Lecciones de las Fuerzas Especiales del Ejército de los Estados Unidos para convertirse en un líder
L
as Fuerzas Especiales del Ejército de los Estados Unidos han formado a decenas de miles de soldados que destacan en tareas de gestión para que puedan asumir con éxito funciones de liderazgo. En este artículo, describiré cómo usted puede desarrollar un liderazgo al estilo de las Fuerzas Especiales.
Cómo las Fuerzas Especiales entrenan al liderazgo
De acuerdo con evaluaciones internas del Ejército, los reclutas que completaron el entrenamiento de Fuerzas Especiales entre 2005 y 2020 tuvieron una tasa de éxito en liderazgo de más del 90%. Ese éxito se midió en múltiples escalas, incluyendo:
— Integridad.
— Agilidad mental.
— Buen juicio.
— Innovación.
— Liderar con el ejemplo.
— Desarrollar a otros.
— Obtener resultados (definido como “desarrollar y ejecutar planes mientras se brinda dirección, orientación y prioridades claras hacia el cumplimiento de la misión”).
¿Por qué fue tan efectivo el entrenamiento? Determinamos que el plan de estudios de las Fuerzas Especiales del Ejército difiere de la formación actual en liderazgo empresarial en dos aspectos clave: técnica y enfoque.
Técnica
El entrenamiento de las Fuerzas Especiales ofrece ejercicios controlados de fracaso que permiten a los alumnos aprender de simulaciones de fracasos basadas en situaciones de liderazgo estresantes del mundo real, tales como:
— La pérdida repentina de recursos o infraestructura críticos.
— Información nueva que contradice fundamentalmente puntos de datos previos.
— Transiciones importantes en personal de alto nivel.
— El fracaso abrupto de procedimientos o estrategias establecidas durante mucho tiempo.
— Competidores agresivamente innovadores.
— Nuevas ideas convincentes que pueden ser oportunidades transformadoras o proyectos inútiles y peligrosos.
Estas situaciones se definen colectivamente con una expresión acuñada por el Ejército que también es común en el mundo empresarial: VUCA (Volatilidad, Incertidumbre, Complejidad, Ambigüedad).
Las cuatro razones del fracaso del liderazgo (y cómo abordarlas)
Como han aprendido las Fuerzas Especiales tras años de liderazgo en entornos VUCA, los nuevos planes se lanzan con iniciativa, se sostienen con confianza emocional, se multiplican con imaginación y se enfocan con visión estratégica. Si el liderazgo se descompone, la causa raíz suele ser un fracaso en uno de estos cuatro procesos.
He aquí cómo diagnosticar y corregir estos fracasos.
- Fracaso de la iniciativa
— Nombre en Fuerzas Especiales: La caja del miedo.
— Indicadores diagnósticos: Mente en blanco, parálisis, sumisión, impotencia.
— Causa raíz: Un líder no tiene un plan para enfrentar una situación.
— Conclusión clave: La iniciativa lo saca de “la caja del miedo” al proporcionar lo que el miedo quiere: un plan.
- Fracaso de la confianza emocional
— Nombre en Fuerzas Especiales: Abandono por revivir el pasado.
— Indicadores diagnósticos: Vacilación, dudas de sí mismo, ansiedad improductiva, vergüenza.
— Causa raíz: Un líder tiene un plan, pero carece de la confianza para intentarlo.
— Conclusión clave: El cerebro cree en sus recuerdos de éxito porque los ha vivido, así que, al fortalecer esos recuerdos con anticipación, usted se equipa con la confianza emocional para superar el “abandono por revivir el pasado”.
- Fracaso de la imaginación
— Nombre en Fuerzas Especiales: Capitán “siempre tengo la razón”.
— Indicadores diagnósticos: Ira, irritación, impaciencia, evasión de la responsabilidad.
— Causa raíz: Un líder tiene un plan, pero solo un plan.
— Conclusión clave: Al aumentar los planes posibles, la imaginación elimina la inflexibilidad que produce ira, frustración e intolerancia.
- Fracaso de la visión estratégica
— Nombre en Fuerzas Especiales: El general sin cabeza.
— Indicadores diagnósticos: Desorganización, directrices contradictorias, atención excesiva a detalles menores, autocompasión.
— Causa raíz: Un líder tiene múltiples planes, pero carece de un objetivo global.
— Conclusión clave: Al proporcionar un objetivo audaz pero específico que enfoque la planificación durante VUCA, la visión estratégica evita la intromisión caótica del general sin cabeza.
Próximos pasos
Las habilidades de liderazgo se fortalecen a través de la práctica. Esa práctica puede llevarse a cabo durante ejercicios simulados de fracaso. (Dos ejercicios al año es un ritmo efectivo para la mayoría de las organizaciones). Pero también puede ser algo orgánico durante la jornada laboral.
© 2025 Harvard Business School Publishing Corp. | De: hbr.org | Distribuido por: The New York Times Syndicate.
Artículo en inglés
The U.S. Army Special Operations has taught tens of thousands of soldiers who excel at managerial tasks to successfully take on leadership tasks. In this article, I’ll describe how you can develop leadership like Special Ops.
HOW SPECIAL OPS TRAINS LEADERSHIP
According to internal Army assessments, recruits who completed Special Ops training between 2005 and 2020 had a leadership success rate of more than 90%. That success was measured on multiple scales, including:
— Integrity
— Mental agility
— Sound judgment
— Innovation
— Leads by example
— Develops others
— Gets results (defined as “developing and executing plans while providing direction, guidance, and clear priorities towards mission accomplishment”)
Why was the training so effective? We determined that Army Special Ops curriculum differs from current business leadership training in two key ways: technique and focus.
TECHNIQUE
Special Ops training provides controlled exercises in failure that give students the experience of learning from simulated failures based on stressful real-world leadership situations, such as:
— The sudden loss of critical resources or infrastructure
— Fresh information that fundamentally contradicts prior datapoints
— Major transitions in senior personnel
— The abrupt failure of long-established procedures or strategiesAggressively innovative competitors
— Compelling new ideas that may be transformational opportunities or dangerous boondoggles.
These situations are collectively defined by an Army coinage that is also common in the business world: VUCA (Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity).
THE FOUR REASONS FOR LEADERSHIP FAILURE—AND HOW TO ADDRESS THEM
As Special Ops has learned from years of leading in VUCA, new plans are launched by initiative, sustained by emotional confidence, multiplied by imagination, and focused by strategic vision. If leadership breaks down, the root cause is thus usually a failure in one of these four processes.
Here’s how to diagnose and fix these failures.
1. Failure of Initiative
— Special Ops Name: The Fear Box
— Diagnostic Indicators: Blank mind, freezing, submissiveness, helplessness
— Root Cause: A leader has no plan for dealing with a situation
— Key Takeaway: Initiative gets you out of the Fear Box by providing what fear wants—a plan.
2. Failure of Emotional Confidence
— Special Ops Name: Flashback Quit
— Diagnostic Indicators: Hesitation, self-doubt, unproductive anxiety, shame
— Root Cause: A leader has a plan—but lacks confidence to try it
— Key Takeaway: The brain believes its memories of success because it has lived them, so by strengthening those memories in advance, you equip yourself with the emotional confidence to overcome Flashback Quit.
3. Failure of Imagination
— Special Ops Name: Captain Rightman
— Diagnostic Indicators: Anger, irritation, impatience, evading responsibility
— Root Cause: A leader has a plan—but only one plan
— Key Takeaway: By increasing possible plans, imagination eliminates the inflexibility that produces anger, frustration, and intolerance.
4. Failure of Strategic Vision
— Special Ops Name: The Headless General
— Diagnostic Indicators: Disorganization, contradictory directives, excessive attention to minor details, self-pity.
— Root Cause: A leader has multiple plans—yet lacks a global objective.
— Key Takeaway: By providing a bold but specific target that focuses planning during VUCA, strategic vision preempts the chaotic meddling of the Headless General.
NEXT STEPS
Leadership skills are strengthened through practice. That practice can take place during simulated failure exercises. (Two exercises a year is an effective tempo for most organizations.) But it can also be organic to the workday.
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