¿Es difícil trabajar para usted?
E
s un nuevo gerente y ha recibido retroalimentación devastadora: Es difícil de complacer y es difícil trabajar para usted.
¿Qué puede hacer?
He aquí cinco preguntas que alentamos a todos los gerentes a plantearse acerca de cómo establecen estándares, motivan a sus equipos e iteran sus comportamientos para convertirse en mejores líderes.
1. ¿Sus estándares son altos o son poco realistas?
Su excelente desempeño y hábitos de trabajo probablemente lo llevaron a donde está hoy. Pero ahora su trabajo es guiar a otros. Eso significa que debe observarlos y comprender sus estilos de aprendizaje, fortalezas, dificultades y aspiraciones.
Lo que debería hacer: Comience por prestar un oído empático. Pregúnteles a los miembros de su equipo: “¿Qué necesitas para hacer tu trabajo de manera efectiva?” Entonces, escuche.
2. ¿Está enfocado en el resultado o microgestionando del proceso?
Cuando su objetivo es controlar todos los aspectos de un proyecto o resolver activamente todos los problemas con los que luchan sus empleados, pierde la oportunidad de enseñar y les quita la oportunidad de aprender.
Lo que debe hacer: Siga el consejo de Jack Dorsey, el cofundador de Twitter y Square. Dorsey dice que los líderes deben pensar en sí mismos como editores de libros: estableciendo los parámetros dentro de los cuales trabajan los demás. Usted, el líder, debe concentrarse en el resultado, brindar retroalimentación y orientación, pero dejar el proceso y la ejecución a los miembros de su equipo.
3. ¿Está utilizando la delegación como herramienta para el desarrollo o está limitando el crecimiento de las personas al volcar el trabajo en ellas?
La investigación ha demostrado que renunciar a la autoridad y dar autonomía a los empleados puede impulsar la capacidad organizacional y conducir a la innovación. Todo el mundo quiere crecer, y si usted sube el listón deja ir un poco de control, se sorprenderá de cómo responde la gente.
Lo que debería hacer: La próxima vez que delegue tareas, inspire el compromiso de los miembros de su equipo conectándolos con proyectos que hablen de sus fortalezas o los ayuden a desarrollar las habilidades que necesitan para crecer.
4. ¿Está reconociendo lo bueno de su equipo o simplemente critica sus errores?
Muchos triunfadores se centran en mejorar continuamente ellos mismos y su trabajo. Estas habilidades pueden funcionar bien cuando se apuntan hacia adentro, pero pueden generar resentimiento y vergüenza cuando se apuntan hacia los subordinados directos.
Lo que debería hacer: Apunte a una proporción de 6:1 de retroalimentación positiva a negativa. Reconozca las fortalezas de su subordinado directo como una retroalimentación en la cual enfocarse.
5. ¿Se enfoca únicamente en los resultados transaccionales o le preocupan las relaciones a largo plazo?
Un gerente centrado en transacciones puede hacer las cosas de la manera más rápida y eficiente, pero este enfoque implica un costo en la construcción de relaciones, conduce al agotamiento de los empleados y a una reducción en el involucramiento del equipo.
Lo que debería hacer: Para generar confianza con el tiempo, asegúrese de tener reuniones individuales semanales y una actualización trimestral con sus subordinados directos. No solo se centre en sus objetivos inmediatos, concéntrese en sus planes de carrera a largo plazo.
Usted tiene la opción de no permitir que su comportamiento se interponga en el camino de su propio éxito o en el de su equipo. Su trabajo es involucrar, empoderar y desarrollar a las personas que lo siguen.
© 2025 Harvard Business School Publishing Corp. | De: hbr.org | Distribuido por: The New York Times Syndicate.
Artículo en inglés
You’re a new manager and you’ve gotten some devastating feedback: You’re hard to please and difficult to work for.
What can you do?
Here are five questions we encourage all managers to ask themselves about how they establish standards, motivate their teams and iterate their behaviors to become better leaders.
1. ARE YOUR STANDARDS HIGH, OR ARE THEY UNREALISTIC?
Your excellent performance and work habits likely got you to where you are today. But now your job is to guide others. That means you need to observe them and understand their learning styles, strengths, struggles and aspirations.
WHAT YOU SHOULD DO: Start by lending an empathetic ear. Ask your team members: “What do you need to do your work effectively?” Then listen.
2. ARE YOU FOCUSED ON THE OUTCOME OR MICROMANAGING THE PROCESS?
When you aim to control every aspect of a project or actively solve every problem your employees are struggling with, you miss out on the opportunity to teach and take away their opportunity to learn.
WHAT YOU SHOULD DO: Take the advice of Jack Dorsey, the co-founder of Twitter and Square. Dorsey says that leaders should think of themselves like book editors — setting the parameters that others work within. You, the leader, should focus on the outcome, providing feedback and guidance, but leaving the process and execution to your team members.
3. ARE YOU USING DELEGATION AS A TOOL FOR DEVELOPMENT OR ARE YOU LIMITING PEOPLE’S GROWTH BY DUMPING WORK ON THEM?
Research has shown that relinquishing authority and giving employees autonomy can boost organizational capacity and lead to innovation. Everyone wants to grow, and if you raise the bar and let go of a little control, you will be surprised by how people respond.
WHAT YOU SHOULD DO: The next time you delegate tasks, inspire your team members’ commitment by connecting them with projects that either speak to their strengths or help them develop the skills they need to grow.
4. ARE YOU RECOGNIZING WHAT’S GOOD ABOUT YOUR TEAM OR SIMPLY CRITICIZING THEIR MISTAKES?
Many high achievers are focused on continuously improving themselves and their work. These skills may work well when pointed inward, but they can lead to resentment and shame when pointed outward toward direct reports.
WHAT YOU SHOULD DO: Aim for a 6:1 ratio of positive to negative feedback. Acknowledge your direct report’s strengths as feedback around what to focus on.
5. ARE YOU FOCUSED SOLELY ON TRANSACTIONAL OUTCOMES, OR DO YOU CARE ABOUT LONG-TERM RELATIONSHIPS?
A transaction-focused manager may get things done in the quickest, most efficient manner, but this single-minded focus comes at the cost of building relationships, leads to employee burnout and a reduction in team engagement.
WHAT YOU SHOULD DO: To build trust over time, make sure to have a weekly one-on-one meetings and a quarterly check-in with your direct reports. Don’t just focus on their immediate goals, focus on their long term career plans.
You have the choice not to let your behavior get in the way of you own or your team’s success. Your job is to engage, empower and develop the people who follow you.
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