A

ntes, la empatía se veía como algo demasiado “etéreo” o poco práctico para el mundo laboral, pero décadas de investigación han demostrado lo contrario. La empatía, en realidad, se compone de tres elementos: conectar con las experiencias de otras personas, esforzarse por comprender cómo ven el mundo y preocuparse genuinamente por su bienestar.

En una nueva encuesta global, patrocinada por Zurich Insurance Group, encuestamos a casi 12,000 personas en 11 países. Descubrimos que la mayoría de los clientes desea sentir empatía por parte de las empresas con las que interactúan (y que la mayoría de las empresas no la están brindando).

En este contexto, la empatía representa la sensación del cliente de que una empresa y sus representantes están tratando de comprender y responder (realmente) a su estado emocional, especialmente en momentos de vulnerabilidad. Cuando los clientes sienten que una marca los trata con empatía, son más propensos a permanecer leales y a recomendarla a otros. Y eso, esencialmente, representa una oportunidad: las empresas que invierten en empatía hacia el cliente pueden obtener una ventaja competitiva importante.

Basándonos en nuestra investigación y experiencia, aquí presentamos una fórmula para aprovechar al máximo esa oportunidad.

Convierta la empatía en infraestructura

Para hacer que la empatía sea real para los clientes, las organizaciones deben ir más allá de las palabras y convertirla en parte de su infraestructura. Esto comienza con mejores datos. En lugar de limitarse a preguntar por la satisfacción, las empresas pueden profundizar más involucrándose, por ejemplo, en lo que se conoce en el mundo del design thinking como “mapeo del recorrido”. Esta práctica consiste en trazar cada punto de interacción que un cliente tiene con un producto o marca, las dificultades que cada interacción puede generar y las oportunidades para mejorarla. Con base en ello, las empresas pueden planificar cambios concretos en su producto, servicio o soporte que respondan a esos puntos de dolor. Sin embargo, es fundamental que estos esfuerzos sean impulsados desde los niveles más altos de liderazgo.

Invierta en capacitación

Durante dos años, Zurich Insurance Group, los patrocinadores de nuestra encuesta, trabajó de manera metódica para mejorar la empatía de sus empleados hacia los clientes. Diseñaron un programa de capacitación centrado en el valor de la empatía, su capacidad de desarrollo y las herramientas que los empleados pueden utilizar para apoyar a los clientes en momentos de crisis. Su experiencia inmersiva de dos días permite que los empleados participen en juegos de rol basados en escenarios reales para que puedan aprender a reconocer las señales de comportamiento y adaptar su forma de interactuar en consecuencia.

Hasta ahora, casi una cuarta parte de la fuerza laboral global de Zurich ha recibido formación en empatía a través de casi 46,000 horas de capacitación. Esto, junto con otras iniciativas, ha tenido efectos notables, incrementando la lealtad y la satisfacción del cliente.

Combine la eficiencia de la ia con los momentos humanos

Los chatbots pueden hacer que la experiencia del cliente sea más eficiente, pero cuando un cliente debe tomar una decisión de gran impacto, la tecnología deja de ser suficiente. Esos momentos requieren una conexión humana.

De hecho, las empresas inteligentes pueden diseñar recorridos del cliente en los que los LLM (modelos de lenguaje de gran tamaño) detectan esos momentos clave y “avisan” a los empleados capacitados en interacciones empáticas para que tomen el control de la conversación. Por ejemplo, Vodafone utiliza su asistente de IA para atender las consultas rutinarias de los clientes, y cuando los temas se vuelven complejos o emocionalmente delicados, la conversación pasa de manera fluida a agentes humanos entrenados.

Si la última década en las relaciones con los clientes se centró en dominar la conveniencia digital, la próxima se centrará en restaurar la conexión humana a gran escala. Al incorporar la empatía en su ADN operativo, las empresas pueden construir relaciones resilientes con los clientes, impulsar un crecimiento sostenible y, en última instancia, triunfar en un mercado centrado en las personas.

T

odo líder se enfrenta a retos como establecer credibilidad, gestionar y construir relaciones estratégicas cuando comienzan un nuevo rol. Uno de los desafíos más delicados y críticos es dar retroalimentación, lo cual puede sentirse como caminar sobre la cuerda floja: usted no ha tenido la oportunidad de construir credibilidad con su nuevo equipo, pero está bajo presión para demostrar su valor rápidamente.

He aquí cuatro estrategias para ayudar a los nuevos líderes a abordar la retroalimentación con confianza y claridad.

1. Evalúe el panorama

Como nuevo líder, es tentador lanzarse directamente a la acción, buscando victorias rápidas para demostrar su valor. Pero sin comprender el contexto más amplio, incluso las acciones mejor intencionadas pueden ser contraproducentes.

Para navegar por la tensión entre rapidez y contexto, los nuevos líderes pueden beneficiarse de crear un plan de aprendizaje estructurado en cuatro dominios clave: técnico, interpersonal, cultural y político. Este marco, tomado del libro de Michael Watkins “The First 90 Days”, ayuda a los líderes a explorar no solo sistemas y roles, sino también valores, normas, estructuras de poder informales y dinámicas ocultas. Dentro de cada dominio, formule preguntas sobre el pasado (¿Qué ha llevado al éxito o a los tropiezos de este equipo?), el presente (¿Quién es influyente?) y el futuro (¿Qué cambios se avecinan?).

2. Acelere la confianza

Para asegurarse de que su retroalimentación no solo sea escuchada, sino también puesta en práctica, usted necesita establecer una base de confianza. Aunque la confianza se construye naturalmente con el tiempo, los líderes excepcionales toman medidas deliberadas para acelerarla.

Una estrategia que recomiendo está inspirada en “The Five Dysfunctions of a Team” de Patrick Lencioni, que enfatiza que la vulnerabilidad es un pilar fundamental de la confianza. Usted puede practicar esto compartiendo con su equipo sus mayores fortalezas, junto con los posibles “lados oscuros” de esas fortalezas. Por ejemplo, la capacidad de ser decisivo a veces puede manifestarse como impaciencia, mientras que la colaboración puede conducir inadvertidamente a una toma de decisiones más lenta.

3. Comprenda las aspiraciones de los miembros de su equipo

En sus primeras semanas, programe reuniones individuales con sus subordinados directos que se centren en conocerlos. ¿Qué los motiva? ¿Cuáles son sus aspiraciones profesionales? ¿Qué tipo de apoyo necesitan de usted para prosperar? Pregúnteles sobre sus mejores jefes y qué hicieron esos líderes para ayudarlos a tener éxito. Estas conversaciones sientan las bases de la confianza y hacen que la retroalimentación futura sea más fácil de dar, ya que puede plantearse en torno a ayudarles a alcanzar sus metas.

4. Deje de lado su ego

Es natural que un nuevo líder quiera demostrar que fue la persona correcta para el puesto. Sin embargo, esto puede llevar a una trampa de retroalimentación impulsada por el ego, como ser demasiado directo o agresivo para conseguir victorias rápidas, o demasiado pasivo para evitar incomodar a otros.

Es útil estructurar intencionalmente su retroalimentación. La mayoría de los líderes tienden de manera natural hacia la empatía o hacia la franqueza. Conocer cuál es su tendencia le permite prepararse con anticipación para reforzar el lado que no le resulta tan fácil. Lograr este equilibrio establece el tono para una cultura de honestidad, responsabilidad y crecimiento.

Dar retroalimentación cuando usted es nuevo en su puesto puede sentirse como un campo minado, pero también es una oportunidad para establecer su base de liderazgo. Al evaluar el panorama, acelerar la confianza, comprender las aspiraciones de su equipo y dejar de lado su ego, usted puede afrontar este desafío de manera efectiva. Al hacerlo, no solo impulsará el desempeño, sino que también creará una cultura de equipo basada en la confianza, la franqueza y el éxito mutuo: elementos esenciales para el legado de cualquier líder.

E

n un acto de valentía y vulnerabilidad, la superestrella del tenis Naomi Osaka se retiró en mayo del Abierto de Francia, citando la preocupación por su salud mental. Los medios de comunicación populares y sociales se encendieron rápidamente, y Osaka se enfrentó tanto la admiración como la amonestación mundial. Poco después, la gimnasta Simone Biles se retiró voluntariamente de varias pruebas en los Juegos Olímpicos de Tokio, detonando un debate mundial sobre la salud mental en el deporte.

Desde el comienzo de la pandemia de coronavirus, las conversaciones sobre la salud mental también han proliferado dentro de las empresas, y como resultado muchas están revisando sus estrategias de salud organizativa. Los líderes de las compañías pueden aprender mucho del mundo del deporte. He aquí cuatro estrategias para los líderes que buscan apoyar la salud mental de sus empleados:

1. Hablar con sus líderes de alto nivel.

Ser arrojado bajo el foco del liderazgo puede aumentar los sentimientos de aislamiento y presión. Los directivos necesitan disociar el rendimiento objetivo de la salud mental y preguntarle “¿cómo estás?” incluso a los líderes más exitosos. A los líderes de alto nivel se les podría ofrecer, por ejemplo, entrenadores ejecutivos que les brinden un desahogo y revisiones regulares de salud mental. Otra estrategia es realizar revisiones rápidas al principio de las reuniones, donde cada participante comparta cómo se siente. La seguridad psicológica del equipo es fundamental para garantizar que todos se sientan cómodos compartiendo sin miedo a ser juzgados.

2. Abrazar la vulnerabilidad.

Aunque 1 de cada 4 personas enfrentará una condición diagnosticable de salud mental en un año determinado, la investigación también muestra que el estigma respecto a la salud mental permanece muy extendido y continúa erigiendo una barrera para buscar ayuda. Al predicar con el ejemplo y compartir historias personales de vulnerabilidad, los líderes pueden normalizar las conversaciones sobre emociones difíciles y salud mental. Los líderes también pueden animar explícitamente a sus equipos a ser abiertos con respecto a sus emociones, especialmente en los momentos difíciles.

3. Vigilar y priorizar la recuperación mental.

En el deporte, es bien sabido que las mentes y los cuerpos necesitan recuperarse antes de que los atletas puedan rendir a niveles óptimos. La salud mental y la salud física están entrelazadas. El sueño, por ejemplo, es un elemento crítico de la recuperación. Los líderes pueden animar a sus colegas a celebrar lo que hacen recuperando fuerzas después de períodos de trabajo intenso. Todos los empleados necesitan desarrollar un conjunto de estrategias personales que les ayuden a recuperarse del trabajo antes de quedar exhaustos, y potencialmente agotados.

4. Fomentar una red de apoyo.

Una causa de los problemas y trastornos de salud mental es el aislamiento social. En el mundo del deporte, es habitual (y a menudo se considera necesario) que los atletas tengan un equipo de apoyo. Este equipo está diseñado para proporcionar entrenamiento para rendimiento especializado, además de apoyo emocional, físico y psicológico. Muchas empresas se están moviendo en una dirección similar. Por ejemplo, los programas de asistencia a los empleados con profesionales entrenados, las redes de apoyo entre pares y los grupos de recursos para empleados están normalizando cada vez más el apoyo social.

Los líderes de todas las organizaciones pueden asegurarse de que todos se sientan física y mentalmente seguros en el trabajo. Las lecciones del mundo del deporte son claras: Deje de hacer suposiciones sobre el bienestar de las personas; en su lugar, simplemente pregunte. Ocultar sus vulnerabilidades puede reforzar el estigma en torno a la salud mental. La recuperación es tan importante para la salud mental como para la salud física. Y, finalmente, fomentar redes de apoyo puede desencadenar un círculo virtuoso de crecimiento de los empleados y de la organización.

M

i cliente, llamémosle Karl, tenía dificultades para motivar a su equipo. Karl parecía ligeramente severo incluso cuando sonreía, y su estilo de presentación en las reuniones de equipo era clínico y medido. En conversaciones de uno a uno, era conocido por ser un buen oyente y un jefe reflexivo. Sin embargo, en los foros grandes, tendía a congelarse, recurriendo por defecto a ofrecer soluciones rápidas o reafirmando la línea de la empresa cuando se le planteaban preguntas complicadas, en lugar de compartir su propia perspectiva. ¿El resultado? Su público sentía que él era formal y carecía de autenticidad, y sus empleados le daban una baja puntuación en cuanto a su capacidad para inspirar.

Antes se creía que borrar la personalidad de las presentaciones y regular las emociones a toda costa era clave para ser percibido como un líder eficaz. Sin embargo, cada vez está más claro que compartir historias personales con vulnerabilidad, humor y humildad permite al público lo vea como un humano y se sienta inspirado por usted.

¿La razón? Contar historias personales ayuda a generar más confianza en las relaciones. La investigación registra tres motores clave de la confianza: autenticidad, lógica y empatía. Tendemos a confiar en las personas que creemos que actúan como su verdadero yo y que demuestran empatía.

Estos pasos lo ayudarán a añadir humanidad a sus presentaciones e incrementar la inspiración de su equipo.

1. Cultive sus tres mejores historias acerca del fracaso. Las historias de fracaso nos ayudan a relacionarnos con el ponente, normalizar los contratiempos y crear intimidad. Cuando terminan con una lección de resiliencia, impulsan al público a seguir adelante. Karl se arriesgó en su última reunión del equipo de liderazgo al compartir un error crítico que había cometido delante de un colega muy respetado. Esto ayudó a normalizar la asunción de riesgos y le valió varias notas privadas de agradecimiento por su vulnerable participación. Anote sus tres mejores historias de fracaso y piense en los lugares donde podría compartirlas con seguridad en las próximas semanas.

2. Incorpore la vulnerabilidad en tiempo real. Las investigaciones demuestran que cuando pensamos en los líderes que se tomaron el tiempo para construir resonancia emocional con nosotros, nuestros cerebros muestran una mayor emoción positiva y conexión social. Mientras responde preguntas en tiempo real, encuentre formas rápidas y fáciles de insertar su vulnerabilidad. Incluya en sus declaraciones frases como “lo que siento”, “da miedo compartir esto” o “he dudado en plantear esto”. Estas abren una ventana hacia su forma de pensar y establecen una conexión con su audiencia.

3. Comparta lo que más le preocupa. Ahora Karl comienza sus reuniones mensuales con una historia personal sobre algo que le ha impactado y que también se relaciona con el mundo en general, la actualidad o los negocios. Estas historias no siempre son positivas, pero ha estado recibiendo comentarios sobre cómo son apreciadas y hacen que la gente se sienta cercana a él. Al dedicar unos minutos de antelación a preparar su historia, ha podido incorporar más calidez y autenticidad a las reuniones que dirige.

4. Estudie las historias inspiradoras de otras personas. Vea sus “charlas TED” favoritas y escuche podcasts para recopilar pistas sobre cómo desconocidos poderosos y persuasivos comparten historias para inspirar. ¿Cuándo se siente más conectado? ¿Qué hizo y compartió el orador que lo ayudó un sentimiento de autenticidad y a establecer una conexión humana? Anote sus técnicas favoritas y practique incorporarlas en su discurso diario.

E

n el trabajo, la misma diversidad de perspectivas que impulsa la innovación puede fácilmente descarrilar la colaboración o provocar conflictos. Bajo la presión de los plazos y las métricas de desempeño, nos esforzamos por convencer a nuestros colegas de nuestro punto de vista y dejamos de lado cualquier cosa que amenace lo que nos sentimos obligados a defender.

Debajo de estos patrones predecibles hay una oportunidad más prometedora para aprender de las intuiciones, los valores y las experiencias formativas de los demás. Esto es lo que nos perdemos cuando nos enfocamos en ganar en lugar de entender.

Vale la pena considerar un cambio en la forma en que abordamos las negociaciones en la oficina. Un enfoque simple comienza centrándose en una palabra: “pero”. Es difícil pensar en una palabra que desencadene más reactividad. Observe con qué frecuencia lo escucha (y lo dice) cuando está negociando o discutiendo, y cómo esta palabra cambia la temperatura y el tono en el momento.

Para evitar el daño que inflige el “pero”, pruebe estos movimientos.

1. Enfóquese en lo que se dijo antes del “pero”. En cualquier discusión o negociación, es probable que la otra parte haga ofertas positivas de acuerdo o alineación. Estas a menudo se hacen espontáneamente, y generalmente van seguidos de un “pero”. (“Me gustan partes de su plan, pero no va a funcionar”).

Por lo general, nos enfocamos reflexivamente en lo que viene después del “pero”. ¿Y si en cambio nos involucráramos con lo que ofrecían antes?

Cuando intente cerrar un trato, esté atento a cada apertura que ofrezca la contraparte. Priorizar la oferta positiva reorganiza la conversación.

2. Reemplace el “pero” con curiosidad. En el argumento típico, su oponente dice su parte y usted responde con un “pero” e inserta su contraargumento.

¿Qué pasaría si su próximo movimiento fuera una curiosidad genuina? ¿Qué pasa si reemplaza el “pero” con una pregunta o una invitación? “Habla más sobre eso. Quiero asegurarme de que entiendo cómo te parece esto”. O, “¿Por qué crees que nos ponemos tan tensos hablando de este tema?”

Tratar de comprender los valores debajo del punto de vista de la otra persona demuestra vulnerabilidad y receptividad. Evita el antagonismo, en parte al ofrecerle a su colega tiempo aire, que es la moneda del debate. Si usted honra los valores no expresados de la otra persona, probablemente tendrán una conversación más profunda.

3. Deténgase antes del “pero”. Reconozca el acuerdo cuando lo vea y haga de su reconocimiento un turno completo en la conversación. Señalar que ha entendido suspende el antagonismo por un momento.

A menudo tenemos miedo de que, si expresamos nuestro acuerdo, la otra parte aprovechará su ventaja. Pero, de hecho, el acuerdo es un movimiento mágico que puede generar confianza, lo que puede transformar un intercambio.

Una oferta como, “Parece que a ambos nos importa mucho esto”, lo coloca temporalmente en el mismo lado, dejando entrar un poco de aire y posibilidad. Incluso si la pelea se reanuda de inmediato, esa pequeña dosis de confianza probablemente dará frutos más adelante.

Defender su posición se siente natural cuando “necesita” ganar una discusión. Eliminar el “pero” de sus discusiones involucra las posibilidades creativas que subyacen al conflicto verbal y genera el respeto y la confianza necesarios para una colaboración más fructífera con los compañeros de trabajo.

D

urante años, la sabiduría convencional sobre el liderazgo nos ha aconsejado silenciar a nuestro crítico interno, esa voz en nuestra cabeza que nos dice que no somos suficientes, que no estamos listos, que no lo merecemos. Pero si alguna vez ha intentado hacerlo, probablemente sepa que rara vez funciona. Peor aún, cuando no logramos silenciar esa voz, a menudo nos sentimos avergonzados por ser tan autocríticos. Es una espiral de vergüenza.

Pero ¿y si hemos malinterpretado por completo el papel del crítico interno?

Su crítico interno no apareció de la nada. Fue moldeado por las primeras experiencias de su vida, el condicionamiento social y la cultura profesional. Y lo que es más importante, esa voz trata de protegerlo, no de sabotearlo. En lugar de silenciar a su crítico interno, ¿qué pasaría si aprendiera a entrenarlo y a relacionarse con él de manera diferente?

1. Rastree su historia de origen

El primer paso es reconocer que su crítico interno tiene una historia. No apareció de forma aleatoria, sino que fue moldeado por relaciones formativas y mensajes culturales. ¿Fue un padre, maestro o jefe que exigía perfección? Comprender esta historia de fondo le ayudará a darse cuenta de que la voz del crítico no es la voz de la verdad; es la voz de la memoria. Al rastrear su origen, usted recupera la autoría sobre la narrativa que se está desarrollando en su mente.

2. Separe el método del mensaje

El crítico interno a menudo tiene preocupaciones legítimas; solo que las comunica de maneras perjudiciales. En lugar de intentar suprimirlo, haga una pausa y pregúntese: “¿Qué está tratando de evitar esta voz?” Tal vez esté tratando de protegerlo del fracaso, el rechazo o la vulnerabilidad. Detrás de su dureza, suele haber un deseo sincero de protegerlo. Cuando identifica el miedo o la necesidad que hay debajo del mensaje, puede empezar a abordar esa preocupación de una manera más saludable, una que no dependa de la vergüenza como motivación.

3. Cree distancia y empiece un diálogo

Una vez que entienda su origen e intención, externalice al crítico. Imagínelo como un personaje frente a usted. Pregúntele: “¿Por qué me hablas así? ¿Qué estás tratando de evitar?” Puede descubrir que su crítico cree que su dureza es lo único que le impide cometer errores costosos. Esto abre la puerta a la negociación, no a la eliminación.

4. Lidere con autocompasión, no con juicio

Para comenzar a practicar la autocompasión, pruebe una técnica llamada “nombrar y nutrir”. Cuando note que surge el juicio hacia sí mismo, nombre lo que está sintiendo: “Me siento ansioso porque cometí un error.” A continuación, haga una afirmación de apoyo como: “Por supuesto que me siento así. Me importa mucho hacer bien mi trabajo. Pero un error no me define.”

5. Dele al crítico un nuevo guion

Una vez que el crítico sepa que ya no necesita gritar para ser escuchado, puede comenzar a ofrecerle un nuevo vocabulario. En lugar de decir “No estás listo”, intente con: “Asegurémonos de estar bien preparados.” En lugar de “Siempre arruinas esto”, diga: “Aprendamos de esto para no repetirlo.” Estas no son simples afirmaciones positivas: son estrategias mejoradas. Con el tiempo, y con práctica constante, su crítico puede pasar de ser un ejecutor motivado por el miedo a convertirse en un sabio consejero interno.

No es razonable tratar de desterrar por completo todas las dudas sobre uno mismo. Los líderes más eficaces son aquellos que han hecho las paces con esas dudas y han transformado el ruido interno en guía interior.

L

os nuevos líderes a menudo sienten la presión de tener todas las respuestas. Tomemos como ejemplo a mi cliente Félix, un gerente recién ascendido. Hasta su reciente ascenso, siempre había trabajado como experto en la materia, y era responsable de uno o dos proyectos. Su fiabilidad y habilidad le valieron un puesto de liderazgo en el que ahora supervisaba múltiples proyectos y personas a la vez.

Félix me dijo que su equipo siempre recurría a él para tomar decisiones y aportar claridad. Quería estar a la altura de las circunstancias, pero no estaba seguro de cómo hacerlo cuando no conocía todos los proyectos a fondo. Cuando un miembro del equipo le hacía una pregunta, a menudo se trababa al responder y temía dar una respuesta equivocada. Como era de esperarse, su equipo notaba su energía nerviosa, y él se culpaba a sí mismo por no saber qué decir ni cómo desempeñarse mejor. Esto era incómodo para todos: tanto él como su equipo estaban tensos. Incluso, algunos miembros del equipo habían empezado a pasar por alto a Félix y acudían directamente a su director.

Como coach de líderes, la idea errónea más común sobre liderazgo que escucho es que los líderes necesitan tener todas las respuestas. Sin embargo, eso está muy lejos de la realidad de ser gerente.

Cuando no tiene las respuestas

El trabajo que realiza como gerente es complejo, y el entorno en el que lo hace cambia rápidamente. La mayoría de las veces estará guiando a su equipo hacia un territorio incierto o nuevo, y no habrá un mapa que seguir. Es por eso que un gran liderazgo no se trata de saberlo todo, sino de avanzar a través de lo desconocido.

Esto representa un cambio difícil para alguien como Felix, quien estaba acostumbrado a tener todas las respuestas en su anterior puesto como colaborador individual. Su nuevo rol como líder le exigía mostrarse de una manera diferente. Si bien no tenía las respuestas a todas las preguntas de su equipo, tampoco quería defraudarlos.

Entonces, ¿cómo se ve el éxito en su caso? ¿Qué dice un líder para tranquilizar a su equipo y guiarlo con éxito en esos momentos, a pesar de no tener la respuesta?

He aquí seis frases que Felix podría haber usado y que usted también puede emplear en la misma situación. Añádalas a su kit de herramientas de liderazgo:

1. «No estoy seguro, pero lo averiguaré».

Cuando no sabe la respuesta a una pregunta que le hace un miembro de su equipo, puede temer «ser descubierto». Pero resulta que eso no es tan malo para los líderes. Ser honesto sobre lo que no sabe demuestra su autenticidad y vulnerabilidad, y las investigaciones muestran que la confianza que su equipo tiene en usted proviene tanto de su autenticidad como de su conocimiento. Al demostrar que está bien admitir que no tiene la respuesta, está fomentando un entorno donde su equipo también se sienta cómodo siendo honesto sobre sus propias dudas y áreas en las que necesitan ayuda.

2. «Vamos a descubrirlo juntos».

Practique lo que el psicólogo organizacional Adam Grant llama humildad confiada, es decir, el reconocimiento de que, si bien no lo sabe todo, confía en su capacidad para aprender. Los líderes deben tener confianza en que, junto con sus equipos, pueden aprovechar sus recursos y resolver los problemas juntos.

Lo importante de esta habilidad es cómo se combinan las dos partes. Imagine trabajar para un líder que es pura confianza sin humildad; probablemente parezca un arrogante que cree saberlo todo y nunca admite estar equivocado. Por otro lado, imagine trabajar para un líder que es todo humildad y nada de confianza; probablemente sea indeciso e inseguro, y se cuestione a cada paso, como Félix.

La clave está en equilibrar ambos aspectos. Ese es su trabajo como líder: no tener todas las respuestas, sino ayudar a su equipo a encontrarlas.

3. «¿En qué punto se encuentra el proyecto ahora?»

Al igual que Félix, es posible que participe en muchas más reuniones de proyectos de las que está acostumbrado. En algunos casos, es posible que no esté tan informado o involucrado directamente como cuando era un colaborador individual. permítase hacer preguntas, incluso aquellas que lo hagan parecer un novato, para comprender mejor lo que no sabe. Esto le proporcionará el contexto necesario y le dará la oportunidad de formular una respuesta reflexiva e informada.

4. «¿Qué opina usted?»

Cuando se presiona a sí mismo para tener todas las respuestas, limita el crecimiento de su equipo. En su lugar, adopte un enfoque facilitador. Puede que no tenga la respuesta, pero puede ayudar a estructurar el proceso para encontrarla haciendo preguntas importantes que ayuden a definir claramente el problema y las posibles soluciones. Esto también le da a su equipo la oportunidad de aportar su experiencia, desarrollar su propio juicio y asumir la responsabilidad de la solución. Además, demuestra que respeta su experiencia, lo cual les ayuda a sentirse valorados y necesarios.

5. «Permítame organizar mis pensamientos y volver a usted esta tarde».

Sin duda, habrá ocasiones en las que un miembro del equipo le plantee una pregunta que solo usted, como líder del equipo, puede responder. Pero está bien tomarse un tiempo. Félix, por ejemplo, era un pensador deliberativo que necesitaba un poco de silencio para reflexionar sobre una decisión. Eso no lo convertía en un líder débil, sino en un líder reflexivo. Sólo sea claro sobre cuándo proporcionará una respuesta para no obstaculizar el trabajo del equipo.

6. “No lo sé, pero sí sé quién puede ayudarnos”.

Los líderes efectivos son ingeniosos: puede que no sepan la respuesta, pero no les da vergüenza aceptarlo, y saben a quién recurrir para encontrarla. Esta es otra frase que puede mostrar humildad y señalar a su equipo que está bien pedir ayuda cuando sea necesario.

Algunos gerentes evitan pedir ayuda porque les preocupa que esto sea visto como un signo de debilidad, sin embargo, ser ingenioso es un acto valiente y una parte esencial de su kit de herramientas de liderazgo. Utilizar un lenguaje seguro para pedir ayuda desde una posición de fortaleza mejora su imagen como líder reflexivo y práctico.

No es realista ni sostenible esperar tener todas las respuestas. Nadie puede saberlo todo; ese es un desafío demasiado grande. Tratar de asumir esa responsabilidad es una carga pesada y una receta para el agotamiento. En lugar de eso, permítase no saber. Con estas frases en su kit de herramientas de liderazgo, estará listo para enfrentar el momento con confianza, al mismo tiempo que abre oportunidades para generar confianza, permite que su equipo aprenda y crezca, y abre camino para soluciones reflexivas.

¿

Qué ha aprendido este año que haya cambiado su forma de liderar?

Le hicimos esta pregunta a la comunidad global de redes sociales de Harvard Business Review (HBR) para conocer las lecciones que nuestros lectores están llevando al nuevo año. Hemos recopilado aquí algunas de las más destacadas para que todos podamos reflexionar y aprender unos de otros.

Las respuestas que figuran a continuación han sido ligeramente editadas.

Escuche, apoye y sea responsable

“A la gente no le gusta que la critiquen. Céntrese en las cosas buenas que hacen. Cambié mi forma de hablar con la gente cuando me di cuenta de que no les estaba ayudando al enfocarme en sus oportunidades de desarrollo”. – Leticia, gerente de marketing en São Paulo, Brasil.

“Todos hablan de la importancia de escuchar: a los empleados, a los clientes, a los socios. Pero no se habla lo suficiente sobre la responsabilidad de los líderes de cerrar el círculo y compartir las decisiones que se toman como resultado. Este año he sido mucho más consciente de la importancia de “cerrar el círculo” con mi equipo, mis clientes y mis socios sobre lo que he aprendido, cómo impacta a nuestra organización y el papel que nuestros compañeros de equipo han desempeñado para lograr avances, o mejor aún, en la identificación de fallas y el cambio de rumbo”. – Vida, directora de operaciones en Mission Viejo, EE. UU.

Sea vulnerable y humilde

“El liderazgo implica el valor de ser vulnerable. No se trata de proyectar una personalidad infalible. Los líderes no tienen por qué tener todas las respuestas. Es la forma de navegar por lo desconocido con valentía y un sentido radical de apertura lo que puede ayudar a su equipo a entender que el entorno es seguro y confiable”. – Diya, directora de redes sociales en Ginebra, Suiza.

“Humildad. Las ideas provienen de todas partes; incluso un pasante puede proponer ideas de negocio. Las buenas ideas pueden pasar desapercibidas si el líder de la empresa tiene un ego más grande que Goliat. Los líderes que tienen humildad enseñan y guían a sus trabajadores en lugar de delegar y obligar. Los números crecerán si cada persona de la empresa entiende el negocio y lo impulsa hacia el crecimiento”. – Bhavya, consultor en Pune, India.

Nunca deje de reflexionar, aprender y evolucionar

“Todos nos beneficiaríamos más si pensáramos en cómo pensamos. Muchos de nosotros tomamos decisiones en función de nuestra experiencia, intuición y heurística. Los buenos líderes se toman el tiempo para hacer una pausa y pensar, cuando se enfrentan a decisiones difíciles, antes de actuar. Pero son raros los líderes que dan un paso más allá y reflexionan en cómo están pensando cuando enfrentan un desafío. Se preguntan: ¿Qué perspectiva estoy adoptando para tomar esta decisión? ¿Cuál es mi punto de vista en esta situación?” – Russell, coach e instructor en Fort Lauderdale, EE. UU.

“El liderazgo no se trata de perfección; sino de simplemente aprender y mejorar cada día. Mi trabajo más importante es maximizar el potencial de mi equipo y apoyarlo lo mejor que pueda. Mi liderazgo ha evolucionado al tratar a mi equipo de la manera en que necesita ser tratado, no de la manera en que pide ser tratado”. – Jon, gerente de cadena de suministro en Puerto España, Trinidad y Tobago.

L

as violaciones a la dignidad son frecuentes en el lugar de trabajo moderno.

La dignidad se define como el valor intrínseco que poseen los seres humanos. Sin embargo, en las organizaciones, el valor de los empleados a menudo se asocia con lo bien que se alinean con los objetivos de la organización, dando lugar a comportamientos y prácticas que atentan contra la dignidad de los trabajadores.

Las violaciones a la dignidad ocurren cuando se trata a los empleados como si fueran mercancías reemplazables, (por ejemplo, cuando se despide a empleados comprometidos, de un día para otro, vía correo electrónico). De manera similar, cuando los empleados están sobrecargados de trabajo, reciben un salario insuficiente, o son tratados con menos respeto debido a su estatus y posición en la empresa, su dignidad puede verse afectada.

De hecho, en la actualidad, las violaciones a la dignidad pueden ser una de las principales causas de la ruptura del contrato psicológico entre líderes y empleados. Los datos muestran que la incapacidad de los gerentes para reconocer plenamente la humanidad de los trabajadores por encima de los resultados, las ganancias y los objetivos comerciales, es una causa importante de tendencias como la renuncia silenciosa o la gran renuncia.

Proponemos que la dignidad es uno de los principios fundamentales que pueden explicar las dificultades de los líderes empresariales para mantener relaciones significativas con sus trabajadores. Ofrecemos un marco unificador y perspectivas prácticas sobre cómo los líderes pueden superar estos desafíos y liderar con dignidad.

He aquí cuatro acciones que los ejecutivos y gerentes pueden tomar para practicar un liderazgo consciente de la dignidad.

1. Fomentar la alfabetización en torno a la dignidad.

Una comprensión más clara de lo que significa la dignidad puede ser la base para liderar con dignidad. Para la mayoría de las personas, la dignidad suena intuitivamente importante, pero puede haber una falta de comprensión de lo que realmente significa en el trabajo.

De hecho, la mayoría de las personas confunde la dignidad con el respeto (que se gana). La dignidad, por el contrario, es inherente e intrínseca y, por lo tanto, es incondicional y no se puede ganar. Es la característica distintiva de nuestra humanidad compartida.

Bob Chapman, CEO de Barry-Wehmiller, se refirió a la noción de dignidad cuando compartió su propia epifanía de ver a cada persona con la que trabaja como el preciado hijo de alguien. A partir de ello, transformó la cultura de esta empresa manufacturera multimillonaria en una en la que todos importan. Los resultados de esta transformación son muy tangibles en el sentido de que las personas están altamente comprometidas, aprecian a sus colegas y ofrecen productos y servicios de alta calidad.

2. Reconocer el valor inherente.

Comprender la dignidad puede motivar e inspirar a los líderes. Sin embargo, es a través de las acciones reales que las personas pueden liderar con dignidad. Esto puede comenzar por considerar cómo reconocen el valor los líderes, quienes a menudo están ocupados buscando formas de crear valor. Sostenemos que existe un gran beneficio cuando los líderes reconocen el valor inherente. Si bien a menudo usamos la palabra dignidad para describir cuestiones relacionadas con una remuneración adecuada, la inclusión en el lugar de trabajo y la seguridad psicológica, todas estas cuestiones se relacionan con nuestras necesidades humanas fundamentales de ser vistos y tratados como seres humanos, ante todo.

Greyston Bakery, proveedor de Ben & Jerry’s, muestra lo poderoso que puede ser el reconocimiento de la dignidad. Desde el principio, su fundador, Bernie Glassman, encontró una forma de contratar a personas que la sociedad había dejado de lado. Las personas que han estado encarceladas tienen un acceso notablemente menor a los empleos y, en algunos casos, pueden volver a recurrir a medios ilícitos como única opción para sobrevivir. Al reconocer su humanidad inherente y la falta de oportunidades, Glassman creó un enfoque de contratación abierta sin verificación de antecedentes. El único criterio para obtener el empleo es presentarse cuando reciben la llamada de que hay una vacante. Desde 1986, este enfoque ha permitido que el negocio prospere y que la sociedad se beneficie, ya que miles de personas han logrado crear una vida positiva para sí mismas.

3. Restaurar la dignidad reconociendo las violaciones a la dignidad.

La dignidad nos pide que aceptemos nuestra vulnerabilidad inherente como seres humanos. Esto significa aceptar que, sin importar cuán comprometidos estemos con honrar la dignidad, podemos participar en violaciones a la dignidad, incluso a pesar de nuestras mejores intenciones. De hecho, muchos de los conflictos laborales que experimentamos en torno al trabajo digno o la comunicación respetuosa tienen su origen en este tipo de violaciones a la dignidad, y pueden manifestarse como condiciones de trabajo que privan a los empleados de sus derechos básicos a la seguridad, el ocio o la compensación, o en la comunicación gerencial diaria, que se refiere a los trabajadores como objetos deshumanizados (por ejemplo, un número o una pieza en una máquina).

Si las violaciones a la dignidad son difíciles de evitar, ¿qué pueden hacer los líderes cuando ocurren? El primer paso es reconocer explícitamente el daño, que es el comienzo de un proceso de sanación que permite a las personas unirse. Todos sabemos lo curativo que es cuando otros reconocen nuestro dolor. Y, sin embargo, las empresas tienden a eludir la responsabilidad de los daños, a menos que se vean obligadas a hacerlo mediante procedimientos legales. Donna Hicks ha realizado un extenso trabajo dentro de las organizaciones sobre reconocimiento y rendición de cuentas. Ha descubierto que la mayoría de las personas no saben cómo responsabilizarse de sus actos, lo cual requiere vulnerabilidad y apertura a las críticas.

También es fundamental que los líderes organizacionales encuentren formas de reconocer el daño antes de que crezca aún más, ya sea mediante una disculpa o un proceso más formal de reparación. Las investigaciones sobre el cambio corporativo muestran que cuando no se abordan esas violaciones a la dignidad, los conflictos se agravan y provocan disfunciones continuas.

4. Proteger y promover la dignidad a través de los procesos.

Por último, liderar con dignidad requiere más que acciones aisladas; requiere procesos que garanticen cambios duraderos e integrales en la cultura, donde las violaciones puedan expresarse y abordarse de manera consistente y sostenible.

En Allsafe, una empresa de logística en Alemania, el liderazgo introdujo la gestión “a la vista”, en la que el poder de decisión se delega a quienes están más cerca del problema, no a los que están en los puestos más altos de la jerarquía. Este enfoque permite que las personas críticas para la creación de soluciones sean vistas y escuchadas de manera sistemática. Y en Mondragón (España), la cooperativa de trabajadores más grande del mundo, un sistema de gobernanza democrática permite que cada trabajador tenga voz y voto sobre cuestiones clave.

Prácticas como estas son especialmente importantes para elevar el sentido de dignidad de forma continua en un conjunto cada vez más amplio de partes interesadas. Por ejemplo, el liderazgo de Barry Wehmiller ha fomentado una cultura de dignidad en más de 100 empresas de reciente adquisición en todo el mundo. Lo hacen principalmente a través de iniciativas de aprendizaje y desarrollo que se ofrecen de forma continua y en todos los niveles de la organización para empoderar a los empleados a convertirse en guardianes de una cultura basada en la dignidad. La empresa también creó redes de académicos y profesionales centradas en la gestión basada en la dignidad, con la esperanza de inspirar cambios más allá de su organización y promover aplicaciones más amplias en todo el mundo.

Casi 200 líderes corporativos de EE.UU. firmaron en 2019 la Declaración sobre el Propósito de una Corporación de Business Roundtable, en la que escribieron: “Los estadounidenses merecen una economía que permita a cada persona tener éxito a través del trabajo duro y la creatividad, y llevar una vida con significado y dignidad”. Sin embargo, no se ha avanzado lo suficiente en la consecución de este objetivo. Nuestra investigación sugiere que garantizar la dignidad de los trabajadores no es un ideal vago, sino una práctica de liderazgo esencial. Los líderes que son capaces de cambiar su forma de pensar y dejar de ver a los seres humanos como meros instrumentos en el proceso económico pueden cosechar los beneficios de una mejor comprensión, comunicación, colaboración y compromiso.

S

i bien una gran mentoría puede resultar en una conexión transformadora entre dos personas, requiere un delicado equilibrio de tres cosas:

1. Compromiso (reunirse periódicamente)
2. Curiosidad (hacer preguntas reflexivas)
3. Vulnerabilidad (ser abierto y honesto)

Ninguna de estas cosas es fácil, pero la más difícil puede ser la tercera, porque implica establecer límites saludables.

Tener una conversación sobre límites con su mentor, preferiblemente al inicio de la relación, sentará una base sólida. Una buena forma de empezar es invertir el guion y preguntar primero a su mentor sobre sus propios límites.

Durante una reunión individual, podría decir algo como: “Admiro mucho su trabajo y sé que puede enseñarme mucho. Sin embargo, dado que todo esto es nuevo para mí, quería preguntar: ¿Qué límites le gustaría establecer en torno a nuestra relación de mentoría? ¿Dónde y con qué frecuencia se siente más cómodo reuniéndose? ¿Hay algo que le disguste y que deba conocer, o algún tema que preferiría no discutir?”

Escuche sus respuestas y aproveche la oportunidad para compartir sus propios límites. Si su mentor dice: «Me gusta mantener los detalles sobre mi vida personal fuera del trabajo», usted puede responder: «Entiendo, es bueno saberlo. Soy una persona abierta, así que no tengo problema en compartir detalles si tiene preguntas”.

¿Qué pasa si quiere establecer un nuevo límite con un mentor con el que está desde hace tiempo y que conoce bien? Comuníquelo de forma clara y respetuosa. No se limite a nombrar el límite. Explique qué cambios le gustaría ver y por qué.

Si alguien cruza un límite que no ha comunicado previamente, ¿qué debe hacer? Este escenario es común, especialmente si la relación es nueva, y si aún se encuentra descubriendo qué le resulta cómodo compartir y qué no.

Probablemente sabrá cuándo se ha cruzado un límite por su reacción inmediata a una pregunta, acción o declaración. Por ejemplo, si su mentor le hace una pregunta sobre su vida personal que desencadena una reacción emocional o física incómoda, es posible que haya cruzado un límite.

En este caso, un simple “No me siento cómodo hablando de eso, pero me siento cómodo hablando de (temas) y me encantaría enfocarme en ellos” es una manera clara de establecer sus límites y hacer avanzar la conversación.

Si continúa extralimitándose y faltando al respeto a sus necesidades, es hora de ser más firme. Puede decir: “Ya he dicho que esto es un límite para mí, y parece que no he sido lo suficientemente claro en mi comunicación o que no estamos alineados en torno a lo que significa el respeto en una relación de mentoría. Realmente aprecio su orientación y quiero que trabajemos juntos para que ambos sintamos que este es un espacio seguro. ¿Comprende lo que quiero decir?” Esto hace que su mentor se sienta responsable de hacer un cambio.

Dele oportunidad de responder. Si reconoce sus sentimientos y hace un esfuerzo por adaptarse, puede continuar la mentoría sin volver a abordar el tema.

Recuerde, un verdadero mentor respetará sus límites, ya que este respeto es fundamental para cualquier relación de colaboración. Y aunque es natural preocuparse por las posibles reacciones negativas, un mentor que reacciona negativamente o parece desdeñoso puede no ser el adecuado para usted.