4 maneras de construir relaciones duraderas con sus clientes más importantes
L
as empresas que se apoyan en clientes estratégicos obtienen resultados. La mayoría de los CEOs reconoce que la gestión estratégica de cuentas (SAM, por sus siglas en inglés), que alinea la estrategia, los equipos y los recursos en torno a asociaciones con clientes grandes y complejos, es fundamental para el crecimiento de sus empresas.
Sin embargo, la nueva evidencia sugiere que muchas organizaciones están perdiendo impulso en la gestión estratégica de cuentas. Un estudio interno de la Strategic Account Management Association concluye que la falta de apoyo por parte de la alta dirección es ahora la principal razón por la que los programas de gestión estratégica de cuentas se recortan o se estancan.
En este artículo, describimos cómo las empresas pueden hacer un mejor trabajo al relacionarse con clientes de cuentas estratégicas.
1. Creer en la gestión estratégica de cuentas como una estrategia, no solo como un equipo de ventas
Con demasiada frecuencia, las empresas consideran la gestión estratégica de cuentas como una función de ventas: una versión más personalizada de la cobertura de cuentas, un equipo de ventas “glorificado” o un título más elegante para los representantes sénior. Cuando eso ocurre, se pierde el verdadero propósito de la gestión estratégica de cuentas. En cambio, cuando se concibe como una estrategia, el enfoque se amplía hacia la definición de cómo la empresa crea y sostiene una ventaja basada en el cliente y cómo impulsa un crecimiento sostenido a nivel organizacional.
Las empresas más efectivas no tratan la gestión estratégica de cuentas como un equipo de ventas, sino como una plataforma estratégica de crecimiento. Definen una justificación clara para la gestión estratégica de cuentas y explican por qué es relevante ahora. Identifican qué cuentas realmente merecen un involucramiento estratégico, utilizando criterios como concentración de ingresos, influencia, disposición a asociarse, valor de vida del cliente y riesgo. Además, coordinan recursos, datos e inversiones interfuncionales para alinearlos con esas prioridades. Esto cambia el enfoque de las transacciones a la transformación, de perseguir cifras trimestrales a construir valor estratégico a largo plazo.
2. Un horizonte temporal de años, no de trimestres
Quizás el cambio más difícil sea el temporal. Los mercados recompensan el rendimiento trimestral, los mandatos de los CEOs son cada vez más cortos y la disrupción digital acelera los ciclos económicos. El resultado es una disminución de la paciencia organizacional. Esta presión por entregar resultados de corto plazo afecta directamente a los programas de gestión estratégica de cuentas. Con demasiada frecuencia, las empresas celebran la “orientación al cliente” a través de campañas visibles en redes sociales, pero invierten poco en la infraestructura necesaria para sostenerla. Se privilegia el simbolismo sobre los sistemas.
Cuando se trata de cuentas estratégicas, las empresas más disciplinadas resisten esa tentación. Saben que el valor de la gestión estratégica de cuentas se acumula con el tiempo: la confianza se profundiza, la innovación crece y el riesgo compartido se transforma en crecimiento compartido.
3. Compromiso con crear las condiciones para un alto desempeño, no solo con contratar talento estrella
Las empresas con visión de futuro tratan el soporte y la habilitación de la gestión estratégica de cuentas como capacidades organizacionales centrales, no como servicios compartidos. Los financian de manera explícita, miden su influencia y elevan la participación de los ejecutivos en la gestión estratégica de cuentas como un privilegio de liderazgo, no como una tarea administrativa.
4. Ejecutivos que se mantienen involucrados con las cuentas estratégicas, no aislados en la cima
A medida que las organizaciones crecen, los ejecutivos suelen alejarse de los clientes, perdiendo de vista cómo toman decisiones las cuentas estratégicas y cómo las prioridades en competencia generan fricción. Las capas de comunicación filtran las verdades incómodas y las convierten en reportes digeribles. Los ejecutivos hacen las preguntas equivocadas, los equipos dudan en corregirlos y todos terminan gestionando la imagen en lugar de centrarse en los clientes. Como resultado, los programas de gestión estratégica de cuentas pierden energía y dirección.
En cambio, los CEOs que permanecen anclados en el propósito de la gestión estratégica de cuentas buscan activamente la incomodidad. Recompensan la disidencia, invitan a los equipos de cuentas a cuestionar los supuestos y reciben con apertura las malas noticias desde el principio.
Los ejecutivos que encarnan la administración responsable consideran que la gestión estratégica de cuentas no es una función de ventas, sino una estrategia de crecimiento. Invierten en alinear funciones y habilitar la ejecución para cultivar relaciones con los clientes más distintivos y desproporcionadamente importantes de la empresa, creando un valor mutuo que se acumula con el tiempo. El centro de gravedad de la organización pasa de perseguir acuerdos y celebrar transacciones a generar confianza, forjar alianzas duraderas e impulsar el crecimiento empresarial.
© 2025 Harvard Business School Publishing Corp. | De: hbr.org | Distribuido por: The New York Times Syndicate.
Artículo en inglés
Companies that lean into strategic customers see results. Most CEOs recognize that strategic account management, or SAM, which aligns strategy, teams and resources around large, complex customer partnerships, is critical to their firm’s growth.
Yet new evidence suggests that many organizations are losing momentum in SAM. An internal study by the Strategic Account Management Association finds that lack of executive support is now the leading reason SAM programs are cut or stall.
In this article, we’ll outline how companies can do a better job engaging with strategic account customers.
BELIEF IN SAM AS A STRATEGY, NOT JUST A SALES TEAM
Companies too often view SAM as a sales function — a high-touch version of account coverage, a glorified sales team or a nicer title for senior reps. When that happens, SAM’s true purpose gets lost. When viewed as a strategy, the focus broadens to defining how the firm creates and sustains customer-based advantage and driving sustained enterprise growth.
The most effective companies treat SAM not as a sales team but as a strategic growth platform. They define a clear rationale for SAM and why it matters now. They identify which accounts truly merit strategic engagement, using criteria such as revenue concentration, influence, willingness to partner, lifetime value and risk. And they orchestrate cross-functional resources, data and investments to align with those priorities. This shifts the focus from transactions to transformation, from chasing quarterly numbers to building long-term strategic value.
A TIME HORIZON OF YEARS, NOT QUARTERS
Perhaps the hardest shift is temporal. Markets reward quarterly performance, CEO tenures are shorter and digital disruption accelerates business cycles. The result: organizational patience is declining. This pressure to deliver short-term results affects SAM programs directly. Too often, companies celebrate “customer-centricity” through high-visibility social media campaigns yet invest little in the infrastructure required to sustain it. Symbolism is favored over systems.
When it comes to strategic accounts, the most disciplined companies resist that pull. They know SAM’s value compounds over time: Trust deepens, innovation grows and shared risk turns into shared growth.
COMMITMENT TO ENABLING PERFORMANCE, NOT JUST HIRING STARS
Forward-thinking companies treat SAM support and enablement as core organizational capabilities, not shared services. They fund them explicitly, measure influence and elevate executive participation in SAM as a leadership privilege rather than an administrative task.
EXECUTIVES WHO STAY ENGAGED WITH STRATEGIC ACCOUNTS, NOT INSULATED AT THE TOP
As organizations grow, executives often drift away from customers, losing sight of how strategic accounts make decisions and how competing priorities create friction. Layers of communication filter hard truths into palatable updates. Executives ask the wrong questions, teams hesitate to correct them and everyone manages optics instead of focusing on customers. As a result, SAM programs lose energy and direction.
By contrast, CEOs who remain grounded in the purpose of SAM actively seek discomfort. They reward dissent, invite account teams to challenge assumptions and welcome bad news early.
Executives who embody stewardship see SAM not as a sales role but as a growth strategy. They invest in aligning functions and enabling execution to cultivate relationships with the firm’s most distinctive and disproportionately important customers, creating mutual value that compounds over time. The organization’s center of gravity shifts from chasing deals and celebrating transactions to building trust, forging enduring partnerships and driving enterprise growth.
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