Cuando tiene que asignar un trabajo que nadie quiere hacer
A
veces el trabajo simplemente tiene que hacerse, lo que a menudo significa que los empleados deben realizar tareas que no necesariamente quieren hacer. Sin embargo, los líderes siguen dependiendo del entusiasmo, el esfuerzo y el compromiso de personas que no se ofrecieron voluntariamente para asumir esas asignaciones.
Pero nuestra investigación apunta a algo distinto: lo que más importa es la aceptación. Cuando los gerentes entienden cómo funciona la aceptación, pueden estructurar las conversaciones de manera que los empleados se comprometan de verdad.
Libertad percibida
Los trabajadores muestran mayor aceptación cuando sienten que tienen alguna opción. En un experimento, los participantes evaluaron primero dos marcas desconocidas. Una semana más tarde, se les dijo que actuarían como vendedores de una de esas marcas. Aunque al final se asignó una marca al azar a cada uno, a algunos participantes se les dijo que la habían elegido una semana antes, mientras que a otros se les dijo explícitamente que se les había asignado. Cuando los participantes reevaluaron ambas marcas, valoraron la marca que se les había asignado más favorablemente que la alternativa, especialmente cuando creían que la habían elegido ellos mismos.
Finalidad
Los empleados son más receptivos cuando el resultado se percibe como definitivo y “fijo”. En otro experimento, a algunos participantes se les dijo que la asignación era final, mientras que a otros se les informó que era provisional y que podría cambiar. Al reevaluar ambas marcas más adelante, quienes creían que la asignación era definitiva calificaron su marca asignada de forma más favorable que aquellos que pensaban que aún podía modificarse.
Legitimidad del proceso
La aceptación depende del consentimiento respecto al proceso que produjo la asignación y de la creencia de que la distribución fue justa. En un experimento distinto, a algunos participantes se les hizo creer que podían elegir su resultado, pero luego esa libertad les fue retirada, mientras que a otros simplemente se les asignó el mismo resultado. Aunque todos obtuvieron exactamente el mismo resultado, quienes fueron revocados en su libertad de elección se sintieron menos positivos al respecto.
Tres preguntas que debe hacerse antes de realizar asignaciones
¿Cómo pueden los gerentes aprovechar la aceptación para fomentar el compromiso, especialmente cuando deben asignar trabajos que no entusiasman a sus empleados? Antes de asignar una tarea exigente, cambiar las prioridades de un equipo o dar una noticia desagradable, hágase tres preguntas.
1. ¿He incorporado algún grado de libertad significativa (por pequeña que sea) en torno a esta asignación?
Cuando las personas sienten que tienen cierto control, es más probable que acepten el resultado y posteriormente lo racionalicen. En nuestra investigación, la percepción de elección incrementó la racionalización incluso cuando las opciones estaban limitadas o la “elección” era simbólica. ¿El empleado puede elegir ciertos aspectos del trabajo, influir en los plazos o en el alcance, o al menos expresar inquietudes que influyan de manera significativa en el resultado? Ofrecer una elección no siempre será posible, pero permitir cierto margen de discreción puede ayudar.
2. ¿Esta asignación se siente verdaderamente definitiva o la estoy dejando en una ambigüedad innecesaria?
Cuando un resultado parece definitivo, es más probable que las personas lo acepten y se ajusten mentalmente a él. Si necesita compromiso, transmita claramente la idea de que la decisión es definitiva, en lugar de dejarla abierta o indefinida.
3. ¿He hecho que el proceso de asignación se sienta legítimo?
Incluso cuando los resultados no son negociables, a los miembros del equipo les importa profundamente cómo se determinan esos resultados. En nuestra investigación, las personas mostraron mayor aceptación cuando creían que el proceso que condujo a la decisión era razonable (y cuando su autonomía no había sido socavada de manera explícita). En las organizaciones, la legitimidad suele depender de la transparencia y la coherencia en la toma de decisiones.
En resumen
Al ofrecer una libertad real (aunque limitada), señalar la finalidad cuando se toman decisiones y lograr que el proceso de asignación se perciba como legítimo, los líderes pueden fomentar la aceptación que permite que las personas se comprometan genuinamente, incluso cuando no habrían elegido esa asignación por sí mismas.
© 2026 Harvard Business School Publishing Corp. | De: hbr.org | Distribuido por: The New York Times Syndicate.
Artículo en inglés
Sometimes work simply needs to get done, which often means employees must do things they don’t necessarily want to do. Yet leaders still depend on enthusiasm, effort and buy-in from people who didn’t volunteer for these assignments.
But our research points to something different: what matters most is acceptance. When managers understand how acceptance works, they can structure conversations so that employees genuinely commit.
PERCEIVED FREEDOM
Workers are more accepting when they feel they have some choice. In one experiment, participants first rated two unfamiliar brands. One week later, they were told they would act as a salesperson for one of those brands. Although everyone was ultimately assigned a brand at random, some participants were told they had chosen it a week earlier, while others were explicitly told it had been assigned to them. When participants later reevaluated both brands, they rated their assigned brand more favorably than the alternative, especially when they believed they had chosen it.
FINALITY
Employees are more accepting when an outcome feels final and “locked in.” In another experiment, some participants were told that the assignment was final, while others were told it was provisional and might change. When reevaluating both brands later, those who believed the assignment was final rated their assigned brand more favorably than those who believed it could still change.
PROCESS LEGITIMACY
Acceptance depends on consent to the process that produced the assignment and a belief that the allocation was fair. Participants in a different experiment were led to believe they could choose their outcome, only to have that freedom later revoked, while others were simply assigned the same outcome. Even though everyone received the identical outcome, those whose freedom of choice was revoked felt less positive toward it.
THREE QUESTIONS TO ASK BEFORE MAKING ASSIGNMENTS
How can managers leverage acceptance to promote buy-in, especially when they must assign work that doesn’t excite their employees? Before you assign a demanding task, shift a team’s priorities or deliver unwelcome news, ask yourself three questions.
1. HAVE I BUILT IN ANY MEANINGFUL FREEDOM — HOWEVER SMALL — AROUND THIS ASSIGNMENT?
When people feel they have some control, they’re more likely to accept the outcome and subsequently rationalize it. In our research, perceived choice increased rationalization even when options were constrained or the “choice” was symbolic. Could the employee choose certain aspects of the work, influence the timing or scope or at least voice concerns that meaningfully shape the outcome? Offering a choice may not always be possible, but allowing for some discretion can help.
2. DOES THIS ASSIGNMENT FEEL TRULY SETTLED, OR AM I KEEPING IT AMBIGUOUSLY UP IN THE AIR?
When an outcome feels final, people are more likely to accept it and mentally adjust to it. If you need commitment, signal finality rather than leaving things open-ended.
3. HAVE I MADE THE ASSIGNMENT PROCESS FEEL LEGITIMATE?
Even when outcomes are nonnegotiable, team members care deeply about how those outcomes are determined. In our research, people were more accepting of outcomes when they believed the process that produced them was reasonable and when their autonomy wasn’t explicitly undermined. In organizations, legitimacy often hinges on transparency and consistency in decision-making.
THE BOTTOM LINE
By offering real (if bounded) freedom, signaling finality when decisions are made and making the allocation process feel legitimate, leaders can foster the acceptance that allows people to genuinely commit — even when they wouldn’t have chosen that assignment for themselves.
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