Cómo construir una relación entre su empleado y su jefe
A
veces, incluso a los gerentes genuinamente comprometidos con el crecimiento de sus mejores empleados les preocupa ser eclipsados por ellos. O pueden temer que su subordinado se desvíe y salte el nivel jerárquico para reportar directamente al gerente de nivel superior. Pueden exigir que su empleado solo trabaje a través de ellos y nunca directamente con el gerente de nivel superior, insistir en que se les incluya en todas las reuniones entre ambos o requerir que su empleado revise todo el trabajo con el jefe antes de enviarlo al gerente de nivel superior.
Sin embargo, brindar a los talentos de alto rendimiento la oportunidad de interactuar con su jefe es un elemento clave para la retención. Este acceso facilita un flujo de ideas y debates sobre la visión general, ya que tanto usted como su subordinado tendrán visibilidad en áreas fuera de su departamento específico y en un nivel superior.
Ser deliberado y estratégico sore la relación de alto nivel entre su jefe y su empleado puede ayudar a evitar que sus temores se hagan realidad.
Identifique sus obstáculos
Cuando sus mejores empleados tienen éxito, usted queda bien. Rechace la reacción basada en el miedo de ocultar su talento y, en su lugar, elija ser su defensor. Facilitar el acceso ascendente a su subordinado amplía su horizonte y abre oportunidades para contribuir a iniciativas más amplias. Esto acelera el crecimiento e incrementa las probabilidades de que un empleado de alto rendimiento permanezca en su organización. Su buen trabajo y el de su equipo se vuelve visible para los demás, mientras su subordinado disfruta de la ventaja de trabajar para un gerente que lo apoya.
Aclare los motivos de la conexión con el gerente de nivel superior
Deje claro a su subordinado los beneficios de interactuar con su gerente de nivel superior. Explíquele que esto le da visibilidad y reconocimiento, y ayuda a que la organización en su conjunto se beneficie de su pensamiento y fortalezas. Esta comunicación establece expectativas adecuadas, de modo que su empleado no se preocupe por el motivo por el cual lo han llamado a la oficina del director.
Sea transparente con su jefe
Cuando involucre a su subordinado con su gerente de nivel superior, asegúrese de que su jefe sepa en qué está trabajando el miembro de su equipo y la importancia de esa prioridad. De este modo, disuade a su jefe de asignar trabajo directamente a su subordinado sin consultarle primero, y refuerza a su subordinado en el sentido de que sus prioridades de trabajo siguen siendo las mismas. Pero no use esta oportunidad para poner obstáculos a su subordinado. No se trata de quitarle opciones, sino de asegurarse de que los tres estén alineados con sus prioridades y nadie esté sobrecargado.
Defina lo que hace su gerente en las reuniones de nivel superior
Primero, haga una lluvia de ideas con su gerente sobre los tipos de actividades más adecuadas para estas reuniones.
En esta reunión, aproveche la oportunidad para comunicar cualquier punto ciego. Es probable que su mejor empleado tenga fallas, especialmente si está progresando más rápido que el promedio. También es posible que su gerente no sepa algunas cosas sobre su subordinado.
Para evitar una desconexión y establecer expectativas desde un principio, hágale saber a su jefe cuáles son las debilidades o desafíos de su subordinado, para que no tenga ideas poco realistas sobre lo que su mejor empleado puede hacer.
Ofrecer a sus mejores empleados la oportunidad de interactuar con los gerentes de nivel superior es sumamente beneficioso para trazar su trayectoria y crecimiento. Y si bien puede temer que sus mejores empleados lo eclipsen, ayudar a iluminar su trabajo también atrae la atención hacia sus habilidades. Cambie su mentalidad para maximizar el desempeño de su mejor talento mediante una exposición estratégica a su jefe. Esto puede aumentar la retención de talento, así como acelerar su crecimiento y el de su equipo.
© 2025 Harvard Business School Publishing Corp. | De: hbr.org | Distribuido por: The New York Times Syndicate.
Artículo en inglés
Even managers genuinely invested in growing their superstars sometimes worry about being outshone by them. Or they may fear their report will go rogue and jump the hierarchical line to report directly to the boss’ boss. They can demand that their employee only work through them and never work directly with the skip-level manager, insist on being included in all meetings between the two or require their employee to vet all work with the boss before sending it to the boss’ boss.
But giving high-performing talent exposure to your boss is a key element of retention. This access facilitates a flow of ideas and discussions about the broader vision because you and your report will both have visibility in areas outside of your specific department and at a higher level.
Being deliberate and strategic about the skip-level relationship between your boss and your employee can help prevent your fears from becoming reality.
IDENTIFY YOUR HANG-UPS
When stars on your team succeed, you look good. Reject the fear-based reaction of hiding your talent and choose to be their advocate instead. Facilitating upward access for your direct report expands their horizon and opens opportunities to contribute to broader initiatives. This accelerates growth and increases the odds a high performer will stay in your organization. You and your team’s good work becomes upwardly visible, while your report enjoys the bonus of working for a supportive manager.
CLARIFY THE REASONS FOR CONNECTION WITH THE SKIP-LEVEL MANAGER
Make it clear to your direct report the benefits of having access to their skip-level manager. Tell them how it gives them visibility and appreciation, and helps the larger organization benefit from their thinking and strengths. This communication sets appropriate expectations, so your employee is not worried about why they’ve been called into the proverbial principal’s office.
BE TRANSPARENT WITH YOUR BOSS
When engaging your direct report with their skip-level manager, make sure that your boss knows what your team member is working on and the importance of that priority. This proactively discourages your manager from assigning work directly to your report without consulting you first, and it reinforces to your report that their work priorities remain unchanged. But don’t use this opportunity to bottleneck your direct report: This isn’t to take options away from them but to ensure that all three of you are aligned with their priorities and no one is being overburdened.
CHART OUT WHAT YOUR MANAGER DOES IN SKIP-LEVEL MEETINGS
First, brainstorm with your manager about the types of activities best suited for these meetings.
In this meeting, take the opportunity, to communicate any blind spots. Your star performer likely has flaws, especially if they’re rising faster than average. Your manager may also not know things about your direct report.
To avoid a disconnect and set expectations early, let your boss know where your direct report’s weaknesses or challenges may be so they don’t have unrealistic ideas about what your star can do.
Offering your star performers access to higher-level managers is extremely beneficial as you chart their upward growth and trajectory. And while you might fear your stars will outshine you, helping illuminate their work draws attention to your skills as well. Shift your mindset to maximize the performance of your top talent through strategic exposure to your boss. It can boost talent retention and accelerate your growth and your team’s growth.
Los gerentes están teniendo dificultades para seguir el ritmo del auge de la productividad impulsado por la IA
Ya no necesita asignar tareas específicas y secuenciales. La IA puede ejecutar el “qué” en cuestión de minutos.
Cómo llegan realmente las personas a los puestos directivos en las empresas del S&P 500
Para alcanzar el éxito no basta con conocer a fondo la organización y tener una gran experiencia dentro de su área funcional.
Formas sorprendentes de reducir la rotación de personal en puestos de trabajo de alta presión y alta especialización
La sobrecarga desgasta a las personas; la responsabilidad significativa las mantiene comprometidas.
