E

s posible que los especialistas en marketing temieran que las estrictas leyes de privacidad aprobadas en California y Virginia frenaran el intercambio de datos de los clientes. Sin embargo, la evidencia de una gran plataforma sugiere que podría estar ocurriendo lo contrario: los consumidores parecen estar más dispuestos a compartir sus datos.

Un análisis del comportamiento en una importante aplicación de fidelización de clientes sugiere que la inclusión de avisos adicionales y solicitudes de permiso hace que los usuarios se sientan más tranquilos. Como resultado, los usuarios de la aplicación en esos estados enviaron un 9% más de información (en forma de recibos de compra) que en otros lugares, según un estudio realizado por Ayelet Israeli y Eva Ascarza, de la Harvard Business School.

Ascarza e Israeli comparten sus hallazgos en el documento de trabajo de agosto titulado “In Privacy We Trust: The Effect of Privacy Regulations on Data Sharing Behavior”, escrito en colaboración con Ozge Demirci, profesora adjunta de la Imperial Business School de Londres.

Cuando los consumidores se sienten más cómodos al compartir sus datos

Las regulaciones que ampliaron el control de los clientes sobre el uso que las empresas hacen de sus datos personales entraron en vigor en California y Virginia en 2023. Algunos grupos de la industria consideraron que las reglas eran demasiado estrictas, mientras que algunos defensores de los consumidores afirmaron que favorecían demasiado a las empresas y que no eran suficientes. Sin embargo, el comportamiento de los clientes en esos estados sugiere que dichas regulaciones les han transmitido tranquilidad.

Los investigadores analizaron a casi 16,000 consumidores seleccionados al azar en todo Estados Unidos, comparando su comportamiento antes y después de la entrada en vigor de las leyes de privacidad de 2023. Durante el periodo de estudio de seis meses, los participantes recibieron en conjunto más de 2,500 ofertas de la aplicación, la mayoría de las cuales estaban disponibles a nivel nacional.

En comparación con otros estados, los clientes de California y Virginia otorgaron a la aplicación:

— Más recibos. Agregaron 1.5 recibos adicionales por mes, lo que indica una mayor disposición a compartir información en general.

— Más datos sobre el “consumo principal”. La aplicación registró un 5% más de visitas únicas a tiendas por parte de esos consumidores, quienes se mostraron más dispuestos a compartir sus compras en las categorías de alimentos y bebidas, así como en tiendas departamentales.

— Mayor variedad de datos. El número de categorías minoristas distintas registradas aumentó un 4%. También creció el número de códigos postales únicos de las tiendas.

La privacidad como una palanca financiera para las marcas

A pesar de los sistemas y controles que las marcas suelen necesitar para gestionar los datos de clientes a gran escala, la investigación sugiere que ganarse la confianza de los consumidores puede proporcionar una ventaja competitiva significativa. La tranquilidad que los clientes obtienen gracias a las regulaciones de privacidad podría permitir a los especialistas en marketing y a las marcas:

— Depender menos de los incentivos financieros. Obtener uno o dos ingresos extra al mes debido a cambios regulatorios externos podría no parecer mucho, pero el beneficio podría ser significativo (y de bajo costo) para una plataforma con decenas de millones de usuarios. Según el documento, probablemente le costaría mucho más a la aplicación pagar a los usuarios para que proporcionaran más información.

— Replantear su enfoque respecto a la normativa sobre privacidad. Muchas empresas y asociaciones comerciales contratan a grupos de presión para combatir este tipo de reglas, pero los hallazgos revelan que las regulaciones pueden contribuir en gran medida a generar confianza. Contrario a lo que muchos esperaban, un mayor número de “requisitos de transparencia, controles de exclusión voluntaria y medidas de privacidad bien comunicadas” podría ayudar a las empresas a recopilar más y mejores datos.

S

i tiene que hacerlo, sea transparente al respecto.

Dada la eficacia con la que la IA puede imitar la escritura humana, no debería sorprender que los CEOs estén experimentando con su uso para redactar mensajes personales. Según un estudio de la Harvard Business School realizado en 2018, el 24% de la jornada laboral de un ejecutivo promedio se destina a la comunicación electrónica. Pero ¿qué pasaría si los CEOs comenzaran a redactar las comunicaciones dirigidas a los empleados utilizando IA generativa?

El año pasado, un grupo de investigadores estudió esta cuestión en Zapier, una empresa estadounidense de software con más de 700 empleados. El profesor Prithwiraj Choudhury, de la Harvard Business School, junto con sus colegas Bart Vanneste (University College London), Xi Kang (Vanderbilt) y Amirhossein Zohrehvand (Leiden University), querían determinar si los empleados podían distinguir entre mensajes escritos por IA y aquellos redactados por el CEO de Zapier, Wade Foster. Utilizando un LLM desarrollado por empleados de la compañía, Choudhury y sus colegas entrenaron un chatbot con mensajes de Slack y correos electrónicos de Foster, declaraciones públicas y otras comunicaciones. El “Wade Bot”, como comenzaron a llamarlo los investigadores, fue diseñado específicamente para escribir como Foster.

“La IA y la automatización están teniendo un gran impacto en cómo y dónde trabajamos”, afirma Choudhury. “Pero cuando pensamos en la próxima frontera de la IA generativa, una de las posibilidades es que los bots personales se comuniquen, asistan a reuniones, escuchen conversaciones y hablen en nuestro nombre. Queríamos determinar hasta qué punto esto podría ser posible hoy en día”.

Los investigadores recopilaron preguntas de 105 empleados para que Foster las respondiera. Tanto el CEO como el Wade Bot dieron sus respuestas, y luego los empleados intentaron identificar cuáles pertenecían a cada uno. Lograron identificar correctamente las respuestas escritas por IA el 59% de las veces.

Hubo otro hallazgo sorprendente. Cuando se pidió a los empleados que evaluaran si las respuestas eran útiles, aquellas que creían que habían sido generadas por IA recibieron calificaciones más bajas, incluso cuando en realidad las había escrito Foster.

Posteriormente, los investigadores realizaron un segundo estudio para determinar si los resultados serían diferentes cuando los evaluadores no tuvieran familiaridad con quien escribía. Reclutaron a 218 personas en Estados Unidos y les pidieron leer respuestas que los participantes creían que habían dado los CEOs durante las conferencias sobre resultados financieros de sus empresas. Mientras que algunas respuestas provenían de conferencias reales, otras fueron generadas por una herramienta de IA que imitaba el estilo de esos CEOs. El estudio encontró que, cuando las personas pensaban que una respuesta había sido creada por IA, la calificaban como menos útil, incluso si provenía de un ser humano. Por el contrario, cuando creían que la respuesta había sido dada por un CEO, la consideraban más útil, incluso si había sido generada por una IA.

En pocas palabras, las personas confían más y valoran más las declaraciones que creen que provienen de un ser humano que en aquellas que atribuyen a la tecnología. Esto sugiere que, aunque la IA puede producir información útil, la percepción de las personas desempeña un papel muy importante en cómo se recibe dicha información.

Aun así, la mayoría de los líderes utilizarán IA generativa de una forma u otra. Según una encuesta de Deloitte realizada en 2024, el 50% de los CEOs en Estados Unidos afirma que sus empresas ya han automatizado la creación de contenido mediante esta tecnología. El 75% dice haber utilizado o estar utilizando personalmente la IA generativa. Si decide hacer lo mismo, Choudhury recomienda seguir tres lineamientos:

1. Sea transparente.

Si sus empleados descubren que ha delegado sus comunicaciones a una herramienta sin informarles, podrían comenzar a creer que cada mensaje que envía ha sido redactado por un bot. La transparencia es fundamental para generar confianza y reducir la aversión que muchas personas sienten hacia la IA generativa. Comunique con claridad cuál es la función de la herramienta y cuáles son sus ventajas. Explique a los empleados qué considera un uso aceptable de esta tecnología, cuáles son sus directrices para utilizar el texto y los datos que generan sus respuestas, y qué tipos de datos utiliza o evita al crear instrucciones y entrenar a los bots.

Su empresa debería contar con reglas que definan hasta qué punto se permite (e incluso se espera) que los empleados utilicen la IA. Evidentemente, usted mismo debe seguir esas reglas, pero también debe informar a los demás sobre cómo está utilizando la tecnología dentro de esos parámetros. Esto ayudará a fomentar un uso constructivo y a responder las dudas que otros puedan tener al respecto.

2. Utilice la IA para mensajes impersonales.

Según la investigación de Choudhury, esta tecnología es más eficaz para comunicaciones formales, como cartas a accionistas o memorandos estratégicos. Evite utilizarla para comunicaciones personales, especialmente con personas que lo conocen bien.

En el experimento de Zapier, los empleados con más antigüedad tuvieron una mayor probabilidad de detectar las respuestas generadas por IA. Por ejemplo, quienes llevaban tres años o más en la empresa tuvieron una tasa de acierto más alta en sus identificaciones (62%) que los empleados más nuevos (58%). Choudhury cree que la familiaridad de estos trabajadores con el estilo de comunicación de Foster limitó la capacidad del bot para imitarlo con éxito. Sin embargo, el estilo personal de un CEO es mucho menos perceptible en una comunicación formal que en un correo electrónico dirigido a un colaborador o en una publicación de LinkedIn.

“Actualmente, el uso previsto debería centrarse realmente en comunicarse con desconocidos o automatizar las partes más rutinarias y tediosas de la escritura”, señala Choudhury. “Podría utilizar IA para responder preguntas sobre su estrategia de precios o sobre lo que espera que ocurra con las tasas de interés durante el próximo año. Pero yo no la utilizaría para redactar un correo electrónico dirigido a un miembro de la junta directiva sobre sus últimas vacaciones”.

3. Revise su trabajo tres veces.

No confíe en la IA generativa para producir respuestas de manera autónoma. La tecnología se equivoca con frecuencia y tiende a depender en exceso de jerga y palabras de moda. Estos desafíos representan riesgos importantes para los CEOs, cuyos mensajes pueden tener un impacto significativo en empleados, accionistas y clientes. En lugar de limitarse a copiar y pegar las respuestas generadas por la IA en un documento, revise y verifique cada palabra, especialmente cuando se trate de mensajes importantes o delicados. También debería pedir a un editor que revise las comunicaciones generadas con ayuda de la tecnología (o, en realidad, cualquier comunicación) para asegurarse de que su significado, tono y personalidad coincidan con lo que usted pretende transmitir.

“Nunca presione ‘enviar’ sin leer y verificar la información del mensaje”, afirma Choudhury. “La IA generativa es una herramienta extraordinaria que ahorrará mucho tiempo a los CEOs, pero no creo que pueda dejar que funcione por completo de forma autónoma. Incluso si responde incorrectamente una sola pregunta, podría enfrentarse a enormes consecuencias no deseadas”.

A

medida que la IA se integra en las organizaciones, los altos directivos se enfrentan a cambios a gran escala y a una enorme presión. La IA ya no se limita a proyectos piloto, sino que está influyendo en las decisiones cotidianas, los flujos de trabajo y la prestación de servicios a los clientes.

A pesar del aumento en la inversión, muchas empresas están teniendo dificultades para transformar la experimentación en valor escalable. En una encuesta de 2026 realizada a líderes globales de IA y datos, el 93% identificó el factor humano como la principal barrera para la adopción. Aun así, los líderes siguen confiando en el potencial de la IA.

Para comprender estas dinámicas en la práctica, The Positive Group llevó a cabo un estudio cualitativo en profundidad con altos directivos de grandes organizaciones internacionales de sectores como servicios profesionales, servicios financieros, marcas de consumo, aviación y ciencias de la vida. A través de entrevistas y grupos focales con 35 CEOs, directores de recursos humanos, directores de innovación y líderes funcionales, exploraron cómo están viviendo los líderes la adopción de la IA en tiempo real: las conversaciones que definen el rumbo, cómo se pone a prueba la capacidad de adaptación y los comportamientos que sustentan el progreso.

Dónde están surgiendo las tensiones

A pesar del consenso en que la IA es una prioridad estratégica, los líderes señalaron que la presión va en aumento a medida que la disrupción constante redefine las expectativas en todos los niveles de la organización.

“El objetivo cambia todo el tiempo”.

“Una habilidad clave de liderazgo para el futuro es la capacidad de adaptación al cambio. A diferencia de las transformaciones episódicas del pasado, la IA trae una disrupción continua, lo que significa que debe desarrollarse esa capacidad de adaptación en toda la empresa”.

— Director de Recursos Humanos de una empresa tecnológica.

Varios líderes compararon la adopción de la IA con transformaciones a gran escala anteriores. A diferencia de las iniciativas episódicas (como la implementación de nuevos sistemas, reestructuras o cambios en el modelo operativo), la IA está provocando una disrupción continua sin un punto final claro.

“El objetivo cambia todo el tiempo. Sé lo que dijimos hace seis meses, pero en realidad el objetivo ya cambió. Eso es difícil, porque la credibilidad empieza a tambalearse cuando la dirección sigue cambiando, incluso si el cambio está justificado”.

— Alto directivo de una empresa de servicios profesionales.

Todos quieren tener éxito con la IA, pero nadie se pone de acuerdo sobre qué significa realmente “valor”.

Los líderes describieron la presión de las juntas directivas para demostrar un progreso visible, incluso cuando el problema subyacente no estaba claro.

“El mayor desafío no es la resistencia, sino el FOMO del liderazgo. Todos quieren una actualización sobre IA antes de entender realmente cuál es el problema”.

— Ejecutivo sénior de una firma global de retail.

Esta dinámica moldeó la forma en que se hablaba del valor dentro de las organizaciones.

“Muchas aplicaciones de IA no ofrecen un beneficio claro e inmediato. Una herramienta que ayude a redactar correos electrónicos más claros o que reduzca el tiempo dedicado a la conciliación de cuentas puede suponer un ahorro de entre 10 y 30 minutos al día. Eso no elimina un puesto, pero sí genera un efecto acumulativo. Y cuando el liderazgo se obsesiona demasiado con el retorno de inversión a corto plazo, la gente deja de proponer ideas por completo”.

— Vicepresidente sénior de una firma de servicios financieros.

Emoción, miedo y amenaza a la identidad profesional.

Varios líderes observaron que la ansiedad era especialmente fuerte entre profesionales experimentados cuya autoridad se había construido sobre una profunda experiencia y conocimiento especializado.

“Lo que suele interponerse no es la tecnología en sí. Gran parte del problema tiene que ver con personas preocupadas por lo que esto significa para su rol, diciendo cosas como: ‘Ese es mi trabajo. Puede automatizar esa parte, pero esto no’. Es más fácil seguir haciendo las cosas como siempre se han hecho y preguntarse: ‘¿Qué tiene de malo cómo lo hago ahora?’ El verdadero progreso ocurre cuando alguien que entiende la tecnología trabaja muy de cerca con alguien que entiende el servicio o al cliente, pero, constantemente, la urgencia del día a día hace que las personas vuelvan a lo que parece más inmediato”.

— Ejecutivo sénior de una firma global de consultoría.

Varios líderes describieron errores iniciales en los que el miedo o el escepticismo fueron tratados como algo que debía corregirse o superarse. En la práctica, esto muchas veces redujo el involucramiento en lugar de acelerarlo.

“Cuando la IA se introduce desde el miedo, alimenta la resistencia al cambio, disminuye el compromiso y limita la adopción. Pero cuando las personas están preparadas, son incluidas en el proceso y saben que sus voces forman parte del diseño, es mucho más probable que participen”.

— Líder sénior digital de la industria de aviación.

Lo que los líderes están haciendo al respecto

Los líderes describieron cómo han estado ajustando su enfoque en la práctica: cómo hablan sobre IA, cómo hacen visible su propio aprendizaje y cómo crean condiciones para avanzar mientras la incertidumbre sigue siendo alta.

Ampliar el involucramiento dentro de la organización.

En respuesta a expectativas fragmentadas y reacciones emocionales, muchos líderes señalaron que estaban prestando más atención a la forma en que hablaban sobre la IA. Varios enfatizaron la necesidad de eliminar el exceso de jerga técnica para que las personas puedan involucrarse sin miedo.

“La narrativa y la simplicidad son impulsores muy poderosos de adopción. Necesitamos explicar la IA en un lenguaje sencillo, tan simple que incluso mi hijo de seis años pudiera entenderlo, porque la accesibilidad genera curiosidad y confianza”.

— Líder sénior del sector consumo.

Definir nuevas normas en contextos de incertidumbre.

Varios líderes señalaron que la vacilación inicial frente a la IA tenía menos que ver con la capacidad tecnológica y más con la ambigüedad. La falta de claridad sobre normas relacionadas con riesgo y responsabilidad hacía que las personas esperaran señales de tranquilidad antes de involucrarse. Como respuesta, algunos líderes comenzaron a utilizar deliberadamente su propio comportamiento para establecer esas normas y hacer visible su proceso de aprendizaje.

“Me aseguré de usar las herramientas yo mismo de forma visible. Tomaba un documento de más de 100 páginas y mostraba cómo utilizaba ChatGPT para resumirlo. No porque fuera perfecto, sino para demostrar que no necesita ser técnico para obtener valor. Se trata de hacer las preguntas correctas. Eso cambió la conversación. La gente dejó de preguntar: ‘¿Esto está permitido?’ y comenzó a preguntar: ‘¿Esto podría ayudarme con las decisiones que estoy tomando?’”

— Vicepresidente sénior tecnológico del sector asegurador.

Construir confianza a través de la transparencia.

Un tema clave de discusión fue la respuesta emocional frente a la IA. El miedo por la seguridad laboral, la incomodidad frente a la incertidumbre y la preocupación por la identidad profesional eran comunes, junto con el entusiasmo. Lo importante, argumentaban los líderes, no era eliminar esas reacciones, sino la manera en que se gestionaban.

“En las colaboraciones, no puede simplemente decirle a la gente qué hacer. El cambio tiene que darse a través de influencia y ejemplo. Eso es complicado cuando las personas avanzan rápido, sienten presión por entregar resultados y, lógicamente, se muestran preocupadas por cómo podrían evolucionar sus roles”.

— Director de aprendizaje y desarrollo de una empresa de servicios profesionales.

A lo largo de las entrevistas, los líderes describieron los desafíos psicológicos y relacionales de integrar la IA: explicar qué está cambiando, aclarar qué es realmente importante y responder a reacciones mixtas dentro de sus organizaciones. En este entorno, el comportamiento del liderazgo se volvió más visible. La forma en que los líderes enmarcaban las prioridades y modelaban la adaptabilidad influía directamente en cómo los demás se involucraban. Aunque la inversión suele enfocarse en capacidades técnicas, los líderes impulsan la adopción a través de habilidades fundamentales: criterio, empatía y adaptabilidad. La IA puede estar transformando la forma en que se realiza el trabajo, pero los líderes todavía pueden moldear cómo se vive esa transformación. La IA no reduce la importancia del liderazgo; eleva el estándar de lo que significa liderar.

K

ushal Choksi era un exitoso analista de Wall Street, que acababa de entrar por las puertas de la segunda torre gemela el 11 de septiembre, cuando fue atacada. Como describe Choksi en su libro “On a Wing and a Prayer”, su roce con la muerte fue una llamada de atención. Habiéndose centrado principalmente en la adquisición de riqueza antes de ese día, comenzó a cuestionar su enfoque de trabajo.

Empezó a liderar con compasión, amabilidad y autenticidad, en lugar de centrarse únicamente en la eficiencia. Eventualmente, dejó su carrera corporativa para iniciar sus propios proyectos empresariales, y sus negocios se dispararon.

La historia de Choksi es inspiradora, pero no sorprende en absoluto cuando se considera en el contexto de lo que dice la investigación sobre cómo los líderes efectivos motivan a las personas.

Los datos del campo de la psicología social demuestran que los líderes que priorizan las relaciones con sus empleados (y lideran desde la positividad y la amabilidad) obtienen mejores resultados. Las empresas dirigidas por este tipo de líderes disfrutan de una mayor satisfacción de los clientes, mejores resultados y un aumento de la rentabilidad para los accionistas.

Ya sea en el ámbito laboral o personal, todas las relaciones prosperan cuando se tienen en cuenta los siguientes cinco principios básicos:

1. Transparencia y autenticidad

Las relaciones de trabajo saludables requieren una comunicación clara, consistente, honesta y abierta. Existen estudios sólidos que demuestran que la autenticidad y la transparencia son fundamentales para un liderazgo eficaz. Además, las investigaciones de James Gross y Robert Levenson también muestran que percibimos la falta de autenticidad como una amenaza. Aprenda a comunicarse con honestidad y compasión. Asegúrese de escuchar y responder de modo que los demás se sientan escuchados, vistos y valorados.

2. Inspiración

En las relaciones saludables, las personas se animan mutuamente, inspirándose para ser la mejor versión de sí mismas. Cuando alguien ve lo mejor de nosotros, nos motiva e inspira a ser mejores. Ya sea un empleado o un amigo, nos sentimos valorados cuando los demás reconocen y celebran nuestras fortalezas. Este tipo de interacción es muy estimulante, lo que mejora aún más la productividad.

3. Inteligencia emocional

La forma en que maneja las emociones (especialmente las grandes, malas y negativas) es fundamental para su capacidad de lidiar con conflictos inevitables. ¿Es consciente de sí mismo? ¿Sabe cómo manejar las emociones negativas con éxito? Cuando se relaciona con los demás, ¿puede interpretar las señales no verbales? ¿Sabe cómo actuar con habilidad y compasión hacia los demás? Las investigaciones demuestran que nuestras relaciones prosperan cuando somos capaces de poner las necesidades de una relación por delante de las nuestras.

4. Autocuidado

Mantener una conexión con los demás también requiere mantener su propio equilibrio y cordura. Ejercite el cuidado personal tomándose sus vacaciones y aprovechando al máximo los pequeños descansos. Anime a sus empleados a hacer lo mismo (y asegúrese de que no sean solo palabras).

5. Valores

Los líderes humildes que son compasivos, generosos, indulgentes y éticos obtienen mejores resultados. Lideran con amabilidad y tienen en cuenta el bienestar de sus empleados. Crean entornos de trabajo positivos que generan un rendimiento financiero superior, satisfacción del cliente, productividad y compromiso de los empleados.

En las relaciones laborales saludables, todos se benefician, y experimentan momentos de auténtica felicidad y alegría. Las empresas prosperan bajo este tipo de liderazgo.

C

ada día, los líderes se enfrentan a un intercambio aparentemente simple: ¿Cuánto debería revelar sobre mí?

Llevo casi dos décadas estudiando las decisiones sobre la divulgación de información, es decir, las elecciones que hacen las personas sobre si revelar, ocultar o suavizar verdades incómodas. En todos los entornos y situaciones, el patrón más constante que he observado es que los líderes comparten menos de lo que deberían. Por defecto, optan por el silencio, incluso cuando la transparencia les beneficiaría a ellos, a sus relaciones y a sus organizaciones.

Un factor que complica las cosas para los líderes que están pensando en revelar información personal es que la línea entre “demasiada información” y “muy poca información” no es fija; cambia constantemente según el contexto. Entonces, ¿cómo decidir qué tanto compartir cuando el contexto cambia constantemente?

He adaptado una herramienta simple pero poderosa de la ciencia de la toma de decisiones: la matriz de balance decisional para ayudar en esta elección. Imagine una cuadrícula de cuatro cuadrantes que le permita mapear no solo las ventajas y desventajas de revelar algo, sino también las de no revelarlo. La mayoría de nosotros puede enumerar fácilmente los primeros tres recuadros (beneficios de revelar, riesgos de revelar y beneficios de ocultar). El cuarto recuadro (costos de ocultar) suele quedar en blanco. Ahí es donde se esconde el sesgo de omisión, y donde esta herramienta demuestra su valor.

Supongamos que utiliza la matriz y decide revelar algo. ¿Cuál es la mejor manera de hacerlo? El resultado depende ahora de cómo lo exprese, es decir, de cómo lo enmarque y exprese lo que comparta.

— Sea sincero. La entrega importa. Incluso cuando el contenido es idéntico, el lenguaje que utilice (en particular, las palabras de conexión) puede hacer que la apertura suene más franca sin necesidad de revelar más. Una investigación de Celia Moore y sus colegas muestra que quienes se perciben como auténticamente sinceros no solo revelan más, sino que suenan diferente. Su manera de hablar incluye más de esas pequeñas palabras de conexión que hacen que el lenguaje se sienta fluido y espontáneo: qué, entonces, desde, simplemente.

— Acompañe la vulnerabilidad con una vía de acción. Cuando comparta una debilidad, no se detenga ahí: muestre qué está haciendo al respecto. Por ejemplo: “El trimestre pasado asumí demasiados compromisos, así que en este ciclo incorporé más tiempo de margen.” Este enfoque permite que los demás vean que usted reconoce sus límites y trabaja activamente para mejorar, lo cual genera confianza y credibilidad.

— Invite a la retroalimentación dando el primer paso. Modele la vulnerabilidad. Un líder podría decir a un colaborador: “Tiendo a apresurar las decisiones, así que me gustaría conocer su opinión sobre qué podría pasar si esperáramos una semana más antes de actuar.” Dar el primer paso normaliza la franqueza y fomenta la confianza recíproca. En una investigación de campo de Constantinos Coutifaris y Adam Grant, los líderes que compartieron algunas de sus áreas de desarrollo generaron confianza; a su vez, sus equipos respondieron con mayor honestidad. Compartir primero envía la señal de que usted puede manejar la verdad; y esa es, precisamente, la mejor manera que conocemos de obtener retroalimentación genuina de sus empleados y miembros del equipo.

— Tenga cuidado con desahogarse. Cuando hablamos de otras personas, los oyentes asocian inconscientemente los rasgos que describimos con nosotros. Los psicólogos llaman a esto “transferencia espontánea de rasgos”. Si usted califica a un colega como arrogante o poco confiable a sus espaldas (¡ouch!), parte de esa impresión termina adhiriéndose a usted. El chisme, entonces, es una vulnerabilidad fuera de lugar, ya que exponer sentimientos negativos ocultos sobre los demás socava silenciosamente la confianza y usted es el que queda mal.

— Comparta también sus impresiones positivas. Mostrar su admiración o aprecio genuino por los demás es una forma de sinceridad: permite que las personas vean qué le motiva, qué valora y en quién confía. El elogio se siente bien tanto al dar como al recibir. Eleva a los demás, refuerza lo que funciona y fortalece las relaciones.

E

stos son tiempos difíciles para las corporaciones. El mercado está lleno de imprevisibilidad, especialmente en lo que respecta a la política económica y comercial.

Los líderes empresariales deben cambiar su forma de pensar: en lugar de seguir el instinto natural de centrarse internamente en la supervivencia, deben tratar de comprender cómo la incertidumbre se está manifestando en la vida de sus partes interesadas. A partir de ahí, pueden utilizar esta información para crear “burbujas de certidumbre” que alivien su ansiedad.

Las recompensas de hacerlo volverán a su empresa en forma de ingresos, lealtad de los clientes, compromiso de los empleados, mayor capacidad de respuesta de los proveedores y rendimientos para los accionistas. Para crear una burbuja de certidumbre, puede emplear las siguientes tres estrategias.

1. Convertirse en una fuente de previsibilidad

Los tiempos de incertidumbre alteran nuestra capacidad para predecir lo que nos deparará el futuro, rompiendo los vínculos esperados entre causa y efecto (“Si hago X, entonces ocurrirá Y”) y la fiabilidad asociada con la que las personas cuentan en su vida cotidiana.

Consideremos el ejemplo de Kaspi, un banco de Kazajistán que, en 2014, junto con otros dos bancos, fue objeto de rumores de quiebra en WhatsApp tras una fuerte devaluación de la moneda nacional. Los tres bancos vieron cómo se formaban largas filas fuera de sus sucursales, llenas de clientes que exigían su dinero.

A diferencia de sus pares, Kaspi eliminó todos los límites de retiro y condonó las comisiones por retiro. Los líderes sénior acudieron a las sucursales que estaban bajo asedio para apoyar a sus empleados. Al comprender el pánico de los clientes, autorizaron a los empleados mantener las sucursales abiertas sin interrupción durante 72 horas, hasta que se atendiera a la última persona. Trasladaron efectivo desde otras sucursales y hablaron con los clientes que esperaban, escuchándolos atentamente.

El CEO de Kaspi, Mikhail Lomtadze, aceptó entrevistas con los medios de comunicación para desmentir los rumores y dar visibilidad a la forma en que estaban respondiendo: “No estaba intentando decir ‘No se preocupen’, porque ese tipo de mensaje no funciona en estas circunstancias. Estaba comunicando los hechos. ‘Este mensaje no es verdadero. Nosotros… haremos todo lo que esté en nuestras manos para ayudar, incluso trabajar las 24 horas del día’”.

Las medidas adoptadas por Kaspi para restablecer la previsibilidad lograron reforzar la confianza de sus clientes. Cuando comenzó la corrida bancaria, los clientes retiraron el 10% de los depósitos. Cuando terminó tres días después, los retiros seguían representando solo el 10% de los depósitos. No solo eso: nuevos clientes acudieron al banco, lo que proporcionó a Kaspi el crecimiento más rápido en depósitos del país.

2. Convertirse en una fuente de certidumbre

Todos están sujetos a incertidumbres, pero las empresas cuentan con ventajas cruciales frente a sus partes interesadas, entre ellas: un mayor acceso a fuentes de información y a tomadores clave de decisiones gubernamentales; más recursos para monitorear y comprender los riesgos emergentes; y conocimiento de las medidas que están considerando adoptar.

Las empresas pueden aprovechar estas ventajas para aumentar la confianza al identificar y crear “certidumbre” para sus clientes, proveedores y empleados en medio de una gran cantidad de incógnitas y elementos desconocidos. Pueden proporcionar información o asumir compromisos en los que se pueda confiar, incluso si esa certidumbre tiene un límite temporal.

3. Convertirse en una fuente de estabilidad

Convertirse en una fuente de previsibilidad o de certidumbre genera gratitud y confianza. Como estrategias, son relativamente “gratuitas”, ya que implican un cambio en las tácticas y prácticas que requieren actuar de forma diferente para crear certidumbre cuando es difícil encontrarla.

La tercera estrategia para fortalecer la confianza (convertirse en una fuente de estabilidad) implica decidir asumir o absorber parte de los costos financieros de la incertidumbre, en lugar de trasladarlos por completo a sus partes interesadas, considerando que usted cuenta con recursos significativamente mayores, más opciones de financiamiento y una mayor capacidad para posponer o cambiar las prioridades en el corto plazo.

Esto se aprecia con mayor claridad en los cambios del panorama arancelario global, donde el desafío de precios es evidente. Si traslada demasiado el costo, corre el riesgo de perder clientes y posición competitiva si sus competidores no hacen lo mismo. Si traslada muy poco, reduce las utilidades a corto plazo al operar con márgenes más bajos, lo que a su vez pone en riesgo el valor de las acciones, la capacidad de perseguir objetivos estratégicos y puede generar pérdidas financieras.

Crear certidumbre manteniendo la flexibilidad

Mientras su organización mitiga la incertidumbre en la vida de sus partes interesadas, seguirá experimentando de lleno los efectos de esa misma incertidumbre. Por ello, las empresas deben encontrar un equilibrio cuidadoso entre aliviar la incertidumbre y mantener la flexibilidad necesaria para responder eficazmente a las condiciones cambiantes del mercado.

La regla de oro es no prometer de más, pero hacer todo lo posible por cumplir los compromisos que se asumen. El objetivo no es eliminar la incertidumbre (lo cual probablemente sea imposible), sino amortiguarla o reducirla. Dicho esto, conviene demostrar que se está haciendo todo lo razonablemente posible para reducir la incertidumbre, lo que significa ser transparente sobre lo que la organización puede y no puede hacer, y por qué.

Las posibles estrategias para mitigar la incertidumbre incluyen: congelación o reducción de precios, condonación de intereses, permisos temporales, moratorias de despidos, compromisos de pedidos futuros, apoyo para las personas que pierden su empleo, intercambio de información fiable recopilada por expertos y responsables de la toma de decisiones, y transparencia sobre la situación de la empresa.

En el contexto de estas estrategias, puede mantener la flexibilidad adoptando límites temporales que le permitan ajustar sus compromisos conforme cambian las circunstancias. También puede reducir su exposición al riesgo priorizando la ayuda a quienes más necesitan certidumbre, por ejemplo, evitando recortes salariales entre los empleados con menores ingresos mientras se reduce la compensación en los niveles más altos de la organización, u ofreciendo concesiones primero a las entidades más pequeñas que tienen menos reservas.

Una advertencia: su historial lo acompañará hasta el presente. Estas estrategias serán menos efectivas para brindar a las partes interesadas una mayor sensación de certidumbre si usted no cuenta con un historial consistente de cumplimiento, integridad y orientación. Un pasado irregular disminuirá la confianza en la certidumbre que se ofrece, a pesar de los mejores esfuerzos de implementación. En medio de sus propios sentimientos de inseguridad, pocas partes interesadas estarán dispuestas a dar a las empresas una segunda oportunidad o la posibilidad de rehabilitarse de manera repentina. La incertidumbre es una oportunidad para generar confianza, pero principalmente para las organizaciones que ya han construido una base de confianza.

Una orientación hacia la generación de confianza durante tiempos de incertidumbre no solo ayuda a las corporaciones a obtener mejores resultados durante el periodo de inestabilidad, sino que también les permite salir impulsadas de los momentos difíciles, listas para aprovechar plenamente la recuperación.

L

a confianza es un recurso invaluable que resulta fundamental para el éxito organizacional. Sin embargo, puede ser difícil de alcanzar. Los desafíos del momento (rápidos cambios políticos, una continua incertidumbre económica y más) solo aumentan la presión sobre el liderazgo. Ante dificultades como estas, una base sólida de confianza por parte de los empleados puede proporcionar a las empresas una ventaja importante. Sin ella, en cambio, pueden encontrarse menos preparadas para resistir estas tormentas.

En la actualidad, muchos líderes se encuentran en una posición más frágil de lo que podrían pensar. El año pasado, Gartner encuestó a más de 3,500 empleados sobre la confianza en su organización y descubrió que menos de la mitad (48%) confía en sus líderes sénior. Dado que no es probable que el entorno general se vuelva menos volátil en el corto plazo, creemos que los líderes se enfrentarán a este desafío crítico en el futuro previsible: ¿Cómo pueden tomar decisiones estratégicas difíciles y, al mismo tiempo, mantener una fuerza laboral comprometida y confiable?

En nuestra investigación, hemos identificado cuatro acciones importantes que los líderes pueden tomar para generar confianza entre los empleados (y otras que deben evitar).

La confianza en los líderes afecta el compromiso de los empleados

La encuesta de Gartner sobre la estructura organizacional y la confianza en el liderazgo de 2024 mostró que los empleados que confían en los líderes sénior de su organización están significativamente más comprometidos que aquellos que no lo hacen, lo que pone de relieve cómo la presencia (o ausencia) de confianza puede afectar de manera significativa los resultados relacionados con el talento y el negocio. El compromiso de los empleados mide el nivel de positividad o negatividad de un empleado con respecto a su organización y su puesto.

Los comportamientos de los líderes impulsan el éxito de los cambios

La mayoría de los empleados basa la confianza en la coherencia, la credibilidad y el comportamiento observado en el pasado. Cuando los líderes no demuestran un comportamiento digno de confianza, la desconfianza puede surgir rápidamente y extenderse por toda la organización.

La encuesta reveló que los empleados tienen menos probabilidades de confiar en los líderes sénior de su organización cuando estos incurren en tres comportamientos que rompen la confianza:

— Retener información: Los empleados tienen un 20% menos de probabilidades de confiar en los líderes sénior cuando creen que están ocultando información importante o no cuentan toda la historia.

— Buscar chivos expiatorios: Los empleados tienen un 30% menos de probabilidades de confiar en los líderes sénior cuando trasladan la culpa de sus decisiones a otras personas o a factores fuera de su control.

— Retractarse de las decisiones: Los empleados tienen un 20% menos de probabilidades de confiar en los líderes sénior cuando estos cambian de rumbo o se retractan de sus decisiones.

Cuatro acciones para construir la confianza de los empleados

Los líderes deben priorizar la transparencia, la rendición de cuentas y la coherencia para mantener la confianza y el compromiso de los empleados. La implementación de medidas intencionales y proactivas en toda la organización puede ayudar a construir (o reconstruir) esa confianza. Los líderes sénior están en una posición especialmente privilegiada para liderar estas iniciativas, ya que sus prioridades y acciones marcan la pauta para toda la organización.

Los líderes sénior que buscan generar confianza entre los empleados durante periodos de disrupción deben centrarse en cuatro acciones clave:

1. Identificar y abordar los déficits de confianza de los empleados

La investigación de Gartner muestra que los empleados tienen mucha más probabilidad de confiar en los líderes sénior de su organización cuando perciben que estos valoran sus opiniones. Los líderes deben evaluar regularmente la confianza de los empleados para mantenerse al tanto de la situación. Estas evaluaciones pueden proporcionar información valiosa sobre los niveles actuales de confianza y ayudar a identificar áreas específicas que requieren mejora. Las evaluaciones de confianza pueden incorporarse a las estrategias existentes de medición de la voz del empleado, como las encuestas anuales de compromiso o los grupos focales.

Por ejemplo, las encuestas deben incluir preguntas específicas para medir la confianza de los empleados y la frecuencia de los comportamientos que rompen la confianza, como preguntar explícitamente a los empleados si confían en los líderes sénior de su organización y con qué frecuencia estos se retractan de sus decisiones. Se pueden organizar grupos de discusión para descubrir ejemplos concretos de comportamientos que generan o rompen la confianza por parte de los líderes sénior y recopilar información sobre los factores que influyen en la confianza de los empleados en la alta dirección.

Una vez recopilados los datos, los líderes deben comunicar los hallazgos de forma transparente a los empleados y detallar los pasos específicos para abordar cualquier déficit. Evaluar y abordar proactivamente los déficits de confianza de manera constante permite a los líderes demostrar su compromiso para fomentar una cultura abierta y receptiva junto con su fuerza laboral.

2. Adoptar la transparencia en la toma de decisiones

Descubrimos que los empleados tienen 4.3 veces más probabilidades de confiar en los líderes sénior cuando estos se toman el tiempo para explicar por qué se tomó una decisión. Los líderes pueden fortalecer la confianza siendo transparentes respecto a sus acciones, los motivos que las sustentan y las implicaciones previstas.

Por ejemplo, después de una reducción de personal o una reestructuración, los líderes deben explicar las presiones externas y los objetivos organizacionales que llevaron a la decisión, detallar los criterios utilizados y analizar las alternativas consideradas. Los líderes también deben reconocer el impacto de estas decisiones en los empleados y ofrecerles oportunidades para que hagan preguntas, tanto a través de canales privados como abiertos. Las actualizaciones continuas y un compromiso visible con la transparencia a lo largo del proceso de implementación pueden abordar la desconfianza causada por la retención de información y ayudar a los empleados a comprender y aceptar las decisiones, incluso si no están de acuerdo o no les gusta el resultado.

3. Facilitar un diálogo abierto con los empleados

Descubrimos que los empleados tienen 6.5 veces más probabilidades de confiar en los líderes sénior de su organización cuando estos expresan una preocupación genuina por los temas que les importan. Además, la investigación de la encuesta de Gartner sobre el estado de la experiencia de los empleados de 2025 reveló que, en la actualidad, los temas más importantes para los empleados son la compensación y los beneficios (78% los seleccionó entre sus tres principales temas), la flexibilidad laboral (76%) y el desarrollo de habilidades y el crecimiento profesional (69%). Facilitar un diálogo abierto en torno a estos temas permite a los empleados identificar valores compartidos, hacer preguntas y expresar inquietudes. Los líderes sénior pueden promover una participación significativa al involucrarse en experiencias como asambleas generales (town halls), sesiones de “Ask Me Anything”, sesiones informales de preguntas y respuestas o encuentros de escucha con empleados. Al participar activamente en estas conversaciones, los líderes pueden demostrar su compromiso con la rendición de cuentas personal, su disposición para abordar las preocupaciones de los empleados y sus esfuerzos genuinos por estar presentes y ser accesibles.

4. Invertir y participar en programas de desarrollo de habilidades

Las organizaciones pueden dotar a los líderes de las herramientas necesarias para fomentar la transparencia, la coherencia y la rendición de cuentas invirtiendo en programas proactivos de desarrollo de habilidades. Aumentar la conciencia de los líderes sénior sobre los comportamientos que rompen la confianza puede ayudarlos a elegir de manera más intencional acciones transparentes y guiadas por la empatía que fortalezcan la confianza.

Los programas de desarrollo de habilidades deben centrarse en los elementos clave de la confianza, incluidos la inteligencia emocional, la escucha activa, la comunicación eficaz y transparente, y la toma de decisiones éticas. Por ejemplo, las organizaciones pueden ofrecer cursos de liderazgo específicos, facilitar programas de mentoría y coaching, o llevar a cabo talleres interactivos y simulaciones diseñadas para desarrollar estas competencias. Estos programas también pueden ayudar a los líderes a reconocer la importancia de prácticas de liderazgo coherentes y auténticas y a comprender por qué deben dedicar esfuerzos a demostrar estos comportamientos para mantener la confianza de los empleados.

Los líderes desempeñan un papel fundamental en la construcción de la confianza organizacional: un rol que resulta cada vez más desafiante e importante en medio de la constante disrupción actual. Las organizaciones que empoderan a sus líderes para articular la lógica detrás de las decisiones, demostrar rendición de cuentas y perfeccionar sus prácticas de liderazgo, mientras evalúan y abordan de forma sistemática los déficits de confianza, fomentarán una fuerza laboral más comprometida, cohesionada y mejor preparada para navegar por las complejidades del entorno volátil de hoy en día.

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a IA tiene un problema de confianza entre los trabajadores de primera línea, y está empeorando. El TrustID Index de Deloitte, que mide diariamente la opinión de clientes y empleados, muestra que la confianza en la IA generativa proporcionada por las empresas (herramientas que se supone deben aligerar la carga de trabajo y aumentar la creatividad) cayó un 31% entre mayo y julio de 2025, los resultados más recientes disponibles, lo que refleja un creciente escepticismo sobre su fiabilidad y valor. La confianza en los sistemas de IA agéntica, que pueden actuar de forma independiente y no solo hacer recomendaciones, cayó un 89% durante el mismo periodo, a medida que los empleados se mostraban cada vez más incómodos con la idea de que la tecnología tomara decisiones que antes les correspondían a ellos.

Nuestra investigación también reveló que el uso de herramientas de IA proporcionadas por los empleadores disminuyó un 15% entre febrero y julio. Pero aquí está el problema: casi la mitad de los empleados de primera línea con acceso a IA están recurriendo a herramientas no aprobadas, lo que indica que confían más en las soluciones paralelas que en las oficiales. Esto sugiere que el problema no es la desconfianza hacia la IA en general, sino hacia la IA que sus empleadores les piden que utilicen. Para estos empleados, las herramientas autorizadas por la empresa se sienten impuestas, no introducidas; obligatorias, no cocreadas. Y detrás de ese escepticismo se esconde un temor más profundo: que se les pida a los empleados que ayuden a promover la misma tecnología que podría reemplazarlos.

Con tanto en juego en la carrera por capitalizar la revolución de la IA, comprender la magnitud del desafío de la confianza es fundamental. He aquí un enfoque que Deloitte está adoptando para abordar este problema:

En Deloitte, nuestro TrustID Index rastrea la confianza de la misma manera que los mercados rastrean las acciones: en tiempo real, entre diferentes industrias y roles. Aproximadamente 60,000 empleados estadounidenses de organizaciones de todos los tamaños y sectores de la economía responden nuestras encuestas cada año, compartiendo su percepción sobre la fiabilidad, capacidad, transparencia y humanidad de su organización o tecnología (lo que llamamos los “cuatro factores de la confianza”). Cada factor se puntúa según el grado de acuerdo del encuestado con afirmaciones en una escala del 1 al 7, como si la organización demuestra empatía y justicia (humanidad), si se comunica de manera abierta y clara (transparencia), si ofrece productos y experiencias de calidad (capacidad) y si cumple sus promesas de manera consistente (fiabilidad). El TrustID de Deloitte combina estas dimensiones en un puntaje compuesto fundamentado en investigación conductual y estadística.

La confianza beneficia a todos, y nuestro marco hace que lo intangible sea accionable. Recomendamos que cada empresa evalúe los elementos centrales de la confianza dentro de su organización y, dado que la confianza es tan fundamental para el éxito empresarial, hemos hecho que nuestra metodología TrustID sea de código abierto, a través de un capítulo descargable en nuestro libro que describe la ciencia detrás de la medición. Como mínimo, sugerimos incluir los cuatro factores de la confianza en su enfoque de medición existente, ya sea mediante una encuesta anual de talento o mientras se prueban herramientas de IA.

Al dividir la confianza en componentes medibles, los líderes pueden ver dónde está aumentando o erosionándose, y actuar en consecuencia. Por ejemplo, si los empleados reportan baja confianza en la transparencia de la IA, los líderes podrían responder aumentando la comunicación sobre cómo las herramientas toman decisiones o involucrando a los empleados en definir su uso.

Y dado que nuestro modelo es altamente predictivo del comportamiento, revela no solo cuánto confían las personas, sino también cómo esa confianza se traduce en defensa, compromiso y desempeño. Por ejemplo, los empleados de la fuerza laboral en general con un nivel de confianza alto tienen 1.9 veces más probabilidades de recomendar su organización a otros, 2.1 veces más motivación para trabajar para su empleador y 1.7 veces más probabilidades de desarrollar nuevas habilidades. En otras palabras, ayuda a cuantificar algo que a menudo se trata como intangible: el ser humano detrás de cada resultado de la IA.

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os líderes actuales no solo están navegando por aguas turbulentas. Se enfrentan a un diluvio de decisiones que parecen imposibles. ¿Deberíamos hacer una reestructura ahora o esperar? ¿Cómo abordamos la diversidad, la equidad y la inclusión sin provocar conflictos ni abandonar nuestros valores?

No se trata simplemente de decisiones estratégicas, sino de apuestas de alto riesgo, cada una de las cuales conlleva importantes riesgos operativos, legales, reputacionales y, lo que es más importante, culturales.

Cuando los líderes se sienten paralizados por la ambigüedad, necesitan algo más que la gestión de riesgos convencional para manejar estas cuestiones de forma efectiva. Necesitan un marco que reconozca la interconexión de los desafíos modernos y que apoye una acción decisiva y basada en principios, incluso cuando cada opción parece imposible. He identificado cuatro pautas que los líderes pueden aplicar al tomar decisiones de alto riesgo.

1. Trazar los compromisos

Trazar los compromisos ayuda a los líderes a revelar dinámicas ocultas, incluidos los problemas complejos que las personas suelen evitar, para que puedan abordar lo que realmente importa. Pregúntese:

— ¿Qué valores están en tensión con los requisitos legales? Si encuentra una tensión, deténgase. ¿Puede cumplir legalmente mientras sigue viviendo sus valores? Si no es así, prepárese para explicar claramente a su equipo por qué es necesario el compromiso.

— ¿Cómo impacta la eficiencia operativa al riesgo reputacional? Si existe un conflicto, sopese las ganancias a corto plazo frente a la confianza y la salud de la marca a largo plazo. Involucre desde el principio a los equipos de comunicación, recursos humanos, cultura y riesgos para planificar las medidas de mitigación.

— ¿Qué compromisos estamos dispuestos a aceptar y por qué? Si no está seguro, deténgase para aclarar sus prioridades. Documente la justificación y cómo la explicará a las personas afectadas.

2. Probar la viabilidad del plan

La claridad estratégica no es suficiente. Las reacciones, emociones e interpretaciones de las personas moldean la forma en que se recibe una decisión.

Antes de poner en marcha una gran iniciativa, pregúntese:

— ¿Cómo podrían interpretarla los empleados, clientes o socios?

— ¿Hay algo que parezca ir en contra de nuestros valores o de promesas anteriores?

— ¿Quiénes serán los más afectados (que han participado en la conversación)?

3. Utilizar principios para guiar las decisiones, no solo las políticas

Los principios traducen sus valores en acciones y decisiones cotidianas. Son el “cómo” detrás de sus valores: las pautas que su equipo puede seguir cuando el manual no tiene una respuesta.

Por ejemplo:

— Una política podría decir: “Comunique los despidos solo después de que se complete la revisión legal.”

— Un principio podría decir: “Trate a las personas con respeto, dignidad y empatía, incluso en conversaciones difíciles.”

Tres elementos esenciales pueden poner sus principios en acción:

— Resultados. ¿Cuál es el objetivo más grande más allá de la decisión inmediata?

— Claridad. ¿Quién participa en la toma de decisiones? ¿Cómo se comunicará? La transparencia no resolverá todas las preocupaciones, pero puede reducir la ansiedad y la confusión.

— Cuidado. ¿Cómo serán tratadas las personas durante todo el proceso? La empatía y el respeto ayudan a sostener la cultura y la confianza, incluso en momentos difíciles.

4. Nombrar el cambio

Cuando los líderes no nombran lo que está ocurriendo y por qué, las personas llenan los vacíos por sí mismas. Así es como surgen los rumores y la desinformación, erosionando la confianza rápidamente.

Liderar la narrativa antes de que alguien más lo haga significa decir abiertamente:

— Esto es lo que está pasando.

— Esto es por qué está pasando.

— Esto es lo que sabemos y lo que aún estamos descubriendo.

Las personas no esperan que los líderes tengan todas las respuestas. Pero sí desean honestidad, claridad y la seguridad de que no están enfrentando el cambio solas. La transparencia es esencial, pero la empatía la hace efectiva. El objetivo no es solo compartir hechos, sino ayudar a las personas a sentirse acompañadas, apoyadas y vistas.

Al fundamentar el cambio en valores sólidos y un profundo compromiso con su gente, usted puede construir un lugar de trabajo resiliente, adaptable y verdaderamente humano, donde las personas y el negocio puedan prosperar.