C

uando hay incertidumbre en los mercados y presión sobre el crecimiento, los ejecutivos suelen presionar al equipo de ventas para que redoble sus esfuerzos, convencidos de que, si aumentan los indicadores de actividad comercial, los resultados no tardarán en llegar. En el contexto actual, esa presión es aún mayor. El crecimiento es más difícil de generar, los costos siguen siendo elevados y las expectativas de rendimiento continúan siendo exigentes. Sin embargo, a los líderes se les sigue pidiendo que obtengan buenos resultados sin mucho apoyo del mercado.

Aunque la eficiencia en ventas puede generar beneficios, tiene sus límites. Llega un momento en el que la calidad de la interacción entre tus vendedores y sus clientes potenciales y actuales debe mejorar, y no limitarse a aumentar en volumen. A continuación, se explica cómo construir un equipo de ventas de alto rendimiento.

1. Desarrolle sistemáticamente sus capacidades de venta

A menudo utilizo esta ecuación conceptual con mis clientes para definir los factores que impulsan el rendimiento comercial: Coaching x (Proceso + Habilidades + Conocimiento) = Crecimiento rentable

Comience abordando estos factores clave:

— Proceso: El proceso de ventas es un marco centrado en cómo sus clientes toman decisiones de compra y define las acciones que llevan a cabo los vendedores para avanzar en el ciclo de ventas hasta su cierre.

— Habilidades: Se trata de las habilidades de interacción propias de la venta consultiva o la venta centrada en el valor, necesarias para crear valor al trabajar con los clientes.

— Conocimiento: Se refiere al conocimiento de sus productos, servicios y capacidades, así como al conocimiento del sector y de los clientes, y a los conocimientos empresariales.

El coaching es el multiplicador de fuerza. Cuando se realiza correctamente, el coaching incrementa la efectividad de las habilidades, los procesos y los conocimientos, y fortalece la capacidad del equipo para diseñar y ofrecer una experiencia de ventas valiosa.

Los líderes sénior no pueden delegar esta responsabilidad, porque desarrollar la capacidad de competir y ganar en el mercado es una tarea de liderazgo. Los líderes pueden definir cómo se ve un desempeño sólido en cada una de las áreas, guiar el esfuerzo, invertir en capacidades y apoyar las mejoras.

2. Equilibre la eficiencia y la eficacia

Muchos líderes se enfocan en impulsar la eficiencia de ventas para obtener más de cada miembro del equipo comercial. Presionan para aumentar la actividad de ventas, cuando rara vez existe una correlación directa de “más llamadas equivale a más ventas”.

La eficiencia eventualmente alcanza un límite. La eficacia, en cambio, se multiplica. Al analizar los datos de una empresa de distribución tecnológica en torno a sus llamadas de ventas, por ejemplo, quedó claro que, de ocho reuniones al día, solo tres eran interacciones en las que los vendedores se relacionaban con los responsables de la toma de decisiones, lo que significa que más de la mitad de todas sus llamadas de ventas nunca podrían resultar en una venta.

Los líderes de la empresa pusieron en marcha una importante iniciativa para orientar la gestión comercial en mejorar la calidad de las reuniones. Las interacciones con los responsables de la toma de decisiones aumentaron hasta alcanzar entre cuatro y cinco llamadas al día, lo que se tradujo en una mejora del 24% en los ingresos durante el año siguiente.

Lograr que su equipo de ventas esté frente a las personas correctas es una cuestión de desarrollar mayor capacidad y especialización dentro de su equipo y, a su vez, de crear valor para los responsables de la toma de decisiones.

3. Redefina el rol de ventas

Con demasiada frecuencia, la función de ventas se considera puramente transaccional: vendedores persuasivos, agresivos y motivados únicamente por las comisiones. Pero los vendedores más efectivos están profundamente interesados en ayudar a los clientes a resolver problemas y están impulsados por aportar valor a través de su experiencia, conocimientos y entendimiento de la industria.

Comience por redefinir el rol de su equipo de ventas, pasando de uno meramente transaccional a uno que genera valor estratégico. Cada interacción comercial refleja el éxito o el fracaso de su estrategia en el mercado, donde realmente importa. Las ventas son una disciplina estratégica, especializada y sofisticada que requiere habilidades significativas para alcanzar un alto nivel de rendimiento.

Cuando comienza a pensar de manera diferente sobre la función de ventas, contrata, gestiona, compensa y desarrolla el talento de manera distinta.

L

a capacidad de persuadir es quizá la habilidad más importante que le dará una ventaja competitiva en la economía del conocimiento: una era en la que las ideas importan más que nunca.

Piense en el papel de la persuasión en nuestra vida diaria:

— Los emprendedores persuaden a los inversionistas para que respalden sus startups.

— Los candidatos a un empleo persuaden a los reclutadores para que los contraten.

— Los políticos persuaden a las personas para que voten por ellos.

— Los líderes persuaden a los empleados para que sigan planes de acción específicos.

— Los CEOs persuaden a los analistas para que escriban reportes favorables sobre sus empresas.

— Los vendedores persuaden a los clientes para que elijan su producto en lugar del de un competidor.

En resumen, la persuasión ya no es una “habilidad blanda”, sino una habilidad fundamental que puede ayudarle a atraer inversionistas, vender productos, crear marcas, inspirar equipos y detonar movimientos.

Hace más de 2000 años, Aristóteles describió una fórmula sobre cómo dominar el arte de la persuasión en su obra Retórica. Muchos grandes comunicadores la han utilizado a lo largo de la historia para ofrecer algunos de los discursos y presentaciones más influyentes, y compartir sus ideas con el mundo.

Para convertirse en un maestro de la persuasión y vender con éxito sus propias ideas, intente utilizar estos cinco recursos retóricos (que Aristóteles identificó) en su próximo discurso o presentación:

1. Ethos o “carácter”

Para mí, el ethos representa la parte de un discurso o presentación en la que su audiencia obtiene una idea de su credibilidad. Aristóteles creía que, si las acciones de un orador no respaldaban sus palabras, perdería credibilidad y, en última instancia, debilitaría su argumento.

2. Logos o “razón”

Una vez que se establece el ethos, es momento de hacer un llamado lógico a la razón. ¿Por qué debería importarle su idea a su audiencia? ¿Cómo ayudará su idea a que sus oyentes generen ganancias? ¿Qué pasos deben seguir a continuación? Todos estos son llamados lógicos que le ayudarán a conseguir apoyo. Use datos, evidencias y hechos para construir un argumento racional.

3. Pathos o “emoción”

Aristóteles creía que la mejor manera de transmitir emociones de una persona a otra era mediante el recurso retórico de contar historias. Más de 2000 años después, los neurocientíficos han comprobado que su tesis era correcta. Los estudios han encontrado que las narrativas provocan una liberación de neuroquímicos en el cerebro, en particular la oxitocina, la “molécula moral” que conecta a las personas a un nivel emocional más profundo.

4. Metáfora

Aristóteles creía que la metáfora le da al lenguaje su belleza verbal. “Ser un maestro de la metáfora es, por mucho, lo más grandioso”, escribió. Cuando usted utiliza una metáfora o analogía para comparar una idea nueva con algo que es familiar para su audiencia, aclara su idea al transformar lo abstracto en algo concreto.

Quienes dominan la metáfora tienen la capacidad de convertir las palabras en imágenes que ayudan a otros a comprender mejor sus ideas y, lo que es más importante, a recordarlas y compartirlas.

5. Brevedad

La brevedad es un elemento crucial para lograr un discurso persuasivo. Un argumento, decía Aristóteles, debe expresarse “de la manera más compacta y con la menor cantidad de palabras posible”. También observó que la apertura de un discurso es la parte más importante. La lección aquí es: comience con su punto más fuerte.

G

estionar equipos de ventas nunca ha sido fácil. Implica lidiar con personalidades independientes, alta rotación, retos de capacitación y canales de ventas frustrantes. Con frecuencia se añaden nuevas capas de tecnología, y aunque estas herramientas están diseñadas para facilitar el trabajo, a menudo agobian a los empleados.

Cada año hablo con cientos de líderes de ventas en empresas B2B de todos los tamaños, y ha surgido un tema común: aunque el entorno empresarial es completamente diferente al de hace 20 años, la forma en que la mayoría de las compañías estructuran las cuotas de ventas y la remuneración no ha evolucionado para adaptarse a los nuevos tiempos.

Muchas empresas siguen simplificando en exceso al asignar cuotas y comisiones basándose únicamente en el segmento (empresas grandes, medianas y pymes) al que se dirige un vendedor. Este enfoque tradicional resulta en pagar de más a algunos vendedores y pagar de menos a otros, y no toma en cuenta dos factores clave:

— ¿Qué tácticas de comercialización (go-to-market) está utilizando?

— ¿En qué punto de evolución empresarial se encuentra su negocio?

¿Qué tácticas go-to-market utiliza?

1. Inbound:

Si su táctica principal es inbound, no necesita representantes de ventas con mucha experiencia y muy bien pagados. Trabajamos con una empresa que utilizaba el inbound y cuyo CEO se quejaba de tener “tomadores de pedidos glorificados”, cuando en realidad eso era exactamente lo que necesitaba. No necesitaba a los negociadores estratégicos y altamente pagados que él creía.

2. Outbound:

Las empresas con una fuerte táctica outbound necesitarán representantes de desarrollo comercial y ejecutivos de cuenta más experimentados, capaces de ser persistentes ante el rechazo y la apatía. También deben ser hábiles en el uso de datos, trabajar eficazmente con marketing y la personalización a gran escala. Más experiencia requiere mayor pago, y los representantes outbound estarán altamente motivados por un salario base más bajo y una comisión más alta. Trabajamos con un vicepresidente de ventas que intentó usar un equipo inbound para hacer ventas outbound. No funcionó. No tenían la misma habilidad para crear su propio canal de ventas desde cero.

3. Crecimiento liderado por el producto (product-led growth):

Los representantes que apoyan el crecimiento impulsado por el producto funcionarán como representantes inbound, pero necesitarán más conocimiento del producto. Los vendedores deben ser capaces de ayudar a los usuarios individuales a crear casos de negocio para las soluciones, así como hablar eficazmente con los ejecutivos para cerrar acuerdos más grandes. Deben tener salarios base más altos y comisiones más bajas que sus contrapartes outbound.

4. Crecimiento liderado por eventos (event-led growth):

Los representantes encargados de viajar y promocionar su empresa en eventos deben ser personas seguras de sí mismas, carismáticas y capaces de establecer relaciones. La carga que supone viajar y las habilidades de élite necesarias para cerrar acuerdos en eventos probablemente aumentarán la antigüedad (y, por lo tanto, la compensación) de estos representantes. La remuneración debe inclinarse hacia la comisión, con protecciones integradas para incentivar a los buenos representantes a mantenerse firmes durante los ciclos de venta más largos.

5. Crecimiento liderado por socios (partner-led growth):

Para un ecosistema o un representante de ventas afiliado, se necesita a alguien orientado a los procesos, detallista y eficiente. Un representante de ventas de canal o de referencia necesitará más carisma y habilidades para establecer relaciones, por lo que es posible que deba recibir una compensación más elevada. Se trata de una actividad difícil de calcular a la hora de determinar la remuneración, por lo que habrá que tener cuidado para asegurarse de no pagar de más ni de menos.

6. Crecimiento liderado por la comunidad (community-led growth):

Estos vendedores deben ser agradables, simpáticos y cercanos. Cuanto más especializada sea la comunidad, mayor será la probabilidad de tener que pagar más por ese capital intelectual. Es probable que estos representantes necesiten un modelo de compensación mixto que tenga en cuenta la actividad, pero que ponga más énfasis en la remuneración variable para asegurarse de que hacen algo más que entablar amistad con la comunidad.

¿Cuál es su madurez go-to-market?

Además de evaluar qué tácticas está ejecutando su equipo de ventas, también es esencial evaluar la compensación según la madurez general go-to-market de su empresa.

Inventamos el marco 3P para ayudar a las empresas a evaluar su propia madurez.

1. Problem-Market Fit (problema de adecuación al mercado). La fase de ideación.

Todavía no cuenta con un producto totalmente definido. Está enfocado en asegurarse de que el problema que su producto está destinado a resolver sea lo suficientemente relevante, y que el mercado sea lo suficientemente amplio para tener éxito. En esta etapa, sus ciclos de ventas son únicos y sus productos suelen ser a la medida. No hay muchas tendencias o datos identificables sobre los cuales basar las decisiones.

2. Product-Market Fit (adecuación del producto al mercado). La fase de transición.

Sabe que tiene el producto correcto para el mercado correcto, y está comenzando a construir procesos repetibles y escalables para vender más y más rápido. El flujo de ventas es más predecible y las necesidades de los compradores son consistentes.

3. Platform-Market Fit (adecuación de la plataforma al mercado). La fase de ejecución.

Dispone de una variedad de productos y segmentos bajo un mismo paraguas corporativo. Es posible que tenga productos individuales en alguna de las otras fases, pero su equipo de comercialización trabaja en consonancia y cuenta con estrategias predecibles, repetibles y escalables.

Problem-Market Fit (la fase de ideación)

Las empresas con problemas de adecuación al mercado dependen principalmente del fundador para cerrar acuerdos iniciados por vendedores con talento. Contrate a representantes menos costosos para que dirijan las actividades de ventas bajo la dirección del fundador, sin una costosa capa de liderazgo ejecutivo de ventas. Utilice una estructura de remuneración simple y directa. No se preocupe tanto por pagar de más en comisiones en esta fase, preocúpese por ganar tracción. En esta etapa, está bien invertir en “héroes de ventas” y pagar grandes comisiones.

Product-Market Fit (la fase de transición)

Las empresas que se encuentran en la fase de adecuación del producto al mercado deben incorporar a líderes de ventas con talento para dirigir un equipo de vendedores motivados. Segmente los equipos según sus capacidades de venta y comience a prestar atención a las tácticas go-to-market que está aplicando.

La compensación en esta etapa debe basarse en los beneficios. Incentive a los vendedores para que consigan clientes de mejor perfil que pueda retener y a los que pueda venderles productos de mayor valor, en lugar de darles comisiones por igual. Trabajamos con una empresa tecnológica que tenía una puntuación detallada para su perfil de cliente ideal, asignando más puntos a las cualidades y características asociadas con contratos más grandes y renovaciones.

 Platform-Market Fit (la fase de ejecución)

Las empresas que se adapten al mercado necesitarán tácticas y estrategias de ventas escalables y repetibles. Contrate a personal en cantidad. Desarrolle programas formales de capacitación y seguimiento de ventas. Busque una variedad de habilidades de ventas para desarrollar un equipo comercial integral.

En esta etapa, la remuneración debe estar profundamente arraigada en la estrategia de la empresa y ajustarse a las tácticas go-to-market. Incentive tácticas de land-and-expand (conquistar y expandir), siendo intencional y estratégico en ambas. Es posible que se requieran planes de compensación creativos (complejos). Considera la posibilidad de ampliar los planes de remuneración a los miembros de customer success (éxito del cliente) que contribuyan a la retención de ingresos netos.

5 pasos para mejorar la compensación de ventas

He aquí cinco pasos para desarrollar un plan de remuneración de ventas enfocado en go-to-market:

1. Determine su madurez go-to-market y establezca objetivos en consecuencia.

2. Identifique cuáles de las seis tácticas están impulsando el crecimiento.

3. Evalúe el rendimiento actual.

4. Evalúe a su equipo.

5. Cree un plan.

Al seguir estos cinco pasos para desarrollar un plan de compensación de ventas enfocado en go-to-market, las empresas pueden alinear los incentivos con los objetivos estratégicos, impulsar el rendimiento en todo el equipo de ventas y, en última instancia, lograr un crecimiento sostenible en el competitivo entorno empresarial actual.

I

magine crear una réplica perfecta de sus vendedores con mejor desempeño (pero en lugar de alguien cuya capacidad de trabajo está limitada por el tiempo y la geografía, esta réplica puede trabajar junto a los representantes de ventas humanos de forma continua). Estos agentes personales autónomos pueden identificar, nutrir e incluso cerrar acuerdos al interactuar con los clientes a través de diferentes canales. Su poder no radica solo en ejecutar tareas, sino en pensar en el futuro: anticipar los próximos pasos, adaptarse a las condiciones cambiantes del mercado, integrarse en diferentes sistemas y aprender continuamente.

Esta es la verdadera promesa de la IA agéntica: una transformación a gran escala de las ventas, convirtiendo cada interacción con el cliente en una ventaja competitiva.

En este artículo, examinaremos cómo los equipos de ventas exitosos están comenzando a utilizar la IA agéntica.

De “dígame” a “hágalo por mí”

Muchos equipos de ventas ya utilizan la IA para aumentar la productividad. Por ejemplo, la IA predictiva puede decirle a los vendedores cuál será la próxima mejor acción para un prospecto determinado: el tipo de acercamiento (una llamada o un correo electrónico) y qué tipo de información (sobre una característica del producto o una promoción) tiene la mayor probabilidad de detonar una venta. La IA agéntica va un paso más allá: en lugar de aconsejar al vendedor sobre lo que debe hacer a continuación, el agente puede realizar la tarea de manera autónoma. Ejemplos de este cambio se pueden encontrar en la generación y prospección de leads, la planeación de ventas, la interacción con clientes, así como en la retención y el crecimiento.

— Generación y prospección de leads: Los agentes de IA están redefiniendo las ventas B2B en la primera línea al apoyar activamente a los representantes (interpretando señales de los compradores, recuperando información contextual específica y recomendando las mejores acciones en tiempo real).

— Planeación de ventas e interacción con clientes: En la fase de venta, los agentes de IA pueden ayudar a agilizar la implementación, coordinar a las partes interesadas y asegurar el cumplimiento. Las tareas que tradicionalmente consumían mucho tiempo (como la generación de cotizaciones y propuestas) ahora pueden automatizarse y adaptarse a las necesidades del comprador. Los agentes de IA también aceleran la progresión de la canalización al programar reuniones, sincronizar calendarios y registrar interacciones en sistemas CRM.

—  Retención y crecimiento: La IA agéntica está ampliando el valor del autoservicio digital al manejar mucho más que preguntas frecuentes básicas, especialmente en las operaciones posteriores a la venta, un dominio a menudo infrautilizado como palanca de crecimiento. Tradicionalmente, cuando los clientes se topaban con un obstáculo más allá de las consultas estándar, el problema se escalaba a un representante de servicio. Pero una empresa tecnológica líder descubrió que el razonamiento agéntico permitió que su chatbot de IA resolviera el 85% de las consultas, incluidas preguntas de segundo orden que requerían interpretar el contexto, consultar múltiples sistemas y aplicar la lógica para ofrecer una respuesta personalizada. Ahora, los representantes de atención al cliente tienen más tiempo para centrarse en los casos realmente complejos.

Los equipos de ventas deben adoptar nuevas métricas y roles

Las organizaciones necesitan replantearse cómo medir el rendimiento y evaluar las estructuras de compensación, adoptando métricas que reflejen tanto las contribuciones humanas como las de la IA. Las métricas de interacción con clientes (como las puntuaciones de satisfacción, los volúmenes de interacción específicos por canal y las cifras de costo por adquisición) ayudarán a las empresas a comprender el impacto integral de sus esfuerzos de ventas. Al mismo tiempo, surgirán nuevas métricas específicas de los agentes (incluidas las puntuaciones de calidad de las conversaciones, las tasas de abandono, la precisión en las respuestas y el cumplimiento de los estándares de riesgo y conformidad).

El propio modelo operativo exigirá nueva visibilidad. Los líderes deberán rastrear cómo se distribuye el trabajo entre la IA y los humanos.

La IA agéntica también transformará los roles de ventas. Algunos se automatizarán, otros serán redefinidos y se crearán roles completamente nuevos. El enfoque se desplazará de la ejecución hacia la coordinación y la influencia.

La IA agéntica puede estar todavía en sus primeras etapas, pero su potencial representa el avance más significativo en productividad de las ventas desde el inicio del CRM.

E

n sectores con compras transaccionales, productos conocidos y patrones de compra repetidos, las herramientas digitales permiten que los compradores se atiendan a sí mismos sin necesidad de ayuda de los vendedores. Esto explica por qué en algunas industrias, como la farmacéutica o la distribución industrial, las fuerzas de ventas se han reducido.

Pero en los sectores tecnológicos y de manufactura avanzada, donde la complejidad es alta o va en aumento, los equipos de ventas en realidad son cada vez más grandes.

¿Cuál es el factor clave que impulsa el aumento de la fuerza de ventas? Es el tipo de ambigüedad a la que se enfrentan compradores y vendedores, y las funciones diferenciadas que desempeñan las herramientas digitales y los vendedores para resolverla.

¿Cómo eligen las empresas entre vendedores y canales digitales?

No todo proceso de compra y venta es complejo, pero cuando lo es, surge la ambigüedad. Las conexiones entre compradores y vendedores generalmente se desarrollan en tres fases: explorar y definir, evaluar y comprometerse, y obtener valor y crecer. En cada etapa, los compradores pueden sentir incertidumbre acerca de sus necesidades, opciones o resultados, mientras que los vendedores deben determinar cómo interactuar, diseñar soluciones y entregar valor. El enfoque para resolver estas ambigüedades depende de la situación. Las herramientas digitales suelen ser suficientes en los casos más simples, pero los más complejos requieren de la experiencia humana, respaldada por capacidades digitales.

1. Explorar y definir

En la etapa inicial, los compradores se enfrentan a una situación de ambigüedad mientras tratan de definir su problema e identificar posibles soluciones. Cuando las necesidades son claras, los compradores recurren a contenidos online de libre acceso para determinar qué vendedores deben tener en cuenta. Sin embargo, en situaciones menos familiares, aunque las fuentes digitales pueden orientar las primeras reflexiones, los vendedores ayudan a interpretar la información, aclarar las necesidades e identificar posibles soluciones.

Mientras tanto, los vendedores deben determinar qué clientes atender y qué contenido resonará. La puntuación automatizada de clientes potenciales y las señales de intención pueden desencadenar un alcance efectivo en muchas situaciones, pero a medida que aumenta la complejidad, el criterio de los vendedores se vuelve importante para priorizar las cuentas y adaptar los mensajes a los problemas de los compradores.

2. Evaluar y comprometerse

En la etapa intermedia, los compradores evalúan alternativas y deciden un curso de acción. Pueden resolver muchas ambigüedades comparando, configurando y valorando soluciones en línea. Pero para compras de alto riesgo que involucran a múltiples partes interesadas o soluciones personalizadas, se requiere una exploración recíproca guiada por vendedores.

Para los vendedores, esta etapa se trata de diseñar la oferta y saber cuáles son las acciones correctas para avanzar hacia una venta. Las propuestas generadas automáticamente y los portales de autoservicio de compras pueden ayudar, pero en escenarios complejos, los vendedores, con la ayuda de herramientas digitales, desempeñan un papel vital al coordinar a las organizaciones compradoras y vendedoras, y al construir consensos.

3. Obtener valor y crecer

Incluso después de una compra, los compradores pueden necesitar ayuda para implementar la solución y adaptarla conforme cambian las circunstancias. Los sistemas automatizados de incorporación y soporte pueden cubrir muchas necesidades. En situaciones más complejas, los gerentes de éxito del cliente o gerentes de cuenta aportan el contexto, la discusión y el juicio que los compradores valoran.

Para los vendedores, la ambigüedad posterior a la compra está en cómo asegurar el valor continuo e impulsar el crecimiento. Si bien las solicitudes de renovación automática y los activadores de compromiso pueden ser suficientes en casos más sencillos, otras situaciones requieren que los vendedores cultiven relaciones continuas, fomenten lealtad y ayuden a descubrir oportunidades en constante evolución.

A lo largo de las tres etapas, los vendedores deben generar confianza y reducir el riesgo del comprador.

H

ace años, trabajé con un equipo de desarrollo de productos que estaba probando un prototipo de impresora. La llevábamos a las casas de la gente y yo observaba cómo la conectaban a sus ordenadores. Recuerdo perfectamente a una mujer mayor que estaba entusiasmada con la idea de imprimir fotos de sus nietos en casa. Sin embargo, cuando la vimos ponerse de rodillas debajo de una mesa y luchar para conectar el dispositivo, quedó claro que, a pesar de todas sus características innovadoras, esta impresora realmente no fue diseñada para ella.

Se trata de un error común entre los vendedores primerizos, que están cada vez más involucrados no sólo en la promoción de un nuevo producto, sino también en contribuir al diseño y las pruebas.

Es comprensible que las personas se sientan atraídas por las empresas que fabrican cosas que les atraen. Esta afinidad, sin embargo, limita su capacidad para centrarse en el cliente y sobresalir en su campo. Una manera fácil de adoptar una mentalidad más centrada en el cliente es recordar un momento en el que se ha sentido decepcionado por un regalo de cumpleaños o de vacaciones. Las mejores lecciones para anticipar las necesidades de un consumidor y satisfacer sus deseos más profundos consisten en evitar tres errores comunes al dar regalos.

1. El regalo «yo»

Todos sabemos lo que se siente: Alguien le compra un regalo porque a ellos le gusta mucho, no porque coincida con sus gustos, necesidades o deseos. Por ejemplo, uno de los regalos “yo” que recibo a menudo son joyas, aunque rara vez me las pongo. Cuando abro una caja y encuentro unos pendientes o un collar, sé que se trata del que lo regala y no de mí, la destinataria.

La conclusión para los que dan regalos, los diseñadores de productos y los vendedores es que hay que quitarse de en medio y dar prioridad al destinatario (es decir, al cliente).

2. El regalo «genérico»

Dinero en efectivo y tarjetas de regalo, estos son los regalos básicos que descargan en el destinatario el trabajo de averiguar qué es lo que quiere. Por mucho que la gente discuta conmigo (“¡Pero ahora pueden comprar lo que realmente les gusta o quieren!”), lo cierto es que se piensa poco a la hora de regalar una tarjeta de regalo o meter dinero en un sobre. Uno de los principales objetivos de los regalos es crear un vínculo emocional. El dinero en efectivo es una oportunidad perdida para comprender y conectar con alguien a un nivel más profundo.

3. El regalo «debería»

Viene envuelto en un lazo de juicios sobre lo que el destinatario debería ser o hacer. Uno de los ejemplos empresariales más notorios es el del proveedor de servicios de Internet que hace el “regalo” de una visita de servicio, pero con la enloquecedora expectativa de que el cliente debe estar disponible hasta que aparezca el técnico.

El antídoto para este error es desarrollar la empatía. Dado que los vendedores y los diseñadores colaboran estrechamente, es esencial ser sensible y abierto a lo que los clientes quieren y necesitan, y no limitarse a suponer lo que “debería” gustarles.

Ya sea diseñando un producto, comercializando una experiencia de marca o seleccionando un regalo para un ser querido, todo se reduce a dar a los demás el don de la comprensión. Es la única manera de convertirse en un obsequiador más considerado y centrado en el cliente, con el poder de sorprender y deleitar a los demás.

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no de los desafíos de crecimiento más importantes que enfrentan los directores ejecutivos y los líderes comerciales es contratar y retener suficiente talento de ventas. En una encuesta reciente realizada entre diciembre de 2021 y enero de 2022, SBI y Top Percentile Collective encuestaron a 650 profesionales de ventas con base en cuotas para comprender cómo las organizaciones pueden involucrar y retener mejor a los profesionales de ventas en un mercado laboral impredecible. Uno de los hallazgos clave es que los comportamientos de búsqueda de empleo de los profesionales de ventas persisten en niveles notablemente desapercibidos. Nuestra investigación reveló que la mayoría de los profesionales de ventas (56%) estaban buscando activamente un nuevo trabajo.

Nuestra investigación arrojó una conclusión notablemente cruda: los ajustes de compensación, el equilibrio entre el trabajo y la vida personal, las oportunidades de promoción inmediata, los ajustes de título y la reafirmación de una sólida cultura de ventas tienen poco efecto en la retención.

Los profesionales de ventas realmente valoran a las empresas comprometidas con su éxito a corto y largo plazo. Cuando se trata de quedarse o irse, los vendedores priorizan qué tanto la empresa los ayudará a tener éxito en el corto plazo y a evolucionar a largo plazo como profesionales de ventas. Para lograr esto, los ejecutivos deben aumentar la confianza de los vendedores en su capacidad para brindarles influencia profesional, una amplia defensa desde el nivel ejecutivo y un camino hacia el éxito.

— Ofrezca empleabilidad futura, más que ascensos de título: La retención no mejora mediante la creación de nuevos niveles de títulos sin sentido. Los líderes sabios están reinvirtiendo en la habilitación de ventas, es decir, el proceso continuo en el que los líderes brindan a su equipo de ventas los recursos estratégicos que necesitan para tener éxito. La habilitación en organizaciones líderes implica el desarrollo de capacidades; no se limita simplemente a un proceso de incorporación y capacitación sobre el método de ventas elegido.

— Los líderes deben apoyar a los vendedores: Muchos directores ejecutivos, en particular aquellos con experiencia en productos o finanzas, se sienten cómodos permitiendo que su organización de ventas exista en su propia isla. En estas situaciones, el líder de ventas controla la cultura de ventas, y un líder de ventas de voluntad fuerte protegerá esa cultura con uñas y dientes. Sin embargo, nuestro análisis mostró que la defensa de las ventas por parte de un equipo de liderazgo multifuncional, que se extiende mucho más allá de la propia área de ventas, constituye otro sello distintivo de las empresas con una rotación de vendedores relativamente menor. Aunque un excelente líder de ventas ciertamente marca una gran diferencia, los ejecutivos deben interactuar con los vendedores, señalar políticas de puertas abiertas y mostrar un fuerte apoyo a la actividad de los vendedores.

— Desmitifique el camino del vendedor hacia el éxito: Un sello distintivo de las empresas líderes que analizamos fue su esfuerzo por cuantificarle y detallarle a los vendedores los supuestos y expectativas del territorio, de manera transparente. La clave es ayudar a los vendedores a imaginar un camino realista, aunque desafiante, hacia el logro. Hemos visto que otras organizaciones extienden esta mejor práctica al compartir el análisis de calidad del territorio con nuevos candidatos y ayudar a los vendedores potenciales a visualizar un camino hacia el éxito en una nueva organización con un nuevo territorio. Si los vendedores no creen que tienen el espacio para tener éxito, comenzarán a buscar nuevas oportunidades.

En última instancia, las mejoras que más importan a los vendedores generalmente carecen de los recursos necesarios y requieren un cambio de arriba hacia abajo. Estas acciones no son costosas, pero tienen importantes consecuencias económicas. Si bien los bonos de retención y los aumentos de compensación pueden detener temporalmente una situación de rotación grave, no resolverán el problema. En cambio, los líderes deben trabajar para mejorar las perspectivas de carrera a largo plazo de sus empleados, ofreciendo apoyo y presentando un camino claro hacia el éxito.

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as reuniones en persona entre clientes y vendedores fueron alguna vez el corazón de la compra y venta entre empresas. Ahora la comunicación digital se está integrando en todos los aspectos del negocio. Esto ha llevado a algunas organizaciones a mirar al futuro y hacer una simple pregunta: ¿Seguiremos necesitando vendedores?

Dos fuerzas poderosas están remodelando la respuesta. En primer lugar, la pericia digital personal y organizativa se está disparando. En segundo lugar, la evolución de las tecnologías permite a las empresas involucrar a los clientes en experiencias cada vez más ricas, tanto digitalmente (por ejemplo, sitios web, aplicaciones móviles) como virtualmente (por ejemplo, videollamadas en vivo).

¿Dónde encajan los vendedores en el mundo digital?

Los papeles críticos que desempeñan.

Incluso mientras los consumidores pasan más tiempo interactuando a través de canales digitales, los vendedores aportan valor tanto a los clientes nuevos como a los existentes, mientras ayudan a alinear las organizaciones compradoras y vendedoras en torno a una solución mutuamente valiosa.

— Atraen nuevos clientes. Por sí solas, las conexiones digitales no pueden igualar la capacidad de los vendedores para superar las brechas de conocimiento mutuo con nuevos clientes. Los vendedores pueden aprender sobre las necesidades de los clientes y descubrir necesidades latentes. Pueden dar forma a la oferta y destacar las fuentes de valor para el cliente. Esto es especialmente importante cuando las soluciones no están completamente definidas (por ejemplo, los servicios) o tienen dimensiones inciertas (por ejemplo, los requisitos logísticos).

— Aportan valor a los clientes existentes. Conforme las ventas cruzadas y las ventas adicionales se desplazan hacia canales digitales de autoservicio, las empresas están añadiendo roles de ventas para ayudar a los clientes a obtener valor, especialmente cuando los productos o servicios están basados en suscripciones (por ejemplo, SaaS) o en consumo (por ejemplo, servicios en la nube y consumibles).

— Alinean a las organizaciones compradora y vendedora en torno a una solución mutuamente valiosa. Cuando una organización compradora tiene múltiples influenciadores para una decisión, los vendedores se esfuerzan por crear consenso.

Encontrando el equilibrio para la conexión virtual.

A medida que los compromisos simples entre compradores y vendedores se orientan decididamente hacia lo digital, los clientes siguen recurriendo a los vendedores para obtener ayuda a la hora de abordar la complejidad. Los roles de ventas internos y los roles híbridos (por ejemplo, donde los vendedores interactúan con los clientes de forma virtual y ocasionalmente en persona) están reemplazando rápidamente los tradicionales roles de ventas en campo.

— Lo virtual funciona cuando vendedores y compradores tienen una relación de confianza. En estos casos, casi cualquier actividad de venta puede realizarse de forma virtual.

— Lo virtual funciona para compradores motivados y ofertas diferenciadas. En estos casos, la venta virtual puede funcionar para nuevos clientes y productos, no sólo para ventas repetidas.

Aprovechando el poder de la venta virtual y evitando los escollos.

Los vendedores están aprendiendo rápidamente que la venta virtual efectiva requiere algo más que simplemente mover a una interacción de video o teléfono lo que una vez se hizo en persona. El verdadero poder de lo virtual se realiza aprovechando sus ventajas únicas. Tanto los compradores como los vendedores pueden reunir partes interesadas y expertos de múltiples ubicaciones. Los mensajes digitales y basados en IA pueden guiar las discusiones.

Aún así, la venta virtual no funciona para algunas actividades prácticas, como demostrar aspectos físicos de los productos. Y lo virtual es menos efectivo con clientes que usualmente no pasan tiempo en la computadora.

Adaptándose a compradores cambiantes y tecnología en evolución.

La personalización de las ofertas a las necesidades del cliente siempre ha sido parte de un manual de ventas exitoso. Ahora también se trata de personalizar los modos de comunicación, encontrando la combinación adecuada de venta personal presencial y virtual, junto con la divulgación digital y el autoservicio del cliente. El éxito requiere adaptar las conexiones de cada paso de la compra/venta a las preferencias de los compradores.

La pregunta ya no es: ¿Lo digital sustituirá a los vendedores? En cambio, la pregunta está cambiando a: ¿Cómo pueden los vendedores y el personal digital trabajar juntos para crear valor y una confianza inigualables para el cliente?

L

as ventas de empresa a empresa implican una multitud de opciones sobre cómo relacionarse con los clientes. Las organizaciones de ventas y los vendedores dedican gran cantidad de tiempo a planificar a qué clientes y prospectos dedicar su tiempo y en qué mensajes enfocarse. Normalmente, un plan anual de alto nivel sirve de base a planes trimestrales más detallados, que se desglosan en periodos aún más pequeños. Los vendedores utilizan los planes para establecer tácticas para clientes específicos en las actividades de venta diarias. Sin embargo, este paradigma está cambiando conforme surge un modelo de involucramiento con el cliente más ágil, centrado en “planificar mientras se avanza”.

Hay dos tendencias en el corazón de este cambio. Primero, los compradores informados y autosuficientes están asumiendo un mayor control sobre cómo y a través de qué canales (digital, virtual, en persona) compran. En consecuencia, los planes de venta elaborados con meses de antelación se vuelven rutinariamente obsoletos. Segundo, los datos en continua expansión y los análisis que avanzan rápidamente pueden proporcionar a los vendedores información en tiempo real sobre los clientes y sus necesidades, preferencias y propensión a comprar.

Ante los datos y análisis que mejoran la visibilidad de las inmediatas y cambiantes necesidades de los clientes, ¿cómo pueden las organizaciones responder a este cambio de paradigma en la planificación de las ventas?

De la asistencia de ventas específica a la asistencia de ventas continua

Tradicionalmente, los grupos de ventas y apoyo pasaban meses creando planes anuales que definían las prioridades de clientes, productos y actividades para la organización de ventas. Estos planes guiaban muchas decisiones anuales, incluyendo el tamaño y el despliegue de la fuerza de ventas, los objetivos y el diseño del plan de incentivos de ventas. Los grupos de apoyo a las ventas orquestaban y facilitaban todo el proceso de planificación. Para estos grupos, lo digital está alterando el resultado, el ritmo de funcionamiento y los tipos de especialistas del equipo.

El nuevo enfoque cambia los resultados del apoyo de ventas. Ahora, en lugar de generar planes específicos para los vendedores, el área de apoyo de ventas crea activos y recursos digitales (por ejemplo, algoritmos, reglas de decisión, herramientas de software) para ayudar a los vendedores a “planificar sobre la marcha”. La planificación se convierte en un proceso casi ininterrumpido. El apoyo a las ventas implica crear y mejorar continuamente los activos y procesos subyacentes conforme evolucionan las propias tecnologías. Las actividades incluyen mejorar la adopción del sistema por parte del personal de ventas, actualizar los datos, mejorar los algoritmos y perfeccionar los procesos de implementación (por ejemplo, la gestión del cambio, la formación y los bucles de retroalimentación de los usuarios).

Con los activos digitales jugando un papel central en el nuevo mundo de la planificación, los equipos de apoyo a las ventas deben integrar a más especialistas, incluyendo científicos de datos, ingenieros de software y expertos en procesos ágiles, para aumentar el conocimiento en negocios y operaciones de procesos. Un líder de equipo que entienda tanto de ventas como de tecnología es también fundamental para conectar los esfuerzos de los especialistas con las necesidades empresariales más amplias.

De gestionar con base en el plan a gestionar a partir de la agilidad

La transición a una planificación más ágil puede ser especialmente difícil para los directores de ventas. La mayoría creció en un entorno donde las reuniones de ventas periódicas propagaban una transferencia de responsabilidad de arriba hacia abajo. Hoy en día, en lugar de gestionar con base en un plan táctico estático, los directores de ventas se enfrentan a un paisaje que cambia casi constantemente. Los directores exitosos tienen pericia digital para ayudar a los vendedores a utilizar datos y tecnología para adaptar las tácticas a las necesidades de los clientes, además de apoyar a los vendedores para que acepten el cambio.

Entonces, ¿este es el fin de la planificación de las ventas? No. Más bien se trata de una mezcla de planificación y ejecución de ventas. Para que las organizaciones de ventas realicen la transición, es esencial contar con nuevas capacidades y una nueva mentalidad. En última instancia, el éxito se traduce en vendedores más eficaces, una mejor experiencia del cliente y resultados superiores.