Por qué están renunciando los trabajadores de primera línea en Estados Unidos
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ctualmente hay 11 millones de puestos de trabajo sin cubrir en los Estados Unidos, la gran mayoría de los cuales están vinculados a una ubicación específica y no se pueden realizar de forma remota con una configuración adecuada de oficina en casa. Estos trabajos “sin escritorio”, como los llamamos, se encuentran principalmente en profesiones y oficios como el cuidado de la salud; el turismo y ocio; las ventas minoristas y la manufactura, además del transporte y almacenamiento. Desesperadas por contratar y retener trabajadores, las empresas ya han aumentado los salarios de los trabajadores sin escritorio entre un 7% y un 10% desde que comenzó la pandemia de COVID-19, según el U.S. Bureau of Labor Statistics. Sin embargo, los aumentos salariales no han sido suficientes para recuperar el talento de primera línea.
La solución podría estar en mejorar la relación de los gerentes con los trabajadores de primera línea.
En una encuesta realizada el año pasado a empleados estadounidenses que trabajan por hora en las industrias minorista, de distribución, de viajes y de servicios de alimentos; los investigadores del Boston Consulting Group (BCG) descubrieron que una de las principales razones de la rotación era una mala relación con el jefe. Después de todo, los jefes directos tienen el mayor impacto en la experiencia laboral diaria de los miembros de su equipo.
Los gerentes de primera línea siempre han sido un grupo crucial y subestimado, y su trabajo se ha vuelto aún más crítico y desafiante durante la pandemia. Los trabajadores buscan en sus jefes estabilidad, empatía y apoyo. Cuando los gerentes están estresados o en dificultades, es poco probable que los miembros de sus equipos se sientan bien apoyados. Esto debilita la fidelidad de las personas hacia la organización y buscan irse.
¿Cómo pueden las empresas empoderar a sus gerentes para que todos los días lleven al trabajo su versión más empática y efectiva? He aquí cuatro tácticas efectivas:
- Defina lo que hacen sus grandes gerentes de primera línea, y luego deje ellos que le enseñen a sus compañeros.
La tradicional formación gerencial de primera línea, si es que se realiza, suele ser teórica, abstracta y se imparte en conferencias o aulas alejadas de las realidades de primera línea. Con base en la experiencia de BCG al ayudar a más de 700 organizaciones a desarrollar más de 900,000 líderes de primera línea, podemos concluir que la forma más segura y rápida de mejorar y mantener el liderazgo de primera línea es reunir un grupo de los mejores gerentes (idealmente una docena con diferentes roles y antigüedad, y que posean una combinación de fortalezas) para enseñar y guiar a sus compañeros.
Comience siguiendo a estos líderes durante días y turnos completos, analizando sus calendarios para ver cómo usan su tiempo y revisando las herramientas de productividad que emplean, como listas de verificación y guías. Esto permite que las organizaciones identifiquen sistemáticamente las rutinas, actitudes, conocimientos y habilidades que los gerentes utilizan a diario. Luego, tome lo mejor de cada uno y cree una imagen compuesta de cómo se ve un gran liderazgo cotidiano en su organización.
Este enfoque garantiza que las nuevas habilidades se adopten porque:
- Dado que se basan en la experiencia real de su organización, los gerentes de primera línea las aceptarán como creíbles.
- El reconocimiento de ser un modelo a seguir servirá como un incentivo para que los gerentes ejemplares de primera línea defiendan y difundan las prácticas deseadas.
- El proceso creará un cuadro natural de gerentes de primera línea para entrenar y guiar a otros, ayudando a sostener el cambio.
Cuando observamos a los mejores gerentes de primera línea en una organización de fabricación de metales, descubrimos que hacían un puñado de cosas de manera diferente:
— Se detuvieron cuando notaron algo que no se veía bien, en lugar de apresurarse hacia donde se dirigían originalmente.
— Hicieron preguntas verdaderamente exploratorias, en lugar de corregir o (peor aún) regañar.
— Se tomaron el tiempo para dirigir discusiones de resolución de problemas, para que los trabajadores encontraran las soluciones por sí mismos.
— Se aseguraron de dar seguimiento y reconocer públicamente a las personas que encontraron y aplicaron soluciones.
Si bien estos enfoques pueden parecer simples, descubrimos que el 90% de los líderes de primera línea no los aplicaron de manera consistente. Cuando los líderes de primera línea compartían sus conocimientos, habilidades, rutinas y herramientas con sus compañeros, estas prácticas se extendían rápidamente. El resultado: los trabajadores estaban más felices y de manera cuantificable. Una de las métricas más importantes de la manufactura industrial, la Total Case Incident Rate, con que la Occupational Safety and Health Administration mide el número de lesiones anuales por cada 100 trabajadores a tiempo completo, bajó un 50%.
- Encuentre a los gerentes en donde ellos están.
Los gerentes sin escritorio rara vez están frente a una computadora, y muchos gerentes de primera línea quizá ni siquiera tengan cuentas de correo electrónico que revisen regularmente. Esto significa que las empresas deben adoptar nuevas formas de proporcionar consejos a los gerentes sin escritorio. (Muchas empresas emergentes están brindando cursos impartidos a través de teléfonos inteligentes, a los que los trabajadores sin escritorio pueden acceder fácilmente en el trabajo).
- Cree bucles de retroalimentación más estrechos.
Los gerentes sin escritorio generalmente reciben retroalimentación sobre el desempeño con poca frecuencia, si es que la reciben. BCG se asoció recientemente con un gran minorista para implementar planes de desarrollo individuales y un proceso de retroalimentación estructurado para los gerentes de tienda, y vio que los puntajes de compromiso de los empleados de primera línea se duplicaron con creces. Los gerentes de tienda perfeccionaron sus objetivos de desarrollo y metas profesionales con sus supervisores. Luego, revisaron formalmente el progreso juntos cada trimestre y se reunieron semanalmente para compartir retroalimentación de desempeño más táctica.
- Replantee las “estructuras de apoyo” para el trabajo por hora.
Incluso una excelente gestión de primera línea podría no ser suficiente para mantener contentos e involucrados a todos los trabajadores, si faltan otros sistemas críticos de recursos humanos. Las empresas también deben invertir en programas de incorporación y desarrollo de habilidades, y dar a los trabajadores tiempo para utilizarlos. Quizá sea necesario ajustar los procesos y sistemas de agenda, para ofrecer a los trabajadores horarios más flexibles que se adapten mejor a sus vidas. Tal vez necesiten crear trayectorias profesionales para proporcionar oportunidades transparentes de crecimiento y avance. Los gerentes de primera línea deberían desempeñar un papel central en el diseño e implementación de estos enfoques.
Al desarrollar excelentes gerentes de primera línea y complementarlos con sólidas políticas y recursos de RR.HH., las empresas podrán aumentar la satisfacción y compromiso de los trabajadores. Eso, a su vez, debería ayudarlas a reducir significativamente la rotación.
© 2022 Harvard Business School Publishing Corp. | De: hbr.org | Distribuido por: The New York Times Syndicate.
Defina lo que hacen sus grandes gerentes de primera línea, y luego deje ellos que le enseñen a sus compañeros.
Encuentre a los gerentes en donde ellos están.
Cree bucles de retroalimentación más estrechos.
La solución podría estar en mejorar la relación de los gerentes con los trabajadores de primera línea.
Why U.S. Front-Line Workers Are Quitting
Deborah Lovich, David Welch, Julia Dhar and France Joris
c. 2022 Harvard Business School Publishing Corp.
Deborah Lovich is a Boston-based managing director and senior partner of the Boston Consulting Group. David Welch is a senior partner and managing director of the Boston Consulting Group and is based in Washington, D.C. Julia Dhar is a managing director and partner in BCG’s Boston office. France Joris is a managing director and partner in BCG’s Brussels office.
From HBR.org
There are <a href=»https://www.bls.gov/news.release/jolts.nr0.htm» rel=»nofollow»>11 million unfilled jobs</a> in the United States today, the vast majority of which are tied to a specific location and cannot be performed remotely with an appropriate home office setup. These “deskless” jobs, as we term them, are mostly in professions and trades such as health care; hospitality and leisure; retail; manufacturing; and transportation and warehousing. Desperate to recruit and retain workers, businesses have already <a href=»https://www.washingtonpost.com/business/2021/08/08/fifteen-dollar-wage/» rel=»nofollow»>raised wages for deskless workers 7% to 10%</a> since the COVID-19 pandemic began, according to the U.S. Bureau of Labor Statistics. But wage increases have not been sufficient to win back front-line talent.
The solution could be improving managers’ relationship with front-line workers.
In a survey last year of hourly U.S. workers in the retail, distribution, travel and food service industries, Boston Consulting Group (BCG) researchers found that one of the biggest reasons for turnover was a bad relationship with one’s boss. After all, direct managers have the biggest impact on the daily work experience of their team members.
Front-line managers have always been a crucial and underappreciated group, and their job has become even more critical and challenging during the pandemic. Workers look to their managers for stability, empathy and support. When managers are stressed or struggling, their team members are unlikely to feel well supported. This weakens people’s fidelity to an organization, and they seek to leave.
How can companies empower their managers to bring their best and most empathetic self to work every day? Here are four effective tactics.
1. DEFINE WHAT YOUR GREAT FRONT-LINE MANAGERS DO, AND THEN LET THEM TEACH THEIR PEERS.
Traditional front-line management training, if done at all, is often theoretical, abstract and delivered in conferences or classrooms far from front-line realities. Based on BCG’s experience in helping more than 700 organizations develop more than 900,000 front-line leaders, we can conclude that the surest and fastest way to improve and sustain front-line leadership is to gather a group of the best managers — ideally a dozen or so with varying roles and tenures, and who possess a mix of strengths — to teach and mentor their peers.
Start by shadowing these leaders through full days and shifts, analyzing their calendars to map how they use their time, and reviewing the productivity tools they employ, like checklists and guides. This allows organizations to systematically identify the routines, attitudes, knowledge and skills they use daily. Then, take the best from each one and create a composite picture of what great day-to-day leadership looks like in your organization.
This approach ensures the new skills are adopted because:
1. Given that they are based on the real experience of your organization, front-line managers will accept them as credible.
2. The recognition of being dubbed a role model will serve as an incentive for exemplary front-line managers to advocate for and spread the desired practices.
3. The process will create a natural cadre of front-line managers to coach and mentor others, helping to sustain the change.
When we shadowed the best front-line managers at one metal manufacturing organization, we found that they did a handful of things differently:
— They stopped when they saw something that didn’t look right instead of hurrying to where they were originally headed.
— They asked truly exploratory questions instead of correcting or, even worse, scolding.
— They took the time to lead problem-solving discussions so the workers found the solutions themselves.
— They made sure to follow up and publicly recognize the individuals who found and applied solutions.
While these approaches may sound simple, we found that 90% of front-line leaders didn’t apply them consistently. When front-line leaders did share their knowledge, skills, routines and tools with their peers, these practices spread quickly. The result: Workers were happier, and in quantifiable ways. One of industrial manufacturing’s most important metrics, the <a href=»https://www.vectorsolutions.com/resources/blogs/what-is-a-total-case-incident-rate/#:~:text=The%20Total%20Case%20Incident%20Rate,across%20different%20departments%20or%20facilities.» rel=»nofollow»>Total Case Incident Rate</a>, in which the <a href=»https://www.osha.gov/» rel=»nofollow»>Occupational Safety and Health Administration </a>measures the number of annual injuries per 100 of full-time workers, went down by 50%.
2. MEET MANAGERS WHERE THEY ARE.
Deskless managers may seldom be in front of a computer, and many front-line managers may not even have email accounts that they check regularly. This means companies need to adopt new ways of providing deskless managers with tips. (Several startups are providing courses delivered in small increments via smartphones that deskless workers can easily access on the job.)
3. CREATE TIGHTER FEEDBACK LOOPS.
Deskless managers usually receive infrequent performance feedback, if they receive them at all. BCG recently partnered with a large retailer to implement individual development plans and a structured feedback process for in-store managers and saw overall front-line employee engagement scores more than double. Store managers honed their development objectives and career goals with their supervisors. Then they formally reviewed progress together each quarter and met weekly to share more tactical performance feedback.
4. RETHINK THE ‘SUPPORT STRUCTURES’ FOR HOURLY LABOR.
Even outstanding front-line management may not be enough to keep all workers happy and engaged if other critical human resources systems are lacking. Companies must also invest in onboarding and skill-building programs and give workers time to utilize them. Scheduling processes and systems may need to be adjusted to offer workers more flexible schedules to better fit their lives. Career paths may need to be created to provide transparent opportunities for growth and advancement. Front-line managers should play a central role in designing and implementing these approaches.
By developing great front-line managers and supplementing them with strong HR policies and resources, companies will be able to boost workers’ satisfaction and engagement. That, in turn, should significantly help slow turnover.
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