C

uando las personas escuchan la palabra “resistencia” en el mundo corporativo, suelen asociarla con rebeldía: algo ruidoso, emocional y arriesgado. Sin embargo, en la vida profesional de la mayoría de las personas, los actos de resistencia más efectivos rara vez se ven así.

La resistencia no suele surgir de forma repentina. A menudo va creciendo poco a poco, a veces de forma gradual y otras como respuesta a un acontecimiento concreto. Ser consciente de esta evolución ayuda a los líderes a prepararse, practicar y responder con mayor claridad y menos arrepentimiento.

He aquí tres preguntas que pueden ayudarle a determinar si una situación amerita resistencia y, en caso de que así sea, elegir una respuesta basada en principios y proporcionada:

1. ¿Quién soy?

La resistencia comienza con la identidad. ¿Qué valores sostiene usted con mayor firmeza? ¿Dónde traza el límite?

Para los líderes, esta pregunta suele incluir no solo la ética personal, sino también el legado profesional. ¿Por qué quiere ser recordado? ¿Qué quiere que su equipo, su junta directiva o su industria recuerden sobre la forma en que lideró?

Anclarse en valores como la transparencia, la equidad o la integridad le brinda un punto de referencia interno cuando aumentan las presiones externas. Y cuanto más claros sean sus valores, más claras serán sus decisiones.

2. ¿Qué tipo de situación es esta?

A continuación, evalúe el contexto. ¿Qué está en juego? ¿Quiénes se ven afectados? ¿Qué tipo de dinámicas de poder están presentes?

Los ejecutivos enfrentan una complejidad adicional en este punto. Los riesgos de la resistencia pueden incluir consecuencias reputacionales, reacciones de los accionistas o dinámicas políticas internas. Pero los riesgos de guardar silencio también existen. En algunos casos, esta pregunta le ayudará a definir sus límites. Por ejemplo, si la situación es insegura o no tiene posibilidad real de éxito, el mejor acto de liderazgo podría ser una retirada estratégica.

3. ¿Qué hace alguien como yo en una situación como esta?

Aquí es donde la identidad se encuentra con la acción: ¿Cómo responde alguien en su posición de una manera que se mantenga fiel a sus valores?

Para un líder de equipo, esto podría significar cuestionar una instrucción que viene de niveles superiores. Para un CEO, podría implicar detener un proyecto rentable que socava la confianza pública. El objetivo no es ser heroico, sino ser congruente: tomar decisiones que refuercen su identidad en lugar de debilitarla.

Al anclar su decisión en valores, contexto e identidad, puede reducir dos riesgos comunes: la reacción impulsiva y la conformidad pasiva. En lugar de quedarse paralizado o avanzar por inercia, actúa con intención.

Es importante señalar que la resistencia suele comenzar en espacios mucho más sutiles: durante conversaciones de contratación, discusiones estratégicas o revisiones informales donde algo no termina de encajar. Para los líderes, estos pequeños momentos son profundamente relevantes. Las personas notan cuando usted hace una pregunta incómoda, se detiene antes de respaldar una decisión grupal o cuestiona con cuidado una suposición común. Y, como cualquier habilidad de liderazgo, la resistencia mejora con la práctica.

He aquí cuatro formas de empezar a desarrollar su capacidad de resistencia:

— Anticipe. Reflexione sobre situaciones que podrían poner a prueba sus valores. Revise momentos en los que dudó, pero permaneció en silencio. ¿Qué haría diferente ahora?

— Visualice. Imagínese en esos escenarios. ¿Cómo se sentiría actuar en coherencia con sus valores? ¿En qué momento hablaría? ¿Con quién? Cuanto más clara sea la visualización, mayor será su confianza al responder en tiempo real.

— Ensaye. Diga las palabras en voz alta. Practique con un colega o mentor de confianza. Pruebe distintas formas de expresar su postura hasta encontrar la que se sienta honesta y estratégica al mismo tiempo.

— Repita. Cada vez que ensaya o reflexiona, se prepara mejor para el siguiente desafío.

Practicar no garantiza que usted alzará la voz en cada ocasión. Pero sí significa que, cuando llegue el momento, será mucho menos probable que lo tome por sorpresa y mucho más probable que actúe desde un lugar de claridad.

E

l liderazgo siempre ha implicado tomar decisiones difíciles. Hoy en día, esas decisiones están cada vez más moldeadas por presiones que se superponen y chocan entre sí (la incertidumbre económica, el cambio tecnológico y el escrutinio público, por nombrar algunas). Una sola decisión puede tener consecuencias estratégicas, humanas y reputacionales, difuminando la línea entre el juicio profesional y la responsabilidad personal.

A medida que estas presiones se intensifican, surge una pregunta central: ¿Cómo se ve el liderazgo auténtico cuando las decisiones no solo son estratégicas, sino que también están bajo escrutinio público y cargadas de implicaciones morales?

El otoño pasado, nos propusimos explorar esta cuestión. Encuestamos a 300 líderes de organizaciones sin fines de lucro y comunitarias, y reunimos a más de 100 líderes globales de organizaciones sin fines de lucro y de impacto social en el Live Online Classroom de la Harvard Business School.

Nos enfocamos en líderes impulsados por una misión porque, a través de nuestro trabajo con ejecutivos del sector social y sin fines de lucro, observamos que muchos estaban navegando en un entorno especialmente complejo. Los temas en el centro de sus misiones (particularmente la raza, el género y la sostenibilidad) son cada vez más objeto de debates públicos y políticos. En este contexto, las decisiones estratégicas y de financiamiento que antes eran rutinarias ahora suelen interpretarse como declaraciones sobre los valores de la organización y sobre lo que representan sus líderes.

Lo que aprendimos

A lo largo de nuestra encuesta y las discusiones en el aula, los líderes compartieron una tensión común: mantenerse fieles a sus valores y a su forma de liderar mientras todo a su alrededor cambia constantemente, a veces sin previo aviso. Esto fue consistente sin importar la ubicación, el enfoque o el tamaño de sus organizaciones.

En conjunto, la encuesta y la discusión en vivo revelaron cuatro patrones, cada uno mostrando una forma distinta en que esta tensión impacta a la organización, al equipo y a la vida personal del líder:

1. Liderar sobre terreno inestable.

Los líderes impulsados por una misión están operando en un entorno mucho más inestable que hace apenas unos años. Muchos describieron cómo enfrentan cambios que no pueden anticipar del todo, equilibrando incertidumbre financiera, presiones operativas, transformaciones tecnológicas aceleradas (incluyendo nuevas preguntas sobre cómo y si utilizar la IA) y crecientes divisiones políticas y sociales que influyen en el comportamiento de los donantes y en las prioridades de financiamiento.

2. Afrontar dilemas imposibles de resolver.

Los líderes describieron que las decisiones del día a día son cada vez más complejas, donde los intercambios difíciles dejan de ser solo retos operativos para convertirse en pruebas de valores. A estas presiones se sumaron los cambios en las expectativas de las partes interesadas: a medida que se agravan las divisiones políticas y sociales, algunos miembros de los consejos de administración han instado a las organizaciones y a los líderes a reducir su ámbito de actuación. Los líderes se ven entonces obligados a tomar decisiones dolorosas: ajustar sus prioridades para reducir la controversia o mantenerse firmemente fieles a su misión.

3. Mantener la confianza bajo presión.

Los participantes hablaron de lo frágil que se siente la confianza y la moral dentro de sus organizaciones. Comunicar con honestidad sobre recortes presupuestales, cambios de prioridades y mayores cargas de trabajo, mientras se mantiene motivado al equipo, surgió como un desafío constante.

Muchas personas se integran a estas organizaciones porque sienten una conexión personal con su propósito. Cuando cambian las fuentes de financiamiento o evolucionan las prioridades, los líderes enfrentan presiones contrapuestas: tomar decisiones correctas para la organización y, al mismo tiempo, honrar la misión que inspira a su equipo. Este equilibrio hace que la comunicación en momentos turbulentos sea más delicada y determinante.

4. Cargar con el peso emocional.

Gestionar el estrés y el agotamiento siempre ha sido parte del liderazgo, pero muchos participantes describieron una carga emocional mayor que en el pasado. Esa presión proviene de la visibilidad constante y de lo personal que se vuelven sus decisiones. Los líderes hablaron de la necesidad de proyectar estabilidad mientras gestionan (en privado) la incertidumbre, las críticas y el cansancio.

Mantenerse sereno, centrado y firme requiere trabajo emocional: sostener las preocupaciones del equipo mientras lidian con sus propias dudas. Muchos también experimentaron el peso adicional de ver cuestionado o malinterpretado el trabajo al que han dedicado su vida, sintiéndose personalmente implicados en esos juicios.

Lo que los líderes pueden hacer

La buena noticia es que nuestra investigación también apunta a una serie de aprendizajes prácticos. Frente a estas presiones, los líderes no solo están absorbiendo la tensión, sino desarrollando formas de atravesarla con autenticidad.

En lugar de depender de la certeza, se están enfocando en cómo se presentan día a día: comunicándose con claridad, equilibrando el pragmatismo con el optimismo y generando espacios tanto para el cuidado individual como organizacional.

He aquí tres lecciones que los líderes de cualquier campo pueden utilizar para enfrentar desafíos similares:

1. Buscar claridad, no transparencia total.

Muchos líderes hablaron de lo difícil que es comunicarse bien cuando la incertidumbre es alta y la confianza general en las instituciones es baja. Algunas personas quieren actualizaciones rápidas, abiertas y casi en tiempo real sobre financiamiento, estrategia y cómo los cambios pueden afectar su trabajo. Este grupo está dispuesto a aportar su perspectiva sobre cómo la organización debería enfrentar los nuevos retos. Otros prefieren más contexto, mensajes bien estructurados y la seguridad de que el liderazgo los guiará. No quieren asumir la carga de tomar decisiones que están fuera del alcance de sus roles. Los líderes nos dijeron que satisfacer ambas necesidades no es fácil (y que equivocarse en el equilibrio puede erosionar la confianza).

Una capacidad que les ayudó a gestionar esta tensión es la fluidez emocional: reconocer que las personas pueden escuchar las mismas noticias y reaccionar de formas muy diferentes. En la práctica, esto significa elegir ralentizar los mensajes importantes, crear más espacio para preguntas y comprobar cómo la gente está procesando realmente el cambio.

En tiempos inciertos, la autenticidad se refleja menos en decirlo todo y más en mostrarse con consistencia, de una manera enfocada, honesta y firme. Esa estabilidad, más que la información perfecta, es lo que genera confianza entre los equipos.

2. Aprender a sostener dos verdades al mismo tiempo.

Los participantes nos dijeron que el liderazgo auténtico requiere tanto valentía como flexibilidad. Esto a menudo significa mantener el enfoque en el objetivo final, incluso cuando los factores externos van moldeando el camino.

Muchos describieron vivir con contradicciones diarias: optimismo frente a nuevas herramientas y tecnologías junto con preocupación por sus riesgos; presión financiera combinada con la responsabilidad de responder a necesidades crecientes cuando los recursos no alcanzan. Liderar en este entorno, dijeron, implica tomar decisiones incómodas sobre dónde mantenerse firme, dónde ceder y dónde adaptarse.

3. Fortalecer la resiliencia colectiva para reducir el agotamiento individual.

La mayoría de los líderes afirmó sentirse más agotada que nunca (al igual que sus equipos). En lugar de ver el agotamiento como un problema individual o incluso únicamente organizacional, los participantes lo describieron como un efecto propio del liderazgo moderno: la presión constante de abordar tensiones que no pueden resolverse por completo.

Los recortes presupuestarios repentinos o las críticas públicas pueden dejar a equipos enteros exhaustos, inestables y preocupados por lo que viene. Los líderes nos dijeron que reconocer esas preocupaciones y hacer que las personas se sientan vistas y respetadas no es algo “deseable” en estos momentos, sino que es esencial.

En respuesta, muchos equipos están apostando por cambios estructurales. Algunos han implementado días de descanso colectivos, conversaciones abiertas sobre bienestar emocional, y líderes que modelan límites saludables y autocuidado. Otros están sustituyendo las tradicionales reuniones estratégicas fuera de la oficina por sesiones especiales destinadas a ayudar a los equipos a adquirir nuevas habilidades para liberar el estrés y fomentar el bienestar, en las que participan todos, independientemente de su nivel jerárquico.

Estas prácticas reconocen que los mejores planes de negocio no funcionarán si las personas encargadas de ejecutarlos están demasiado desmotivadas como para hacerlos realidad. En contextos de alta presión, el desempeño organizacional depende tanto de la capacidad emocional como de la fortaleza operativa y financiera.

La confianza aumenta cuando las personas ven a sus líderes humanizarse: admitir la incertidumbre, marcar su propio ritmo y mostrarse vulnerables. Además, cuando la resiliencia se convierte en una responsabilidad compartida, los líderes dejan de cargar solos con el peso emocional.

K

ushal Choksi era un exitoso analista de Wall Street, que acababa de entrar por las puertas de la segunda torre gemela el 11 de septiembre, cuando fue atacada. Como describe Choksi en su libro “On a Wing and a Prayer”, su roce con la muerte fue una llamada de atención. Habiéndose centrado principalmente en la adquisición de riqueza antes de ese día, comenzó a cuestionar su enfoque de trabajo.

Empezó a liderar con compasión, amabilidad y autenticidad, en lugar de centrarse únicamente en la eficiencia. Eventualmente, dejó su carrera corporativa para iniciar sus propios proyectos empresariales, y sus negocios se dispararon.

La historia de Choksi es inspiradora, pero no sorprende en absoluto cuando se considera en el contexto de lo que dice la investigación sobre cómo los líderes efectivos motivan a las personas.

Los datos del campo de la psicología social demuestran que los líderes que priorizan las relaciones con sus empleados (y lideran desde la positividad y la amabilidad) obtienen mejores resultados. Las empresas dirigidas por este tipo de líderes disfrutan de una mayor satisfacción de los clientes, mejores resultados y un aumento de la rentabilidad para los accionistas.

Ya sea en el ámbito laboral o personal, todas las relaciones prosperan cuando se tienen en cuenta los siguientes cinco principios básicos:

1. Transparencia y autenticidad

Las relaciones de trabajo saludables requieren una comunicación clara, consistente, honesta y abierta. Existen estudios sólidos que demuestran que la autenticidad y la transparencia son fundamentales para un liderazgo eficaz. Además, las investigaciones de James Gross y Robert Levenson también muestran que percibimos la falta de autenticidad como una amenaza. Aprenda a comunicarse con honestidad y compasión. Asegúrese de escuchar y responder de modo que los demás se sientan escuchados, vistos y valorados.

2. Inspiración

En las relaciones saludables, las personas se animan mutuamente, inspirándose para ser la mejor versión de sí mismas. Cuando alguien ve lo mejor de nosotros, nos motiva e inspira a ser mejores. Ya sea un empleado o un amigo, nos sentimos valorados cuando los demás reconocen y celebran nuestras fortalezas. Este tipo de interacción es muy estimulante, lo que mejora aún más la productividad.

3. Inteligencia emocional

La forma en que maneja las emociones (especialmente las grandes, malas y negativas) es fundamental para su capacidad de lidiar con conflictos inevitables. ¿Es consciente de sí mismo? ¿Sabe cómo manejar las emociones negativas con éxito? Cuando se relaciona con los demás, ¿puede interpretar las señales no verbales? ¿Sabe cómo actuar con habilidad y compasión hacia los demás? Las investigaciones demuestran que nuestras relaciones prosperan cuando somos capaces de poner las necesidades de una relación por delante de las nuestras.

4. Autocuidado

Mantener una conexión con los demás también requiere mantener su propio equilibrio y cordura. Ejercite el cuidado personal tomándose sus vacaciones y aprovechando al máximo los pequeños descansos. Anime a sus empleados a hacer lo mismo (y asegúrese de que no sean solo palabras).

5. Valores

Los líderes humildes que son compasivos, generosos, indulgentes y éticos obtienen mejores resultados. Lideran con amabilidad y tienen en cuenta el bienestar de sus empleados. Crean entornos de trabajo positivos que generan un rendimiento financiero superior, satisfacción del cliente, productividad y compromiso de los empleados.

En las relaciones laborales saludables, todos se benefician, y experimentan momentos de auténtica felicidad y alegría. Las empresas prosperan bajo este tipo de liderazgo.

T

odo líder, en algún momento, se integra a una cultura laboral que no creó. Se espera que aporte nuevas ideas y energía, todo mientras intenta aprender las reglas no escritas y obtener el respaldo de sus colegas. El desafío está en integrarse sin perder la perspectiva fresca por la que fue contratado.

Tanto a través de mi propia experiencia como de mi trabajo con altos ejecutivos que atraviesan transiciones profesionales de alta presión, he aprendido que tener éxito como alguien externo suele depender de qué tan rápido pueda adaptarse y ganarse la confianza. Aquí le comparto cómo fortalecer esa capacidad y prosperar dentro de una cultura heredada.

1. Comprenda a qué se está enfrentando

Las culturas heredadas se forman de manera natural con el tiempo, a medida que se consolidan tradiciones, normas y un lenguaje organizacional compartido. Usted lo notará en los acrónimos que nadie explica, lo verá en los rituales que se repiten año tras año y lo sentirá en el orgullo que las personas muestran por “la forma en que hacemos las cosas aquí”.

Su primer trabajo es observar. En una cultura heredada, se construye credibilidad más rápido a través de la curiosidad que impulsando cambios de inmediato. Dedique tiempo a observar cómo se toman las decisiones, quién tiene influencia y cómo interactúan las personas.

Escuche el lenguaje interno, las señales sutiles sobre reglas no escritas y las historias que la gente repite sobre el pasado de la empresa.

2. Encuentre un propósito compartido, no un pasado compartido

En las culturas heredadas, las personas suelen sentirse conectadas por una historia en común: universidades similares, décadas de antigüedad en la organización o raíces institucionales profundas. Como alguien externo, es posible que usted nunca comparta esos elementos, pero puede generar confianza a través de algo más poderoso: un propósito compartido.

En lugar de intentar reflejar las trayectorias de otros, céntrese en el “por qué” detrás del trabajo. Las organizaciones con historia suelen estar ancladas a una misión. Tómese el tiempo para entender qué representa la organización. Pregunte a los líderes cómo se tomaron las decisiones en el pasado, escuche los valores que se repiten en las conversaciones y observe cuáles prioridades reciben inversión constante a lo largo del tiempo.

Luego, busque oportunidades para alinearse con la misión de manera visible y auténtica, y conecte con sus colegas más allá de sus credenciales profesionales.

3. Utilice su mirada externa como una ventaja estratégica

Una vez que haya dedicado tiempo a observar y comprender la cultura, el siguiente reto es saber cómo usar su voz sin debilitarla. Como un ejecutivo que ingresa a una organización con una cultura heredada, recuerde que su rol es altamente visible. Usted fue contratado por su experiencia, y sus observaciones tienen peso. Incluso pueden interpretarse como señales de la dirección futura. Se espera que aporte valor desde el inicio, pero no tan pronto como para que se perciba como despectivo. Aquí es donde su mirada externa puede ser poderosa, cuando se utiliza con intención.

Como usted no ha hecho las cosas “siempre de esta manera”, está en una posición ideal para notar ineficiencias, supuestos u oportunidades que otros ya no ven: procesos duplicados que se acumularon con el tiempo, responsabilidades poco claras entre equipos o iniciativas que tenían sentido en otra época pero que ya no respaldan la estrategia actual.

No cometa el error de convertir esas observaciones en prescripciones. Un enfoque más efectivo es compartir lo que está viendo sin promover cambios inmediatos.

S

e acerca el 1 de enero y tal vez encontrar un trabajo nuevo, mejor o más satisfactorio esté en su lista de propósitos. En lugar de esperar hasta el año nuevo para encontrar un nuevo empleo, he aquí cinco pasos para prepararse ya para su próximo cambio:

1. Determine lo que quiere hacer, no solo lo que puede hacer.

Comience por hacerse estas tres preguntas:

— ¿Qué me gusta hacer y por qué?

— ¿En qué tipo de entorno quiero trabajar y por qué?

— ¿Qué tipo de interacciones quiero tener en el trabajo y por qué?

Una vez que identifique sus valores y defina cada uno de ellos en términos laborales, podrá determinar qué habilidades son necesarias para cumplir cada valor. Esto es fundamental, ya que su próximo paso profesional sin duda será satisfactorio si identifica todos sus valores y luego busca puestos que requieran habilidades que se ajusten a ellos.

2. Actualice su currículum.

Una vez que haya identificado el tipo de puesto que desea, revise 10 descripciones de puestos de trabajo. A continuación, identifique las palabras clave y los temas que las descripciones tienen en común. Por ejemplo, la mayoría de las descripciones de puestos de trabajo en operaciones comerciales incluyen responsabilidades como:

— Desarrollar e implementar procesos optimizados para mejorar la eficiencia operativa a nivel global.

— Recopilar y analizar datos operativos para identificar tendencias y oportunidades de mejora.

— Desarrollar e implementar medidas de control de calidad para garantizar que los productos o servicios cumplan con los estándares de la empresa.

Ahora piense en cómo podría presentar su propia experiencia utilizando el lenguaje de la descripción del puesto.

3. Prepare un mensaje coherente para las entrevistas.

Ahora que su currículum está listo, puede pasar a prepararse para la entrevista.

Identifique cinco logros en los que haya utilizado habilidades que satisfagan los requisitos del puesto y demuestren el valor único que aportaría. Cada historia debe durar menos de dos minutos y seguir el método STAR(T) (situación, tarea, acción, resultado), con una T añadida para las conclusiones.

4. Prepárese (mentalmente) para una búsqueda larga.

Prepararse mentalmente significa crear un plan realista no solo sobre cómo llevará a cabo su búsqueda de empleo, sino también sobre cuándo y cómo se cuidará a sí mismo para mantener el ánimo si la búsqueda se prolonga.

Una mentalidad negativa disminuirá su energía, motivación y confianza, lo que puede ser percibido por los reclutadores. Por lo tanto, tómese el tiempo para establecer un solo objetivo alcanzable de búsqueda de empleo cada día.

5. Active y amplíe su red de contactos.

Póngase en contacto con su red de contactos ahora, ya que el negocio se ralentiza y las vacaciones pueden hacer que la gente esté más alegre y abierta a volver a conectar. Cuando asista a fiestas navideñas, se vaya de vacaciones o incluso juegue en un parque con sus hijos, intente conocer al menos a una persona nueva y hablar de sus intereses profesionales. Cree un discurso que pueda utilizar en cualquier circunstancia para ampliar su red de contactos.

Tener claro lo que quiere (y alinear su currículum y su red de contactos con sus objetivos profesionales ahora) le ayudará a avanzar más rápidamente en su búsqueda de empleo en el nuevo año. Lo más difícil es recordar que no se trata solo de encontrar un trabajo: cada parte del proceso es un paso hacia su crecimiento personal y profesional, y su plena realización.

T

oda organización y líder de equipo quiere reclutar al talento adecuado. Pero ¿qué pasa si usted está teniendo dificultades para lograrlo?

Le pedimos a más de 350 participantes del programa HBS Executive Education que identificaran las principales áreas de preocupación para los profesionales que evalúan si quieren o no trabajar en un lugar. Aquí analizamos sus señales de alerta para ayudarle a identificar si suponen un problema para usted:

1. Falta de claridad

A veces, las empresas no logran transmitir los aspectos básicos sobre su misión, valores y cultura. Los participantes de nuestro programa de educación ejecutiva nos dijeron que los candidatos desconfían “si la estrategia no puede ser articulada”. Varios equipos señalaron como problemático “no hablar sobre la cultura de la empresa” o “no lograr articular los valores de la compañía ni proporcionar ejemplos”.

¿Qué puede ayudar?

— Comunique la visión general internamente. Para evitar la desalineación, tenga una lista preestablecida de preguntas o afirmaciones que dejen clara la misión, los valores y la cultura de la empresa.

— Comprenda los objetivos de contratación. Todos deben tener una comprensión común del puesto que se está cubriendo: por qué está vacante, por qué se creó en primer lugar y cuáles han sido las dificultades y los logros de quienes han ocupado el puesto.

— Determine las habilidades necesarias para realizar el trabajo, las responsabilidades que implica y cómo se define el éxito. Luego redacte una descripción clara del puesto, una lista de competencias y un esquema de los resultados deseados o metas de desempeño. Finalmente, diseñe preguntas de entrevista que ayuden a identificar cómo encajan los candidatos con sus requisitos.

2. Malas prácticas de contratación

Esta categoría incluyó una variedad de errores, como un proceso generalmente “desorganizado”, con “falta de preparación/urgencia” y una comunicación insuficiente sobre los tiempos. Los ejecutivos nos dijeron que les preocupaba la “falta de honestidad/transparencia sobre lo que estaba pasando” y que especialmente no les gustaba que los equipos de contratación “les impidieran hablar con colegas” o que “no permitieran/fomentaran múltiples entrevistas con diferentes personas de la organización”.

¿Qué puede ayudar?

— Defina claramente el proceso y establezca un cronograma. Comunique cuántas entrevistas tendrán que preparar los candidatos, cuál será el desarrollo de cada una y cuándo pueden esperar una respuesta.

— Capacite a los gerentes de contratación y a cualquier otro entrevistador sobre los parámetros de la información confidencial y qué preguntas pueden o no hacerse legalmente en una entrevista.

— Verifique la alineación entre candidatos y gerentes. En una entrevista inicial, usted podría “pedirle al candidato que explique en qué cree que consiste el puesto”. En entrevistas subsecuentes, haga preguntas sobre lo que se ha discutido y qué es lo que el candidato ha aprendido hasta ese momento.

3. Personas desagradables/infelices

Esto se solapa en cierta medida con la categoría anterior si los entrevistadores están desmotivados, no están preparados o incluso no saludan cordialmente al candidato a su llegada. Un grupo lo dijo sin rodeos: nadie está emocionado de trabajar con un entrevistador que es “un idiota”. Los candidatos prometedores también pueden desmotivarse cuando ven empleados con una “actitud miserable”, que no “parecen estar entusiasmados por estar en la empresa” y “no se caen bien entre sí”.

¿Qué puede ayudar?

— Brinde apoyo a los gerentes de contratación. Si el reclutamiento se suma a todo su trabajo habitual, puede que estén demasiado saturados para hacerlo bien. Asegúrese de que tengan tiempo para evaluar y filtrar adecuadamente a los candidatos, y para realizar entrevistas a profundidad.

— Establezca expectativas de cortesía. Implemente un protocolo general sobre cómo deben ser tratados los visitantes en la oficina, incluidos los candidatos a un empleo. Explique y modele la energía positiva que usted espera que los entrevistadores aporten a sus interacciones.

— Priorice la moral antes de que comience un ciclo negativo. Si la gente no está contenta, asegúrese de que la organización esté tomando medidas para solucionar el problema.

L

 

a autoconciencia en el lugar de trabajo siempre es un superpoder, pero es aún más importante cuando usted es nuevo en la gerencia. Aquí, compartiré dos ejercicios que los gerentes primerizos pueden usar para desarrollar la autoconciencia y comunicar su estilo de trabajo y valores a sus equipos.

Identifique su estilo de trabajo.

Durante mi carrera, he descubierto que dos criterios principales a menudo determinan los estilos de trabajo de las personas: Uno, si son más introvertidos o extrovertidos. Y dos, si están más orientados a las tareas o a las personas.

Para determinar si usted es más introvertido o extrovertido, pregúntese:

— ¿Hablo para pensar o pienso para hablar?

— ¿Hago mi mejor trabajo en colaboración con otros o solo?

— ¿Las reuniones y el trabajo en grupo me hacen sentir agotado o con más energía?

Si es más extrovertido, es posible que hablar sobre un desafío con un colega o resolver problemas en colaboración con su equipo lo ayude a llegar a una conclusión más pensada. Si es más introvertido, puede que le resulte más productivo pensar en planes o soluciones de forma independiente, antes de compartirlos con un grupo más amplio para recibir retroalimentación.

Para determinar si está más orientado a las tareas o a las personas, considere:

— ¿Es más probable que me concentre en el trabajo en sí o en las personas que lo hacen?

— ¿Tiendo a darle más valor a hacer las cosas de manera rápida y eficiente o a involucrar a las personas en el proceso y generar consenso para el camino a seguir?

— Cuando me enfrento a un problema, ¿es más probable que empiece a pensar en soluciones o a recopilar las perspectivas de los demás sobre la situación?

Las personas orientadas a las tareas tienden a prestar más atención a la forma más eficiente de hacer las cosas y menos a generar aceptación en torno al enfoque correcto.

Las personas que están más orientadas a las personas tienden a generar consenso sobre el camino a seguir, pero pueden perder de vista completar la tarea de manera eficiente en aras de atraer a las personas.

Saber si está más orientado a las tareas o a las personas lo ayudará a determinar en cuál de los cuatro estilos de trabajo se encuentra. Los llamo el analizador, el director, el colaborador y el promotor:

— Los analizadores toman decisiones rigurosas, deliberadas y basadas en datos. Son excelentes para llegar a la respuesta correcta, pero pueden tener dificultades para actuar sin datos. Es posible que no sean tan hábiles para colaborar, construir procesos o buscar consenso.

— Los directores son obstinados y excelentes para establecer una visión. Tienen un sesgo hacia la acción porque se preocupan por obtener los resultados correctos rápidamente, pero eso significa que a menudo dictan exactamente lo que se debe hacer, lo que puede desempoderar a otros, o hacen el trabajo ellos mismos sin traer a otros.

— Los colaboradores se preocupan mucho por las partes interesadas y los clientes. Son excelentes para construir sistemas y procesos, pero pueden complicar demasiado esos sistemas porque no quieren dejar a nadie fuera.

— Los promotores tienden a tener muchas ideas. Son excelentes para construir relaciones y son capaces de articular una narrativa inspiradora que otros quieran respaldar, pero están menos preocupados por los detalles o la administración, por lo que a menudo son excelentes para empezar, pero no siempre para terminar.

Conocer su estilo de trabajo (e idealmente, los estilos de trabajo de sus subordinados directos) lo ayudará a ser un gerente más efectivo y empático. En términos de su equipo, puede usar la evaluación del estilo de trabajo para asegurarse de que sea integral, representando una combinación de preferencias y fortalezas. Para usted, le ayudará a ser consciente de sus puntos débiles y saber cuándo es probable que aparezcan, lo que le permitirá preparar un plan sobre cómo los abordará.

Articule sus valores.

El siguiente paso es identificar los valores que lo motivan. La combinación de su estilo de trabajo y valores guía cómo lidera y colabora con otros. Pruebe este ejercicio:

1. Imagínese a sí mismo tarde en la vida, reflexionando sobre su carrera. Al final, ¿qué fue lo más importante para usted?

2. Escriba 10 valores que representen su ideal de esa vida plena.

3. Reduzca la lista a cinco valores, luego a tres.

4. Escriba las actividades que incorporan cada valor. Si su valor es la excelencia, por ejemplo, una actividad podría ser que solo entregue un proyecto cuando sea casi perfecto.

5. Considere los resultados positivos de esos valores, así como las compensaciones. Valorar la excelencia, por ejemplo, también puede significar que presiona a su equipo para que realice un gran trabajo, pero a menudo establece expectativas poco realistas o plazos inalcanzables.

Piense en los valores que identificó. ¿Cómo se cruzan con su estilo de trabajo? Reconocer esto puede ayudarlo a descubrir y abordar sus sesgos inconscientes, apoyarse en sus fortalezas y comunicarse mejor con los demás. Por ejemplo, si valora la comunidad y es un colaborador, puede hacer un esfuerzo adicional para conectarse y crear seguridad psicológica para su equipo. Sin embargo, quizás a través de este ejercicio notó que no les da suficiente autonomía a las personas. O tal vez valora el impacto y es un director. Puede que sea excelente para generar resultados, pero menos efectivo experimentado para reducir la velocidad y enseñar a sus subordinados directos las habilidades que necesitan aprender por su cuenta.

Comunique sus valores y estilo de trabajo.

Sea abierto con sus subordinados directos sobre su estilo de trabajo y los valores que lo impulsan, para que puedan entender la mejor manera de trabajar con usted y proporcionar comentarios sobre los sesgos inconscientes que inevitablemente crean sus valores. Incluso puede crear un documento “Trabajando conmigo” que describa claramente cómo le gusta colaborar, su estilo de gestión, sus preferencias de comunicación, las áreas en las que está trabajando y más. Mejor aún, haga que los miembros de su equipo realicen el mismo ejercicio como grupo, con un mayor enfoque en sus preferencias de comunicación y hábitos de trabajo. Luego, ajústense para encontrarse a mitad de camino y observen qué tan rápido mejora su colaboración.

La autoconciencia es una habilidad que le servirá a lo largo de su carrera y que debe continuar desarrollando y nutriendo con el tiempo. Puede ser el rasgo clave que lo diferencie de los demás desde el principio, y lo ayudará a guiarlo hacia un trabajo que aproveche al máximo lo que tiene para ofrecer, ahora y en el futuro.

L

os líderes actuales no solo están navegando por aguas turbulentas. Se enfrentan a un diluvio de decisiones que parecen imposibles. ¿Deberíamos hacer una reestructura ahora o esperar? ¿Cómo abordamos la diversidad, la equidad y la inclusión sin provocar conflictos ni abandonar nuestros valores?

No se trata simplemente de decisiones estratégicas, sino de apuestas de alto riesgo, cada una de las cuales conlleva importantes riesgos operativos, legales, reputacionales y, lo que es más importante, culturales.

Cuando los líderes se sienten paralizados por la ambigüedad, necesitan algo más que la gestión de riesgos convencional para manejar estas cuestiones de forma efectiva. Necesitan un marco que reconozca la interconexión de los desafíos modernos y que apoye una acción decisiva y basada en principios, incluso cuando cada opción parece imposible. He identificado cuatro pautas que los líderes pueden aplicar al tomar decisiones de alto riesgo.

1. Trazar los compromisos

Trazar los compromisos ayuda a los líderes a revelar dinámicas ocultas, incluidos los problemas complejos que las personas suelen evitar, para que puedan abordar lo que realmente importa. Pregúntese:

— ¿Qué valores están en tensión con los requisitos legales? Si encuentra una tensión, deténgase. ¿Puede cumplir legalmente mientras sigue viviendo sus valores? Si no es así, prepárese para explicar claramente a su equipo por qué es necesario el compromiso.

— ¿Cómo impacta la eficiencia operativa al riesgo reputacional? Si existe un conflicto, sopese las ganancias a corto plazo frente a la confianza y la salud de la marca a largo plazo. Involucre desde el principio a los equipos de comunicación, recursos humanos, cultura y riesgos para planificar las medidas de mitigación.

— ¿Qué compromisos estamos dispuestos a aceptar y por qué? Si no está seguro, deténgase para aclarar sus prioridades. Documente la justificación y cómo la explicará a las personas afectadas.

2. Probar la viabilidad del plan

La claridad estratégica no es suficiente. Las reacciones, emociones e interpretaciones de las personas moldean la forma en que se recibe una decisión.

Antes de poner en marcha una gran iniciativa, pregúntese:

— ¿Cómo podrían interpretarla los empleados, clientes o socios?

— ¿Hay algo que parezca ir en contra de nuestros valores o de promesas anteriores?

— ¿Quiénes serán los más afectados (que han participado en la conversación)?

3. Utilizar principios para guiar las decisiones, no solo las políticas

Los principios traducen sus valores en acciones y decisiones cotidianas. Son el “cómo” detrás de sus valores: las pautas que su equipo puede seguir cuando el manual no tiene una respuesta.

Por ejemplo:

— Una política podría decir: “Comunique los despidos solo después de que se complete la revisión legal.”

— Un principio podría decir: “Trate a las personas con respeto, dignidad y empatía, incluso en conversaciones difíciles.”

Tres elementos esenciales pueden poner sus principios en acción:

— Resultados. ¿Cuál es el objetivo más grande más allá de la decisión inmediata?

— Claridad. ¿Quién participa en la toma de decisiones? ¿Cómo se comunicará? La transparencia no resolverá todas las preocupaciones, pero puede reducir la ansiedad y la confusión.

— Cuidado. ¿Cómo serán tratadas las personas durante todo el proceso? La empatía y el respeto ayudan a sostener la cultura y la confianza, incluso en momentos difíciles.

4. Nombrar el cambio

Cuando los líderes no nombran lo que está ocurriendo y por qué, las personas llenan los vacíos por sí mismas. Así es como surgen los rumores y la desinformación, erosionando la confianza rápidamente.

Liderar la narrativa antes de que alguien más lo haga significa decir abiertamente:

— Esto es lo que está pasando.

— Esto es por qué está pasando.

— Esto es lo que sabemos y lo que aún estamos descubriendo.

Las personas no esperan que los líderes tengan todas las respuestas. Pero sí desean honestidad, claridad y la seguridad de que no están enfrentando el cambio solas. La transparencia es esencial, pero la empatía la hace efectiva. El objetivo no es solo compartir hechos, sino ayudar a las personas a sentirse acompañadas, apoyadas y vistas.

Al fundamentar el cambio en valores sólidos y un profundo compromiso con su gente, usted puede construir un lugar de trabajo resiliente, adaptable y verdaderamente humano, donde las personas y el negocio puedan prosperar.

H

oy en día, los líderes enfrentan decisiones cada vez más complejas y dilemas morales, a menudo sin una brújula clara para orientarse. Muchos están sopesando dolorosas medidas de reducción de costos debido a la incertidumbre económica y están experimentando una creciente presión para hablar sobre temas sociales o políticos que no están en absoluto relacionados con sus negocios. Al mismo tiempo, están lidiando con dramáticas disrupciones derivadas de la inteligencia artificial y con tensiones globales desestabilizadoras.

En situaciones de alto riesgo en las que no existe un manual de instrucciones claro, los líderes se enfrentan regularmente a decisiones difíciles que implican grandes sacrificios. En estos momentos, los valores personales fundamentales pueden ser una guía poderosa y poco utilizada para tomar decisiones y ejecutarlas.

¿Qué son los valores fundamentales?

Los valores fundamentales son sus principios más arraigados e innegociables. Constituyen la columna vertebral de un liderazgo auténtico. Estos valores son distintos de los valores de la empresa, ya que cada líder tiene sus propios principios personales, incluso si no puede articularlos con claridad.

Los valores fundamentales efectivos están orientados a la acción, son únicos para usted y aplicables en todas las áreas de su vida. También sirven como parte de un marco vital para la toma de decisiones en el liderazgo.

Encontrar sus valores fundamentales

Si usted cree que los valores fundamentales podrían ser la pieza que le falta para ser un líder efectivo, pero no está seguro de cuáles son los suyos, comience el proceso de descubrimiento con estas seis preguntas:

1. ¿En qué entornos ajenos al trabajo se siente altamente comprometido?

2. ¿En qué roles profesionales o empleos realizó su mejor trabajo?

3. ¿Qué ayuda, consejos o cualidades buscan los demás en usted?

4. ¿Qué le gustaría que se dijera de usted en su panegírico?

5. ¿Cuándo se ha sentido desmotivado en un entorno personal o profesional?

6. ¿Qué cualidades de otras personas le resultan más difíciles de aceptar?

Responda estas seis preguntas en seis hojas de papel separadas (es decir, una respuesta por hoja). Luego, busque en sus respuestas los temas comunes. Estos temas son la base de sus valores fundamentales.

Una vez que haya agrupado entre tres y cinco temas, etiquete cada uno con una frase breve, como “estar presente para los demás”, “ser amable con otros” o “construir relaciones de confianza”. Luego, para cada uno de estos temas y frases, hágase estas cuatro preguntas clave, que en conjunto denomino “el validador de valores fundamentales”. Las dos primeras preguntas le ayudan a evaluar si el tema es un principio innegociable que usted aprecia profundamente, y la tercera y cuarta preguntas validan si la frase es lo suficientemente específica y accionable como para guiar su comportamiento.

Preguntas del validador de valores fundamentales

1. ¿Podría usarlo para tomar una decisión, pasada o presente?

2. Cuando piensa en lo contrario, ¿le incomoda/molesta?

3. ¿Es una frase, en lugar de solo una palabra?

4. ¿Puede evaluarse objetivamente en cuanto a si ha seguido el valor?

Si tiene una frase y un tema que generan una respuesta afirmativa a las cuatro preguntas, usted cuenta con un valor fundamental accionable que puede informar su estilo de liderazgo.

Pocas cosas son más dolorosas para un líder que tomar decisiones difíciles sin una brújula moral clara. No puede confiar en los valores si no los ha definido o si se expresan en términos de una sola palabra con significados poco claros. A largo plazo, los valores ofrecen mejores resultados que los atajos, las manipulaciones, las señales de virtud y los tópicos corporativos. Lo más importante es que fomentan la confianza que se acumula con el tiempo, fortaleciendo tanto su propia convicción como la confianza que los demás tienen en usted.