H

emos observado que las organizaciones que sostienen un alto desempeño a lo largo del tiempo tratan la excelencia como un problema de diseño. Construyen sistemas que integran el aprendizaje, la colaboración y la búsqueda rigurosamente disciplinada de la excelencia en el trabajo diario.

Tres elementos que dan forma al desempeño

Cuando analizamos de cerca lo que tienen en común estos sistemas, identificamos tres elementos diseñados para funcionar en estrecha combinación, con el fin de acelerar y reforzar un desempeño de élite:

1. Talento: Qué experimentan los mejores y cómo aprenden su oficio.

Muchas organizaciones tratan el talento como un problema de habilidades y de canalización. Las organizaciones de élite hacen lo contrario: diseñan el trabajo de manera sistemática para que las capacidades se desarrollen de forma constante. Lo logran aumentando deliberadamente la exposición de las personas a decisiones o problemas que están dos o tres niveles por encima de su rol formal.

2. Equipo: Cómo operan los equipos (incluyendo la rendición de cuentas entre sus miembros).

Los líderes establecen estándares interviniendo en la forma en que trabajan los equipos: quién desafía a quién, cómo se toman las decisiones y cómo se gestionan los errores. Refuerzan la claridad de las expectativas, fomentan la seguridad psicológica e imponen consecuencias visibles cuando no se cumplen los estándares.

3. Rutina: Cómo se estructuran, revisan y repiten los momentos críticos del trabajo.

Las organizaciones con desempeño de élite identifican un número reducido de momentos de alto impacto en los que se enseñan y refuerzan los estándares. Estos incluyen revisiones, traspasos de trabajo, reuniones con clientes y decisiones críticas. Con el tiempo, estas rutinas se convierten en prácticas distintivas. Las personas saben cómo se ve un buen desempeño porque lo experimentan repetidamente.

El sistema importa más que cualquier elemento individual

Ninguno de estos elementos funciona de forma aislada. Cada uno influye en los demás. La clave está en diseñar intervenciones teniendo en mente el sistema completo. En la práctica, esto implica que los líderes dejen de preguntarse “¿cómo mejoramos el talento?” y comiencen a preguntarse “¿cómo diseñamos para la excelencia?”. Por ejemplo, fortalecer el talento sin ajustar las rutinas puede dar como resultado personas más capaces que repiten malos hábitos. Fortalecer las rutinas sin trabajar en el equipo puede generar cumplimiento, pero sin un compromiso real. Los sistemas sólidos no hacen que todos tengan éxito; hacen explícitos los estándares, aceleran la retroalimentación y dejan claras las consecuencias.

Lo que se necesita para cambiar un sistema

Crear un sistema de élite es una tarea colectiva de liderazgo. Los líderes generan excelencia diseñando el sistema: cómo se desafía al talento, cómo los equipos hacen cumplir los estándares y cómo las rutinas gobiernan el trabajo real. Los líderes no son los héroes de las organizaciones de élite; son los arquitectos de sistemas que enseñan excelencia de manera continua y que perduran más allá del desempeño de cualquier individuo.

En las organizaciones que hacen esto bien, tienden a surgir roles claramente definidos:

— El CEO es responsable del sistema. Los CEOs efectivos enmarcan el talento, la excelencia y el desempeño como temas de diseño interconectados, no como problemas de personal. Tratan el sistema de desempeño como un activo organizacional compartido y evitan separar el talento, la cultura y la ejecución en líneas estructurales independientes. Se involucran personalmente en los momentos en los que el desempeño se evalúa, se cuestiona y se convierte en aprendizaje.

— Los líderes de las unidades de negocio traducen la intención en estándares. Estos líderes definen cómo se revisa el trabajo, cómo los pares se desafían entre sí y si el aprendizaje realmente ocurre dentro de los equipos en el flujo del trabajo. Actúan como maestros y coaches, asegurando que los equipos operen bajo estándares compartidos.

— El CHRO garantiza la coherencia con el sistema. La influencia del CHRO (director de recursos humanos) radica en alinear roles, progresión y visibilidad para que los líderes de línea asuman el desarrollo del personal como parte del sistema operativo de la organización. Cuando el departamento de recursos humanos opera al margen de las formas de trabajo centrales de la organización, la estrategia de talento corre el riesgo de volverse decorativa y distractora.

L

as juntas directivas reconocen que la resolución innovadora de problemas requiere talento, perspectivas, orígenes y estilos diversos. Contar con una variedad de puntos de vista ayuda a evitar el pensamiento grupal y los puntos ciegos que socavan la toma de decisiones y la creatividad.

Pero la diversidad también puede generar conflicto. Los miembros de la junta directiva (especialmente quienes son nuevos, tienen menos experiencia o provienen de un contexto demográfico distinto) no siempre se sienten psicológicamente seguros, sobre todo cuando sus opiniones van en contra de la perspectiva dominante. Y tienen buenas razones para sentirse así. Muchas juntas directivas son incapaces de aprovechar las ventajas de un debate y un discurso sólidos que incluyan diferentes puntos de vista. ¿Qué se necesita para aprovechar el talento de todos los miembros y construir un equipo realmente eficaz?

Para explorar estas preguntas, hablamos con 30 directores experimentados de forma individual y en grupo (casi la mitad de ellos afroamericanos y un 40% mujeres). En conjunto, formaban parte de las juntas directivas de 120 empresas líderes con un valor de mercado combinado de 18 billones de dólares.

Aprendimos varias lecciones sobre lo que se necesita para cultivar una cultura verdaderamente inclusiva en la junta directiva, donde todos se sientan, como dijo un director, “valorados tal como son”.

— La inclusión requiere esfuerzo.

Como señaló uno de los directores: “La inclusión no es una cuestión de números, sino de espíritu”. En una junta directiva verdaderamente inclusiva, los directores no solo expresan libremente sus opiniones, sino que los miembros aprovechan esas perspectivas únicas al momento de tomar decisiones. Sin embargo, nuestra investigación confirma que cuanto más variadas son las perspectivas, mayor es la necesidad de contar con un liderazgo hábil y con miembros de la junta directiva que vean los conflictos que surgen de los puntos de vista diversos como materia prima para el pensamiento innovador, y no simplemente como “problemas que hay que resolver”. Si no se gestionan bien, las opiniones divergentes pueden derivar en fallas de comunicación y malentendidos.

Las barreras para “sentirse realmente escuchado” en lugar de “simplemente escuchado” pueden ser difíciles de detectar. La presidenta de una junta directiva describió su sorpresa al descubrir, tras conversar con los miembros de su cuidadosamente seleccionada junta directiva, que algunos no sentían que sus voces tuvieran el mismo peso que las de los demás, a pesar de que todos los directores tenían trayectorias altamente destacadas.

— Los pequeños detalles cuentan.

Una mirada despectiva, revisar el teléfono mientras alguien está hablando, no reconocer el comentario de otro director: cualquiera de estos comportamientos aparentemente pequeños (y quizá incluso inconscientes) puede transmitir una falta de respeto que termina por restar importancia a quien habla o lo que se ha dicho.

— La inclusión comienza con conexiones intencionales.

Eso puede significar pedirle a un colega que “diga más” para animarlo a desarrollar su idea, en lugar de descartar su punto porque no está seguro de haberlo entendido, o reforzar el comentario de un director cuya aportación aún no ha sido incorporada a la conversación. También puede significar invitar a un director más reservado a tomar un café antes de una reunión próxima o sentarse junto a un director nuevo en lugar de ocupar su asiento habitual al lado de un colega de muchos años. Se trata de aprovechar la oportunidad para sacudir viejos hábitos y crear una cultura más saludable en la junta directiva.

— La experiencia previa en juntas directivas no lo es todo.

Las empresas están evaluando a los candidatos de juntas directivas de forma más integral, considerando sus habilidades y experiencias únicas, y cómo podrían complementar a los miembros actuales y a las partes interesadas clave. Más allá de la experiencia empresarial relevante, todos los directores deberían tener:

1. Habilidades interpersonales para relacionarse eficazmente con colegas y con la dirección.

2. El valor de plantear incluso cuestiones controvertidas.

3. La capacidad de escuchar y mantener el ego bajo control.

Los enfoques tradicionales para cubrir vacantes en las juntas directivas (que a menudo recurren a las redes de los directores actuales) no necesariamente producen candidatos con este perfil. Para ampliar la búsqueda, los directores con los que hablamos señalaron que las juntas directivas deberían:

Ir más allá de los CEOs y CFOs

Muchos directores con los que hablamos recomendaron buscar candidatos en el resto del equipo ejecutivo y considerar las experiencias de las personas más allá de sus títulos de puesto.

Estar abiertos a directores que participan por primera vez

Las perspectivas que aportan pueden compensar lo que les falta en experiencia en juntas directivas. Por supuesto, los líderes deben reflexionar sobre el tipo de apoyo que cada nuevo miembro necesita para hacer su mejor trabajo y estar preparados para ofrecer ese apoyo.

— Los líderes de la junta directiva marcan el tono.

Los líderes (presidentes, directores principales, presidentes de comités) desempeñan un papel especial para garantizar la inclusión.

Facilitan discusiones que eleven todas las voces

Crean un ambiente de apertura y aprovechan lo mejor de todos los miembros de la junta directiva. Iniciar una discusión con “Esto es lo que yo pienso, ¿están de acuerdo?” rara vez conduce a un diálogo saludable.

No se trata solo de un ejercicio mecánico de ir recorriendo la sala e invitar a cada director a hablar (aunque a veces eso puede ser útil), sino de gestionar la conversación para asegurarse de que todos los directores sean escuchados.

Identifican y desarrollan a otros líderes potenciales

Se aseguran de que todos los directores tengan la oportunidad de participar y ser considerados para roles de liderazgo.

Conocen la perspectiva de los demás miembros

Varios presidentes de juntas directivas y comités recomiendan mantener conversaciones individuales periódicas con todos los directores para conocer su opinión sobre el funcionamiento de la junta, así como cómo se sienten respecto a su propia participación y a sus aspiraciones de asumir roles de liderazgo.

Reunen y forman

Muchos participantes señalan que las reuniones informales son clave para fortalecer el sentido de pertenencia de los miembros y la capacidad de la junta directiva para funcionar eficazmente. Esto incluye organizar cenas, viajar juntos para visitar instalaciones de la empresa y procurar que la mayoría de las reuniones sean presenciales en lugar de virtuales. Aunque a veces se subestiman, estas actividades ayudan a que los miembros de la junta directiva se conozcan mejor y construyan confianza e influencia.

— La cultura comienza con el proceso de incorporación.

Las primeras experiencias e impresiones de un director pueden tener un impacto desproporcionado en cómo será percibido y en el papel que desempeñará a lo largo del tiempo.

Las personas con diferentes antecedentes o trayectorias profesionales pueden tener redes sociales distintas a las de sus colegas. Pueden haber tenido diferentes orígenes, depender de distintas fuentes de noticias, disfrutar de distintas actividades de ocio o tener distintos intereses culturales. Estas diferencias pueden hacer que encontrar puntos en común resulte más difícil.

Lo que ayuda a los nuevos miembros durante este momento crítico es:

— Un proceso de incorporación que refleje sus experiencias y antecedentes distintivos.

— Mentoría para que los nuevos miembros puedan aprender el lenguaje interno de la empresa, el contexto, y las reglas y normas no escritas.

Una “junta dentro de la junta directiva” arruinará sus mejores esfuerzos

Una junta directiva debería ser un equipo de iguales, pero no siempre es así. Muchos de los entrevistados hablaron de los efectos perjudiciales de tener, en la práctica, dos clases de directores: “los directores de referencia” frente a los demás.

A veces los CEOs tienden a acercarse a los directores que ya conocen o a aquellos que provienen de contextos similares. Algunos directivos pueden sentirse incómodos al ser cuestionados y prefieren directores que no generen fricciones. Los propios directores fomentan esta dinámica cuando hablan informalmente de asuntos de la junta directiva con los directivos durante una partida de golf o tenis, o cuando un comité ejecutivo toma decisiones en nombre de toda la junta.

Estos comportamientos aparentemente inocuos pueden volverse insidiosos y terminar creando una cultura de “internos” y “externos”. Cuando estas clases corrosivas se forman, pueden deshacer incluso los esfuerzos más reflexivos y deliberados por fomentar la inclusión. Cuando eso ocurre, las empresas comprometen una verdadera fuente de fortaleza: el talento único de sus directores.

¿

Qué distingue a las empresas donde el talento permanece de aquellas donde no lo hace? No es su industria, su tamaño ni su presupuesto. Se debe a que sus prácticas de talento funcionan como un sistema.

Llegamos a esa conclusión después de analizar exhaustivamente los registros administrativos gubernamentales que dan seguimiento a casi 1 millón de trabajadores en 1,500 empresas en Singapur (cada contratación, ascenso y cambio salarial durante varios años en todas las compañías del país con 100 o más empleados).

Los datos revelan una realidad contundente: las prácticas individuales, implementadas de manera aislada, a menudo no logran generar beneficios significativos en la reducción de la rotación ni en la construcción de una fuerza laboral experimentada. Las empresas con mejor desempeño no son necesariamente aquellas con las políticas más progresistas. Son las que cuentan con sistemas coherentes e integrados, en los que la contratación se alinea con la capacidad de incorporación, las estrategias de compensación complementan la visibilidad profesional, y el desarrollo refuerza la retención.

Los datos nos enseñan cuatro lecciones sobre cómo diseñar estos sistemas.

1. Abrir puertas requiere infraestructura

La contratación basada en habilidades amplía el número de candidatos, pero casi la mitad (48%) de las empresas no logra retener a los trabajadores primerizos durante un promedio de un año. Reducir las barreras para acceder a oportunidades sin proporcionar una incorporación estructurada, contar con gerentes capaces y desarrollar rutas de progresión visibles aporta poco para mitigar la escasez de talento en esas organizaciones.

Las empresas con altos niveles de retención se distinguen por ofrecer salarios iniciales competitivos y por enfocar su contratación en trabajadores con experiencia previa. No dependen de trabajadores sin experiencia para satisfacer sus necesidades.

La práctica de contratación basada en habilidades consiste en encontrar nuevas formas de atraer talento con capacidades comprobadas, independientemente de si cuentan con un título universitario, sin reducir los estándares. Para estas empresas, beneficiarse de un enfoque basado en habilidades implica implementar políticas complementarias de reclutamiento y compensación. De manera notable, las empresas con alta retención y bajas barreras también muestran un mejor desempeño en la contratación y retención de trabajadores mayores, lo que refleja una consistencia amplia en sus políticas.

2. La compensación es el punto de partida, no la solución

Un salario inicial competitivo muestra una correlación del 42% con la retención durante el primer año, pero su influencia se debilita drásticamente con el tiempo. El crecimiento salarial continuo presenta solo una conexión débil con la lealtad laboral a largo plazo.

Lo que realmente vincula a las personas con un empleador es el reconocimiento de la experiencia y la creación de rutas claras y transparentes de desarrollo profesional. Ambos factores muestran una correlación significativa con la permanencia sostenida.

3. El desarrollo sin equidad resulta contraproducente

Una mayor probabilidad de ascenso, por sí sola, presenta en el mejor de los casos una correlación débil con la retención a largo plazo. Las empresas que promueven rápidamente sin estándares transparentes y basados en mérito generan culturas en las que los empleados talentosos se marchan con la misma rapidez con la que ascienden.

Por el contrario, las industrias que se acercan a la paridad de género en promoción y compensación muestran una mayor retención y movilidad, lo que demuestra que los sistemas justos complementan (en lugar de limitar) el desempeño.

4. La experiencia crea un efecto multiplicador

Las empresas que destacan tanto en la retención de trabajadores mayores como en el desarrollo interno de líderes tienen 55 puntos porcentuales más de probabilidad de alcanzar altos niveles generales de retención.

Cuando los empleados experimentados permanecen, los trabajadores más jóvenes observan estabilidad, y la base de talento de media carrera se fortalece junto con el acervo de conocimiento de la organización. Como resultado, la cadena de liderazgo crece de manera orgánica.

Las culturas que logran que el talento permanezca no surgen de declaraciones de misión ni de políticas aisladas. Son, más bien, el resultado de sistemas en los que las prácticas clave se encuentran alineadas, donde los modelos de contratación, las estructuras salariales y las filosofías de desarrollo profesional (sean cual sean) se refuerzan mutuamente. Los empleados responden a esa alineación mostrando niveles significativamente más altos de compromiso.

T

iene una vacante y sabe exactamente a quién quiere: esa superestrella de otro equipo que siempre parece entenderlo todo. Pero antes de dar el paso, necesita navegar por algunas dinámicas políticas complejas dentro de su organización.

Lo que dicen los expertos

Realizar una contratación interna debería ser algo sencillo. Después de todo, es algo bueno para el empleado, quien puede desarrollar nuevas habilidades y ampliar su experiencia. Es bueno para la organización, que retiene talento que de otro modo podría perder. Y es bueno para usted, como gerente de contratación, que cubre un rol crítico con alguien ya conocido. Sin embargo, el otro gerente, que está perdiendo a ese perfil de alto rendimiento, podría verlo de forma distinta. “En la práctica, existe mucho acaparamiento de talento”, afirma Matthew Bidwell, profesor de gestión en Wharton. Es probable que el otro gerente se preocupe por la capacidad de su equipo, y que otros empleados se pregunten por qué no fueron considerados.

Si no se maneja adecuadamente, esto puede percibirse como una ‘caza’ de talento. Pero eso no significa que el movimiento no pueda concretarse, señala JR Keller, profesor asociado de estudios de recursos humanos en Cornell. Más bien, “necesita abordar la situación con cuidado y encontrar una solución que funcione para todos”. He aquí algunas ideas sobre cómo lograrlo.

— Vea el panorama completo

Usted ya está convencido de esta contratación, pero otros podrían necesitar argumentos. Este es el caso que puede presentar: la investigación de Bidwell demuestra que las contrataciones internas suelen desempeñarse mejor que las externas desde el inicio. Pues, ya comprenden la cultura organizacional, las relaciones y las reglas no escritas. Los empleados que cambian de puesto dentro de la misma empresa también tienden a avanzar más en su carrera profesional. Y aunque el otro gerente pierde a una figura clave, la investigación de Keller sugiere que gana algo más valioso a largo plazo: la reputación de ser alguien que desarrolla el talento.

— Evalúe el interés del empleado

Antes de adentrarse en la política de oficina, Keller recomienda explorar el interés del empleado para asegurarse de que realmente quiere el puesto. “Si no está interesado, no hay necesidad de generar tensiones”, comenta. Al mismo tiempo, no haga promesas. Él sugiere algo como: “Tengo este rol en mi equipo, y usted podría encajar bien. Me gustaría saber cuáles son sus planes a futuro y si esto le resulta interesante”. Esto no es un discurso de venta, aclara Bidwell. Descubra cuáles son sus prioridades y hacia dónde desea avanzar. Luego reflexione sobre cómo este puesto se alinea con su desarrollo profesional. Si está de acuerdo, gestione la conversación con su gerente.

— Lea el entorno

La forma en que maneje esta situación y la conversación con el otro gerente (a menudo un par) dependerá de cómo opera su organización. Algunas culturas son territoriales, señala Bidwell. En otras, hay expectativas de movilidad: “Después de dos o tres años en un rol, las personas ya están pensando en el siguiente paso”. Recomienda reflexionar sobre los involucrados y la dinámica de los equipos antes de avanzar.

— Sea estratégico

Al acercarse al gerente del empleado, Bidwell recomienda ser transparente. Algo como: “Estoy considerando a esta persona para un puesto en mi equipo. ¿Cuál es su percepción sobre sus objetivos y su desarrollo?”. La clave, explica, es no “plantear la conversación de una manera que sugiera que tiene poder de veto”. También es conveniente explicar por qué considera que este empleado en particular es adecuado, añade Keller. “Preséntelo no solo como algo conveniente para usted, sino como algo positivo para la organización”.

— Prepárese para la resistencia

Puede encontrar oposición, advierte Keller. “Algunas personas serán difíciles”. Antes de insistir demasiado, pregúntese: ¿Vale la pena arriesgar su capital relacional por esta contratación? ¿Este empleado realmente marcará la diferencia? ¿A quién recurriría si el otro gerente se mantiene firme? No todos los buenos candidatos justifican la batalla. Si este sí lo vale, parta de la premisa de que seguirá adelante, priorizando la decisión y gestionando posteriormente las implicaciones, en lugar de esperar a tener autorización, afirma Bidwell. Haga lo que haga, no ignore las preocupaciones del otro gerente.

— Evalúe a fondo

Probablemente no parte desde cero. A través de proyectos interfuncionales, grupos de trabajo o la operación diaria, seguramente ya ha visto a esta persona en acción, y eso es parte de la razón por la cual desea contratarla. “En un escenario ideal, esto no surge de manera inesperada”, comenta Bidwell. “Siempre debería estar buscando talento, entendiendo quién está disponible y qué podría motivarle”. Aun así, vale la pena conversar con otras personas que hayan trabajado con el candidato para comprender dónde puede tener un mayor impacto, su estilo de trabajo y las habilidades que aporta.

— Gestione las consecuencias con cuidado

La forma en que el movimiento es percibido por colegas y otros candidatos puede ser tan relevante como quién obtiene el puesto. Si ya sabe a quién quiere, no simule un proceso de entrevistas, muestra la investigación de Keller. “Si de cualquier manera se lo otorgará a cierta persona, es mejor hacerlo directamente. No vale la pena generar la falsa impresión de que el rol está abierto para todos”, explica. Esté preparado para explicar su decisión a quienes no fueron seleccionados. “Asuma que las personas que compitieron o no fueron consideradas preguntarán por qué”. Ofrezca una explicación reflexiva para evitar que parezca arbitraria. La mayoría entiende que no puede conseguir todos los puestos de trabajo, señala. Lo que buscan es claridad sobre cómo podrían acceder a un rol similar en el futuro y qué les espera después.

— Facilite la transición

Planifique un periodo de transición, pero establezca una fecha de cierre respecto a las responsabilidades anteriores del empleado. “En principio, debería ser una separación clara”, afirma Bidwell. La persona puede seguir respondiendo preguntas o apoyando informalmente, pero no debería desempeñar ambos puestos simultáneamente. Esto es especialmente relevante en niveles directivos, donde asumirá otra división o línea de producto, señala Keller. También es importante que el otro gerente tenga claridad sobre qué esperar. Revisen los plazos, responsabilidades y entregas para evitar sorpresas. “Gestionar esa relación es la parte más importante”, enfatiza Keller.

— Prepárelo para el éxito

Desafortunadamente para su nuevo empleado, los movimientos dentro de la misma empresa con frecuencia no implican incrementos salariales, aunque la investigación demuestra que estos movimientos suelen dar sus frutos con el tiempo. Aun así, si el nuevo rol es realmente más importante, Keller recomienda intentar asegurar al menos un aumento moderado. “Reconozca que está asumiendo un puesto donde el éxito no está garantizado”, explica. “Recompense la disposición a asumir riesgos”. Es probable que el empleado ya esté motivado, pero usted querrá que esa motivación se mantenga y que confíe en su capacidad para tener éxito. Sea claro respecto a por qué este rol es relevante tanto para su desarrollo como para la organización. Asumirá mayores responsabilidades, nueva autoridad en la toma de decisiones y experiencias que aumentarán su visibilidad y valor. “Construya un argumento sólido sobre lo que este puesto le permitirá lograr”.

«

Si trabaja muy duro y obtiene resultados, aquí se le recompensa bien. Pero si no trabaja tan duro y en realidad no produce, también se le recompensa bien”.

Las conductas de liderazgo como estas deterioran el desempeño y el valor de las organizaciones.

Como asesores estratégicos y socios de grandes corporaciones y organizaciones sin fines de lucro, nos ha desalentado ver que comportamientos como estos no solo se están volviendo más comunes, sino que incluso se están celebrando, a pesar de sus consecuencias.

Ser bueno, no “amable”

Si un liderazgo excesivamente “amable” erosiona el valor, ¿cómo se ve entonces un buen liderazgo?

1. Más rendición de cuentas, especialmente para quienes tienen salarios más altos.

Para que una organización sobresalga, es vital contratar y retener al mejor talento posible. Esto normalmente requiere una compensación sólida. Pero ofrecer un salario más alto también debería significar medir y exigir un alto desempeño.

Naturalmente, establecer expectativas claras y tomarse en serio la responsabilidad de exigir que se cumplan puede llevar a perder a personas comprometidas y bien intencionadas que no logran alcanzar el nivel de desempeño requerido. Los líderes deberán dedicar más tiempo a la gestión del desempeño, asegurándose de que los objetivos tengan mediciones claras y de dar seguimiento a esas métricas no solo una vez al año, sino de forma continua.

2. Retroalimentación más directa y franca.

Dar retroalimentación de manera efectiva marca una diferencia real en el desempeño organizacional.

Irónicamente, los gerentes más empáticos suelen sentir mayor angustia al momento de dar retroalimentación, y esto puede llevarlos a endulzar la retroalimentación hasta el punto de que resulta poco clara. Sin embargo, dar retroalimentación difícil con franqueza, de manera que los empleados puedan escucharla y actuar en consecuencia, es una habilidad que se puede desarrollar.

3. Menos enfoque en la retención por sí misma.

Retener a los empleados de alto rendimiento es absolutamente esencial para el éxito organizacional. Al mismo tiempo, no debería ser un fin en sí mismo. Esto es especialmente cierto hoy en día, ya que los trabajadores más jóvenes ya no pasan toda su carrera profesional en una sola organización. Necesitamos normalizar la posibilidad de seguir adelante cuando las personas y sus funciones no son compatibles.

Sin embargo, eso no significa despedir a las personas sin considerar su sustento. Una indemnización generosa, referencias y ayuda activa para encontrar un puesto más adecuado son la forma ética de abordar esta situación, además de tranquilizar al equipo que permanece, dejando claro que tanto el desempeño como las personas son importantes.

4. Afinar el enfoque estratégico: Decir “no” con más frecuencia.

También es fundamental que los líderes mantengan a su talento enfocado en lo que realmente importa. La estrategia consiste en decir “no” a un millón de cosas pequeñas para poder decir “sí” a las más importantes. Por supuesto, negarse a seguir adelante con algunos proyectos implica el riesgo de detener algo que podría resultar importante. Pero hacer demasiadas cosas, o hacer las cosas equivocadas solo para mantener a todos contentos, reduce la probabilidad de que algo verdaderamente importante se lleve a cabo.

¿Cómo empezar?

Habrá una resistencia natural a elevar el nivel en estas cuatro dimensiones, especialmente por parte de quienes se han sentido cómodos. Cambiar la cultura y las expectativas hacia ser buenos en lugar de simplemente “amables” requerirá valentía y constancia. También exige un esfuerzo de equipo: usted no puede ser la única persona que exija excelencia y tome decisiones difíciles. Como líder sénior, parte de su responsabilidad es desarrollar un equipo de liderazgo con la misma mentalidad, que pueda transmitir esta forma de trabajar a toda la organización y convertirla en parte de la cultura operativa.

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as empresas están diseñando cada vez más estrategias para reducir todo tipo de prejuicios en el lugar de trabajo, incluidos aquellos relacionados con las personas con discapacidad. A pesar de la evidencia empírica que demuestra lo contrario, persisten las percepciones de que los empleados con discapacidad son menos competentes, menos productivos, requieren mayor supervisión, y son más costosos y dependientes, lo que se traduce en menores niveles de contratación y promoción.

Sin embargo, las discapacidades no son una entidad única, ni los prejuicios son uniformes entre individuos o situaciones. Por ejemplo, las investigaciones sugieren que las discapacidades clasificadas como “invisibles” enfrentan más estigma que las discapacidades “visibles”. Aunque en los últimos años ha habido una mayor conciencia y esfuerzo deliberado por desestigmatizar las discapacidades de salud mental, sigue existiendo un sesgo enorme con consecuencias para el empleo, los ingresos y el nivel de estrés. Además, las investigaciones sugieren que las mujeres con discapacidad enfrentan penalizaciones aún más severas.

Aunque los estudios sobre discapacidad suelen centrarse en los prejuicios a nivel de decisiones de contratación o promoción, las experiencias vividas de los empleados con discapacidad también incluyen prejuicios en el trabajo. Un contexto en el que esto puede manifestarse es en las negociaciones profesionales. La imagen prototípica de un negociador exitoso es alguien competente, seguro de sí mismo y en control: características que no siempre se asocian fácilmente a las personas con discapacidad. ¿Las personas con discapacidad están más estigmatizadas en una tarea laboral intensa, como una negociación potencialmente contenciosa basada en el precio? Y, de ser así, ¿este estigma es más pronunciado para las mujeres y/o para quienes tienen una discapacidad invisible?

Para responder a estas preguntas, en colaboración con el Rutgers Center for Women in Business, pedimos a más de 2,000 personas que completaran un experimento en línea. En primer lugar, a los participantes se les proporcionó información de contexto sobre una empresa ficticia para la que supuestamente trabajaban, y sobre un empleado (o empleada) específico llamado Alex. Se proporcionó una imagen de Alex, y aproximadamente la mitad de los participantes vio la imagen de un hombre, mientras la otra mitad vio la de una mujer.

Se informó a los participantes que leerían una transcripción parcial de una negociación y que luego se les pediría que dieran su opinión sobre Alex, descrito como un colega que llevaba aproximadamente un año en el puesto y que por primera vez se le pedía liderar una negociación importante sobre la posible adquisición de una planta de manufactura. Se dijo que Alex estaba «un poco nervioso» pero se sentía «preparado para este reto». La transcripción mostraba a Alex pidiendo un descanso antes de que la negociación siquiera comenzara.

El experimento varió la presentación de Alex, con una de cuatro condiciones:

— Sin discapacidad.

— Una discapacidad visible (sentado en una silla de ruedas), descrita como resultado de una lesión en la médula espinal.

— Una discapacidad invisible, descrita como epilepsia episódica.

— Una discapacidad invisible, descrita como trastorno bipolar.

En las tres versiones con discapacidad, Alex también solicitaba que la negociación se realizara por Zoom para adaptarse a la discapacidad.

La primera oferta que hizo Alex en la negociación también fue variada. En algunos casos, Alex ofreció información honesta sobre la valuación de la propiedad. En otros casos, Alex tergiversó la valoración para intentar conseguir un mejor acuerdo: una condición que establecimos para comprender si un negociador con discapacidad (de cualquier género) sería penalizado adicionalmente por esta táctica.

Después de leer la transcripción de la negociación y conocer su resultado (exitoso), se pidió a los participantes que calificaran a Alex en una serie de aspectos relacionados con la integridad y también que dieran su opinión general sobre Alex.

Algo sorprendente fue que los participantes que veían a Alex como un hombre sentado en una silla de ruedas lo calificaron como más íntegro y con mayor capacidad de negociación que cualquiera de las otras versiones. Curiosamente, este efecto desapareció cuando Alex era una mujer, ya que la silla de ruedas no parecía generar el mismo incremento en percepciones positivas.

Otra diferencia de género emergió al examinar las reacciones a la versión de Alex que describía vivir con trastorno bipolar. Mientras que el hombre con trastorno bipolar fue percibido como con menor integridad, la mujer con trastorno bipolar fue percibida no solo como de menor integridad, sino también como menos competente.

De hecho, descubrimos que los estereotipos de género pueden influir en la percepción de la capacidad de los empleados, incluso cuando sus comportamientos reales son idénticos.

Una mujer con una discapacidad de salud mental parece ser percibida como un riesgo mayor en cierto nivel. Ni siquiera un resultado exitoso en la negociación tranquilizó a los participantes sobre su valor como negociadora.

En general, estos resultados reflejan la carga adicional que supone la discriminación que enfrentan quienes tienen discapacidades de salud mental, especialmente las mujeres, que parecen enfrentarse a una “doble dificultad” por la intersección entre categorías estigmatizadas.

Incluso cuando los empleados con discapacidad demuestran las mismas habilidades y comportamientos que sus colegas sin discapacidad, pueden seguir siendo objeto de juicios sesgados sobre su desempeño en distintas categorías y tareas laborales. Para los gerentes, la lección clave no es simplemente reconocer lo que probablemente ya saben (que los prejuicios existen y acechan en el lugar de trabajo), sino enfrentarlo de manera directa para evitar perder el valor que aportan los empleados con discapacidad de todos los géneros. En términos prácticos, esto significa:

1. Reforzar las oportunidades de aprendizaje más allá de sesiones puntuales contra el estigma

Aunque los cursos generales sobre diversidad pueden ser informativos para todos los empleados, las investigaciones sugieren que no parecen cambiar el comportamiento. Las iniciativas más efectivas incluyen una combinación de un compromiso claro por parte del liderazgo y formadores externos calificados que generen espacios seguros para el aprendizaje, oportunidades para que adopten nuevas perspectivas y una vía para que los empleados puedan seguir su progreso a lo largo del tiempo.

2. Mejorar los sistemas de evaluación de desempeño para reducir el sesgo

El trabajo clásico sobre “gestión por objetivos” ha respaldado durante mucho tiempo el establecimiento de metas como un mecanismo para crear transparencia y equidad en los procesos de evaluación. Establecer objetivos claros como estándares para los productos finales puede ayudar a reducir el sesgo en diversos contextos.

Mientras que los sistemas tradicionales (y a menudo sesgados) de evaluación de desempeño miran hacia atrás, este enfoque cambia hacia un proceso de planificación orientado al futuro en el que tanto gerentes como empleados participan y acuerdan los objetivos (que pueden incluir tanto resultados como actividades) y la forma de medirlos.

3. Adoptar la inclusión de la discapacidad (junto con el patrocinio) en todos los niveles

Tener empleados con discapacidad en puestos de liderazgo (y en la línea de sucesión del liderazgo) genera un sentido de pertenencia y da voz a las decisiones políticas críticas. La visibilidad en el liderazgo es importante para las personas con discapacidad, al igual que para todas las demás identidades. Más allá del sentido simbólico e inmediato de pertenencia, la capacidad de dar voz a los roles de toma de decisiones fomenta una mayor inclusión.

Además, los programas formales sobre patrocinio, mentoría y alianzas pueden ayudar a las empresas a navegar situaciones propensas a los prejuicios, de modo que cada empleado sea representado y valorado por sus capacidades reales.

4. Realizar inventarios regulares de las prácticas en el lugar de trabajo

Para garantizar que los esfuerzos de inclusión sean sostenibles y se mejoren con frecuencia, los gerentes deben saber cuáles son los puntos débiles y qué podría ayudar a resolverlos, especialmente en el caso de cuestiones que, de otro modo, podrían pasar desapercibidas, como los prejuicios contra una discapacidad de salud mental o la intersección de múltiples identidades estigmatizadas.

Estas acciones son un buen punto de partida para evitar subestimar las contribuciones de las personas con discapacidad y proteger a las empresas de los riesgos legales y de reputación asociados con el estigma. Las empresas que optan por perder este grupo de talento lo hacen bajo su propio riesgo, renunciando a la oportunidad de mejorar su cultura de colaboración, reducir las tasas de ausentismo y rotación, crear mejores relaciones con las partes interesadas y mejorar su reputación externa.

E

n el entorno actual, los programas genéricos y costosos para promover la diversidad, la equidad y la inclusión están cayendo cada vez más en desuso. De hecho, la mayoría de las investigaciones existentes sugieren que las capacitaciones no han sido efectivas para cambiar los comportamientos de las personas ni los resultados organizacionales medibles, como quién es contratado. Sin embargo, lo que no ha cambiado es la necesidad de las empresas de aprovechar la mayor reserva de talento posible para contratar a la mejor persona para el puesto adecuado en el momento adecuado. La pregunta que se plantean muchos líderes es, entonces, cómo pueden seguir mejorando la calidad y la equidad de sus contrataciones de una manera eficaz y aceptable.

Colaboramos con dos grandes empresas multinacionales para responder a esta pregunta. Evaluamos la efectividad de un enfoque novedoso, basado en la ciencia del comportamiento, para mejorar la equidad en las contrataciones: un video corto, específico y oportuno, dirigido a los gerentes de contratación justo antes de que evaluaran los currículums de los candidatos y decidieran a quién entrevistar. En ambos casos, esta pequeña adición al proceso de contratación existente permitió que las dos empresas identificaran y contrataran talento más diverso, incluyendo a más hombres en contextos dominados por mujeres.

Para los líderes y las organizaciones, estos hallazgos proporcionan una hoja de ruta basada en evidencia para avanzar, tanto en la contratación como en otros ámbitos. Para maximizar la sostenibilidad, necesitan crear procesos que incorporen la equidad basándose en “lo que funciona”, en lugar de invertir en capacitaciones genéricas sin considerar la base de evidencia. Para cambiar la cultura o “la forma en que se hacen las cosas aquí”, deben convertir la equidad en la norma, subrayando su compromiso con equilibrar las oportunidades dentro de los procesos organizacionales. Y para garantizar que las intervenciones produzcan resultados reales, deben probar y medir los efectos de estos esfuerzos.

Prueba de un video en la práctica

Nuestra primera intervención de capacitación inspirada en el comportamiento se probó en una empresa global de telecomunicaciones e ingeniería. A lo largo de un período de seis meses en 2022, más de 3,000 gerentes de la empresa que estaban contratando para más de 10,000 puestos vacantes fueron asignados aleatoriamente para ver un breve video de capacitación antes de revisar las solicitudes recibidas y entrevistar a los candidatos, o a continuar contratando como de costumbre.

En el video, desarrollado en colaboración con la empresa, tres de sus empleados (incluidos dos altos ejecutivos) pidieron a los gerentes de contratación que centraran sus evaluaciones en las habilidades de los candidatos y reflexionaran sobre qué perspectivas y características faltaban en sus equipos: “Si contrata a personas con características y experiencias similares, el pensamiento y la toma de decisiones de su equipo serán más débiles, ya que estará perdiendo perspectivas importantes. La diversidad de pensamiento es una fortaleza. Contrate a alguien que haga una contribución única a su equipo y a nuestra empresa.” Los ponentes también vincularon la decisión de contratación con la cultura y los valores generales de la empresa, enfatizando cuán importante era la decisión y cuánto deseaba la organización reflejar “la diversidad de nuestra sociedad, tanto hoy como en el futuro.” En concreto, se alentó a los gerentes de contratación a “incorporar al equipo a personas con antecedentes, experiencias o perspectivas que actualmente están subrepresentadas.”

Nuestros resultados, publicados recientemente en Science, mostraron que era un 12% más probable que una candidata (mujer) fuera preseleccionada por un gerente asignado a la condición de capacitación, en comparación con uno que no lo fue. De manera similar, era un 13% más probable que un solicitante extranjero (una persona cuya nacionalidad era diferente del país donde estaba la vacante) fuera preseleccionado y un 20% más probable que fuera contratado. Las mujeres extranjeras, que antes de la intervención eran las menos propensas a ser contratadas, mostraron los mayores aumentos: 28% en preselección y 41% en contratación. Todos estos efectos fueron estadísticamente significativos. De hecho, la capacitación diseñada con base en el comportamiento logró modificar resultados concretos y atraer a candidatos más diversos al grupo de entrevistas, y finalmente, a la empresa.

Un segundo experimento

En el otoño de 2024, el equipo de la consultora de comportamiento MoreThanNow colaboró con una empresa farmacéutica global en un segundo experimento para ver si los hallazgos se replicaban. En un diseño similar, más de 2,000 gerentes que tomaban más de 3,700 decisiones de contratación fueron invitados a ver un video de tres minutos antes de revisar las solicitudes, o a continuar contratando como de costumbre.

En este video, se pidió a los gerentes que cambiaran de manera concreta la forma en que evaluaban a los candidatos asegurándose de que sus descripciones de puestos no incluyeran requisitos no esenciales que limitaran innecesariamente la reserva de talento; promoviendo más ampliamente los puestos vacantes; e invitando a un colega con una trayectoria o perspectiva diferente a revisar las solicitudes con ellos. El mensaje también enfatizaba que “garantizar que todos los candidatos tengan una oportunidad justa de ser contratados” era un factor clave para cumplir la misión y visión general de la empresa, así como para su desempeño comercial: “Al defender la diversidad en nuestras contrataciones, no solo estamos haciendo que nuestro lugar de trabajo sea más inclusivo, sino que también estamos impulsando el éxito de nuestros equipos y de la empresa en su conjunto.”

Nuevamente, los hallazgos en este segundo contexto revelaron que los solicitantes extranjeros tenían un 7% más de probabilidad de ser preseleccionados y un 13% más de probabilidad de ser contratados cuando los gerentes habían sido asignados a la condición de capacitación, en comparación con el grupo de control que continuó con el proceso habitual. En cuanto al género, el panorama fue más matizado. Mientras que la empresa de telecomunicaciones e ingeniería de nuestro primer estudio estaba dominada por hombres (80% de los gerentes eran hombres), la segunda empresa tenía una composición más equilibrada por género (53% de los gerentes eran hombres), lo que significaba que, en muchas unidades de negocio, las mujeres no estaban subrepresentadas. De hecho, a nivel de unidad de negocio, surgió un patrón fascinante: en las unidades dominadas por mujeres (donde la proporción de mujeres gerentes era mayor al promedio del 45%), los gerentes tenían más probabilidades de contratar a hombres después de haber sido asignados a la condición de capacitación. Por el contrario, en las unidades dominadas por hombres, los gerentes no eran estadísticamente más ni menos propensos a contratar mujeres u hombres después de la capacitación, aunque la contratación de mujeres mostraba una tendencia (no significativa) al alza. En otras palabras, el enfoque en ampliar el grupo de talento y buscar candidatos que podrían haber sido pasados por alto en el pasado “funcionó”, y eso significó cerrar las brechas de género en las contrataciones, sin importar quién estuviera subrepresentado al inicio.

Si bien consideramos prometedor que una capacitación sobre diversidad basada en el comportamiento haya cambiado los resultados tangibles en dos grandes organizaciones diferentes, se debe realizar más investigación para aislar qué parte de los videos de capacitación impulsó el cambio de comportamiento. También vale la pena señalar que la disposición de estas empresas para realizar pruebas A/B en sus procesos de contratación sugiere que ellas y sus gerentes pueden estar particularmente comprometidos con las prácticas de gestión basadas en datos. Es posible que otras organizaciones con culturas diferentes obtengan resultados distintos si implementaran las mismas capacitaciones.

C

on la reducción en los volúmenes de contratación a nivel inicial y la disminución de la base de la pirámide de talento, ¿cómo deberían replantear sus modelos de talento las empresas de servicios profesionales? Y, más específicamente, ¿cómo deberían pensar las firmas acerca del flujo de futuros socios y sus ingresos asociados?

Contrate por su liderazgo, no por su capacidad para realizar tareas rutinarias.

Al cambiar a modelos más eficientes en cuanto al talento, y con menos rotación, las empresas deben ser más deliberadas a la hora de encontrar candidatos que se ajusten al puesto para el que se les contrata. Existe toda una bibliografía sobre cómo hacerlo, y los aspectos más importantes son cuestionar las antiguas prácticas de contratación y, en su lugar, definir deliberadamente qué factores predicen el éxito en el trabajo cuando se contrata para futuros socios, aplicar métodos de contratación basados en evidencia y, finalmente, ser totalmente honesto con los candidatos sobre lo que implica el futuro puesto de trabajo para el que se les contrata, algo que muy pocos asociados de primer año comprenden bien en la actualidad.

Por supuesto, los ganadores en la era de la IA rediseñarán el trabajo, no solo reducirán su fuerza laboral. Hoy en día, sería absurdo utilizar los flujos de trabajo de una era previa a Internet para cualquiera de los roles en una firma de consultoría en gestión. Por lo tanto, no espere simplemente que la IA complete las tareas individuales de manera más eficiente, sino que comience a pensar en cómo puede cambiar los flujos de trabajo completos, y capacite, oriente e incentive a su personal para que rinda mejor en relación con estos nuevos objetivos. Los tecnólogos dentro de la organización deben estar al tanto sobre lo que está sucediendo con la tecnología dentro y fuera de la industria, y luego transmitir esos conocimientos y capacitar a los asociados y socios al respecto. Y los líderes empresariales deben fomentar este comportamiento.

Rompa las reglas para construir el futuro.

La verdadera innovación frente a la IA puede llevar a las empresas a un terreno incómodo, incluso a la posibilidad de cambiar radicalmente el modelo de negocio. Este es el ajuste más difícil, ya que va más allá de la gestión del talento. Como ejemplo de este cambio, muchas firmas de servicios profesionales han basado sus honorarios en el número de horas de trabajo realizadas. Pero está claro que la IA ofrece a estas empresas la oportunidad de adaptar su estrategia de precios, dado que la IA comenzará a completar gran parte de las tareas rutinarias realizadas por los asociados, lo que se traduce en menos horas facturables. Una solución obvia es cobrar una tarifa fija por los proyectos basada en el valor aportado o en lo que cobraría un competidor menos experto en tecnología, y no en el número de horas que se tarda en completar el trabajo. En algunas áreas de los servicios profesionales, como los servicios jurídicos, las tarifas fijas se han vuelto mucho más comunes, e incluso están ganando terreno las tarifas basadas en suscripciones.

Muchas de las firmas de servicios profesionales más exitosas han construido su éxito sobre una estrategia de venta de grandes proyectos agrupados con un precio elevado. La calidad de los servicios profesionales es muy difícil de evaluar antes de la compra. Como resultado, un modelo exitoso para estas empresas ha sido contar con un socio altamente calificado, que exige una alta remuneración y dedica decenas, si no cientos, de horas a desarrollar una relación de confianza con el cliente para cerrar una venta. Debido a que este modelo implica un alto costo para adquirir nuevos clientes, ha sido más rentable para la mayoría de las grandes firmas de servicios profesionales enfocarse en grandes proyectos. Los servicios pequeños o individuales no se han considerado lo suficientemente rentables como para ofrecerse y, en algunos casos, incluso se han percibido como una amenaza para su modelo de negocio principal.

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Qué hace que algunos gerentes sean más valiosos que otros? Las organizaciones tienden a asumir que la respuesta está en la motivación y el control: los buenos gerentes son aquellos que inspiran esfuerzo, fomentan la moral del equipo o aplican los incentivos de manera eficaz. Pero quizás el ingrediente secreto no sea qué tanto presionan los gerentes, sino cuán bien colocan a las personas. En una nueva investigación que abarca a 200,000 empleados y 30,000 gerentes en casi 100 países, descubrí que los gerentes crean valor (tanto para sus organizaciones como para aquellos a quienes dirigen) al asignar a las personas en los puestos donde encajan mejor.

Usando datos administrativos de empresas a gran escala, he demostrado que los buenos gerentes dan forma a las carreras a largo plazo de los trabajadores, ayudándolos a encontrar los roles correctos. A su vez, esto deja una huella duradera tanto en los salarios como en la productividad, no solo mientras los empleados están en su equipo, sino incluso después de que se trasladan a otros lugares.

Comprender estos hallazgos puede ayudar a las empresas y a los ejecutivos a aprovechar al máximo el potencial del talento interno.

Identificar a un buen gerente

En mi documento de trabajo, analizo 10 años de registros de personal de una gran empresa multinacional de bienes de consumo. Los datos incluyen tanto el salario del gerente y de los trabajadores, como los ascensos, las transferencias internas y los resultados de ventas (para aquellos que trabajan en esta área).

Para identificar a los “buenos” gerentes, utilicé un indicador simple: la promoción temprana a la gerencia media. En la práctica, quienes fueron promovidos antes de los 30 años fueron clasificados como “de alto nivel”, lo que representó aproximadamente el 26% de los gerentes intermedios de la empresa. La promoción temprana puede ser una indicación intuitiva del éxito de un gerente dentro de la organización, y descubrí que va de la mano con otros indicadores del éxito gerencial, como el crecimiento salarial y las calificaciones de desempeño.

Para comprender el impacto de los gerentes de alto nivel y los de menor rendimiento en los empleados a lo largo del tiempo, analicé una práctica común dentro de las empresas: la rotación de gerentes. La empresa estudiada rota regularmente a sus gerentes entre equipos para ampliar la gama de sus habilidades, pero me pregunté: ¿Qué impacto tienen estas rotaciones en los trabajadores? ¿Trabajar con un buen gerente influye en su trayectoria profesional? ¿Y qué sucede si luego pasan a trabajar con un gerente de bajo rendimiento o incluso malo?

El impacto de los buenos gerentes en las carreras de sus empleados

Los resultados fueron claros: los buenos gerentes no solo inspiran o supervisan a los trabajadores, sino que los reasignan a puestos en los que pueden tener éxito.

Esto es lo que cambia cuando los empleados coinciden con un gerente de alto nivel:

Mayor movilidad lateral.

Los trabajadores que habían trabajado con un buen gerente tenían aproximadamente un 40% más de probabilidades de cambiar de puesto dentro de la empresa durante los siguientes siete años.

Las tareas cambian.

Estos movimientos no fueron solo superficiales: implicaban tareas, departamentos o roles diferentes. Los empleados expuestos a un gerente de alto nivel tenían más probabilidades de cambiar de ocupación entre distintos grupos de tareas y de realizar cambios distantes en términos de funciones.

Mejor desempeño y salarios más altos.

Los trabajadores que fueron dirigidos por un buen gerente ganaban alrededor de un 13% más que aquellos que no tuvieron contacto con un gerente así, después de siete años. Las medidas directas de rendimiento (como las ventas por trabajador) mejoraron en una magnitud similar. Los empleados que tienen un gerente de alto nivel también tienen más probabilidades de ascender y pasar de un rol de primera línea a uno gerencial. Quizá de manera intuitiva, los trabajadores más jóvenes son los que más se benefician, ya que tienen más que aprender y probablemente son más flexibles al recibir retroalimentación y sugerencias. Lo que puede parecer menos intuitivo es que estas mejoras no se limitan a los empleados de alto rendimiento. Todos los trabajadores, incluso los de bajo rendimiento (medido por su crecimiento salarial base), se benefician de trabajar con un gerente de alto nivel, en consonancia con la idea de que las personas de alto rendimiento descubren y aprovechan el talento oculto.

Beneficios duraderos.

Los empleados conservan estas ventajas incluso después de dejar el equipo del gerente de alto nivel. Basta con que una persona trabaje una sola vez con un gerente de este tipo para seguir obteniendo beneficios a lo largo del tiempo, ya que he descubierto que los gerentes de bajo rendimiento no pueden eliminar esos efectos positivos. En otras palabras, una sola experiencia bajo la dirección de un buen gerente puede ser suficiente para encaminar a un trabajador hacia una mejor trayectoria profesional, sin importar quién lo dirija más adelante.

La empresa también gana.

Desde la perspectiva de la empresa, la recompensa es clara: descubrí que, por cada dólar adicional de compensación que se gasta en gerentes de alto nivel, la compañía obtiene aproximadamente cinco dólares de valor en mayor productividad de los empleados.

¿Qué diferencia a los buenos gerentes?

Me preguntaba si los gerentes que identifiqué como de alto rendimiento en realidad trabajaban de manera diferente. Así que profundicé en datos adicionales (habilidades autoevaluadas, uso del tiempo y comportamiento de los trabajadores en plataformas internas de talento) y encontré patrones consistentes que los distinguen.

1. Habilidades diferentes.

Los gerentes de alto nivel son más propensos a destacar sus fortalezas en estrategia y gestión del talento, en lugar de gestión de proyectos. Esto sugiere que los líderes sénior deben evaluar minuciosamente a sus gerentes, distinguiendo entre las habilidades de liderazgo, sin centrarse excesivamente en resultados medibles, como los entregables de los proyectos.

2. Calendarios diferentes.

Los gerentes de alto rendimiento dedican casi un 20% más de tiempo a reuniones individuales con sus subordinados y mantienen más comunicaciones. Parecen desempeñar el papel de mentores, interactuando con sus empleados sobre sus intereses y aspiraciones.

3. Exploración laboral de los trabajadores.

Los empleados que trabajan con gerentes de alto nivel también se comportan de manera diferente. Tienden más a explorar nuevos roles, equipos y conjuntos de habilidades. En particular, he observado que los trabajadores supervisados por gerentes de este tipo participan más en proyectos flexibles y a corto plazo fuera de sus equipos principales, lo que les ofrece una oportunidad de bajo riesgo para experimentar con diferentes trabajos y tareas.

Poner en práctica la investigación

Estos resultados ponen de relieve la eficacia con la que la asignación de talento dentro de un mercado interno ofrece a las empresas una forma neutra en términos de recursos para aumentar la productividad. En lugar de depender de medidas costosas (como contrataciones externas, despidos o grandes programas de capacitación), los líderes sénior deberían considerar la asignación interna como una tarea fundamental de la gestión que permite convertir las habilidades latentes en resultados. Para aprovechar estos hallazgos, es útil tener en cuenta tres recomendaciones prácticas:

1. Convierta la asignación en una tarea gerencial.

Cree sistemas que recompensen a los gerentes por desarrollar talento mediante la asignación de puestos, no solo por alcanzar objetivos de resultados. Una responsabilidad clave de los gerentes debe ser reconocer las habilidades únicas de los empleados y delegarles tareas específicas; es decir, asignarlos a roles que se ajusten mejor dentro de la empresa. No deje esto únicamente en manos de Recursos Humanos.

2. Mantenga la fluidez de los mercados laborales internos.

Conserve un mercado laboral interno flexible, con vacantes abiertas y proyectos a corto plazo entre funciones, y permita que los gerentes desempeñen un papel activo en el cambio y reasignación de trabajadores.

3. Implemente programas de rotación gerencial.

Diseñe rotaciones gerenciales breves y estructuradas para ampliar la exposición de los empleados a líderes de alto rendimiento. En particular, los trabajadores obtienen tantos beneficios en su desarrollo gracias a las rotaciones gerenciales dentro de la empresa como los propios gerentes. Incluso si este tiempo es breve, genera beneficios e incrementos de productividad que se mantienen durante muchos años.

Los gerentes actúan como la “mano visible” del mercado laboral interno dentro de la empresa. Cuando este poder de asignación se utiliza de manera efectiva, todos ganan: el empleado, el gerente y la compañía. Los gerentes de alto nivel aumentan los salarios de los trabajadores, elevan su productividad y crean beneficios duraderos que superan su propio periodo de gestión. Para las empresas, esta calidad gerencial se compensa por sí sola una y otra vez, no solo en términos de resultados inmediatos, sino también al generar mejores trayectorias profesionales a largo plazo para los empleados.