Cuando le dicen que no es lo suficientemente estratégico
C
uando se les dice a los líderes que deben ser más estratégicos, su primer instinto suele ser pedir aclaraciones mediante ejemplos concretos o definiciones de estrategia. Si bien esto es bien intencionado, a veces puede parecer una actitud defensiva. Con frecuencia, este tipo de retroalimentación proviene de una falta de comunicación y comprensión claras entre el líder y sus partes interesadas. A estas últimas les puede resultar difícil articular lo que significa “ser estratégico”, dando lugar a una retroalimentación vaga.
En lugar de limitarse a pedir aclaraciones, es más eficaz demostrar proactivamente su estrategia. A continuación, se presentan tres razones principales por las que a los líderes les resulta difícil demostrar que son estratégicos, y algunas formas de articular y transmitir sus habilidades de pensamiento estratégico con más éxito.
1. La estrategia puede parecer conceptual y teórica.
Las conversaciones sobre estrategia suelen involucrar conceptos abstractos, como la visión, la planificación a largo plazo, las amenazas y oportunidades futuras, que pueden ser difíciles de cuantificar y describir. Esta complejidad, sumada a la necesidad de conectar otros factores más concretos, como el análisis de mercado, el posicionamiento competitivo, etc., dificulta la creación de una narrativa unificada.
Las investigaciones demuestran que la toma de decisiones estratégicas no puede entenderse adecuadamente a menos que se comprenda su contexto. He aquí un par de formas de describir ese contexto:
Utilice el storytelling.
El storytelling es una poderosa herramienta para hacer que los conceptos estratégicos abstractos sean fáciles de comprender y recordar. Al involucrar a su audiencia emocional e intelectualmente, las historias simplifican ideas complejas, convirtiéndolas en planes de negocio viables. Una narrativa convincente ayuda a que su estrategia se mantenga en la mente de las partes interesadas, aumentando su comprensión y retención.
Visualice la estrategia.
Utilice recursos visuales para hacer que las estrategias complejas o abstractas sean más tangibles y fáciles de comunicar. Las visualizaciones efectivas aclararán las ideas complejas. Por ejemplo, Amazon es conocido por utilizar el “modelo de volante”, una representación visual de cómo las distintas partes de su negocio se refuerzan entre sí para impulsar el crecimiento. El ciclo comienza con la mejora de la experiencia del cliente, lo que atrae a más clientes. Más clientes aumentan el tráfico, lo que atrae a más vendedores. Con más vendedores, la selección de productos crece, y los costos reducen gracias a las economías de escala. Estos costos más bajos permiten a Amazon ofrecer precios más bajos, mejorando aún más la experiencia del cliente y reiniciando el ciclo. Esta visualización ayuda a los equipos a comprender cómo las acciones aparentemente no relacionadas (como expandir la selección de productos u optimizar la logística) respaldan el objetivo estratégico principal de crecimiento a largo plazo.
2. Todos tienen una perspectiva diferente.
Los líderes suelen dar por sentado que las partes interesadas clave comprenderán su estrategia. Sin embargo, las personas interpretan el pensamiento estratégico de manera diferente, lo que genera confusión y comunicación inconsistente. Para superar estos desafíos de comunicación, considere los siguientes enfoques:
Utilice un marco estratégico compartido.
La mayoría de las empresas ya tienen un marco unificado para establecer objetivos, como los OKR (objetivos y resultados clave), los cuadros de mando integral o los KPI (indicadores clave de rendimiento). En lugar de introducir nuevos métodos (o peor aún, no utilizar ninguno), la clave está en aprovechar estos procesos existentes de forma más efectiva.
Cree oportunidades de sensibilización para las partes interesadas.
En los debates estratégicos a los que he asistido, he observado una tendencia: Las personas interpretan la estrategia en función de sus propios roles, centrándose principalmente en cómo les afecta a ellos o a sus equipos. Los líderes sénior pueden necesitar una visión general de alto nivel sobre el progreso estratégico, mientras que los equipos pueden requerir instrucciones tácticas más específicas para alinear sus acciones con los objetivos a largo plazo.
Las partes interesadas necesitan conectar su estrategia con sus propias realidades para entender sus planes y el papel que desempeñan en ellos. Por lo tanto, debe brindarles oportunidades para darle sentido la estrategia. Esto implica ayudarles a encontrar significado a sus decisiones estratégicas, vinculándolas con sus propios objetivos, desafíos y aspiraciones. He aquí cómo hacerlo:
Cambie el enfoque hacia el impacto colectivo: Al discutir su estrategia, centre la conversación en torno al impacto colectivo más que en el impacto individual o de equipo. Resalte cómo los diferentes equipos están interconectados para alcanzar los objetivos a largo plazo, asegurándose de que todas las partes interesadas comprendan que la estrategia es una responsabilidad compartida. Sólo entonces podrá hablar sobre lo que cada equipo o persona debe hacer para respaldar el esfuerzo colectivo de la estrategia.
Facilite la “conexión de puntos”: Fomente y facilite debates periódicos en los que las partes interesadas puedan conectar los puntos entre su propio trabajo y los objetivos estratégicos más amplios. Estas conversaciones ayudan a los miembros del equipo a ver más allá de sus responsabilidades inmediatas y a comprender cómo sus esfuerzos contribuyen a los objetivos de la organización.
3. Las cuestiones a corto plazo tienen prioridad.
Las presiones inmediatas y las urgencias del día a día a veces ensombrecen la necesidad de comunicar la planificación a largo plazo. Los líderes suelen priorizar la ejecución y el trabajo operativo sobre la reflexión y comunicación estratégica, lo que dificulta articular el panorama general. Además, la incertidumbre y la presión pueden hacer que los líderes duden en articular planes que no son del todo concretos, y las partes interesadas pueden ser incapaces de conectar los puntos entre la estrategia y lo que está sucediendo en la práctica. He aquí cómo garantizar que la estrategia siga siendo una prioridad para las partes interesadas cuando otras presiones comiencen a tomar el control:
Incorpore la reflexión estratégica a su rutina.
En entornos de alta presión, la estrategia puede quedar relegada a un segundo plano frente a las operaciones diarias. Debe reservar tiempo intencionalmente para la reflexión estratégica. En lugar de reservar un gran bloque de tiempo, opte por intervalos constantes para que se convierta en parte de su rutina.
Divida los objetivos a largo plazo en victorias a corto plazo.
Uno de los motivos por los que los líderes se mantienen en modo de ejecución es la presión por mostrar resultados a corto plazo. Para abordar este problema, divida los objetivos estratégicos a largo plazo en hitos más pequeños y manejables que demuestren el progreso y contribuyan al panorama general.
A menudo he visto que los líderes separan las discusiones estratégicas del trabajo operativo, pero un enfoque más eficaz es hacer que el pensamiento estratégico forme parte de su trabajo. En lugar de depender únicamente de las reuniones formales sobre estrategia, utilice reuniones informales o conversaciones casuales para reforzar continuamente el modo en el que las actividades diarias se vinculan con el panorama estratégico más amplio.
Enfóquese en la estrategia durante tiempos de crisis.
Normalmente, la estrategia y la gestión de crisis se consideran dos cuestiones separadas, a menudo contradictorias entre sí. En otras palabras, la estrategia suele dejarse de lado cuando surgen cuestiones urgentes. Sin embargo, las crisis son oportunidades para demostrar su liderazgo estratégico, anticipándose al futuro. Aproveche esos momentos para abordar el desafío inmediato y anticiparse a lo que podría suceder, planificando dos o tres pasos hacia delante.
En situaciones de alta presión, asegúrese de comunicar no solo sus soluciones inmediatas, sino también cómo estas acciones encajan en la visión más amplia y a largo plazo. De este modo, demostrará tanto su experiencia táctica como su previsión estratégica.
Puede resultar frustrante que le digan que no es lo suficientemente estratégico; sin embargo, tómelo como una oportunidad para mejorar, fortalecer su liderazgo y la visibilidad de su impacto. Al hacer que su estrategia sea visible y fácil de entender a través del storytelling, aprovechando los marcos existentes y asegurando una comunicación constante con las partes interesadas, puede cambiar las percepciones, alinear a su equipo con los objetivos a largo plazo y ser reconocido por su enfoque estratégico. Las crisis y las presiones cotidianas no deberían interponerse en su pensamiento estratégico; en su lugar, utilice estos momentos para demostrar su previsión y su habilidad para conectar las acciones inmediatas con el panorama general. Cuando la estrategia se ve, se comprende y se pone en práctica, el éxito llega.
© 2024 Harvard Business School Publishing Corp. | De: hbr.org | Distribuido por: The New York Times Syndicate.
Artículo en inglés
When leaders are told they need to be more strategic, their first instinct is often to seek clarification by asking for specific examples or definitions of strategy. While this is well intentioned, it can sometimes come across as defensive. Often, the feedback itself stems from a lack of clear communication and understanding between the leader and their stakeholders. Stakeholders may struggle to articulate what “being strategic” means, leading to vague feedback.
Rather than simply asking for clarification, it’s more effective to proactively demonstrate your strategy. Here are three main reasons why it’s hard for leaders to show that they’re strategic — and ways to articulate and broadcast your strategic thinking skills more successfully.
1. STRATEGY CAN FEEL CONCEPTUAL AND THEORETICAL.
Strategy conversations usually involve abstract concepts, such as vision, long-term planning, future threats and opportunities, which can be challenging to quantify and describe. This complexity, coupled with the need to connect other more-concrete factors such as market analysis, competitive positioning, etc., makes it hard to have a unified narrative.
Research shows that strategic decision making cannot be properly understood unless its context is understood. Here are a couple ways to describe that context:
USE STORYTELLING.
Storytelling is a powerful tool for making abstract strategic concepts relatable and memorable. By engaging your audience emotionally and intellectually, stories simplify complex ideas, turning them into actionable business plans. A compelling narrative helps your strategy stick with stakeholders, increasing understanding and retention.
VISUALIZE STRATEGY.
Use visuals to make complex or abstract strategies more tangible and easier to communicate. Effective visualizations will clarify complex ideas. For example, Amazon is known for using the flywheel model, a visual representation of how various parts of its business reinforce one another to drive growth. The cycle starts with improving customer experience, which attracts more customers. More customers increase traffic, which brings in more sellers. More sellers lead to a greater product selection, which drives down costs due to economies of scale. Lower costs allow Amazon to offer lower prices, which further enhances the customer experience, starting the cycle again. This visual helps teams understand how seemingly unrelated actions — such as expanding product selection or optimizing logistics — support the overarching strategic goal of long-term growth.
2. EVERYONE HAS A DIFFERENT PERSPECTIVE.
Leaders often assume key stakeholders will understand their strategy. But individuals interpret strategic thinking differently, leading to confusion and inconsistent communication. To overcome these communication challenges, consider the following approaches:
USE A SHARED STRATEGIC FRAMEWORK.
Most companies already have a unified goal-setting framework like OKRs (objectives and key results), balanced score cards, or KPIs (key performance indicators). Rather than introducing new methods (or worse, not using any), the key is to leverage these existing processes more effectively.
CREATE SENSEMAKING OPPORTUNITIES FOR STAKEHOLDERS.
In strategy discussions I’ve attended, I’ve observed a trend: People interpret strategy based on their own roles, focusing primarily on how it affects them or their teams. Senior leaders might need high-level overviews of strategic progress, while teams may require more-specific tactical instructions to align their actions with long-term goals.
Stakeholders need to connect your strategy to their own realities to make sense of your plans — and the role they play in them. Therefore, you need to provide them with sensemaking opportunities. This involves helping them find meaning in your strategic decisions by linking those decisions to their own goals, challenges and aspirations. Here’s how you can do this:
SHIFT THE FOCUS TO COLLECTIVE IMPACT: When discussing your strategy, first frame the discussion around collective impact rather than individual or team impact. Highlight how different teams are interconnected in achieving long-term goals, ensuring that all stakeholders understand that the strategy is a shared responsibility. Then and only then can you talk about what each team/person needs to do to support the collective effort of the strategy.
FACILITATE “DOT CONNECTING”: Encourage and facilitate regular discussions where stakeholders can connect the dots between their own work and the broader strategic objectives. These conversations help team members see beyond their immediate responsibilities and understand how their efforts contribute to organizational goals.
3. SHORTER-TERM ISSUES TAKE PRECEDENCE.
The immediate pressures and urgencies of the day-to-day business sometimes overshadow the need for communicating about long-term planning. Leaders often prioritize execution and operational work over strategic reflection and communication, making it harder to articulate the bigger picture. Additionally, uncertainty and pressure can make leaders hesitant to articulate plans that aren’t fully concrete, and their stakeholders may be unable to connect the dots between the strategy and what’s happening on the ground. Here’s how to ensure strategy remains top of mind for stakeholders when other pressures start to take over:
BUILD STRATEGIC REFLECTION INTO YOUR ROUTINE.
In high-pressure environments, strategy can easily take a back seat to daily operations. You need to intentionally carve out time for strategic reflection. Instead of reserving a large block of time, opt for consistent intervals where it becomes part of your routine.
BREAK DOWN LONG-TERM GOALS INTO SHORT-TERM WINS.
One reason leaders stay in execution mode is the pressure to show short-term results. To address this, break down long-term strategic goals into smaller, more manageable milestones that demonstrate progress but still contribute to the bigger picture.
I’ve often seen leaders separate strategic discussions from operational work, but a more effective approach is to make strategic thinking part of your job. Instead of relying solely on formal strategy meetings, use informal check-ins or casual conversations to continually reinforce how day-to-day activities tie into the broader strategic picture.
FOCUS ON STRATEGY DURING TIMES OF CRISIS.
Typically, strategy and crisis management are seen as two separate issues, often at odds with one another. In other words, strategy is often sidelined when urgent issues arise. However, crises are opportunities to demonstrate your strategic leadership by anticipating the future. Use this time to handle the immediate challenge and look around corners, considering where things could go by planning two or three steps ahead.
In high-pressure situations, make sure you communicate not only your immediate solutions but also how these actions fit into the broader, long-term vision. By doing this, you showcase both your tactical expertise and strategic foresight.
Being told you’re not strategic enough can be frustrating; however, take it as an opportunity to reset by strengthening your leadership and the visibility of your impact. By making your strategy visible and easy to understand through storytelling, leveraging existing frameworks and ensuring ongoing communication with stakeholders, you can shift perceptions, align your team with long-term goals, and be recognized for your strategic approach. Crises and day-to-day pressures should not get in the way of your strategic thinking; instead, use these moments to demonstrate your foresight and ability to connect immediate actions to the bigger picture. When the strategy is seen, understood and actionable, success follows.
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