4 pasos para crear una estrategia en un mundo incierto
V
ivimos en tiempos inciertos. En los últimos años se han visto disrupciones sin precedentes: la pandemia de COVID-19, la guerra en Ucrania, la reorganización de las cadenas de suministro y las estructuras de capital. Los desafíos abundan y a las empresas les resulta casi imposible planificar para el futuro.
Convertir un mundo de incertidumbre en un mundo de posibilidades requiere un cambio de perspectiva, una nueva mentalidad por parte de los líderes empresariales.
Las empresas necesitan un enfoque diferente para diseñar la estrategia, uno que se base menos en observar lo que la empresa puede hacer y más en imaginar lo que podría hacer, y luego hacer lo que sea necesario para volverlo posible, por mucho que vaya en contra de las prácticas establecidas.
Además, el proceso de diseño y revisión de la estrategia debería ser continuo. Usted define el resultado final que desea lograr (lo que los estrategas militares llaman la intención del comandante), y luego ajusta y adapta la estrategia de forma continua.
He aquí un enfoque de cuatro pasos:
- Encuentre la gran pregunta
El primer paso es formular la pregunta correcta, la pregunta que su estrategia busca responder. La gran pregunta debe ser aquella que amplíe su negocio para expandir su creación de valor.
Una fuente clave de inspiración pueden ser los problemas y deseos de los clientes, que cambian todo el tiempo. Pregúnteles qué problemas o frustraciones han encontrado y luego trabaje constantemente para resolver esos problemas. También puede solicitar regularmente nuevas ideas a otras partes interesadas (empleados, inversionistas, organismos gubernamentales, comunidades locales).
A menudo, las ideas que está buscando quizá hayan sido tomadas a broma por estar demasiado alejadas de las operaciones actuales.
- Desglósela
A continuación, desglose la gran pregunta estratégica en preguntas secundarias relacionadas con diferentes partes de sus operaciones o procesos comerciales.
Esto le permite anclar el proceso de elaboración de estrategias dentro de la organización. También abre la puerta a la inspiración de fuera de su propia industria. Los ejercicios de lluvia de ideas, como los descritos por Hal Gregersen, pueden ser increíblemente útiles aquí.
En lugar de tratar que los equipos acepten la idea, pregúnteles por qué no es posible. A las personas les resulta más fácil responder esa pregunta, y también presentan algunos ángulos en los que quizás usted no haya pensado. El resultado de este ejercicio es una serie de subpreguntas agrupadas en bloques por área temática.
- Genere ideas
Tome cada subpregunta e inicie el proceso de generación de ideas y opciones estratégicas. Es importante destacar que ahora ya no piensa en las preguntas ni las ajusta, simplemente busca ideas estratégicas. La inspiración puede venir al observar lo que hacen los mejores profesionales, tanto en su propia industria como en otros lugares.
- Identifique las mejores opciones
Finalmente, identifique las opciones estratégicas del paso anterior que cumplan mejor con cada una de las subpreguntas. Primero defina cómo se ve el éxito para el proceso en cuestión, luego ejecute la nueva solución en paralelo a la existente.
Tan pronto como la solución alternativa supere a la actual, abandone por completo el proceso existente. Haga esto continuamente a medida que cambien las oportunidades en el mercado. Cuando se trata de diseñar una estrategia, las empresas a menudo se atascan en sus propias capacidades.
Siga estos pasos y podría descubrir que una idea que anteriormente había descartado, por poco práctica o demasiado costosa, de repente se vuelve posible y rentable.
© 2025 Harvard Business School Publishing Corp. | De: hbr.org | Distribuido por: The New York Times Syndicate.
Artículo en inglés
We live in uncertain times. The past few years have seen unprecedented disruptions — the COVID-19 pandemic, the war in Ukraine, the reshuffling of supply chains and capital structures. Challenges abound, and companies are finding it nearly impossible to plan for the future.
Turning a world of uncertainty into a world of possibility requires a change of perspective, a new mindset on the part of business leaders. Companies need a different approach to devising strategy, one that relies less on looking at what the company can do and more on imagining what it could do — and then doing whatever is necessary to make that possible, however much it goes against established practices.
Moreover, the process of devising and revising strategy should be continuous. You define the ultimate outcome that you want to achieve — what military strategists call the commander’s intent — then adjust and adapt the strategy on an ongoing basis.
Here’s a four-step approach.
1. FIND THE BIG QUESTION. The first step is to formulate the right question — the question that your strategy then seeks to answer. The big question should be one that stretches your business to expand its value creation. A key source of inspiration can be customer problems and desires, which change all the time. Ask them what problems or frustrations they have encountered and then work constantly to solve those issues. You can also regularly ask other stakeholders — investors, government bodies, local communities and your employees — for new ideas. Oftentimes, the ideas you’re looking for may have been laughed off as being too far removed from current operations.
2. BREAK IT DOWN. Next, break down the big strategic question into subsidiary questions relating to different parts of your operations or business process. This allows you to anchor the strategy-devising process within the organization. It also opens the door to inspiration from outside your own industry. Brainstorming exercises, like the ones described by Hal Gregersen, can be incredibly useful here.
Rather than trying to get teams on board with the idea, ask them why it’s not possible. People find it easier to answer that question, and they also come up with some angles that you may not have thought of. The result of this exercise is a series of subquestions grouped into clusters by subject area.
3. GENERATE IDEAS. Take each subquestion and start the process of generating ideas and strategic options. Importantly, you now no longer think about the questions or adjust them — you simply look for strategic ideas. Inspiration can come by looking at what top performers both in your own industry and elsewhere do.
4. IDENTIFY THE BEST OPTIONS. Finally, identify which strategic options from the previous step best deliver on each of the subquestions. First define what success looks like for the process in question, then run the new solution in parallel to the existing one. As soon as the alternative solution outperforms the incumbent one, abandon the existing process completely. Do this continuously as opportunities in the market change.
When it comes to devising strategy, companies often get bogged down in their own capabilities. Follow these steps and you may find that an idea you had previously ruled out as impractical or overly costly suddenly becomes both possible and profitable.
Las claves para tener éxito con un nuevo jefe
Saber que tendrá un nuevo jefe puede despertar una mezcla de emociones: desde alivio y entusiasmo hasta frustración, inquietud y sensación de pérdida.
Nuestros consejos favoritos de gestión sobre cómo dar retroalimentación
A continuación, presentamos una selección de nuestros consejos favoritos sobre cómo dar (y pedir) retroalimentación.
Lo que las empresas internacionales pierden cuando la toma de decisiones gira en torno a la sede central
Cuando las organizaciones cierran la brecha entre la sede central y el resto, se generan mejores decisiones, mayor flujo de información y menos frustración derivada de trabajar alrededor del mundo.
