Más entrenamiento no resolverá los problemas de su compañía
L
a respuesta habitual a los problemas organizacionales es típicamente alguna forma de entrenamiento reaccionario. El mantra dice así: Diseñe la formación. Impártala. Avance.
Desafortunadamente, el entrenamiento exitoso no funciona de esa manera. Aunque puede hacerlo sentir que está logrando algo, este método rara vez resuelve los problemas subyacentes. Más bien, se convierte en una partida muy cara. Según la revista Training, las empresas destinan 16% de sus presupuestos a formar al personal.
Como líder, es su responsabilidad asegurar que cada programa sea relevante y alcanzable. En última instancia, la formación no será efectiva a menos que usted aborde directamente la raíz del problema, establezca objetivos claros de rendimiento e inste a los gerentes a reforzar los comportamientos deseados.
Antes de dedicar recursos a un programa de capacitación, considere estas cuestiones:
¿Entrenar o no entrenar?
Para empezar a renovar el enfoque de su empresa en cuanto a la formación, lo más importante a tener en cuenta es si ello es necesario. Haga estas preguntas:
1. ¿Cuál es la brecha que cree que la formación eliminará? Normalmente, hay una diferencia entre el rendimiento o comportamiento deseado y el real. Defina esa brecha antes de buscar soluciones. Si la brecha es el resultado de nuevos procesos, equipos mejorados o políticas revisadas, la capacitación formal podría resolver el problema.
Si la gente no se ve afectada por la brecha que usted señala, no estarán interesados en arreglar nada. Cuando los participantes son curiosos y quieren aprender, son más propensos a escuchar con atención, hacer preguntas y aplicar conocimientos.
2. ¿Qué está causando la brecha? Después de identificar la brecha, explíquela más a fondo. No todas las lagunas son cuestiones de rendimiento.
Muchas lagunas se producen debido a una falla en la comunicación o a un entorno de trabajo defectuoso. Apenas un 7% de los participantes en una encuesta de Gallup coincidió fuertemente en que las comunicaciones corporativas que recibieron eran confiables, puntuales y transparentes. Del mismo modo, otras investigaciones de Gallup sugieren que corregir el compromiso de los empleados mediante la reorganización de los sistemas de recompensas puede tener un efecto más fuerte que someter a los gerentes a la capacitación.
3. ¿Es necesaria la capacitación para arreglar la brecha? El entrenamiento siempre es caro, incluso cuando es la mejor manera de resolver un problema. En la mayoría de las situaciones, hay soluciones más eficaces que se pueden implementar.
Antes de lanzarse sobre lo que cree que es la solución correcta, divida el problema. Siempre es mejor abordar el tema central.
Consiga el apoyo de los directivos. Una vez creado el plan de formación, los directores deben asignar el tiempo necesario para convertir esta tarea en una prioridad. Antes de tomar medidas, pregunte:
— ¿Por qué nuestros gerentes no están haciendo más para desarrollar empleados para el avance? Probablemente no sea una prioridad basada en su carga de trabajo actual.
— ¿Por qué no es una prioridad? No es lo que sus jefes les preguntan.
— ¿Por qué sus jefes no les preguntan? Asumen que los gerentes lo están haciendo y que saben que es importante.
No se desarrollará un proceso de desarrollo de los empleados mediante la capacitación a menos que los altos dirigentes lo expresen clara y repetidamente como una prioridad. Aliente a los gerentes a programar reuniones de seguimiento con los miembros del equipo que han asistido a la capacitación. Haga que planteen preguntas como “¿Cómo aplicaría lo que ha aprendido?” Estas conversaciones deben girar en torno a la progresión profesional.
En la mayoría de los casos, la formación no es la respuesta. Dado que la formación es costosa en términos de tiempo y dinero, los gerentes deberían considerarla como lo harían con cualquier otra inversión: con un rendimiento esperado de la inversión.
© 2025 Harvard Business School Publishing Corp. | De: hbr.org | Distribuido por: The New York Times Syndicate.
Artículo en inglés
The go-to response for organizational issues is typically some form of reactionary training. The mantra goes like this: Design the training. Deliver it. Move on.
Unfortunately, successful training doesn’t actually work that way. Although it might make you feel like you’re doing something, this method rarely solves the underlying problems. Rather, it becomes an expensive line item. According to Training magazine, companies set aside 16% of their budgets to train staff.
As a leader, it’s your responsibility to ensure every program is relevant and achievable. Ultimately, training won’t be effective unless you address the root of the problem directly, set clear performance objectives and prompt managers to reinforce desired behaviors.
Before sinking resources into a training program, consider these issues.
TO TRAIN OR NOT TO TRAIN? To begin revamping your company’s approach to training, the most important thing to consider is whether it is even necessary. Ask these questions:
1. WHAT IS THE GAP YOU THINK TRAINING WILL BRIDGE? Typically, there is a difference between a desired and an actual performance or behavior. Define that gap before searching for solutions. If the gap is the result of new processes, upgraded equipment or revised policies, formal training could solve the issue.
If people are not affected by the gap you point out, they won’t be invested in fixing anything. When participants are curious and want to learn, they’re more apt to listen carefully, ask questions and apply knowledge.
2. WHAT’S CAUSING THE GAP? After identifying the gap, explore it further. Not all gaps are performance issues.
Many gaps occur because of a breakdown in communication or a flawed working environment. A mere 7% of respondents to a Gallup poll strongly agreed that the corporate communications they received were reliable, on time and transparent. Similarly, other Gallup research suggests that fixing employee engagement by retooling rewards systems can have a stronger effect than putting managers through training.
3. IS TRAINING NECESSARY TO FIX THE GAP? Training is always expensive, even when it’s the best way to solve a problem. In most situations, there are more effective solutions that can be implemented.
Before you jump on what you think is the right solution, break down the problem. It’s always best to address the core issue.
GET MANAGERS ON BOARD. Once a training plan is created, managers need to allocate the time to make this task a priority. Before taking action, ask:
— Why aren’t our managers doing more to develop employees for advancement? It’s probably not a priority based on their current workload.
— Why isn’t it a priority? It’s not what their managers ask them about.
— Why don’t their managers ask them? They assume managers are doing it and that they know it’s important.
An employee development process through training will not unfold unless senior leaders clearly and repeatedly express it as a priority. Encourage managers to schedule follow-up meetings with team members who’ve attended the training. Have them ask questions such as “How would you apply what you’ve learned?” These conversations must revolve around career progression.
In most cases, training isn’t the answer. Because training is costly in terms of time and money, managers should look at it as they would any other investment: with a return expected on investment.
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