Ansiedad archivos - DirigeHoy PREMIUM https://dirigehoy.info/tag/ansiedad/ Todo lo que un gerente tiene que saber Mon, 04 May 2026 16:55:51 +0000 es hourly 1 https://wordpress.org/?v=6.9.4 https://dirigehoy.info/wp-content/uploads/2022/02/cropped-identidad-32x32.png Ansiedad archivos - DirigeHoy PREMIUM https://dirigehoy.info/tag/ansiedad/ 32 32 242473640 Líderes, traten la resistencia al cambio como un dato valioso https://dirigehoy.info/lideres-traten-la-resistencia-al-cambio-como-un-dato-valioso/ Mon, 04 May 2026 10:00:25 +0000 https://dirigehoy.info/?p=277536 La mayoría de los tipos de resistencia al cambio encajan en una de tres categorías: pérdida, ansiedad y falta de control.

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Líderes, traten la resistencia al cambio como un dato valioso

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uando deja de tratar la resistencia como un problema que hay que eliminar y empieza a verla como una señal que hay que interpretar, surge una perspectiva distinta. He observado que la mayoría de los tipos de resistencia encajan en una de las siguientes tres categorías:

  1. Pérdida: “¿Qué estoy perdiendo?”

Todo cambio, por positivo que sea, implica un cierre. Lo que parece resistencia suele ser en realidad un intento de proteger algo que ha sido profundamente importante para las personas. Lo verá reflejado en comportamientos como:

— Defender la forma anterior de hacer las cosas.

— Socavar el nuevo enfoque.

— Aferrarse a los derechos de decisión previos.

— Sobredimensionar los riesgos del nuevo sistema.

El error que cometen los líderes es intentar “vender” el futuro sin reconocer lo que se está dejando atrás. En su lugar, debería:

— Nombrar la pérdida de forma directa. No la suavice ni la pase por alto. Sea explícito sobre lo que está cambiando y lo que las personas están dejando atrás. Muestre respeto diciendo algo como: “Sé que esto cambia un espacio que usted domina. Es una pérdida real, y no la tomo a la ligera.”

— Honrar lo que representaba la forma anterior. Con frecuencia, el orgullo y la identidad de las personas están ligados a lo que se está reemplazando. Reconozca la contribución de ese enfoque antes de presentar lo que viene después.

— Reafirmar su valor de cara al futuro. Ayude a las personas a ver dónde siguen siendo relevantes su experiencia, su criterio o sus relaciones. Cuando las personas logran situarse en el futuro, están mucho más dispuestas a dejar atrás el pasado.

  1. Ansiedad: “¿Qué significa esto para mí?”

La incertidumbre es uno de los detonantes de estrés más potentes para el cerebro. Cuando la ansiedad es alta, las personas no procesan bien la información. Es aquí donde he visto con frecuencia que los líderes sobreestiman la claridad de su mensaje. Pero las personas ansiosas necesitan repetición, consistencia y espacio para procesar. Por ello, debería:

— Comunicar de forma consistente, no solo clara. Repita los mensajes clave en distintos espacios, verifique la comprensión y asuma que las personas necesitan escuchar las cosas varias veces antes de que se asimilen.

— Normalizar la incertidumbre. No necesita proyectar una certeza falsa. De hecho, reconocer lo que no sabe suele generar más confianza que el exceso de seguridad. Puede decir algo como: “Aún no tengo todas las respuestas. Pero lo mantendré informado y lo resolveremos juntos.”

— Crear espacio para preguntas y procesamiento. La ansiedad disminuye cuando las personas se sienten escuchadas. Deje espacio para las inquietudes, incluso si no puede resolverlas de inmediato. Escuchar, por sí mismo, aporta estabilidad. Esa combinación de honestidad y firmeza reduce más la resistencia que cualquier mensaje perfectamente elaborado.

  1. Falta de control: “¿Por qué esto se está haciendo sin contar conmigo?”

Cuando el cambio se impone sin involucrar a las personas, incluso las iniciativas bien diseñadas pueden fracasar. Esto suele manifestarse como:

— Cumplimiento pasivo.

— Esfuerzo mínimo.

— Regreso a hábitos anteriores.

— Falta de iniciativa o sentido de responsabilidad.

Muchas organizaciones, sin quererlo, agravan esta situación mediante lo que denomino falsa inclusión: pedir opiniones después de que ya se hayan tomado decisiones clave. Para que las personas realmente se sientan incluidas, debería:

— Ser explícito sobre en qué aspectos pueden influir. No necesita abrir todas las decisiones, pero sí debe dejar claro dónde tiene impacto la opinión de las personas. La ambigüedad sobre la influencia erosiona la confianza.

— Involucrar a las personas con suficiente antelación como para que puedan influir en el proceso, no solo limitarse a reaccionar. La participación posterior se percibe como un acto simbólico. La participación durante el proceso genera sentido de pertenencia, incluso si no todos obtienen lo que quieren.

— Convertir la participación en creación conjunta. Plantee a las personas problemas reales que resolver dentro del cambio, como ponerlo en práctica, adaptarlo o mejorarlo. Puede decir algo como: “La dirección ya está definida. Pero cómo hacemos que esto funcione es algo que necesitamos resolver juntos”.

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Artículo en inglés

When you stop treating resistance as a problem to eliminate and start treating it as a signal to interpret, a different picture emerges. I’ve seen that most types of resistance fall into one of the following three categories:

1. LOSS: “WHAT AM I LOSING?”

Every change, no matter how positive, involves an ending. What looks like resistance is often an attempt to protect something that has mattered deeply to them. You’ll see it in behaviors like:

— Defending the old way of doing things

— Undermining the new approach

— Clinging to previous decision rights

— Overemphasizing the risks of the new system

The mistake leaders make is trying to “sell” the future without acknowledging what’s being left behind. Instead, you should:

— Name the loss directly. Don’t euphemize or rush past it. Be explicit about what’s changing and what people are giving up. Show respect by saying something like, “I know this changes a space you’ve mastered. That’s a real loss, and I don’t take it lightly.”

— Honor what the old way represented. Often, people’s pride and identity are tied to what’s being replaced. Acknowledge the contribution of the approach before positioning what comes next.

— Re-anchor their value in the future. Help them see where their expertise, judgment or relationships still matter. When people can locate themselves in the future state, they’re far more willing to let go of the past.

2. ANXIETY: “WHAT DOES THIS MEAN FOR ME?”

Uncertainty is one of the brain’s most powerful stress triggers. When anxiety is high, people don’t process information well. This is where I’ve often seen leaders overestimate the clarity of their message. But anxious people need repetition, consistency and space to process. To give them that, you should:

— Communicate consistently, not just clearly. Repeat key messages across forums, check for understanding and assume people need to hear things multiple times before they stick.

— Normalize the uncertainty. You don’t need to project false certainty. In fact, acknowledging what you don’t know often builds more trust than overconfidence. Say something like, “I don’t have every answer yet. But I’ll keep you informed, and we’ll work through this together.”

— Create space for questions and processing. Anxiety decreases when people feel heard. Make room for concerns, even if you can’t resolve them immediately. Listening is itself stabilizing. That combination of honesty and steadiness does more to reduce resistance than any perfectly crafted message.

3. LACK OF CONTROL: “WHY IS THIS BEING DONE TO ME?”

When change is imposed without involvement, even well-designed initiatives can fail. This often shows up as:

— Passive compliance

— Minimal effort

— Retreating to old habits

— Lack of initiative or ownership

Many organizations unintentionally make this worse through what I call faux-inclusion: asking for input after key decisions have already been made. To actually make them feel included, you should:

— Be explicit about where people can influence the outcome. You don’t need to open up every decision, but you do need to be clear about where input matters. Ambiguity about influence erodes trust.

— Involve people early enough to shape, not just react. Engagement after the fact feels performative. Engagement during the process creates ownership, even if people don’t get everything they want.

— Turn participation into co-creation. Give people real problems to solve within the change, like how to implement, adapt or improve it. Say something like, “The direction is set. But how we make this work is something we need to figure out together.”

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]]> 277536 Su equipo está preocupado por la IA. He aquí cómo hablar con ellos al respecto https://dirigehoy.info/su-equipo-esta-preocupado-por-la-ia-he-aqui-como-hablar-con-ellos-al-respecto/ Fri, 20 Feb 2026 14:00:45 +0000 https://dirigehoy.info/?p=276884 En psicología, un “contenedor” es un entorno, reunión o conversación que sostiene de forma segura emociones intensas.

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Su equipo está preocupado por la IA. He aquí cómo hablar con ellos al respecto

N

adie sabe exactamente hacia dónde se dirige la transformación impulsada por la IA, cómo será el lugar de trabajo o si dentro de un año o cinco seguiremos teniendo nuestros empleos. Sin embargo, resulta muy poderoso para su equipo verlo a usted aceptar su propia ansiedad e incertidumbre, mientras pasa del miedo a la acción. Esto normaliza sus propios sentimientos y aumenta la confianza en usted como su líder.

Debemos hablar sobre la IA si queremos utilizarla bien. La experta en disrupción e IA, Charlene Li, recomienda escuchar la “pregunta detrás de la pregunta” cuando hablamos de IA. Ella escribe: “Detrás de cada ‘¿Cómo funciona esto?’ hay una pregunta más vulnerable. Sus empleados pueden preguntarse si todavía son necesarios, cuál es su propósito si la IA reemplaza tareas clave y qué valor aportan a su organización.” Es responsabilidad del líder ayudar a que estas preguntas emerjan, reconocerlas y tratar de responderlas lo mejor posible, incluso si no cuenta con todas las respuestas.

Crear un contenedor

En psicología, un “contenedor” es un entorno, reunión o conversación que sostiene de forma segura emociones intensas. La idea es que las personas puedan llevar los temas difíciles al contenedor, porque el contenedor en sí mismo es un espacio designado capaz de apoyar conversaciones honestas, sin consecuencias externas ni juicios “en el mundo real”.

Todo contenedor necesita un facilitador. Ese es usted como líder. Puede crear un contenedor dentro de reuniones habituales, o bien organizar reuniones especiales o individuales.

Así puede comenzar:

1. Enmarque la conversación

Puede establecer una intención para la conversación, por ejemplo: “Estamos implementando cambios importantes con la IA. Esto puede generar emociones complejas, yo mismo las experimento. Creo que, si somos honestos respecto a lo que la IA nos hace sentir, seremos un equipo más fuerte.” Defina un tiempo específico y anime a las personas a estar plenamente presentes. Esta no es una conversación para generar planes de acción o tareas concretas, aunque eso podría surgir después.

2. Establezca algunas reglas del juego

Fomente la diversidad de puntos de vista y reconozca que, aunque se trata de un tema emocional, nadie será juzgado por lo que siente. Pida a su equipo que responda de forma constructiva a los comentarios y que no invalide a los demás.

3. Sea honesto respecto a sus propios sentimientos sobre la IA, incluidos los que le generan ansiedad

Este enfoque favorece la conexión y la resiliencia compartida al transmitir: “No es el único, pero podemos resolverlo juntos.”

He aquí algunas preguntas que puede hacerse al crear un contenedor:

— ¿Estoy lo suficientemente centrado para tener esta conversación? Si no, ¿cómo puedo hacerlo?

— ¿Qué nivel de apertura ayudará al equipo a expresarse, sin generar incomodidad?

— ¿Qué puedo decirle a mi equipo que sea cierto?

— ¿Qué no puedo decir porque no lo sé, o porque es confidencial?

— ¿Cómo puedo dar espacio a la incertidumbre?

— ¿Cómo puedo fomentar distintos puntos de vista y asegurar que todos sean escuchados?

— ¿Qué quiero que obtengamos de esta conversación? ¿Qué la haría exitosa?

Crear un contenedor es sencillo, pero nunca fácil. Usted no es el terapeuta de su equipo, pero sí puede sostener conversaciones que ayuden a su equipo a transitar la ansiedad relacionada con la IA. Alternativamente, puede apoyarse en un experto, como un coach o un profesional especializado en desarrollo profesional.

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Artículo en inglés

No one knows exactly where AI transformation is heading, what the workplace will look like or whether we will still have our jobs in one year or five. However, it’s powerful for your team to see you embrace your own anxiety and uncertainty, while moving from fear into action. It normalizes their own feelings and increases confidence in you as their leader.

We must talk about AI if we’re going to use it well. Disruption and AI expert Charlene Li recommends listening to the “question behind the question” when we discuss AI. She writes: “Behind every ‘How does this work?’ is a more vulnerable question. Your employees may wonder if they’re still needed, what their purpose is if AI replaces key tasks and what value they have to your organization.” It’s the leader’s job to tease out these questions from employees, honor them and attempt to answer them as best as they can, even if they don’t have all the answers.

CREATE A CONTAINER

In psychology, a “container” is an environment, meeting or conversation that safely holds big emotions. The idea is that people can bring the tough stuff into the container, because the container itself is a designated environment that can support honest conversations without external consequences or judgment back “in the real world.”

Every container needs a facilitator. That’s you as the leader. You can create a container in regular meetings, or you can create special meetings or 1:1s.

Here’s how to start:

1. FRAME THE WORK

You can set an intention for the conversation, such as: “We’re implementing big changes with AI. This can bring up complicated emotions — I certainly have them. I think that if we’re honest about the feelings AI brings up for us, we’ll be stronger as a team.” Set a dedicated time and encourage people to be present in the conversation. This is not a conversation about creating action steps or concrete to-dos, although that may come later.

2. ESTABLISH SOME RULES OF PLAY

Encourage different points of view and acknowledge that while this can be an emotional topic, people won’t be judged for their feelings. Ask your team to respond productively to comments and not to shut others down.

3. BE HONEST ABOUT YOUR OWN FEELINGS ABOUT AI, INCLUDING THE ANXIOUS ONES

This approach fosters connection and shared resilience by saying, “You’re not the only one, but we can figure this out together.”

Here are some questions to ask yourself when creating a container:

— Am I grounded enough to have this conversation and if not, how can I ground myself?

— What level of vulnerability will help the team open up, without making people feel uncomfortable?

— What can I tell my people that’s true?

— What can’t I tell them because I don’t know, or what I know is confidential?

— How can I make space for what’s uncertain?

— How can I encourage different points of view and allow others to be heard?

— What do I want us to gain from this conversation? What will make it a success?

Creating a container is simple, but never easy. You are not your team’s therapist, but you can hold conversations that help your team move through AI anxiety — or, alternatively, you can bring in an expert like a coach or someone skilled in professional development.

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]]> 276884 ¿Cómo lidiar con situaciones de alta presión en el trabajo? https://dirigehoy.info/como-lidiar-con-situaciones-de-alta-presion-en-el-trabajo/ Tue, 26 Aug 2025 16:30:14 +0000 https://dirigehoy.info/?p=274727 He aquí las cuatro recomendaciones basadas en la ciencia que pueden ayudarlo a mejorar su capacidad para lidiar con la presión.

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¿Cómo lidiar con situaciones de alta presión en el trabajo?

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unque la presión indica estrés y ansiedad, uno de los hallazgos más antiguos en la psicología moderna es que una cantidad moderada de presión puede mejorar el rendimiento. Sin embargo, cuando los niveles de presión exceden nuestro umbral óptimo, pueden afectar nuestro desempeño, afectando principalmente nuestro enfoque y atención, disminuyendo nuestra confianza, y ocasionando estrés y ansiedad. He aquí las cuatro recomendaciones basadas en la ciencia que pueden ayudarlo a mejorar su capacidad para lidiar con la presión:

  1. Conozca su umbral

El primer paso para manejar situaciones de alta presión es comprender su nivel de tolerancia al estrés. Las formas de desarrollar la autoconciencia incluyen recibir retroalimentación de colegas y amigos de confianza, evaluar su desempeño bajo diferentes grados de presión, prestar atención a sus reacciones emocionales en situaciones potencialmente desencadenantes y realizar una evaluación de personalidad. Conforme a más personas les pregunte, mejor sentido tendrá de su reputación al lidiar con el estrés y la presión. Sus colegas pueden identificar situaciones específicas que desencadenan su respuesta al estrés, quizá situaciones que usted nunca antes había notado.

  1. Identifique sus detonadores de presión y practique 

Una vez que tenga una mejor idea de su personalidad y cómo se relaciona con su propensión a lidiar con la presión, debería ser capaz de identificar mejor los detonadores que exceden sus niveles de comodidad. Aunque su potencial para manejar la presión dependerá principalmente de su personalidad, algunas situaciones particulares provocarán más reacciones negativas que otras. Sin embargo, todos podemos aprender a minimizar las situaciones que nos presionan demasiado, al planificar, priorizar, elegir nuestras batallas y salir de nuestras zonas de confort dentro de lo razonable. La práctica es crucial para ayudar a mitigar y prevenir la presión, incluso en las pruebas de contratación, las entrevistas de trabajo y las presentaciones. La investigación muestra que la práctica mejora el rendimiento en todos estos casos, principalmente mitigando la ansiedad.

  1. Utilice estrategias que lo ayuden a enfrentar el momento

Habrá situaciones en las que la presión sea inevitable y su única opción es enfrentarlas directamente. Las investigaciones muestran que, si usted convierte las siguientes prácticas en hábitos diarios o semanales, mejorará su capacidad para controlar la presión cuando esta se presente rápidamente: ejercicios de respiración (como los de respiración profunda), mejor calidad del sueño (especialmente la noche antes de un gran evento de alta presión), plenitud de conciencia y meditación, y ejercicio físico. Cuando la presión aparece inesperadamente, puede restarle importancia a la seriedad de una situación estresante enfocándose menos en usted mismo, tratando de disfrutar ciertos aspectos de la situación y aprovechando la autopresentación efectiva (humor, honestidad o vulnerabilidad).

  1. No evite la presión por completo

Probablemente querrá mantener cierto nivel de presión en su vida. Le asegurará que usted desarrolle fuerza y resiliencia, que sus instintos competitivos se activen y que salga de su zona de confort para lograr cosas más grandes. Si nunca experimenta ninguna presión, probablemente no está apuntando lo suficientemente alto.

La presión es una parte importante de la vida y aprender a manejarla apropiadamente lo beneficiará. Aunque esto es más un arte que una ciencia, puede aprovechar algunas de estas sugerencias basadas en la ciencia para practicar un manejo de la presión más efectivo.

© 2025 Harvard Business School Publishing Corp. | De: hbr.org  |  Distribuido por: The New York Times Syndicate.

Artículo en inglés

Although pressure signals stress and anxiety, one of the oldest findings in modern psychology is that a moderate amount of pressure can boost performance. But when pressure levels exceed our optimal threshold, they can impair our performance, mainly by hijacking our focus and attention, lowering our confidence and causing stress and anxiety. Here are four science-based recommendations that can help you improve your ability to deal with pressure:

— KNOW YOUR THRESHOLD: The first step to managing high-pressure situations is understanding your stress-tolerance level. Ways to build self-awareness include getting feedback from trusted colleagues and friends, evaluating your performance under different degrees of pressure, paying attention to your emotional reactions in potentially triggering situations and taking a personality assessment. The more people you ask, the better sense you’ll get of your reputation for dealing with stress and pressure. Your colleagues may pinpoint specific situations that trigger your stress response, perhaps ones you never noticed before.

— IDENTIFY YOUR PRESSURE TRIGGERS, AND PRACTICE: Once you have a better sense of your personality and how it relates to your propensity to deal with pressure, you should be better able to identify the triggers that exceed your comfort levels. While your potential to handle pressure will depend primarily on your personality, particular situations will evoke more negative reactions than others. But we can all learn to minimize situations that put too much pressure on us by planning, prioritizing, picking our battles and going outside our comfort zones within reason. Practice is crucial to help mitigate and prevent pressure, including on recruitment tests, job interviews and presentations. Research shows that practice improves performance in all these instances, mostly by mitigating anxiety.

— USE STRATEGIES TO HELP YOU COPE IN THE MOMENT: There will be situations in which pressure is unavoidable, and your only option is to face them head-on. Research shows that if you turn the following practices into daily or weekly habits, your ability to manage pressure when it comes on quickly will improve: breathing exercises (such as deep breathing), better sleep quality (particularly the night before a big, high-pressure event), mindfulness and meditation and physical exercise. When pressure shows up unexpectedly, you can de-emphasize the seriousness of a stressful situation by focusing less on yourself, trying to enjoy certain aspects of the situation and leveraging effective self-presentation (humor, honesty or vulnerability).

— DON’T AVOID PRESSURE ENTIRELY: You will probably want to keep some level of pressure in your life. It will ensure that you develop strength and resilience, that your competitive instincts get activated and that you go outside your comfort zone to achieve bigger things. You’re probably not aiming high enough if you’re never experiencing any pressure.

Pressure is an important part of life, and learning to manage it appropriately will benefit you. Although this is more of an art than a science, you can leverage some of these science-based suggestions to practice more effective pressure management.

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]]> 274727 Estresada, triste y ansiosa: Una imagen de la fuerza de trabajo global https://dirigehoy.info/estresada-triste-y-ansiosa-una-imagen-de-la-fuerza-de-trabajo-global/ Wed, 13 Aug 2025 15:30:46 +0000 https://dirigehoy.info/?p=274401 Si los líderes no prestan atención al bienestar de sus empleados, es probable que se vean sorprendidos por el agotamiento y las altas tasas de abandono.

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Estresada, triste y ansiosa: Una imagen de la fuerza de trabajo global

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unque algunos líderes podrían sentir que las cosas están comenzando a volver a la normalidad, los datos del nuevo informe State of the Global Workplace, de Gallup, sugieren que el lado emocional del trabajo no ha sanado de las presiones de los últimos dos años. En todo el mundo, las personas están estresadas y ansiosas: el 44% de los empleados menciona haber experimentado mucho estrés durante el día anterior.

Estas emociones negativas están en un nuevo récord. En 2020, los empleados de todo el mundo vieron un aumento en el estrés, la preocupación, la ira y la tristeza. En 2021, la preocupación, la ira y la tristeza se mantuvieron por encima de los niveles previos a la pandemia, y el estrés siguió subiendo a un nuevo nivel.

Si usted está empleado, probablemente no se sorprenda. Durante los últimos dos años, personas de todo el mundo han lidiado con aislamiento social, crisis económicas, disrupciones en la educación y graves problemas de salud. Incluso en regiones donde el COVID-19 ha retrocedido, los países han estado lidiando con la escasez de suministros y mano de obra relacionadas con la pandemia.

Aunque estas emociones normalmente no aparecen en una hoja de cálculo, siguen siendo riesgos organizacionales. Si los líderes no prestan atención al bienestar de sus empleados, es probable que se vean sorprendidos por el agotamiento y las altas tasas de abandono. He aquí cómo los líderes pueden cambiar su enfoque:

Piense más allá del bienestar.

La mayoría de las grandes organizaciones tienen programas de bienestar físico, pero estos no siempre tienen en cuenta la salud mental y las relaciones sociales, que tienen una importante influencia en la salud física. Además, el bienestar físico no logra captar las dimensiones más amplias del bienestar general: bienestar social, financiero, profesional y comunitario. Algunas corporaciones han reducido las horas de trabajo u ofrecido más flexibilidad. Sin embargo, las investigaciones de Gallup, realizadas en marzo del 2022, encontraron que menos de 1 de cada 4 empleados de los EE. UU. sentían firmemente que su empleador se preocupaba por su bienestar, el porcentaje más bajo en casi una década.

Capture datos sobre el bienestar de los empleados.

El bienestar se puede medir de una forma científicamente válida, y se puede correlacionar con el rendimiento. Cuando los líderes son conscientes del bienestar de sus empleados, pueden identificar puntos críticos potenciales, descubrir líneas de acción y determinar qué iniciativas realmente marcan la diferencia.

Haga del cuidado de los empleados una parte permanente de su cultura.

En Estados Unidos, el nivel de compromiso de los empleados aumentó al comienzo de la pandemia, cuando los empleadores decidieron comunicarse, escuchar, ofrecer apoyo y flexibilidad a los trabajadores. A medida que el porcentaje de trabajadores que sienten que su empleador se preocupa por su bienestar se ha desplomado, las consecuencias van más allá de la ausencia de sentimientos cálidos. Incluyen menor compromiso, mayor agotamiento y más empleados que buscan oportunidades laborales en otros lugares.

En contraste, la investigación de Gallup ha encontrado que los equipos que sienten que su organización se preocupa por su bienestar logran un mayor compromiso con el cliente, rentabilidad y productividad, menor rotación y menos incidentes de seguridad.

Las organizaciones que hacen del cuidado de los empleados una parte de su cultura se dedican al bienestar a largo plazo. Esto comienza con el CEO, quien debe comunicar por qué el bienestar importa. Los mejores lugares de trabajo también equipan a los gerentes para desarrollar una red de entrenadores de bienestar y evaluar sus prácticas de bienestar.

El bienestar de los empleados es crucial para la salud organizacional. Las organizaciones no pueden funcionar de manera efectiva, y mucho menos adaptarse, competir y triunfar, con trabajadores que sufren y están en dificultades.

© 2025 Harvard Business School Publishing Corp. | De: hbr.org  |  Distribuido por: The New York Times Syndicate.

Artículo en inglés

While some leaders may feel like things are beginning to return to normal, data from Gallup’s new State of the Global Workplace report suggests that the emotional side of work has not healed from the pressures of the past two years. Around the world, people are stressed and anxious: 44% of employees say they experienced stress a lot during the previous day.

These negative emotions are at a new high. In 2020, the world’s employees saw an increase in stress, worry, anger and sadness. In 2021, worry, anger and sadness remained above pre-pandemic levels, and stress continued to climb to a new high.

If you’re employed, you’re probably not surprised. For the past two years, people around the world have dealt with social isolation, economic shocks, education disruptions and serious health problems. Even in regions where COVID-19 has retreated, countries have been dealing with supply and labor shortages related to the pandemic.

Although these emotions don’t normally show up on a spreadsheet, they remain organizational risks. If leaders aren’t paying attention to their employees’ well-being, they’re likely to be blindsided by burnout and high quit rates. Here’s how leaders can change their approach:

THINK BEYOND WELLNESS.

Most large organizations have physical wellness programs. But these don’t always take mental health and social relationships — important influencers of physical health — into account. In addition, physical wellness fails to capture the broader dimensions of overall well-being: social, financial, career and community well-being. Some corporations have reduced work hours or offered more flexibility. Yet Gallup research from March 2022 found that fewer than 1 in 4 U.S. employees felt strongly that their employer cared about their well-being — the lowest percentage in nearly a decade.

CAPTURE DATA ON EMPLOYEE WELL-BEING.

Well-being can be measured in a scientifically valid way, and it can be correlated with performance. When leaders are aware of their employees’ well-being, they can identify potential hot spots, discover lines of action and determine which initiatives are actually making a difference.

MAKE EMPLOYEE CARE A PERMANENT PART OF YOUR CULTURE.

Employee engagement in the U.S. rose at the start of the pandemic, when employers decided to communicate, listen and offer support and flexibility to workers. As the percentage of employees who feel that their employer cares about their well-being has plummeted, the consequences reach beyond the absence of warm feelings. They include lower engagement, higher burnout and more employees looking for job opportunities elsewhere.

In contrast, Gallup’s research has found that teams who feel their organization cares about their well-being achieve higher customer engagement, profitability and productivity, lower turnover, and fewer safety incidents.

Organizations that make employee care part of their culture are dedicated to well-being for the long term. This starts with the CEO, who should communicate why well-being matters. The best workplaces also equip managers to develop a network of well-being coaches and evaluate their well-being practices.

Employee well-being is crucial to organizational health. Organizations can’t function effectively — let alone adapt, compete and succeed — with struggling and suffering workers.

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]]> 274401 Las mejores prácticas de HBR para apoyar la salud mental de los empleados https://dirigehoy.info/las-mejores-practicas-de-hbr-para-apoyar-la-salud-mental-de-los-empleados/ Thu, 19 Jun 2025 14:00:47 +0000 https://dirigehoy.info/?p=272536 Adoptar una visión más holística del bienestar y la salud mental de sus empleados puede hacer que ellos se sientan más comprometidos.

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Las mejores prácticas de HBR para apoyar la salud mental de los empleados

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uando estalló la pandemia de COVID-19, personas de todo el mundo enfrentaron nuevas angustias relacionadas con su salud, familias, ingresos y estabilidad. Para los líderes de las empresas, todo ese caos colocó la salud mental de los trabajadores en la categoría de los problemas que no pueden ignorarse (y que afectan a sus organizaciones).

Una nueva encuesta realizada a más de 1,100 empleados estadounidenses encontró que el 90% de los participantes reportaron “niveles menores de un problema de salud mental”, siendo los tres principales factores de estrés la política estadounidense, los eventos globales y las finanzas personales.

Es momento de que los líderes vuelvan a comprometerse con apoyar la salud mental de sus empleados, y la suya propia. El archivo de Harvard Business Review contiene muchas estrategias para hacerlo bien.

Cambie los sistemas, no a los individuos

Según un trío de autores que se basan en un amplio conjunto de investigaciones sobre bienestar laboral, las intervenciones a nivel individual, como las aplicaciones de bienestar y los programas de asistencia para empleados, probablemente serán ineficaces a menos que se combinen con intervenciones sistémicas.

Para adoptar un enfoque más holístico del bienestar en el lugar de trabajo, los autores sugieren que los líderes se conviertan en “arquitectos del comportamiento”, integrando estrategias de bienestar y apoyo en todos los niveles de la organización. Considere cambios como aumentar la flexibilidad (incluso probar con una semana laboral de cuatro días) para dar a los empleados mayor control sobre su equilibrio entre el trabajo y su vida personal.

Considere la identidad

La experta en salud mental en el lugar de trabajo Morra Aarons-Mele señala que “el trabajo tiene que ver con las personas, y las personas son complicadas y difíciles”. Puede parecer obvio a primera vista, pero la identidad (los elementos interrelacionados que conforman el concepto que tenemos sobre nosotros mismos) es una dimensión crítica de la forma en la que las personas experimentan y hablan sobre los problemas de salud mental. Usted puede contrarrestar las distintas perspectivas creando un lenguaje compartido y una base de conocimiento común sobre salud mental en toda la organización.

Observe sus propios comportamientos de liderazgo

Como líder, sus comportamientos cotidianos pueden, inadvertidamente, causar un estrés y ansiedad innecesarios en sus empleados. Tomas Chamorro-Premuzic compiló una lista de cinco comportamientos comunes a los que debe prestar atención. Por ejemplo, ¿está agregando una complejidad innecesaria al hacer que los empleados tengan que adivinar qué hará usted a continuación? Ser más consciente de cómo sus acciones afectan a sus empleados puede ayudarle a “sacar lo mejor de las personas, incluso en los peores momentos”, según Chamorro-Premuzic.

Mejore la participación en los programas

Contar historias también puede ayudar a aumentar la participación de los empleados en los programas de salud mental en los que usted ha invertido. Un equipo de científicos del comportamiento y académicos en comportamiento organizacional realizó recientemente un estudio con 2,400 empleados de la farmacéutica suiza Novartis para probar su participación en el programa de apoyo entre pares Mental Health First Aid de la empresa.

Sus hallazgos iniciales mostraron que “el simple hecho de escuchar las dificultades de los colegas podría normalizar el acceso al apoyo de salud mental en el trabajo e incrementar la participación en un programa existente de apoyo entre pares en salud mental hasta en un 8%”. Puede que no parezca significativo, pero los autores señalan que, en una gran corporación como Novartis (con aproximadamente 78,000 empleados), el aumento en la participación podría traducirse en 2,000 empleados utilizando el recurso.

No descuide su propia salud mental

Para ser efectivo al liderar a otros, es fundamental que usted cuide de sí mismo. Si la montaña rusa de incertidumbre actual le está provocando ansiedad (lo cual es comprensible), Morra Aarons-Mele enfatiza cuán importante es que usted la enfrente: “Si no enfrenta su ansiedad en algún momento, lo derribará”.

Como líder, adoptar una visión más holística de la salud mental de sus empleados (así como trabajar y compartir sus propias experiencias) puede hacer que ellos se sientan más comprometidos y mejorar la salud de su organización.

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Artículo en inglés

When the COVID-19 pandemic hit, people across the globe faced new anxieties about their health, families, income and stability. For company leaders, all that upheaval put worker mental health into the can’t-ignore category of issues affecting their organizations.

A new survey of over 1,100 U.S. employees found that 90% of participants reported “at least minor levels of one mental health challenge,” with the top three stressors being U.S. politics, global events and personal finances.

It’s time for leaders to recommit to supporting their employees’ mental health — and their own. Harvard Business Review’s archive has plenty of strategies for how to do it right.

CHANGE SYSTEMS, NOT INDIVIDUALS

According to a trio of authors drawing on a wide body of workplace wellness research, individual-level interventions like well-being apps and employee assistance programs will likely be ineffective unless paired with systemic interventions.

To take a more holistic approach to workplace well-being, the authors suggest leaders become “behavioral architects” by embedding well-being strategies — and support — into all levels of the organization. Consider changes like increasing flexibility (even trying a four-day workweek) to give employees more control over their work-life balance.

CONSIDER IDENTITY

Workplace mental health expert Morra Aarons-Mele points out that “work is about people, and people are messy and difficult.” That may appear obvious at first glance, but identity — the interrelated elements that make up our concept of ourselves — is a critical dimension of how people experience and talk about mental health challenges. You can counter differing perspectives by creating an organizationwide shared language and baseline of knowledge about mental health.

LOOK TO YOUR OWN LEADERSHIP BEHAVIORS

As a leader, your day-to-day behaviors can inadvertently cause your employees undue stress and anxiety. Tomas Chamorro-Premuzic compiled a list of five common behaviors to watch out for. For example, are you adding unnecessary complexity by making employees guess what you’ll do next? Being more aware of how your actions affect your employees can help you “bring out the best in people even in the worst of times,” according to Chamorro-Premuzic.

IMPROVE UPTAKE OF PROGRAMS

Storytelling may also help increase employee participation in the mental health programs you’ve invested in. A team of behavioral scientists and organizational behavior scholars recently conducted a study of 2,400 employees at the Swiss pharma company Novartis to test their participation in the company’s peer-to-peer Mental Health First Aid support program.

Their initial findings showed that “simply hearing about colleagues’ struggles [could] normalize access to mental health support at work and increase uptake of an existing peer-to-peer support mental health program by as much as 8%.” That might not sound significant, but the authors note that at a large corporation like Novartis (comprising approximately 78,000 employees), the increased uptake could translate to 2,000 employees using the resource.

DON’T NEGLECT YOUR OWN MENTAL HEALTH

To be effective at leading others, it’s critical that you take care of yourself. If today’s roller coaster of uncertainty is (understandably) making you anxious, Morra Aarons-Mele emphasizes how important it is that you address it: “If you don’t look your anxiety in the face at some point, it will take you down.”

As a leader, taking a more holistic view of your employees’ mental health — and working through and sharing your own experiences — can make them feel more engaged and improve the health of your organization.

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]]> 272536 Los efectos insidiosos de la prisa https://dirigehoy.info/los-efectos-insidiosos-de-la-prisa/ Thu, 24 Apr 2025 12:30:57 +0000 https://dirigehoy.info/?p=271511 La enfermedad de la prisa describe los efectos perjudiciales del comportamiento Tipo A en la salud cardiovascular.

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Los efectos insidiosos de la prisa

E

n el mundo acelerado de hoy, la presión por hacer más, lograr más y ser más en menos tiempo se ha convertido en una parte omnipresente de la vida moderna (y está agotando a los empleados).

Esta urgencia implacable puede dar lugar a un fenómeno conocido como “enfermedad de la prisa”, un término introducido por primera vez en 1974 por los cardiólogos Meyer Friedman y R.H. Rosenman para describir los efectos perjudiciales del comportamiento Tipo A (es decir, de alto rendimiento) en la salud cardiovascular. La enfermedad de la prisa no es una condición diagnosticable, pero encapsula un conjunto de comportamientos y emociones (impaciencia, apresuramiento crónico y una constante sensación de escasez de tiempo) que pueden causar estragos en el bienestar físico y mental de una persona.

Por qué es peligrosa la enfermedad de la prisa

La ansiedad y el estrés crónico que provienen de un estilo de vida frenético, siempre activo, y de la creencia de que tiene poco tiempo, pueden causar presión arterial alta, dolores de cabeza e insomnio. La presión arterial alta y los síntomas de ansiedad y depresión (comúnmente conocidos como angustia psicológica) son factores de riesgo conocidos de enfermedades cardiovasculares e incluso de muerte. Un gran metaanálisis encontró que la angustia psicológica por sí sola aumentaba el riesgo de mortalidad por cualquier causa, y cuanto mayor era la angustia psicológica, mayor era el riesgo de muerte, incluso después de ajustar factores como edad, índice de masa corporal, tabaquismo, actividad física y consumo de alcohol.

En el trabajo, la enfermedad de la prisa puede conducir a una mala toma de decisiones, así como a resultados subóptimos cuando no se toma el tiempo para reflexionar, o cuando las prisas resultan en errores por descuido. Sumido en los efectos de la enfermedad de la prisa, su capacidad para absorber, procesar y utilizar nueva información disminuye, y su capacidad para innovar también puede verse afectada, ya que la creatividad generalmente no puede apresurarse. Las relaciones pueden deteriorarse porque usted se irrita con facilidad cuando los demás no mantienen su ritmo intenso, o porque demuestra abiertamente escepticismo respecto a su capacidad para hacer las cosas con eficacia. Cuando el estrés laboral crónico conduce al agotamiento, la negatividad y el bajo rendimiento, el resultado final de la enfermedad de la prisa puede ser un agotamiento total.

Cómo identificar la enfermedad de la prisa

Una de las cosas que hace difícil detectar la enfermedad de la prisa es su capacidad para disfrazarse de eficiencia, productividad, logros o creación de valor para la organización. Como cada una de estas son cualidades muy valoradas y signos de alto rendimiento, es posible que usted ni siquiera se dé cuenta de que algo está mal hasta que su prisa constante le cobre un precio.

Observe si alguno de estos signos y síntomas de la enfermedad de la prisa está presente en su experiencia laboral:

— Todo le parece urgente.

— Siempre tiene prisa.

— Está constantemente preocupado por el paso del tiempo.

— Siempre siente que va retrasado.

— Tiene poca paciencia y se irrita con facilidad.

— Le quita prioridad a su propio bienestar en favor de la eficiencia y la productividad.

— Le incomoda tener tiempo libre y rara vez se toma un momento para descansar.

— Siente placer al completar tareas.

Cómo superar la enfermedad de la prisa

Aunque los costos de la enfermedad de la prisa pueden ser graves, los remedios están fácilmente disponibles. Pruebe estos consejos y tácticas para comenzar a desacelerar y recuperar su salud sin comprometer su rendimiento:

— Implemente funciones de control obligatorias.

— Haga una pausa antes de decir que sí.

— Escriba las consecuencias de decir que sí.

— Escriba los beneficios de desacelerar.

— Utilice una herramienta que le ayude a priorizar.

— Priorice la amabilidad sobre los logros.

— Practique la atención plena (mindfulness).

— Busque apoyo.

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Artículo en inglés

In today’s fast-paced world, the pressure to do more, achieve more and be more in less time has become a pervasive part of modern life — and it’s wearing employees out.

This relentless urgency can result in a phenomenon known as “hurry sickness,” a term first introduced in 1974 by cardiologists Meyer Friedman and R.H. Rosenman to describe the damaging effects of Type A (i.e., high-achieving) behavior on cardiovascular health. Hurry sickness isn’t a diagnosable condition, but it encapsulates a set of behaviors and emotions — impatience, chronic rushing and a constant sense of time scarcity — that can wreak havoc on a person’s physical and mental well-being.

WHY HURRY SICKNESS IS DANGEROUS

The anxiety and chronic stress that come from a frantic, always-on lifestyle and the belief that you’re chronically short on time can result in high blood pressure, headaches and insomnia. High blood pressure and symptoms of anxiety and depression (commonly referred to as psychological distress) are known risk factors for cardiovascular disease and even death. A large meta study found that psychological distress alone increased risk of mortality from any cause — and the higher the psychological distress, the higher the risk of death, even after adjusting for factors such as age, body mass index, smoking, physical activity and alcohol consumption.

At work, hurry sickness can lead to poor decision-making as well as suboptimal outcomes when you don’t take time to think things through, or when rushing results in careless errors. Deep in the throes of hurry sickness, you experience a decreased ability to absorb, process and use new information, and your ability to innovate can suffer as well, as creativity usually can’t be hurried. Relationships can suffer because you’re easily irritated when others don’t keep up with your intense pace, or because you’re openly skeptical of their ability to get things done efficiently. When chronic workplace stress leads to exhaustion, negativity and underperformance, the final outcome of hurry sickness can be full-blown burnout.

IDENTIFYING HURRY SICKNESS

One of the things that makes hurry sickness difficult to detect is its ability to come disguised as efficiency, productivity, achievement, or creating value for the organization. As each of these are prized qualities and signs of high performance, you may not even realize something is wrong until your constant hurrying exacts a price.

See if any of these signs and symptoms of hurry sickness are present in your own experience at work:

— Everything feels urgent.

— You’re always in a rush.

— You’re preoccupied with the passage of time.

— You always feel behind schedule.

— You’re low on patience and easily irritated.

— You deprioritize your own well-being in favor of efficiency and productivity.

— You’re uncomfortable with downtime and rarely take time to rest.

— You get pleasure from getting things done.

HOW TO OVERCOME HURRY SICKNESS

Though the costs of hurry sickness can be dire, the remedies are readily available. Try these tips and tactics to begin slowing down and regaining your health — without compromising performance:

— Implement forcing functions.

— Pause before saying yes.

— Write down the consequences of saying yes.

— Write down the benefits of slowing down.

— Use a tool to help you prioritize.

— Prioritize grace over accomplishment.

— Practice mindfulness.

— Seek support.

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]]> 271511 3 formas de gestionar los momentos de ansiedad inducida por el trabajo https://dirigehoy.info/3-formas-de-gestionar-los-momentos-de-ansiedad-inducida-por-el-trabajo/ Thu, 24 Apr 2025 12:00:28 +0000 https://dirigehoy.info/?p=271506 Para gestionar la ansiedad en el lugar de trabajo, es importante adoptar enfoques que ayuden a calmar el sistema nervioso.

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3 formas de gestionar los momentos de ansiedad inducida por el trabajo

P

ara gestionar la ansiedad en el lugar de trabajo, es importante adoptar enfoques que ayuden a calmar el sistema nervioso. Si nota que su cuerpo está enviando alguna señal de advertencia de ansiedad, aquí tiene algunas formas de combatir rápidamente esa sensación de pánico:

Utilice la técnica de la red de saliencia. Imagine a un ciervo paralizado por los faros de un coche: cuando un ciervo percibe peligro, se queda inmóvil; un mecanismo instintivo de supervivencia que señala peligro al cerebro y al cuerpo, y le permite pasar desapercibido. Con el tiempo, el cerebro aprende a asociar la inmovilidad con el peligro, y viceversa. Esto crea un “circuito de pánico”.

De manera similar, cuando usted se queda congelado en una postura física, como estar sentado frente a su escritorio mirando la pantalla del ordenador durante horas, esto puede ser una señal de peligro y desencadenar una ansiedad “inexplicable”.

Comprender esto puede ayudarle a reconocer y prevenir el estrés emocional y físico al ajustar conscientemente su postura y entorno. Una de mis formas favoritas de hacerlo: cada 20 minutos, gire el cuello y los ojos, y cambie su enfoque entre objetos cercanos y lejanos. Por ejemplo, mire algo cercano durante cinco segundos, y luego algo que esté más lejos. Esto rompe el patrón de quietud sostenida, interrumpe el “circuito de pánico” y reinicia el sistema nervioso, ayudando a reducir la ansiedad y restaurar la calma y la concentración.

Prepare un “kit de pánico”. Cuando el estrés ataca, a menudo nos encontramos más agitados, abrumados y ansiosos.

Para combatir la ansiedad, debemos actuar directamente sobre el sistema nervioso autónomo (SNA). El SNA controla funciones corporales automáticas como el ritmo cardíaco, la respiración y la digestión. Incluye el sistema simpático, que prepara al cuerpo para la acción, y el sistema parasimpático, que ayuda al cuerpo a relajarse.

Una forma de hacerlo es crear un “kit de pánico”, es decir, una pequeña bolsa con artículos para calmar sus sentidos. Puede guardarlo en su escritorio o en su bolso de trabajo.

— Gusto: Sabores fuertes como el ácido, amargo o salado pueden estimular el nervio vago en la parte posterior de la lengua, lo cual puede ayudar a generar un efecto calmante.

— Tacto: Objetos con distintas texturas pueden proporcionar estimulación táctil que ayuda a mejorar la cognición, aliviar el estrés y promover la relajación al calmar la activación cerebral.

— Olfato: Aceites esenciales, loción o perfume (idealmente en un pequeño algodón dentro de una bolsa con cierre para no molestar a otros) pueden activar el sistema olfativo, que está estrechamente relacionado con el sistema límbico en el cerebro, ayudando a calmar la ansiedad y reducir el estrés.

Ría o tararee. Reír y tararear son herramientas poderosas para reducir el estrés. Ambas actividades estimulan el nervio vago, una parte clave del sistema nervioso parasimpático que promueve la relajación. Al activar este nervio, actividades como la respiración profunda, la meditación, la risa o el tarareo pueden llevarle a un estado más relajado.

Reír no solo hace que el trabajo sea más divertido, ¡podría ser lo que le salve de un ataque de pánico! Tómese un segundo para apartar la vista del portátil y envíele a su colega favorito el TikTok que le hizo reír esta mañana.

Tararear puede parecer una tontería, pero escápese al baño unos minutos o dé una vuelta a la manzana e intente tararear su canción favorita. ¡Se sorprenderá!

Y aunque suene trillado, cuando nada más funcione, concéntrese en su respiración. Siempre está disponible para usted y puede hacerlo discretamente antes o incluso durante una reunión estresante.

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Artículo en inglés

To manage workplace anxiety, it is important to adopt approaches to calm the nervous system. If you notice your body sending out any of warning signals of anxiety, here are some ways to combat that sense of panic quickly:

USE THE SALIENCE NETWORK HACK. Imagine a deer caught in headlights: When a deer senses danger, it freezes — an instinctive survival mechanism that signals danger to its brain and body and allows it to remain undetected. Over time, the brain learns to connect standing still with danger and vice versa. This creates a “panic circuit.”

Similarly, when you freeze in a physical stance, like sitting at your desk and staring at your computer screen for hours at a time, it can signal danger and trigger “unexplained” anxiety.

Understanding this can help you recognize and prevent emotional and physical stress by consciously adjusting your posture and environment. One of my favorite ways to do this: Every 20 minutes, rotate your neck and eyes and shift your focus between close and distant objects. For example, look at something nearby for five seconds, then at something farther away. This breaks the pattern of sustained stillness, disrupting the “panic circuit” and resetting the nervous system, helping to reduce anxiety and restore calm and focus.

MAKE A “PANIC PACK.” When stress strikes, we often find ourselves becoming more agitated, overwhelmed and anxious.

To address anxiety, we need to directly target the autonomic nervous system (ANS). The ANS controls automatic body functions like heart rate, breathing and digestion. It includes the sympathetic system, which prepares the body for action and the parasympathetic system, which helps the body relax.

One way to do this is to create a “panic pack” — a small bag containing items to calm your senses. You can keep it at your desk or in your work bag.

— Taste: Strong tastes like sour, bitter or salty can stimulate the vagus nerve at the back of the tongue, which may help promote a calming effect.

— Touch: Fidgets with different textures can provide tactile stimulation that helps improve cognition, relieve stress, promote relaxation by calming brain activation.

— Scent: Essential oils, lotion or perfume (ideally on a small cotton ball in a ziplock bag to avoid disturbing others) can engage the olfactory system, which is closely linked to the limbic system in the brain, helping to calm anxiety and reduce stress.

LAUGH OR HUM. Laughter and humming are powerful tools for stress reduction. Both activities stimulate the vagus nerve, a key part of the parasympathetic nervous system that promotes relaxation. By activating this nerve, activities such as deep breathing, meditation, laughter or humming can shift you into a more relaxed state.

Laughter doesn’t only make work more fun, it might be the thing that saves you from a panic attack! Take a second to peel your eyes away from your laptop and send your favorite co-worker the TikTok that made you laugh this morning.

Humming may seem silly, but sneak off to the bathroom for a few minutes or take a quick walk around the block and try humming your favorite song — you might be surprised!

Tried but true, when all else fails, focus on your breathing. It’s always available to you and you can do it discreetly before — or even during — a stressful meeting.

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]]> 271506 Construyendo hábitos saludables cuando está realmente exhausto https://dirigehoy.info/construyendo-habitos-saludables-cuando-esta-realmente-exhausto/ Tue, 15 Apr 2025 10:30:14 +0000 https://dirigehoy.info/?p=271477 La clave para el cambio de hábitos, en especial cuando está realmente agotado, es tomarlo lenta y constantemente.

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Construyendo hábitos saludables cuando está realmente exhausto

I

ncluso en el mejor de los momentos, formar un nuevo hábito puede ser difícil, y mucho más el tratar de hacer cambios cuando usted ya está agotado. Los últimos años han estirado a casi todos, y usted podría encontrarse agotado y dudar de que realmente pueda cambiar su situación, o quizá simplemente está confundido acerca de por dónde comenzar.

Entonces, ¿qué hacer cuando está atrapado en el círculo vicioso de la necesidad de mejorar sus hábitos para que pueda sentirse renovado, pero tiene dificultades para reunir la fuerza de voluntad y la motivación para siquiera intentarlo? Si se encuentra completamente agotado, pero anhela un cambio, he aquí el camino para construir nuevos hábitos de manera sostenible:

Comience con el sueño

Si está muy cansado, la clave para una mayor productividad no es presionar más, sino presionar menos. Una vez que comience a dormir lo suficiente de forma habitual, su cuerpo lo apoyará en el logro de sus objetivos diarios, en lugar de arrastrarlo hacia abajo. Familiarícese con ir a la cama más temprano, luego comience a trabajar en su rutina previa a la hora de acostarse, para que una vez que esté en cama, pueda quedarse dormido. A continuación, concéntrese en levantarse a una hora constante.

Piense en la nutrición

He descubierto que los siguientes hábitos más efectivos para reconstruir la energía involucran estrategias de nutrición simples.

Un hábito efectivo es comenzar a beber más agua. Una mayor ingesta de agua mejora la energía, ayuda a la concentración y reduce la fatiga y la ansiedad. Luego, analice si está consumiendo los nutrientes necesarios.

Algunos de mis clientes de coaching están tan absortos en su trabajo o tienen tantas reuniones consecutivas que sienten que no tienen tiempo para comer, o simplemente se olvidan de hacerlo.

Póngase en movimiento

El ejercicio le da energía a lo largo del día. También mejora el ánimo, la calidad del sueño y la concentración. Algunos de mis clientes con TDAH encuentran que el ejercicio es clave para poder concentrarse durante el día. Si hace al menos 25 minutos de ejercicio cardiovascular vigoroso, tres veces por semana, puede mejorar su salud general. Para motivarse, defina específicamente dónde y cuándo hará este ejercicio.

Elija un nuevo hábito

Elija otros hábitos nuevos para incorporar a su vida. Aconsejo elegir solo uno en el que trabaje a la vez. Por ejemplo, podría decidir enfocarse en llegar a tiempo, planificar su semana, desglosar proyectos, mantenerse al día con el correo electrónico o algún otro hábito que le gustaría dominar. Luego, concéntrese en cambios incrementales. Por ejemplo, en cuanto al hábito de llegar a tiempo, puede elegir un tipo de reunión en la que se enfoque en llegar unos minutos antes, y luego ampliar gradualmente el alcance a otras actividades en su vida profesional y personal.

La clave para el cambio de hábitos, en especial cuando está realmente agotado, es tomarlo lenta y constantemente: Avanzar, pero no ejercer demasiada presión sobre usted mismo en un momento dado. No podrá cambiar todos sus hábitos en un día. Sin embargo, con el tiempo puede desarrollar nuevos hábitos que lo ayudarán a recuperar energía, evitar la fatiga y generar impulso para el crecimiento y desarrollo continuo.

© 2025 Harvard Business School Publishing Corp. | De: hbr.org  |  Distribuido por: The New York Times Syndicate.

Artículo en inglés

Forming a new habit in the best of times can be difficult, let alone trying to make changes when you’re already spent. The last couple of years have stretched almost everyone. And you may find yourself exhausted and feeling doubtful that you can really turn your situation around — or simply confused about where to begin.

So what do you do when you’re trapped in the vicious cycle of needing to improve your habits so you can feel refreshed but struggling to muster the willpower and motivation to even try? If you find yourself utterly exhausted but longing for a change, here is the pathway to sustainably building new habits.

START WITH SLEEP

If you’re super tired, the key to greater productivity is not to push harder, but push less. Once you start getting enough sleep habitually, your body will support you in accomplishing your daily goals instead of dragging you down. Get the hang of heading to bed earlier, then start to work on your pre-bedtime routine so that once you’re in bed, you can actually fall asleep. Next, focus on getting up at a consistent time.

THINK ABOUT NUTRITION

I’ve found the next most effective habits for rebuilding energy involve simple nutrition strategies. One effective habit is to start drinking more water. Greater water intake improves energy, aids concentration and reduces fatigue and anxiety. Then think about whether you’re getting enough nourishment. Some of my coaching clients get so engrossed in their work or have so many back-to-back meetings that they don’t feel like they have time to eat — or they simply forget to.

GET MOVING

Exercise gives you energy throughout the day. It also improves mood, sleep quality and focus. Some of my coaching clients with ADHD find that exercise is a key to being able to concentrate throughout the day. If you do at least 25 minutes of vigorous cardio exercise three times a week, you can improve your overall health. To motivate yourself, dictate specifically where and when you’ll do this exercise.

PICK A NEW HABIT

Choose other new habits to fold into your life. I advise choosing just one to work on at a time. For example, you may decide to focus on being on time, planning your week, breaking down projects, keeping up on email or some other habit that you would like to master. Then focus on incremental change. For instance, with being on time, you could pick one type of meeting in which you focus on arriving a few minutes early and then gradually expand the scope to other activities in your professional and personal life.

The key to habit change, especially when you’re truly exhausted, is to take it slowly and steadily: moving forward but not putting too much pressure on yourself at any one time. You won’t be able to change all of your habits in a day. But with time, you can develop new habits that will help you regain energy, stave off fatigue and build momentum for ongoing growth and development.

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]]> 271477 ¿Es usted la causa de la fatiga por cambios en su equipo? https://dirigehoy.info/es-usted-la-causa-de-la-fatiga-por-cambios-en-su-equipo/ Thu, 09 Jan 2025 12:30:47 +0000 https://dirigehoy.info/?p=270493 Los principales responsables del fracaso del cambio estratégico son los supuestos no probados que nunca se ponen de manifiesto ni se cuestionan.

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¿Es usted la causa de la fatiga por cambios en su equipo?

S

i usted es responsable de liderar un equipo a través de una transformación sustancial y está observando señales de fatiga, he aquí algunas formas de asegurarse de no ser la causa de este agotamiento.

Descubra su motivación para el cambio

Una nueva investigación muestra que muchas iniciativas de cambio a gran escala no nacen de una relevancia estratégica o importancia competitiva, sino de la necesidad de un líder de disipar su propia ansiedad ante los desafíos de desempeño. A esto se le conoce como “organización defensiva”.

Si está promoviendo un cambio para abordar un problema de desempeño persistente y, de repente, se encuentra con una oleada de entusiasmo por una idea que parece la solución perfecta, no se emocione ni se sienta aliviado; desconfíe y detenga el proceso. Reconozca que su motivación para alimentar ese entusiasmo puede ser dispersar su ansiedad entre más personas, evitando así (en lugar de resolver) el verdadero desafío de desempeño.

Enfrente su negación y sus limitaciones

Antes de embarcarse en alguna idea innovadora, reflexione profunda y detenidamente sobre los desafíos internos o externos que podría estar evitando. Y, además, mire en su interior para asegurarse de que no está evitando reconocer sus propias limitaciones.

Haga aflorar los sentimientos sinceros de la gente sobre el cambio, incluidos los suyos

Sin la capacidad de ser honesto, su organización está fomentando la forma más agotadora de fatiga por cambios: la disonancia cognitiva generada al tener que ocultar sus verdaderos sentimientos mientras finge una consideración positiva sobre el cambio. Esto es agotador y, en última instancia, conduce a la fase final de la organización defensiva: el resentimiento.

Al comienzo de cualquier cambio importante, pido a mis clientes que establezcan reglas básicas estrictas sobre cómo serán completamente francos entre sí, definan qué criterios utilizarán para medir objetivamente el progreso y cómo recopilarán amplias opiniones sobre los riesgos de los niveles inferiores en la organización.

Nombre lo que no puede controlar

Gran parte de la ansiedad que alimenta la organización defensiva proviene de muchos factores que están fuera del control de los líderes, quienes intentan evitar el desastre o aprovechar las oportunidades del mercado. El auge del entusiasmo por las nuevas ideas surge en gran medida de la ilusión de que, si los líderes unen fuerzas, podrán conquistar el desafío o la oportunidad, independientemente de los precedentes, el alto grado de incertidumbre y las dinámicas incontrolables.

Los principales responsables del fracaso del cambio estratégico son los supuestos no probados que nunca se ponen de manifiesto ni se cuestionan. Al inicio de un cambio estratégico a gran escala, pido a mis clientes que escriban todas las suposiciones que hacen sobre las perspectivas de éxito, el fracaso, las habilidades de los demás, la capacidad de ejecución de la organización y los resultados futuros que esperan de las inversiones. Decir la verdad de sus limitaciones colectivas libera a los líderes para centrarse en lo que pueden y deben controlar.

Acepte que la oportunidad de introducir cambios en su equipo, departamento o empresa es un privilegio. Dé el ejemplo al admitir su angustia ante lo desconocido y lo que espera que usted y su equipo pueden aprender juntos, creando un entorno seguro para que ellos crezcan y lo desafíen en el proceso. Organice el cambio de esta manera, y llenará de energía a quienes lidera, en lugar de fatigarlos.

© 2025 Harvard Business School Publishing Corp. | De: hbr.org  |  Distribuido por: The New York Times Syndicate.

Artículo en inglés

If you’re responsible for leading a team through substantial transformation and are seeing signs of fatigue, here are some ways you can ensure you aren’t the one causing it.

INVESTIGATE YOUR MOTIVATION FOR THE CHANGE

New research shows that many large-scale change initiatives are born not of strategic relevance or competitive importance but rather from a leader’s need to stave off their own anxiety about performance challenges. They refer to this as “defensive organizing.”

If you’re sponsoring change to address some stubborn performance challenge and suddenly find yourself in a groundswell of enthusiasm for an idea that feels like a silver bullet, don’t get excited and relieved — get suspicious and pause the process. Acknowledge that your motivation for fueling such enthusiasm may well be to disperse your anxiety among more people, thus avoiding, not resolving, the real performance challenge.

CONFRONT YOUR DENIAL AND LIMITATIONS

Before launching into some breakthrough idea, reflect long and hard about what internal or external challenges you may be avoiding. And further, look deep within yourself to be sure you aren’t averting a self-honest acknowledgement of your own limitations.

SURFACE PEOPLE’S HONEST FEELINGS ABOUT THE CHANGE, INCLUDING YOUR OWN

Without the ability to be honest, your organization is inculcating the greatest form of change fatigue: the cognitive dissonance created by having to hide their true feelings while feigning positive regard for change. It’s exhausting and ultimately gives way to the final phase of defensive organization: resentment.

At the outset of any major change, I have my clients set stringent ground rules about how they will be completely candid with one another, define what criteria they will use to objectively measure progress, and how they will gather wide swathes of opinions about risks from those lower in the organization.

NAME WHAT YOU CAN’T CONTROL

Much of the anxiety fueling defensive organizing comes from the many factors outside the control of leaders trying to stave off disaster or capitalize on market opportunities. The crescendo of enthusiasm for new ideas is largely born from the illusion that if leaders join forces, they can conquer the challenge or opportunity — regardless of precedence, the high degree of uncertainty, and uncontrollable dynamics.

One of the greatest culprits in the failure of strategic change is the untested assumptions that are never surfaced and interrogated. At the start of large-scale strategic change, I have my clients write down all the assumptions they’re making about the prospects of success, failure, each other’s capabilities, the organization’s capacity to execute, and the future outcomes they want from the investments. Naming the truth of their collective limitations frees leaders to focus on what they can and should control.

Accept that the chance to introduce change to your team, department, or enterprise is a privilege. Set the example of admitting your angst about the unknown and what you hope you and your team can learn together, making it safe for them to grow and challenge you along the way. Organize change that way, and you’ll infuse those you lead with energy, not fatigue.

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]]> 270493 Guía para personas ansiosas sobre cómo manejar la ansiedad https://dirigehoy.info/guia-para-personas-ansiosas-sobre-como-manejar-la-ansiedad/ Thu, 02 Jan 2025 14:00:55 +0000 https://dirigehoy.info/?p=270464 Hacer ejercicio, dibujar y escuchar música son métodos basados en evidencia que ayudan a reducir la ansiedad y regular las emociones.

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Guía para personas ansiosas sobre cómo manejar la ansiedad

N

o voy a explicarle la ciencia del funcionamiento de la ansiedad, ni a decirle por qué debería (o no) sentir ansiedad. Pero, sí estoy aquí para reconocer que se trata de una sensación común, sobre todo en estos momentos. He aquí algunos consejos de nuestro archivo que me han resultado útiles para superar las semanas, días y horas laborales en las que mi ansiedad es particularmente aguda.

Reduzca la velocidad

Comprender exactamente qué es lo que está sintiendo su cuerpo y qué desencadena su ansiedad requiere un poco de introspección. Un correo electrónico o una alerta de noticias podrían provocar una respiración superficial. O quizá se dé cuenta a mitad del día de que tiene la mandíbula apretada y le duele la cabeza. En cualquier caso, su ansiedad está tomando el control lentamente (o en algunos casos, rápidamente), y es necesario que se detenga y reconozca lo que está sintiendo (y por qué) antes de que la situación se complique.

Practicar esta estrategia hasta que se convierta en un hábito puede darle una mejor idea de lo que la experta en ansiedad Morra Aarons-Mele describe como su «sistema de alerta temprana». Ella describe dos ejercicios diferentes que pueden ayudarle a comprender mejor cómo se manifiesta su ansiedad: un escaneo corporal para identificar dónde se manifiesta el estrés, y preguntas de verificación que puede hacerse a diario o semanalmente. Estas preguntas pueden incluir: «¿Cómo me siento a las 9 a. m., mediodía, 3 p. m. y 6 p. m.?» o «Si me estreso, ¿reacciona alguna parte específica de mi cuerpo?».

Yo sigo el consejo de Aarons-Mele para reducir la velocidad y dividir las tareas en partes pequeñas y manejables cuando todo parece abrumador.

No se aísle

Claro, no salir de casa suena genial, pero a menudo me resulta útil estar rodeada de otras personas. Esto se refleja en el consejo de Ethan Kross, director del Emotion and Self-Control Lab de la Universidad de Michigan, quien, como señalé en 2021, sugiere que “necesitamos obtener la perspectiva de personas que no estén pasando por lo mismo, que aborden nuestros momentos de ansiedad con intelecto y escucha activa, y que nos ayuden a avanzar hacia un cambio de comportamiento y soluciones en lugar de caer en espirales de preocupación”.

Pruebe la disciplina (de apoyo)

La escritora Charlotte Lieberman describe la “disciplina de apoyo” como “una forma de amabilidad”. Ella se enfoca específicamente en la práctica de respiración y meditación, pero señala que hay un “número infinito de formas de practicar la amabilidad con uno mismo y conectar con el momento presente. Puede probar nuevos pasatiempos como elaborar cerveza, tejer o patinar. Hacer ejercicio, dibujar y escuchar música son métodos basados en evidencia que ayudan a reducir la ansiedad y regular las emociones. Encuentre lo que funcione para usted y hágalo”.

Tenga un plan de contingencia

A veces, la ansiedad puede empeorar y descontrolarse. En una entrevista que realicé en 2020 con la psicóloga clínica Dra. Ellen Hendriksen, ella explicó cómo la ansiedad se convierte en angustia (definida como un estrés intenso que sobrepasa sus formas habituales de afrontar una situación) y deterioro (ansiedad que interfiere en su vida diaria). En estas situaciones, lo que funcionó en el pasado suele no ser suficiente. Es en estos momentos cuando necesita un plan de contingencia.

Muchos de nosotros, en nuestros trabajos, somos responsables no solo de nosotros mismos, sino también de otras personas. Tenemos que encontrar una manera de seguir adelante. Recuerde: existen herramientas (y personas) en las que podemos apoyarnos.

Nota del editor: Las opiniones expresadas aquí son únicamente para fines informativos generales. Si tiene inquietudes sobre un trastorno de ansiedad, le recomendamos consultar a un profesional médico.

© 2025 Harvard Business School Publishing Corp. | De: hbr.org  |  Distribuido por: The New York Times Syndicate.

Artículo en inglés

I’m not going to explain the science of how anxiety works — or to tell you what you should or shouldn’t be anxious about. But I am here to recognize that this is a common feeling, particularly right now. Here are a few tips from our archive that I’ve found helpful in getting through the work weeks, days and hours when my anxiety is particularly acute.

SLOW DOWN

Understanding what, exactly, you’re feeling in your body and what triggers your anxiety requires a bit of introspection. An email or news alert might set off shallow breathing. Or you might be halfway through the day before realizing your jaw is clenched, and your head is throbbing. In either case, your anxiety is slowly (or in some cases, quickly) taking control — and you need to stop and recognize what you’re feeling and why before things spiral.

Practicing this strategy until it becomes a habit can give you a better sense of what anxiety expert Morra Aarons-Mele describes as your “early warning system.” She describes two different exercises that can help you better understand how your anxiety manifests: a body scan to identify places where stress is showing up, and check-in questions you can ask yourself daily or weekly. These questions might include, “How do I feel at 9 a.m., noon, 3 p.m. and 6 p.m.?” or “If I get stressed, does a particular part of my body react?”

I use Aarons-Mele’s advice to slow down and break tasks into small, manageable portions when things feel overwhelming.

DON’T ISOLATE YOURSELF

Sure, not leaving the house sounds terrific. But I often find it helpful to be around other people. This is echoed in advice from Ethan Kross, the director of the University of Michigan’s Emotion and Self-Control Lab, who, as I noted back in 2021, suggests that “we need to get perspective from people who aren’t going through such things, who approach our anxious moments with intellect and active listening, and who help us move toward behavioral change and solutions rather than spiraling.”

TRY (SUPPORTIVE) DISCIPLINE

Writer Charlotte Lieberman describes “supportive discipline” as “a form of kindness.” She focuses on a practice of breathing and meditation specifically, but notes that there are an “infinite number of ways to practice being kinder to yourself and tuning into the present moment. You could try new hobbies like brewing beer, crocheting or rollerblading. Exercising, drawing and listening to music are evidence-based ways to reduce anxiety and regulate emotions. Find what works for you. Then do it.”

HAVE A DISTRESS PLAN

Sometimes, anxiety can get really bad and spiral. In an interview I conducted in 2020 with clinical psychologist Dr. Ellen Hendriksen, she explained how anxiety becomes distress (defined as intense stress that overwhelms your usual ways of coping) and impairment (anxiety that gets in the way of you living your life). In these situations, what’s worked in the past often no longer does. That’s when you need a plan.

Many of us in our jobs are responsible not only for ourselves but also for (and to) others. We have to find a way to keep going. Remember: there are tools — and people — we can lean on.

Editor’s Note: The opinions expressed here are for general informational purposes only. If you have concerns about an anxiety disorder, we recommend you consult with a medical professional.

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