que hacerlas. Empoderar a su equipo para que se adueñe de su rol es un regalo para todos. Solo con espacio para respirar usted puede ser un líder verdaderamente compasivo. Solo cuando los empleados se sienten empoderados son capaces de generar resultados de forma independiente.

V

arios factores pueden contribuir al desempeño deficiente de un equipo: errores individuales, dinámicas interpersonales tensas, falta de comunicación entre el líder y los miembros del equipo, o alguna combinación de estos. Si su equipo tiene un bajo rendimiento y su jefe lo está presionando para lograr un cambio, usted quizá se sienta perdido, especialmente si siente que ya le está dando todo al equipo.

He aquí cómo ayudar a su equipo a lograr niveles más altos de rendimiento.

— Dese cuenta de que no está solo en esto. Si ha recibido una revisión problemática, puede sentir que está en una isla, pero no es así. Es hora de pedir ayuda. Primero, pida consejo a sus compañeros sobre lo que han hecho con equipos de bajo rendimiento. En segundo lugar, pregunte a los mentores, otros líderes y compañeros fuera de la organización: “Si su equipo no se desempeñara bien y tuviera una mala revisión, ¿cuál sería su próximo paso?”

— Acepte la retroalimentación. Aunque puede sentirse a la defensiva y enojado por los comentarios, reconozca que es responsable de las acciones de su equipo. Acepte el aporte. Reconozca que es hora de un mejor plan.

— No haga un espiral de pensamientos negativos. Puede ser fácil quedar atrapado en la narrativa de culparse a sí mismo, pero rumiar no ayudará a transformar la situación. Primero, considere lo que puede controlar, luego haga un plan de acción y siga adelante.

— Pida más claridad y apoyo a su gerente. Si se siente a la defensiva con respecto a su revisión, tómese un momento y luego considere: “¿Qué necesito de mi gerente?” Cuando su mente esté despejada, programe una reunión de seguimiento. Cree un espacio para que su gerente le brinde retroalimentación en persona o por video.

Solicite a su gerente apoyo para su equipo cuando sea necesario. Resalte lo que va bien, recuérdele a su jefe por qué usted es la persona adecuada para arreglar el grupo y enfatice los aspectos positivos de una manera auténtica y significativa.

— Dele una nueva mirada a su estilo de liderazgo. Después de su revisión, evalúe cómo puede cambiar su liderazgo. Pregúntese: ¿Cómo es la forma actual en que dirijo el equipo? ¿Cómo sería un cambio? ¿Cómo responsabilizo a cada miembro del equipo por entregas específicas? ¿Estoy siendo transparente con el liderazgo sobre la gravedad de la situación?

— Creen una meta de equipo. Es su responsabilidad abordar los errores y ayudar a su equipo a avanzar. Actúe proactivamente con los miembros del equipo y creen objetivos conjuntos. En las reuniones individuales, pida a cada persona que venga preparada para discutir sus objetivos y cómo se están encaminando hacia ellos. Como líder, pregúntese: ¿He compartido retroalimentación explícitamente para que cada miembro del equipo sepa dónde debe enfocarse? ¿He compartido cómo me gustaría ver los objetivos desarrollados y alcanzados? ¿Cómo me mantendré al tanto de cada miembro del equipo?

Como líder, deberá ser aún más práctico. Comuníquese en exceso y reúnase regularmente, especialmente en grupo.

— Piense en su futuro. Para seguir avanzando en su carrera, cree metas individuales en conjunto con su gerente. Su enfoque renovado en su propio desempeño solo puede ayudar al equipo. Mantenga una reunión semanal permanente con su gerente para que pueda pensar en sus objetivos a seguir.

Confíe en que puede cambiar las cosas. Examine su estilo de liderazgo, comuníquese en exceso y trabaje para encontrar soluciones colaborativas con los miembros de su equipo. Asegúrese de concentrarse también en sus propios objetivos.

S

u colega lo decepciona al no cumplir un plazo. Su jefe le hace un comentario inapropiado sobre su aspecto. Un cliente hace una exigencia poco razonable para su equipo.

En todos los casos, usted está molesto o enfadado por lo ocurrido (una respuesta natural a una violación de sus valores) pero, en lugar de decir o hacer algo al respecto, se dice a usted mismo que “no es para tanto”. Entonces la persona hace lo mismo una segunda vez, una tercera y una cuarta, y usted se siente desconcertado y lívido.

Cuando no aborda algo desde el principio, es muy probable que se sienta tan molesto que eventualmente tenga dificultades para estar en el mismo espacio con la persona que lo ha “agraviado”, y mucho menos podría tenerle confianza o sentirse bien respecto a ella. Peor aún, podría estallar, y cuando lo haga, es muy probable que usted diga algo que sólo empeore la situación.

¿Qué puede hacer para evitarlo?

— Trate el “no es para tanto” como una señal para pasar a la acción. Cuando se encuentre recurriendo al mantra “no es para tanto”, tómelo como una señal para decir algo. Hablar puede ser difícil, pero es la única forma en que el problema realmente se resolverá.

El problema posiblemente no sea importante; de ser el caso, una conversación tranquila lo solucionará. Del mismo modo, si la persona no estaba siendo malvada, el simple hecho de mencionar respetuosamente el comportamiento que le preocupa debería permitir que la persona lo corrija sin una gran confrontación. Las personas bienintencionadas que han cometido pequeños errores generalmente son capaces de escuchar sin reaccionar negativamente.

— Actúe, pero no embosque. Cuando deja que las cosas se acumulen, es más probable que actúe de forma incontrolada en un momento inoportuno. Por eso, cuando su colega diga algo ligeramente molesto en una reunión, agende un tiempo para hablarlo o acérquese discretamente a ella cuando haya pasado un tiempo. De este modo, se da a usted mismo la oportunidad de desprenderse de su respuesta emocional inicial y pensar cuidadosamente acerca de lo que quiere decir y cómo lo planteará.

— Busque una conversación, no una confrontación. Cuando aborda una situación desde el principio, antes de que sus emociones alcancen un punto álgido, podrá emplear estrategias menos conflictivas para abordar lo que tiene en mente. Por ejemplo, cuando está calmado y tranquilo, es más probable que simplemente señale el mal comportamiento (“Has dicho X”) sin hacer atribuciones personales (“La gente como tú siempre dice X”). También es más probable que abra la conversación (“Me pregunto si podríamos hablar de X”) en lugar de afirmar su conclusión (“Estoy fastidiado y cansado de X”). Además, es más probable que usted haga preguntas que le permitan ver las cosas desde la perspectiva de la otra persona y que ésta se sienta escuchada en lugar de criticada.

La verdadera indagación es una forma respetuosa de comprobar si algo es realmente importante y es totalmente coherente con la noción de asumir una intención positiva. Por ejemplo, pruebe decir “¿Puedes ayudarme a entender por qué haces eso?” o “¿Podrías compartir tus datos o tu razonamiento sobre esto?”.

E

scuchar es una habilidad crucial, pero hacer buenas preguntas es tanto o más importante. ¿De qué otra forma espera descubrir la información que necesita para crear soluciones? En cualquier industria, una gran pregunta puede ayudarlo a aprender más sobre su tarea, desbloquear oportunidades ocultas, ofrecer mejores resultados y mitigar riesgos imprevistos.

Para averiguar qué se necesita para perfeccionar esta habilidad con éxito, entrevisté a 12 consultores sénior de firmas prestigiosas, incluyendo McKinsey, Boston Consulting Group y Deloitte. Tres características consistentes surgieron de sus respuestas:

— Una gran pregunta debe demostrar que usted está completamente preparado para la conversación: Los informes anuales, los medios de comunicación y LinkedIn proporcionan información contextual que necesita para hacer una pregunta bien informada. Independientemente de lo que esté preguntando, usted desea transmitir a su cliente, colega o gerente que hizo su tarea y está al tanto de la situación en general. En consecuencia, ellos se sentirán respetados y estarán más dispuestos a compartir información que impulse la relación y le facilite a usted hacer bien su trabajo. Por ejemplo, en lugar de preguntar “¿Cómo va tu negocio?” intente: “He leído que uno de tus principales competidores anunció una expansión agresiva en América Latina. Tengo curiosidad por entender cómo influye eso en la estrategia de tu empresa para aumentar la participación de mercado en Brasil, como se describe en tu informe anual”.

— Una gran pregunta ilustra la experiencia que usted trae a la mesa, sin presumir: Cuando trata de presumir, el tema de la conversación comienza a girar en torno a usted. Una buena conversación requiere que ambas partes tengan la oportunidad de hablar y entenderse.

Ilustrar su pericia es fundamental. Un cliente, por ejemplo, necesita saber si puede confiarle su negocio. Un gerente de contratación necesita saber que usted está calificado para el puesto. Un compañero necesita sentirse seguro de sus habilidades. No necesita darles un monólogo elevado para mostrar lo que trae a la mesa. Manténgalo breve e impactante, refiriéndose casualmente a trabajos anteriores o habilidades relacionadas con la pregunta que planea plantear. Cuanto más hable, menos tiempo tendrá para escuchar a la otra persona y recopilar la información que necesita para generar y crear soluciones.

— Una gran pregunta invita a otros a profundizar sus pensamientos y desafiar sus creencias: El hacer preguntas que amplíen el pensamiento y desafíen creencias arraigadas probablemente será correspondido con lealtad y confianza. Este tipo de preguntas también pueden resultar en el descubrimiento de oportunidades adicionales para usted. Si se queda con lo que el cliente ya sabe, la solución estará en ese espacio limitado. Por el contrario, si usted introduce nuevas formas de pensar, podría abrir la conversación y desencadenar desafíos más grandes que requerirán trabajo de su parte para resolverlos.

Muchos de nosotros nos preocupamos más por decir lo correcto en una conversación, en lugar de hacer la pregunta correcta. Sin embargo, esta es una oportunidad perdida; el desarrollo y el crecimiento personal comienzan cuando usted demuestra curiosidad al hacer preguntas. Hacer grandes preguntas puede impulsar su carrera a alturas notables.