Cómo ayudar a los empleados superestrella a desarrollar su potencial
¿
Cuáles son los principales retos a los que se enfrentan los empleados de alto potencial? ¿Y qué áreas de desarrollo deben abordar a medida que ascienden en la escala corporativa?
Para comprender mejor estos desafíos, examinamos más de 3,000 solicitudes y declaraciones de patrocinio de participantes admitidos entre 2003 y 2021 al emblemático High Potentials Leadership Program de la Harvard Business School. El equipo de admisiones pidió a los solicitantes que identificaran su principal reto de liderazgo, sus objetivos para asistir al programa, y su estilo y enfoque de liderazgo. A los patrocinadores se les pidió que identificaran los puntos fuertes y débiles del solicitante, que expusieran sus razones para la nominación y que articularan sus objetivos para el solicitante.
Nuestro análisis arrojó luz sobre la forma en que las empresas evalúan los puntos fuertes y las necesidades de desarrollo de sus ejecutivos en la vía rápida, así como las formas en que estos ejecutivos definen sus principales desafíos.
Desafíos clave a los que se enfrentan los empleados de alto potencial
Durante casi 20 años, los altos potenciales de nuestro programa han identificado sistemáticamente cinco retos de liderazgo:
— Liderar equipos.
— Liderar el cambio.
— Estilo de liderazgo.
— Liderazgo a escala.
— Impulsar los resultados empresariales.
En su mayor parte, hombres y mujeres citaron desafíos de liderazgo similares. Sin embargo, las mujeres son más propensas que los hombres a citar el “estilo de liderazgo” como un desafío. Más del 30% de los altos potenciales citaron el liderazgo de equipos como su principal desafío.
Lo que lo ha traído hasta aquí no lo llevará hasta allá
Transformarse de colaborador individual a líder de equipo puede ser bastante difícil. En los últimos 20 años, los patrocinadores señalaron dos fortalezas clave: la capacidad de impulsar resultados y la experiencia funcional o técnica, como las razones principales para identificar y nombrar a los empleados como de alto potencial.
Sin embargo, para alcanzar el siguiente nivel, los altos potenciales que han sido recompensados por sus logros personales deben aprender a recalibrar una definición de éxito basada en el rendimiento colectivo del equipo. Basarse en un historial de éxitos no será suficiente cuando los empleados con alto potencial se enfrenten a la escala, el alcance y la complejidad de los roles de gestión general más altos.
Ascender a niveles superiores de liderazgo requiere seis competencias clave, según los gerentes en nuestra base de datos:
— Gestión estratégica.
— Inteligencia emocional.
— Comunicación.
— Liderazgo a escala.
— Dirección de equipos.
— Gestión de relaciones.
A medida que los patrocinadores de nuestro conjunto de datos consideraron el siguiente paso para sus altos potenciales, a menudo citaron la necesidad de que éstos tuvieran una visión más amplia y un sentido más profundo del panorama estratégico y competitivo. Señalaron que las habilidades técnicas y funcionales que permitieron sobresalir a los altos potenciales pueden, de hecho, impedir su capacidad de ver el “panorama general”.
Además de ampliar sus horizontes, los altos potenciales también necesitan expandir su inteligencia emocional y sus habilidades de comunicación.
Cómo las organizaciones pueden desarrollar altos potenciales
Las organizaciones deben estar preparadas para dotar a los altos potenciales con la capacidad de pensar y actuar de forma más estratégica, liderar con mayor convicción, y cultivar y nutrir las relaciones.
En esencia, las organizaciones deben crear el andamiaje que permita a los altos potenciales desarrollar simultáneamente las macrohabilidades de la estrategia y las microhabilidades de las relaciones interpersonales.
Nuestro análisis señaló tres prioridades claras a medida que las organizaciones buscan desarrollar a sus altos potenciales:
1. Medir a los altos potenciales en función de competencias específicas, para ayudarlos a expandir su estilo de liderazgo.
Aunque la mayoría de los altos potenciales tienen experiencia en la gestión de equipos pequeños, su próximo paso profesional probablemente implicará liderar equipos más grandes, en los que no podrán interactuar regularmente con todos los miembros del equipo. A medida que los altos potenciales pasan a liderar a escala y amplían su alcance, deben crear las condiciones que permitan al equipo funcionar eficazmente sin su presencia diaria. Esto implica desarrollar las plataformas operativas e incentivos para reforzar los comportamientos positivos; apoyar y cultivar una cultura vibrante y saludable; y crear un contexto que permita a los miembros del equipo crecer, desarrollarse y producir.
Los gerentes pueden apoyar este esfuerzo mediante el seguimiento del progreso de los altos potenciales en competencias clave de liderazgo, como la gestión de equipos, la creación de relaciones y la comunicación. En particular, la capacidad de un alto potencial para liderar equipos efectivos, inspirar y motivar a los demás, y articular una visión convincente dependen de su capacidad para comunicarse con éxito.
2. Ayudar a los altos potenciales a expandir su inteligencia emocional.
Conforme los profesionales de alto potencial ascienden en su carrera, a menudo deben depender de otros para realizar el trabajo, y eso requiere confianza, apoyo y orientación. En esencia, requiere inteligencia emocional. Dos elementos centrales de la inteligencia emocional que son críticos para los altos potenciales son la autoconciencia y la empatía. Numerosos estudios de investigación han identificado un vínculo entre los líderes autoconscientes y los climas abiertos, productivos y de apoyo. Por ello, son fundamentales los programas y experiencias que permiten aumentar su autoconciencia a las personas de alto potencial. Esto se puede lograr a través de retroalimentación, evaluaciones, juegos de roles y grabaciones de video.
Junto con la autoconciencia, la empatía es fundamental para la capacidad de manejar conflictos con éxito, para entrenar y guiar a los subordinados y para motivar e inspirar a otros. También se ha demostrado que es esencial para los equipos interculturales. A pesar de sus fortalezas, la empatía a menudo puede ser víctima del hiperenfoque en los resultados y logros. Paradójicamente, mientras que la empatía tiende a disminuir a medida que uno asciende, es cuando más se necesita, especialmente cuando uno está liderando y no haciendo.
Al centrarse en la investigación, desarrollar habilidades de escucha activa, reconocer diferentes perspectivas y demostrar una preocupación genuina, los altos potenciales pueden perfeccionar sus habilidades en empatía.
3. Fomentar una mentalidad de aprendizaje.
Pasar de un área técnica o funcional específica a un puesto de dirección general exige que los altos potenciales vean cómo interactúan las distintas funciones y cómo los imperativos estratégicos de su organización se ven influidos por el panorama contextual imperante. Los líderes se beneficiarían del desarrollo de la inteligencia contextual, consistente en la capacidad de comprender el contexto y adaptar el estilo y enfoque. Esto requiere salir de la zona de confort y adoptar una mentalidad de aprendizaje.
Desarrollar y cultivar una mentalidad de aprendizaje requiere una apertura a nuevas experiencias, un sentido de curiosidad e indagación y la voluntad de cuestionar las propias suposiciones, sesgos y perspectivas. Las organizaciones pueden apoyar el desarrollo de estas capacidades fomentando una cultura de seguridad psicológica y toma de riesgos. También pueden proporcionar a los altos potenciales la oportunidad de contribuir a iniciativas estratégicas fuera de su área funcional central, permitirles participar en la planificación de escenarios y análisis de proyección, y ofrecerles oportunidades de expansión en nuevos mercados o nuevas áreas de productos/servicios.
Para garantizar el éxito de las personas con alto potencial, los gerentes y las organizaciones deben proporcionarles formación, apoyo para su desarrollo y oportunidades de superación. Y los altos potenciales deben aceptarlas con una mentalidad abierta y orientada al aprendizaje.
© 2025 Harvard Business School Publishing Corp. | De: hbr.org | Distribuido por: The New York Times Syndicate.
Artículo en inglés
What do high-potential employees describe as their core challenges? And what areas of development must they address as they climb the corporate ladder?
To better understand these challenges, we examined more than 3,000 applications and sponsor statements for those who were admitted to Harvard Business School’s flagship High Potentials Leadership Program from 2003 through 2021. The admissions team asked applicants to identify their primary leadership challenge, their objectives for attending the program and their leadership style and approach. Sponsors were asked to identify the applicant’s strengths and weaknesses, outline their reasons for the nomination and articulate their goals for the applicant.
Our analysis shed light on the ways in which companies assess the strengths and developmental needs of their executives on the fast track, as well as the ways in which these executives define their core challenges.
KEY CHALLENGES FACING HIGH POTENTIALS
Over nearly 20 years, the high potentials in our program have consistently identified five consistent leadership challenges:
— Leading teams.
— Leading change.
— Leadership style.
— Leading at scale.
— Driving business results.
For the most part, men and women cited similar leadership challenges. However, women were more likely than men to cite “leadership style” as a challenge. More than 30% of high potentials cited leading teams as their core challenge.
WHAT GOT YOU HERE WILL NOT GET YOU THERE
Transforming from individual contributor to team leader can be quite difficult. Over the past 20 years, sponsors pointed to two key strengths — an ability to drive results and functional or technical expertise — as the central reasons for identifying and nominating employees as high potentials.
But to reach the next level, high potentials who’ve been rewarded for personal accomplishments must learn to recalibrate to a definition of success based on the team’s collective performance. Relying on a past track record of success will not be enough as high potentials grapple with the scale, scope and complexity of more senior general management roles.
Stepping up to higher levels of leadership requires six key skills, according to the managers in our data set:
— Strategic management.
— Emotional intelligence.
— Communication.
— Leading at scale.
— Leading teams.
— Relationship management.
As the sponsors in our data set considered the next step for their high potentials, they often cited the need for high potentials to have a broader vision and a deeper sense of the strategic and competitive landscape. They noted that the technical and functional skills that enabled high potentials to excel may in fact impede their ability to see the “big picture.”
In addition to widening their apertures, high potentials also need to expand their emotional intelligence and communication skills.
HOW ORGANIZATIONS CAN DEVELOP HIGH POTENTIALS
Organizations must be prepared to equip high potentials with the ability to think and act more strategically, to lead with greater conviction and to cultivate and nurture relationships. In essence, organizations must create the scaffolding that allows high potentials to simultaneously develop the macro skills of strategy and the micro skills of interpersonal relationships.
Our analysis pointed to three clear priorities as organizations look to develop their high potentials:
1. MEASURE HIGH POTENTIALS AGAINST SPECIFIC COMPETENCIES TO HELP EXPAND THEIR LEADERSHIP STYLE.
While most high potentials have experience managing small teams, their next career step will likely involve leading larger teams, where they won’t have the ability to regularly interact with every team member. As high potentials step up to leading at scale and scope, they must create the conditions that enable the team to operate effectively without their daily presence. This involves developing the operational platforms and incentives to reinforce positive behaviors; supporting and cultivating a vibrant and healthy culture; and creating a context that enables team members to grow, develop and produce.
Managers can support this effort by tracking high potentials’ progress against key leadership competencies, such as team management, relationship building and communication. In particular, a high potential’s ability to lead effective teams, inspire and motivate others and articulate a compelling vision are dependent on their ability to successfully communicate.
2. HELP HIGH POTENTIALS INCREASE THEIR EMOTIONAL INTELLIGENCE.
As high potentials move up in their career, they must often rely on others to get the work done, and that requires trust, support and guidance. In essence, it requires emotional intelligence. Two central tenants of emotional intelligence that are critical for high potentials are self-awareness and empathy. Numerous research studies have identified a link between self-aware leaders and climates that are open, supportive and productive. As such, programs and experiences that enable high potentials to increase their self-awareness are critical. This can be accomplished through feedback, assessments, role plays and video recordings.
Along with self-awareness, empathy is core to the ability to manage conflict successfully, to coach and mentor subordinates and to motivate and inspire others. It’s also been shown to be essential to cross-cultural teams. Despite its strengths, empathy can often be a victim of one’s hyper focus on results and achievement. Paradoxically, while empathy tends to decline as one moves up, that is when it is most needed, especially when one is leading and not doing.
By focusing on inquiry, developing active listening skills, acknowledging different perspectives and demonstrating genuine concern, high potentials can hone their skills in empathy.
3. ENCOURAGE A LEARNING MINDSET.
Moving from a core technical or specific functional area to a general management role requires high potentials to see how various functions interact and how their organization’s strategic imperatives are influenced by the prevailing contextual landscape. Leaders would benefit from the development of contextual intelligence — the ability to understand the context and adapt one’s style and approach. This requires moving outside one’s comfort zone and adapting a learning mindset.
Developing and cultivating a learning mindset requires an openness to new experiences, a sense of curiosity and inquiry and a willingness to question one’s assumptions, biases and perspectives. Organizations can support the development of these capabilities by fostering a culture of psychological safety and risk taking. They can also provide high potentials with the opportunity to contribute to strategic initiatives outside their core functional area, allow them to participate in scenario planning and projection analyses and offer them stretch opportunities in new markets or new product/service areas.
To ensure the success of their high potentials, managers and organizations must provide coaching, developmental support and stretch opportunities. And high potentials must embrace them with an open and learning-oriented mindset.
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