La IA es excelente para tareas rutinarias. He aquí por qué las juntas directivas deberían resistirse a usarla
L
a IA generativa está transformando las industrias al automatizar tareas y aumentar la toma de decisiones humanas. Sin embargo, a medida que las organizaciones adoptan la IA, deben ser conscientes de su impacto en el liderazgo y las estructuras de gobernanza. Las empresas han comenzado a experimentar con diferentes formas de integrar la IA en sus reuniones de la junta directiva, incluyendo la toma de actas, la creación de agendas y la documentación de las reuniones. Además, está surgiendo un nuevo software de gestión de juntas directivas impulsado por IA para ofrecer asesoría y guiar las discusiones de la junta directiva.
Hemos estado realizando investigaciones continuas sobre cómo los presidentes de la junta directiva ejercen su poder. Una serie de entrevistas recientes destacó varias formas en que la IA podría, inadvertidamente, disminuir ese poder e influencia. Comprender y mitigar este “riesgo de invasión” que la IA representa para los presidentes de la junta directiva es esencial para mantener un liderazgo efectivo y garantizar que la IA respalde sus objetivos estratégicos, en lugar de socavarlos.
El papel de las tareas de transmisión de poder y el riesgo de invasión
Entrevistamos a 27 presidentes de juntas directivas que cotizan en la Bolsa de Valores de Toronto. Utilizando entrevistas semiestructuradas con una duración promedio de 54 minutos, discutimos en detalle cómo los presidentes de la junta directiva ejercen el poder en sus funciones. Múltiples codificadores independientes revisaron las transcripciones para identificar las tareas específicas de transmisión de poder, o las acciones a través de las cuales los líderes ejercen el poder inherente a sus roles.
Las tareas de transmisión de poder (como establecer las agendas de las reuniones y conformar los comités de la junta directiva) pueden parecer rutinarias, pero son vitales para permitir que los líderes ejerzan su influencia. El riesgo de invasión ocurre cuando los presidentes de la junta directiva utilizan aplicaciones de IA para automatizar sus tareas, pero el uso de la IA termina debilitando o erosionando la influencia del presidente sobre estas tareas clave.
Las tareas de transmisión de poder de los presidentes de la junta directiva
Identificamos tres tareas críticas de transmisión de poder que utilizan los presidentes de la junta directiva:
- Gestión de la agenda
El presidente de la junta directiva determina estratégicamente qué temas se discutirán y en qué orden, influyendo en las prioridades y el flujo de las reuniones de la junta.
Gestionar la agenda puede parecer algo sencillo, pero alrededor del 30% de los presidentes dijeron que esta era una de las principales formas en que ejercían influencia. No se trata solo de enumerar los temas a discutir, sino de influir en todo el desarrollo de la conversación: dónde encaja cada parte, qué se enfatiza y qué no se discute en absoluto o solo cuando se solicita explícitamente.
“El papel del presidente es como el de un director de orquesta”, nos dijo un presidente de la junta directiva. “Donde usted no toca realmente: no hace ningún sonido, no toca ningún instrumento, pero es responsable del sonido final”.
Dejar en manos de la IA la creación de la agenda (basándose, por ejemplo, en cuánto tiempo ha tomado discutir cada punto en el pasado) ignora por completo el pensamiento estratégico del presidente.
El presidente también ejerce una influencia entre bastidores sobre el flujo de la información que la IA no puede replicar fácilmente. Guía cómo se presenta la información, gestiona quién habla y cuándo, y asegura que las personas interactúen de forma constructiva.
- Resumen y tematización de las discusiones
Los presidentes sintetizan las discusiones, reformulan los temas y guían a los miembros de la junta directiva hacia la alineación y la toma de decisiones.
Resumir puede sonar como algo que la IA podría manejar fácilmente, pero es una poderosa manera para que el presidente moldee la forma en que la junta directiva comprende las cosas y las conclusiones a las que llega. Se trata de escuchar con atención, identificar los hilos principales de la conversación, y luego reunir todo de forma que se genere consenso y se avance.
Si bien la IA puede resumir una conversación, puede pasar por alto matices (como aquello que las personas no dicen o los cambios de humor) que un buen presidente puede captar y utilizar en su resumen. Se trata de leer el ambiente, agregar contexto, reformular y tomar decisiones.
- Desempeño de los miembros de la junta directiva, evaluación y recomendación
Los presidentes desempeñan un papel clave en la evaluación de la eficacia de los miembros de la junta directiva, influyendo en su permanencia y dando forma a la composición futura de la junta.
El presidente debe asegurarse de que la junta directiva, en su conjunto, funcione bien y cuente con la combinación adecuada de habilidades y experiencia. Esto no es algo que un algoritmo optimizador de la IA pueda hacer. Es responsabilidad del presidente identificar al personal adecuado dentro de la junta directiva, equilibrar las competencias correctas y garantizar que la dinámica de los comités esté alineada con los intereses de los grupos de interés de la empresa.
Un proceso de tres pasos para minimizar el riesgo de invasión
Para protegerse contra las consecuencias no deseadas de la IA, los presidentes de la junta directiva deberían adoptar un enfoque estructurado para su integración:
- Identifique los roles estratégicos clave
Determine qué puestos de liderazgo son más susceptibles al riesgo de invasión, como los presidentes de la junta directiva y los ejecutivos de alto nivel. Los directores de la junta y las personas designadas por el mismo, como los ejecutivos y presidentes, son seleccionados por su capacidad para dar forma a la dirección de la organización, no solo para ejecutar las operaciones diarias.
Considere a Satya Nadella, CEO de Microsoft. No fue contratado solo para gestionar operaciones internas, sino para liderar a Microsoft hacia nuevas áreas como la computación en la nube y la IA. Y durante su tiempo como presidenta de la junta directiva de PepsiCo, Indra Nooyi influyó en los valores a largo plazo de la compañía y en su posicionamiento público hacia líneas de productos más saludables y objetivos de sostenibilidad a largo plazo.
- Identifique las tareas de transmisión de poder
Una vez que haya identificado los roles estratégicos clave, trabaje con esas personas para identificar las tareas que son fundamentales para su capacidad de ejercer influencia y que, por lo tanto, no son candidatas adecuadas para automatización mediante IA. Por ejemplo, definir la misión y visión a largo plazo de la empresa requiere una comprensión profunda de las tendencias del mercado, los valores sociales y las motivaciones de las partes interesadas clave. Un ejecutivo a cargo de las operaciones locales puede tener que persuadir a los líderes locales, generar confianza y responder a las señales sociales. Esto requiere interacciones presenciales y comunicaciones personalizadas con los líderes locales para generar confianza, así como el conocimiento local adquirido a través de la experiencia. Un CFO debe gestionar la reputación de la empresa mientras sostiene conversaciones difíciles, como explicar un informe de resultados decepcionante como parte de una narrativa de cambio más amplia, que es mejor transmitir de forma auténtica y personalizada. Un CEO, con frecuencia, debe decidir si pronunciarse o no sobre un tema público controvertido, como la justicia racial o la política climática. Negociar con los sindicatos de trabajadores requiere superar el escepticismo utilizando estratégicamente la confianza, la negociación y las dinámicas de poder informales.
- Delimite y controle la participación de la IA
Teniendo en cuenta estas tareas de transmisión de poder, establezca políticas claras sobre dónde puede utilizarse la IA y dónde debe mantenerse la supervisión humana, asegurando que la IA respalde, en lugar de reemplazar, la toma de decisiones estratégicas. “Delimitar” una tarea significa establecer límites sobre el papel de la IA en su ejecución. Esto no significa rechazar la IA por completo, sino definir condiciones claras bajo las cuales la IA puede asistir, preservando la supervisión humana. Por ejemplo, la IA puede sugerir estructuras de agenda, pero la decisión final debe recaer en el presidente de la junta directiva. Al delimitar el rol de la IA, las organizaciones pueden garantizar que la automatización mejore la influencia del liderazgo en lugar de erosionarla.
La IA debe implementarse con cuidado para aumentar, y no disminuir, la influencia estratégica de los presidentes de la junta directiva. Al identificar los roles estratégicos clave y las tareas de transmisión de poder, así como al delimitar la participación de la IA, los presidentes de la junta directiva pueden lograr un equilibrio entre el avance tecnológico y una gobernanza efectiva. El objetivo no debe ser resistirse a la IA, sino integrarla de una manera que preserve la influencia del liderazgo y fortalezca los objetivos estratégicos del presidente de la junta directiva. Con una planificación y supervisión cuidadosas, la IA puede ser un aliado poderoso en la gobernanza, uno que respalde (y no sustituya) a las personas encargadas de liderar las organizaciones hacia el éxito con intuición, perspectiva, persuasión y poder.
© 2025 Harvard Business School Publishing Corp. | De: hbr.org | Distribuido por: The New York Times Syndicate.
Artículo en inglés
Generative AI is reshaping industries by automating tasks and augmenting human decision-making. However, as organizations embrace AI, they must remain mindful of its impact on leadership and governance structures. Firms have started experimenting with different ways of integrating AI into their board meetings, including for minute-taking, agenda creation and meeting documentation. And new AI-powered board-management software is emerging to offer advice and guide board discussions.
We’ve been conducting ongoing research into how board chairs have exercised their power. A series of recent interviews highlighted several ways in which AI could inadvertently diminish that power and influence. Understanding and mitigating this “encroachment risk” AI poses to board chairs is essential to maintaining effective leadership and ensuring AI supports rather than undermines their strategic objectives.
THE ROLE OF POWER-CONDUIT TASKS AND ENCROACHMENT RISK
We interviewed 27 board chairs of companies listed on the Toronto Stock Exchange. Using semi-structured interviews that averaged 54 minutes in length, we discussed in detail how board chairs exercise power in their roles. Multiple independent coders reviewed transcripts to identify specific power-conduit tasks, or actions through which leaders exercise the power inherent in their roles.
Power-conduit tasks, such as setting meeting agendas and establishing board committees, may appear routine but are vital for enabling leaders to exert their influence. Encroachment risk occurs when board chairs use AI applications to automate their tasks, but the use of AI ends up weakening or eroding the board chair’s influence over power-conduit tasks.
BOARD CHAIRS’ POWER-CONDUIT TASKS
We identified three critical power-conduit tasks used by board chairs:
MANAGING THE AGENDA
The board chair strategically determines which topics will be discussed and in what order, influencing the priorities and flow of board meetings.
Managing the agenda may seem straightforward, but around 30% of the chairs said this was a major way they exercised influence. It’s not just about listing the topics to be discussed; it’s about shaping the entire flow of the conversation: where each part goes, what gets emphasized and what’s not discussed at all or only when specifically prompted.
“The role of the chair is like a conductor in an orchestra,” as one board chair told us, “where you don’t actually play — you don’t make any sounds, you don’t play any instruments, but you’re responsible for the final sound.”
Leaving the task of creating the agenda to AI — based on, for example, how long each item has taken to discuss in the past — completely bypasses the chair’s strategic thinking.
The chair also exercises behind-the-scenes influence over the flow of information that AI cannot easily replicate. They guide how information is presented, manage who speaks and when, and ensure people interact constructively.
DISCUSSION SUMMARIZATION AND THEMING
Chairs synthesize discussions, reframe issues and guide board members toward alignment and decision-making.
Summarizing may sound like something AI could handle easily, but it’s a powerful way for the chair to shape how the board understands things and the conclusions they reach. It’s about listening carefully, finding the main threads of the conversation, then putting it all together in a way that builds consensus and moves things forward.
While AI can summarize a conversation, it can miss nuances, such as the things people aren’t saying or shifts in mood, that a good chair can pick up on and use in their summary. It’s about reading the room, adding context and reframing and making decisions.
BOARD MEMBER PERFORMANCE, REVIEW AND RECOMMENDATION
Chairs play a key role in evaluating board member effectiveness, influencing tenure, and shaping future board composition.
The chair must make sure the board as a whole is functioning well and has the right mix of skills and experience. This isn’t something an optimizing routine of AI can do. It’s the chair’s job to identify the right personnel from the board, balancing the right skill sets and ensuring that the dynamics of the committees are in the best interest of firm stakeholders.
A THREE-STEP PROCESS TO MINIMIZE ENCROACHMENT RISK
To safeguard against AI’s unintended consequences, board chairs should adopt a structured approach to AI integration:
IDENTIFY KEY STRATEGIC ROLES
Determine which leadership positions are most susceptible to encroachment risk, such as board chairs and C-suite executives. Board directors and board-appointed individuals such as executives and chairs are chosen for their ability to shape the organization’s direction — not just to carry out day-to-day operations.
Consider Satya Nadella, CEO of Microsoft. He wasn’t hired just to manage internal operations, but to lead Microsoft into new areas like cloud computing and AI. And during her time as chairperson of PepsiCo’s board, Indra Nooyi influenced the company’s long-term values and public positioning toward healthier product lines and long-term sustainability goals.
IDENTIFY POWER-CONDUIT TASKS
Once you’ve identified the key strategic roles, work with those individuals to pinpoint tasks that are central to their ability to exert influence — and therefore not good candidates for automation with AI. For example, defining the company’s long-term mission and vision requires deep understanding of market trends, social values and motivations of key stakeholders. An executive in charge of local operations may have to persuade local leaders, build trust and respond to social cues. This requires in-person interactions and personalized communications with local leaders to build trust, as well as local knowledge derived through experience. A CFO must manage the company’s reputation while having tough conversations — like explaining a disappointing earnings report as part of a broader turnaround story — that are best delivered in an authentic, personalized way. A CEO often must decide on whether to speak out on a controversial public issue, such as racial justice and climate policy. Negotiating with worker unions requires overcoming skepticism while strategically using trust, bargaining and informal power dynamics.
FENCE AND CONTROL AI INVOLVEMENT
With those power-conduit tasks in mind, establish clear policies for where AI can be used and where human oversight must be maintained, ensuring AI supports rather than replaces strategic decision-making. “Fencing” a task means setting boundaries on AI’s role in executing it. This doesn’t mean rejecting AI outright but rather defining clear conditions under which AI may assist while preserving human oversight. For example, AI may suggest agenda structures, but the final decision should rest with the board chair. By fencing AI’s role, organizations can ensure that automation enhances rather than erodes leadership influence.
AI should be implemented thoughtfully to enhance rather than diminish the strategic influence of board chairs. By identifying key strategic roles and power-conduit tasks, as well as fencing AI involvement, board chairs can strike a balance between technological advancement and effective governance. The goal should not be to resist AI but to integrate it in a way that preserves leadership influence and strengthens the board chair’s strategic objectives. With careful planning and oversight, AI can be a powerful ally in governance — one that supports, rather than supplants, the individuals entrusted with leading organizations toward success with intuition, insights, persuasion and power.
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