El problema con decir “no es gran cosa”
S
u colega lo decepciona al no cumplir un plazo. Su jefe le hace un comentario inapropiado sobre su aspecto. Un cliente hace una exigencia poco razonable para su equipo.
En todos los casos, usted está molesto o enfadado por lo ocurrido (una respuesta natural a una violación de sus valores) pero, en lugar de decir o hacer algo al respecto, se dice a usted mismo que “no es para tanto”. Entonces la persona hace lo mismo una segunda vez, una tercera y una cuarta, y usted se siente desconcertado y lívido.
Cuando no aborda algo desde el principio, es muy probable que se sienta tan molesto que eventualmente tenga dificultades para estar en el mismo espacio con la persona que lo ha “agraviado”, y mucho menos podría tenerle confianza o sentirse bien respecto a ella. Peor aún, podría estallar, y cuando lo haga, es muy probable que usted diga algo que sólo empeore la situación.
¿Qué puede hacer para evitarlo?
— Trate el “no es para tanto” como una señal para pasar a la acción. Cuando se encuentre recurriendo al mantra “no es para tanto”, tómelo como una señal para decir algo. Hablar puede ser difícil, pero es la única forma en que el problema realmente se resolverá.
El problema posiblemente no sea importante; de ser el caso, una conversación tranquila lo solucionará. Del mismo modo, si la persona no estaba siendo malvada, el simple hecho de mencionar respetuosamente el comportamiento que le preocupa debería permitir que la persona lo corrija sin una gran confrontación. Las personas bienintencionadas que han cometido pequeños errores generalmente son capaces de escuchar sin reaccionar negativamente.
— Actúe, pero no embosque. Cuando deja que las cosas se acumulen, es más probable que actúe de forma incontrolada en un momento inoportuno. Por eso, cuando su colega diga algo ligeramente molesto en una reunión, agende un tiempo para hablarlo o acérquese discretamente a ella cuando haya pasado un tiempo. De este modo, se da a usted mismo la oportunidad de desprenderse de su respuesta emocional inicial y pensar cuidadosamente acerca de lo que quiere decir y cómo lo planteará.
— Busque una conversación, no una confrontación. Cuando aborda una situación desde el principio, antes de que sus emociones alcancen un punto álgido, podrá emplear estrategias menos conflictivas para abordar lo que tiene en mente. Por ejemplo, cuando está calmado y tranquilo, es más probable que simplemente señale el mal comportamiento (“Has dicho X”) sin hacer atribuciones personales (“La gente como tú siempre dice X”). También es más probable que abra la conversación (“Me pregunto si podríamos hablar de X”) en lugar de afirmar su conclusión (“Estoy fastidiado y cansado de X”). Además, es más probable que usted haga preguntas que le permitan ver las cosas desde la perspectiva de la otra persona y que ésta se sienta escuchada en lugar de criticada.
La verdadera indagación es una forma respetuosa de comprobar si algo es realmente importante y es totalmente coherente con la noción de asumir una intención positiva. Por ejemplo, pruebe decir “¿Puedes ayudarme a entender por qué haces eso?” o “¿Podrías compartir tus datos o tu razonamiento sobre esto?”.
© 2025 Harvard Business School Publishing Corp. | De: hbr.org | Distribuido por: The New York Times Syndicate.
Artículo en inglés
Your colleague disappoints you by missing a deadline. Your boss makes an inappropriate comment about how you look. A client makes an unreasonable demand of your team.
In each case, you’re upset or angry about what’s happened — a natural response to a violation of your values — but, rather than saying or doing something about it, you tell yourself “it’s no big deal.” Then the person does the same thing a second time, a third time and a fourth time, and you’re left feeling bewildered and livid.
When you don’t address something early on, there’s a good chance you’ll become so upset that eventually you will have a hard time being in the same room with the person who “wronged” you, much less trusting him or feeling good about him. Worse, you may snap, and when you do, there’s a high likelihood you’ll say something that only makes the situation worse.
What can you do to avoid this?
TREAT «IT’S NO BIG DEAL» AS A CUE TO TAKE ACTION. When you find yourself resorting to the “no big deal” mantra, take it as a sign to say something. Speaking up can be difficult but it’s the only way the issue will really get resolved.
The problem may very well not be a big deal; if that’s the case, a calm conversation will take care of it. Similarly, if the person wasn’t being nefarious, simply naming the behavior that’s troubling you in respectful terms should allow the person to address it without a big confrontation. Well-intentioned people who’ve made small mistakes are generally capable of listening without reacting negatively.
ACT, BUT DON’T AMBUSH. When you let things build up, you’re more likely to act in an uncontrolled fashion at an inopportune time. So, when your colleague says something mildly upsetting in a meeting, schedule some time to talk about it or discreetly approach him about it after some time has passed. That way you give yourself a chance to detach from your initial emotional response and to carefully think about what you want to say and how you’ll say it.
SEEK A CONVERSATION, NOT A CONFRONTATION. When you address a situation early on, before your emotions have reached a fever pitch, you’ll be able to employ less confrontational strategies for addressing what’s on your mind. For example, when you’re calm and collected, you’re more likely to simply call out the bad behavior (“You said X”) without bringing in personal attributions (“People like you always say X”). You’re also more likely to ease in (“I wonder if we could talk about X”) rather than assert your conclusion (“I’m sick and tired of X”). And you’re more likely to ask questions that allow you to see things from the other person’s perspective and leave the other person feeling heard rather than criticized.
True inquiry is a respectful way of testing whether something actually is a big deal and is entirely consistent with the notion of assuming positive intent. For example, try saying “Can you help me understand why you’re doing that?” or “Could you share your data or reasoning on this?”
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