Las habilidades y hábitos que los futuros CEOs deben desarrollar
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o es ningún secreto que el entorno empresarial actual es volátil e impredecible. Desde la pandemia de COVID-19 hasta los aranceles cambiantes y el auge de la IA generativa, los CEOs enfrentan una nueva serie de desafíos para los que el manual de gestión estándar no está preparado.
¿Estamos en un punto de inflexión respecto a lo que los futuros CEOs necesitan para tener éxito? ¿Se está haciendo lo suficiente para equipar a los próximos CEOs para navegar por estas dinámicas cambiantes? ¿Cómo pueden las empresas asegurarse de que los futuros líderes estén preparados para tomar decisiones difíciles en tiempos caóticos y liderar equipos diversos, tecnológicos y globales?
Para responder a estas preguntas, consultamos a tres expertos:
— Ginni Rometty, fue presidenta, directora ejecutiva y CEO de IBM. Forma parte de múltiples juntas directivas y copreside OneTen, una organización que promueve la contratación basada en habilidades.
— Nitin Nohria es profesor universitario con el nombramiento George F. Baker Jr. y de Servicio Distinguido, y fue decano de la Harvard Business School (HBS). Además, es cofundador del New CEO Workshop de HBS.
— Gary Burnison es el CEO de Korn Ferry, una empresa de consultoría en gestión.
Les preguntamos específicamente: ¿Qué habilidades y comportamientos deberían priorizar hoy quienes aspiran a convertirse en CEOs para prosperar en un mundo cada vez más complejo? ¿Y cómo pueden las organizaciones apoyarlos en el desarrollo de estas habilidades?
Estas son sus respuestas, editadas para mayor claridad.
Ginni Rometty: Priorice los comportamientos, no solo las habilidades técnicas
Quienes aspiran a convertirse en CEOs deben priorizar los comportamientos (no solo las habilidades “técnicas”) para navegar en este entorno de cambio constante. Existen tres áreas clave en las que usted debe enfocarse.
1. Sea un aprendiz olímpico.
Cuando asumí el cargo de CEO en IBM, nos enfrentábamos a un panorama tecnológico en rápida evolución, y a un modelo de negocio que necesitaba cambiar. Abordé ese momento como lo haría un atleta olímpico en su entrenamiento: iterando constantemente, esforzándome y buscando opiniones. No necesitaba tener todas las respuestas. Necesitaba hacer las preguntas correctas y crear una cultura donde otros también se sintieran seguros para hacer lo mismo.
2. Sea guardián de la buena tecnología.
A medida que crece la influencia de la inteligencia artificial y otras tecnologías emergentes, los futuros CEOs deberán hacer más que adoptar la innovación: deberán gestionarla de forma responsable. Esto implica tomar decisiones basadas en valores a largo plazo, no impulsadas únicamente por métricas de corto plazo.
Los futuros líderes serán juzgados por su capacidad de equilibrar la innovación con la responsabilidad, y para lograrlo, las organizaciones deben integrar la ética y el pensamiento de las partes interesadas en el núcleo del desarrollo del liderazgo.
3. Construya resiliencia a través de las relaciones y la actitud.
No trate las relaciones como transacciones. Invierta en las personas con autenticidad, mucho antes de que las necesite.
Durante momentos de crisis, como responder a un evento global o enfrentar un intenso escrutinio público, no fue solo mi preparación o mentalidad lo que me sostuvo. Fue el equipo, y el amplio círculo de personas a mi alrededor. Personas con quienes construí confianza durante años.
Las relaciones correctas ofrecen perspectiva, ayudándonos a entender qué es lo que realmente importa, o a ver las cosas desde un ángulo más amplio.
La actitud es la forma en que elegimos enfrentar los desafíos. Cuando me enfrenté a las críticas sobre la estrategia de IBM, me recordé a mí misma que sabía la verdad sobre nuestro progreso. También aprendí a compartimentar: lidiar con una crisis a la vez, ponerla en una caja mental y seguir adelante.
La resiliencia me permitió avanzar frente a contratiempos, conflictos, crisis y críticas. Las organizaciones pueden ayudar a los líderes a desarrollar esta capacidad fomentando activamente redes de apoyo, promoviendo la mentoría y elevando la conciencia emocional como un elemento esencial del éxito.
La próxima generación de CEOs no tendrá éxito únicamente por sus credenciales, sino por su capacidad de seguir aprendiendo, liderar con integridad y responder a la complejidad.
Nitin Nohria: Domine el arte de la proporcionalidad
Una habilidad que los aspirantes a CEOs deben dominar en este momento es la capacidad de evaluar los problemas con un sentido de proporcionalidad. En un mundo donde los líderes se ven inundados diariamente por una avalancha de asuntos, el primer y más esencial acto de liderazgo es el triaje.
Una de las preguntas más valiosas que usted puede hacerse al evaluar un problema es: ¿Cuánto puedo demorarme en reaccionar para reunir más información? En estadística, el enfoque bayesiano ofrece una guía útil: comience con un supuesto informado, actualícelo a medida que se acumule evidencia y revise sus creencias en consecuencia.
Por supuesto, hay momentos en los que la demora no es una opción. Un incendio debe extinguirse, no analizarse. Pero el sello distintivo de un buen juicio es saber la diferencia: cuándo esperar, cuándo actuar y cuándo redoblar la apuesta. Ese es el verdadero arte de la proporcionalidad, y se está convirtiendo en una habilidad de liderazgo decisiva.
Una de las fortalezas más duraderas del método de casos de la Harvard Business School es que obliga a las personas a observar los mismos hechos y llegar a conclusiones diferentes. El objetivo no siempre es el consenso. A menudo, el mejor análisis proviene de una perspectiva contraria o fuera de lo común. Por eso, las empresas deben crear una cultura donde el diálogo riguroso, honesto y con mente abierta no solo se tolere, sino que se fomente activamente.
Eso es lo que intentamos cultivar en una gran aula de casos y lo que las organizaciones deben aprender a incorporar en sus propias culturas: un espacio donde los líderes pongan constantemente a prueba, refinen y mejoren su sentido de proporcionalidad, juntos.
Gary Burnison: Enfóquese en las habilidades que antes eran “deseables”
Aunque el rol de CEO hoy es más complejo que nunca, con algunos ejecutivos reconsiderando las exigencias del cargo, el puesto sigue siendo competitivo y codiciado, con muchos líderes aspirantes deseosos de asumir los desafíos. Su éxito dependerá en gran medida de desarrollar nuevas habilidades y adaptar su mentalidad para estar a la altura del momento actual.
Hoy en día, tres rasgos de liderazgo clave destacan sobre el resto: agilidad, resiliencia y pensamiento integrador. Estos rasgos, que antes se consideraban “deseables”, ahora son esenciales.
1. Agilidad: Liderar en este entorno implica anticiparse a lo que está por venir, percibiendo con precisión la realidad actual. Luego, se trata de corregir el rumbo en tiempo real, navegando en la ambigüedad con agilidad. Aunque parezca contradictorio con el instinto natural de un líder, la agilidad, en su esencia, consiste en estar dispuesto a actuar sin conocer todos los resultados posibles. Eso requiere pensar en grande, asumir riesgos calculados y aceptar las incógnitas del mundo actual.
2. Resiliencia: Ante cada desafío y circunstancia, los futuros CEOs deben demostrar su resiliencia. Una forma en que esto sucede, sorprendentemente quizás, es con el fracaso. Después de todo, no es el momento del fracaso lo que cuenta, sino lo que los líderes hacen después. La resiliencia tiene que ver con la respuesta, no con el aislamiento. Eso significa mantenerse visible y comunicativo, modelar la compostura y la confianza, y empoderar a los demás.
3. Pensamiento integrador: Aunque el pensamiento crítico es esencial, el pensamiento integrador es aún más importante para quienes aspiran a liderar. Es una forma de procesar ideas que pueden abrir más posibilidades.
Para los líderes que prioricen esta habilidad, el pensamiento integrador les ayudará a guiar a sus organizaciones en un mundo cada vez más complejo. El pensamiento integrador consiste en considerar ideas y perspectivas múltiples (e incluso opuestas), y sintetizarlas en una nueva solución.
Más allá de cualquier habilidad, rasgo o comportamiento específico, lo que el liderazgo verdaderamente requiere es conciencia de uno mismo. Antes de enfocarse hacia afuera, es importante mirar hacia adentro. Así es como la próxima generación de líderes avanzará, e incluso llegará al puesto de CEO.
© 2025 Harvard Business School Publishing Corp. | De: hbr.org | Distribuido por: The New York Times Syndicate.
Artículo en inglés
It’s no secret that today’s business environment is volatile and unpredictable. From the COVID-19 pandemic to shape-shifting tariffs to the rise of gen AI, CEOs have a fresh set of challenges that the standard management playbook is ill-equipped to address.
Are we at an inflection point in what future CEOs need to be successful? Is enough being done to equip up-and-coming CEOs to navigate these evolving dynamics? How can companies ensure future leaders are prepared to make tough decisions in chaotic times, and lead diverse, tech-first and global workforces?
To answer these questions, we reached out to three experts:
GINNI ROMETTY, former chairman, president, and CEO of IBM, serves on multiple boards and co-chairs OneTen, an organization that promotes skills-based hiring.
NITIN NOHRIA is the George F. Baker Jr. and Distinguished Service University Professor and former dean of Harvard Business School (HBS). He is the co-founder of HBS’s New CEO Workshop.
GARY BURNISON is the CEO of management consulting company Korn Ferry.
We specifically asked: What skills and behaviors should aspiring CEOs prioritize on building now to thrive in an increasingly complex world? And how can organizations support them in building these skills?
Here are their answers, edited for clarity.
GINNI ROMETTY: PRIORITIZE BEHAVIORS — NOT JUST HARD SKILLS
Aspiring CEOs should prioritize behaviors — not just “hard” skills — to navigate this landscape of constant change. There are three key areas you should focus on.
BE AN OLYMPIC LEARNER.
When I stepped into the CEO role at IBM, we were facing a rapidly shifting technology landscape — and a business model that needed to evolve. I approached that moment the way an Olympic athlete approaches their training — constantly iterating, stretching and seeking input. I didn’t need to have all the answers; I needed to ask the right questions and create a culture where others felt safe to do the same.
STEWARD GOOD TECH.
As the influence of AI and emerging technologies grows, future CEOs will need to do more than adopt innovation — they must steward it responsibly. This means making decisions rooted in long-term values, not driven by achieving short-term metrics.
Future leaders will be judged by how they balance innovation with responsibility and to enable that, organizations must embed ethics and stakeholder thinking into the core of leadership development.
BUILD RESILIENCE THROUGH RELATIONSHIPS AND ATTITUDE.
Don’t treat relationships as transactional. Invest in people with authenticity, long before you need them.
During moments of crisis — like responding to a global event or facing difficult public scrutiny — it wasn’t just my preparation or mindset that carried me through. It was the team, and broad circle of people, around me. People I had built trust with over years.
The right relationships offer perspective, helping us gauge what truly matters or see things from a broader angle.
Attitude is how we choose to deal with challenges. When facing criticism about IBM’s strategy, I reminded myself that I knew the truth about our progress. I also learned to compartmentalize — dealing with one crisis at a time, putting it in a mental box and moving forward.
Resilience allowed me to forge ahead through setbacks, conflict, crises and critics. Organizations can help leaders build this by actively fostering networks, encouraging mentorship and elevating emotional awareness as essential to success.
The next generation of CEOs will succeed not by credentials alone, but by how they keep learning, lead with integrity and respond to complexity.
NITIN NOHRIA: MASTER THE ART OF PROPORTIONALITY
A skill that aspiring leaders must master right now is the ability to size up problems with a sense of proportion. In a world where leaders are inundated with a daily torrent of issues, the first and most essential act of leadership is triage.
One of the most valuable questions you can ask when sizing up a problem is: How much can I delay reacting in order to gather more information? In statistics, the Bayesian approach offers a useful guide: Start with an informed prior, update it as evidence accumulates and revise your beliefs accordingly.
Of course, there are moments when delay isn’t an option. A fire needs to be extinguished, not analyzed. But the hallmark of good judgment is knowing the difference — when to wait, when to act, when to double down. That’s the real art of proportion, and it’s becoming a make-or-break leadership skill.
One of the enduring strengths of Harvard Business School’s case method is how it forces people to look at the same facts and come to different conclusions.
The goal isn’t always consensus. Often, the best insight comes from a contrarian or outlier perspective. That’s why companies must create a culture where rigorous, honest, open-minded dialogue is not just tolerated but actively encouraged.
This is what we try to cultivate in a great case classroom, and what organizations must learn to embed in their own cultures: a space where leaders are constantly testing, refining, and improving their sense of proportion — together.
GARY BURNISON: FOCUS ON THE ERSTWHILE “NICE-TO-HAVE” SKILLS
Although the CEO role today is more complex than ever, with some executives giving a second thought to demands of the job, the position still remains both competitive and coveted, with plenty of aspiring leaders eager to take on the challenges. Their success will be determined largely by developing skill sets and adapting their mindset to meet today’s moments.
Today, three key leadership traits stand out above the rest: agility, resilience and integrative thinking. Once seen as “nice to have,” these traits are now mission critical.
AGILITY: Leading in this environment means anticipating what lies ahead — by accurately perceiving the reality of today. Then it’s all about course-correcting in real time — navigating ambiguity with agility. While it seems to contradict a leader’s every instinct, agility, at its core, is being willing to act without knowing every possible outcome. That takes big-picture thinking, calculated risk-taking and embracing the unknowns of today’s world.
RESILIENCE: Through every challenge and circumstance, aspiring CEOs need to show their resilience. One way this happens, surprisingly perhaps, is with failure. After all, it’s not the moment of failure that counts; it’s what leaders will do after that. Resilience is all about the response — not retreating into isolation. That means staying visible and communicative, modeling composure and confidence, and empowering others.
INTEGRATIVE THINKING: While critical thinking is essential, far more important for aspiring CEOs is integrative thinking. It’s a way of processing ideas that can open more possibilities.
For leaders who prioritize this skill, integrative thinking will help them lead their organizations in an increasingly complex world. Integrative thinking is all about considering multiple and even opposing ideas and perspectives and synthesizing them into a new solution.
More than any specific skill trait, or behavior, what leadership really requires is self-awareness. Before focusing outward, it’s important to first look inward. That’s how the next generation of leaders will move onward — and even into the CEO role.
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