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e lunes a viernes, en nuestro boletín Management Tip of the Day, HBR ofrece consejos para ayudarle a gestionar mejor a su equipo (y a sí mismo). A continuación, le presentamos una selección de nuestros consejos favoritos sobre gestión para fomentar la confianza en su equipo.

Cómo generar confianza entre sus empleados

No es ninguna sorpresa que la confianza sea la base de los equipos de alto rendimiento. Sin embargo, las conversaciones sobre cómo cultivarla en el trabajo suelen centrarse en la relación entre gerentes y empleados. Es igual de importante (o incluso más) establecer la confianza entre los propios compañeros de equipo. He aquí cómo fomentarla dentro de su equipo.

— No deje la colaboración al azar. Al inicio de cada proyecto, dedique tiempo a acordar cómo trabajará el equipo en conjunto; esto ayudará a reducir los malentendidos y facilitará una colaboración más fluida en el futuro. Los colegas pueden turnarse para compartir en qué tareas destacan, cuáles son sus preferencias de comunicación y qué experiencias de colaboración no han funcionado bien en el pasado.

— Construya una cultura donde todos estén informados. Fomente que cada persona comparta de forma proactiva e inclusiva la información relevante. Una mayor transparencia no solo fortalece la confianza, sino que también puede impulsar la creatividad, el desempeño y la rentabilidad.

— Comparta el mérito. Cree un entorno en el que los integrantes del equipo reconozcan, valoren y agradezcan a quienes contribuyeron a su éxito. Al hacerlo, fomentará un hábito de apreciación mutua y reciprocidad, factores clave para construir confianza en todo el equipo.

— No evite los desacuerdos y aborde las tensiones de forma proactiva. Recuérdele a su equipo que los desacuerdos suelen conducir a mejores decisiones, siempre que se mantenga el respeto y la humildad. Y si (o cuando) surgen tensiones, establezca como norma tomar la iniciativa para resolverlas.

Este consejo es una adaptación de “How High-Performing Teams Build Trust”, de Ron Friedman.

Haga que la confianza sea medible

Usted sabe que la confianza es esencial para un buen liderazgo, pero ¿cuenta con una forma confiable de medirla? En lugar de depender de la intuición o de indicadores indirectos poco claros (como los niveles de compromiso), necesita empezar a medir, monitorear y gestionar la confianza en su organización del mismo modo en que lo hace con otros indicadores clave (como el desempeño financiero o la satisfacción del cliente). He aquí cómo hacerlo.

— Elija la herramienta adecuada. Comience seleccionando un modelo de medición que se ajuste a su contexto. Existen muchos: algunos se centran en el comportamiento del liderazgo, otros en la cultura organizacional. La clave está en utilizar una herramienta probada que conecte comportamientos específicos con resultados de confianza. Esto convierte la confianza de un valor abstracto en información accionable.

— Monitoree de forma constante. La confianza no es estática. Aumenta o disminuye en función de las decisiones de liderazgo, las dinámicas culturales y las presiones externas. Así como da seguimiento a los indicadores de desempeño a lo largo del tiempo, también debería hacerlo con las métricas de confianza para detectar señales de alerta temprana e intervenir antes de que el daño sea mayor.

— Actúe con base en los datos. Medir no sirve de nada si no genera acción. Utilice los resultados de confianza para identificar las brechas entre la percepción y la realidad, y a partir de ello capacite, acompañe y ajuste los comportamientos de liderazgo.

— Compare sus resultados con los de otras empresas. Por último, compare sus métricas de confianza con las de otras organizaciones de su sector. Esto le permitirá entender en qué aspectos está liderando o rezagado, y le dará una ventaja competitiva en talento y reputación.

Este consejo es una adaptación de “If Trust Is So Important, Why Aren’t We Measuring It?”, de John Blakey.

Brinde estabilidad a su equipo en momentos de incertidumbre

En tiempos de incertidumbre, su equipo no solo busca en usted una estrategia, sino también seguridad y dirección. Para ayudar a las personas a pasar del miedo a la confianza, necesita mostrarse con claridad, convicción y calma. He aquí cómo hacerlo.

— Comunique un propósito claro. Comparta una razón de ser que vaya más allá de las tareas del día a día. Enmarque el trabajo como parte de una misión colectiva basada en valores compartidos. Cuente historias que conecten a las personas con el objetivo general, de modo que sientan orgullo y sentido de pertenencia en su rol.

— Encarnе los valores que promueve. Viva los principios que espera de los demás. Demuestre con sus acciones que está profundamente comprometido con la organización y con su gente, especialmente cuando eso implique sacrificios. La autenticidad genera confianza, y la confianza impulsa el valor.

— Modele un enfoque sereno bajo presión. Involúcrese profundamente, pero sin dejarse consumir por los resultados. Asuma los tropiezos, aprenda de ellos y continúe avanzando con firmeza. Al mantener la compostura, se convierte en un punto de estabilidad que ayuda a su equipo a mantenerse enfocado, motivado y orientado al progreso.

Este consejo es una adaptación de “How to Keep Your Team’s Spirits Up in Anxious Times”, de Ranjay Gulati.

Lidere en medio del caos manteniéndose fiel a sus valores

Cuando la disrupción es constante, liderar implica la capacidad de adaptarse rápidamente sin perder de vista su propósito. Para afrontar la complejidad con claridad, convierta la capacidad de ajustar el rumbo en un hábito cotidiano, siempre anclado en sus valores. He aquí cómo hacerlo.

— Empiece por enfrentar las verdades incómodas. No desperdicie energía defendiendo estrategias que ya quedaron atrás. Reconozca lo que ya no está funcionando y cuestione los supuestos que podrían estar frenándole. La claridad (por muy incómoda que le resulte) es el primer paso para un cambio con propósito.

— Reafirme sus valores. La presión externa puede empujarle a comprometer su propósito declarado, pero la constancia es lo que construye confianza. Cuando las decisiones difíciles de liderazgo están alineadas con sus valores, protege su credibilidad y evita desviaciones internas.

— Adapte la estrategia, no la identidad. La agilidad es fundamental, pero solo cuando está conectada con lo que realmente importa. Permita que sus valores guíen su respuesta ante la disrupción o el cambio. Así podrá moverse con rapidez sin perder alineación e integridad.

— Empodere a su equipo. No intente resolver todos los problemas usted solo. Las mejores ideas suelen venir de quienes están más cerca de la operación. Invite a proponer soluciones creativas y delegue la toma de decisiones para acelerar la ejecución.

— Actúe de forma proactiva. En momentos de incertidumbre, lo más fácil es reaccionar a la defensiva. Pero invertir de manera oportuna y estratégica en innovación, talento o modelos de negocio puede diferenciarle de la competencia.

Este consejo es una adaptación de “5 Ways Organizations Can Pivot with Purpose”, de Dana H. Born et al.

Para ser un gran líder, conviértase en un gran colaborador

Los líderes fuertes no solo se definen por su carisma o su capacidad de mando, sino que también se distinguen por qué tan bien saben acompañar y seguir a otros cuando es necesario. He aquí cómo desarrollar esta habilidad.

— Escucha activa. Escuchar de verdad implica dejar de lado el ego. Cuando usted recibe ideas sin ponerse a la defensiva, capta señales que otros pasan por alto y abre espacio para conversaciones honestas. Este tipo de escucha le ayuda a reducir los puntos ciegos, detectar las señales débiles con anticipación y generar seguridad psicológica en su equipo.

— Priorice el propósito sobre el reconocimiento personal. Ponga los resultados por encima del ego. Cuando lidera desde un propósito compartido, y no desde la necesidad de reconocimiento, construye un equipo enfocado en resultados y no en protagonismos.

— Cumpla de manera consistente. La ejecución es una parte esencial del liderazgo, y quienes saben seguirá otros hacen que las cosas sucedan. Sepa convertir planes en resultados y entienda cómo se realiza el trabajo en la práctica; de lo contrario, la estrategia se queda en buenas intenciones.

— Fomente la retroalimentación crítica. Los buenos colaboradores están abiertos a ser cuestionados. Haga que disentir sea seguro y esperado dentro de su equipo. Cuando invita al cuestionamiento, amplía su perspectiva, evita los puntos ciegos y toma decisiones más sólidas.

— Manténgase abierto al aprendizaje. La retroalimentación no es una amenaza; es combustible para mejorar. Quienes saben seguir a otros están en constante aprendizaje, y los líderes que continúan aprendiendo se mantienen relevantes, conscientes de sí mismos y adaptables en un entorno cambiante.

Este consejo es una adaptación de “The Best Leaders Are Great Followers”, de Tomas Chamorro-Premuzic y Amy C. Edmondson.

L

os empleadores, los expertos en tecnología y los futuristas están alentando a las personas a utilizar la IA en sus trabajos, prometiendo más ideas, mayor productividad y eficiencia. Al mismo tiempo, el uso de la IA plantea todo tipo de preguntas sobre:

1. Autenticidad (“Si mi compañero utiliza IA para escribirme un correo electrónico, ¿realmente estoy hablando con él o ella, o con una máquina?”).

2. Confianza (“¿Puedo confiar en el trabajo que me envía mi colega sí sé que utilizó IA para crearlo?”).

3. Qué significa conectar de verdad con nuestros compañeros (“Ahora parece más fácil colaborar con la IA que con mis propios colegas”).

Sin embargo, el uso de la IA, especialmente como intermediaria (o incluso sustituto) de las relaciones laborales, tiene el potencial de dañar las mismas conexiones que necesitamos en el trabajo. Sin duda entiendo el atractivo de usar IA generativa para redactar una respuesta sin carga emocional a un compañero pasivo-agresivo, o para preparar rápidamente un informe para un colega impaciente, o para explicarle a alguien excesivamente competitivo por qué no puede atribuirse el mérito de todo un proyecto. Pero también tengo serias dudas sobre usos como estos.

Los costos de incorporar la IA en nuestras relaciones laborales

En la búsqueda de la productividad y la creatividad impulsada por la IA, no hemos dedicado suficiente tiempo a pensar en cómo afecta la IA a la dinámica del lugar de trabajo. A continuación, expongo algunas de las formas en las que, en mi opinión, la IA plantea problemas.

— Aumenta nuestra carga cognitiva.

— Genera “workslop”, no eficiencia.

— Erosiona la confianza.

— Elimina la fricción que en realidad necesitamos.

— Nos impide construir relaciones reales.

— Puede estar entrenándonos para ser menos civilizados.

¿Cuándo puede ayudar realmente la IA?

Por supuesto, no estoy argumentando que la IA no tenga lugar en nuestra vida laboral, ni siquiera en nuestras relaciones de trabajo. Pero sí creo que debemos ser mucho más intencionales respecto a cuándo y cómo la usamos, especialmente cuando se trata de relaciones con nuestros compañeros.

He aquí algunas pautas que he estado utilizando para orientarme sobre cuándo y cómo está bien usar IA para resolver problemas que involucran a otras personas.

— Sea transparente cuando haya utilizado IA.

— Reserve la IA para relaciones transaccionales.

— Utilice la IA para fortalecer las relaciones humanas, no para reemplazarlas.

— Recuérdese que las normas que se aplican a las personas son diferentes a las que se aplican a la IA.

Esto es lo que siempre me viene a la mente: nuestras relaciones en el trabajo son importantes. Nos hacen más felices, productivos y comprometidos. Nos ayudan a superar los momentos difíciles y a celebrar los buenos. Y se construyen a través de miles de pequeñas interacciones, muchas de ellas confusas, incómodas e imperfectas.

Cuando delegamos esas interacciones a la IA o permitimos que la IA las intermedie, no solo estamos ahorrando tiempo o reduciendo fricciones. Estamos externalizando los mismos momentos que crean conexión. Le estamos pidiendo a una máquina que haga el trabajo relacional que solo los seres humanos pueden hacer.

Así que, antes de presionar ese botón de “generar” en su próximo correo electrónico a un colega, pregúntese: ¿Qué es lo que realmente estoy tratando de lograr aquí? ¿La IA me está ayudando a conseguirlo, o está interfiriendo?

K

ushal Choksi era un exitoso analista de Wall Street, que acababa de entrar por las puertas de la segunda torre gemela el 11 de septiembre, cuando fue atacada. Como describe Choksi en su libro “On a Wing and a Prayer”, su roce con la muerte fue una llamada de atención. Habiéndose centrado principalmente en la adquisición de riqueza antes de ese día, comenzó a cuestionar su enfoque de trabajo.

Empezó a liderar con compasión, amabilidad y autenticidad, en lugar de centrarse únicamente en la eficiencia. Eventualmente, dejó su carrera corporativa para iniciar sus propios proyectos empresariales, y sus negocios se dispararon.

La historia de Choksi es inspiradora, pero no sorprende en absoluto cuando se considera en el contexto de lo que dice la investigación sobre cómo los líderes efectivos motivan a las personas.

Los datos del campo de la psicología social demuestran que los líderes que priorizan las relaciones con sus empleados (y lideran desde la positividad y la amabilidad) obtienen mejores resultados. Las empresas dirigidas por este tipo de líderes disfrutan de una mayor satisfacción de los clientes, mejores resultados y un aumento de la rentabilidad para los accionistas.

Ya sea en el ámbito laboral o personal, todas las relaciones prosperan cuando se tienen en cuenta los siguientes cinco principios básicos:

1. Transparencia y autenticidad

Las relaciones de trabajo saludables requieren una comunicación clara, consistente, honesta y abierta. Existen estudios sólidos que demuestran que la autenticidad y la transparencia son fundamentales para un liderazgo eficaz. Además, las investigaciones de James Gross y Robert Levenson también muestran que percibimos la falta de autenticidad como una amenaza. Aprenda a comunicarse con honestidad y compasión. Asegúrese de escuchar y responder de modo que los demás se sientan escuchados, vistos y valorados.

2. Inspiración

En las relaciones saludables, las personas se animan mutuamente, inspirándose para ser la mejor versión de sí mismas. Cuando alguien ve lo mejor de nosotros, nos motiva e inspira a ser mejores. Ya sea un empleado o un amigo, nos sentimos valorados cuando los demás reconocen y celebran nuestras fortalezas. Este tipo de interacción es muy estimulante, lo que mejora aún más la productividad.

3. Inteligencia emocional

La forma en que maneja las emociones (especialmente las grandes, malas y negativas) es fundamental para su capacidad de lidiar con conflictos inevitables. ¿Es consciente de sí mismo? ¿Sabe cómo manejar las emociones negativas con éxito? Cuando se relaciona con los demás, ¿puede interpretar las señales no verbales? ¿Sabe cómo actuar con habilidad y compasión hacia los demás? Las investigaciones demuestran que nuestras relaciones prosperan cuando somos capaces de poner las necesidades de una relación por delante de las nuestras.

4. Autocuidado

Mantener una conexión con los demás también requiere mantener su propio equilibrio y cordura. Ejercite el cuidado personal tomándose sus vacaciones y aprovechando al máximo los pequeños descansos. Anime a sus empleados a hacer lo mismo (y asegúrese de que no sean solo palabras).

5. Valores

Los líderes humildes que son compasivos, generosos, indulgentes y éticos obtienen mejores resultados. Lideran con amabilidad y tienen en cuenta el bienestar de sus empleados. Crean entornos de trabajo positivos que generan un rendimiento financiero superior, satisfacción del cliente, productividad y compromiso de los empleados.

En las relaciones laborales saludables, todos se benefician, y experimentan momentos de auténtica felicidad y alegría. Las empresas prosperan bajo este tipo de liderazgo.

E

n muchas organizaciones, la transparencia se presenta como una virtud de liderazgo. La comunicación abierta fomenta confianza, transmite autenticidad y ayuda a que los empleados se sientan informados e incluidos.

Pero cuando los líderes asumen cargos ejecutivos, el contexto cambia. Los comentarios casuales a menudo llevan el peso de un mandato. Lo que antes parecía una franqueza honesta puede volverse contraproducente. Un comentario pasajero puede interpretarse como una directiva. Una idea improvisada puede provocar confusión o ansiedad innecesaria. En cambio, usted debe dominar la presencia ejecutiva, donde la forma en que se habla es tan importante como lo que se dice.

Por ello, la edición estratégica es una habilidad crítica de liderazgo sénior. Es saber qué decir (y qué omitir), cómo decirlo y cuándo es más poderoso el silencio. Los directores generales primerizos y otros líderes de alto nivel a menudo descubren que los hábitos de comunicación que les sirvieron en las primeras etapas de su carrera no funcionan tan bien en los puestos más altos. Para comunicarse de manera más efectiva, los líderes necesitan desarrollar la habilidad de decir menos con mayor impacto.

Cinco tipos de líderes que se comunican en exceso

En entornos de alta presión, las personas buscan claridad, confianza y estabilidad en los líderes sénior. Cuando la comunicación no está filtrada o es poco clara, crea confusión o temor, incluso si la intención es la transparencia.

A través de nuestro trabajo asesorando a clientes de alto nivel, hemos identificado cinco estilos comunes de sobrecomunicación. Es importante destacar que no se trata de defectos de personalidad, sino de señales de una habilidad faltante: la capacidad de comunicarse con precisión a nivel ejecutivo.

1. El directo al grano

Este líder comparte pensamientos sin filtrar en nombre de la honestidad. Valora la franqueza y cree en “decir las cosas como son”. Pero sin un encuadre reflexivo, las declaraciones directas pueden dañar la moral y frenar el crecimiento. Especialmente a nivel ejecutivo, la forma en que se transmiten los comentarios sobre el negocio o las personas es tan importante como lo que se dice.

2. El generador de ideas

Este líder comparte demasiadas ideas tempranas sin un marco estratégico. Prospera en la creatividad y la innovación, pero los equipos pueden sentirse abrumados o confundidos cuando se comparten nuevas ideas sin contexto o cuando las prioridades ya están en marcha.

3. El comunicador ansioso

Este líder comparte en exceso su incertidumbre en nombre de la transparencia. Quiere ser honesto y auténtico, pero a menudo transmite indecisión o ansiedad interna demasiado pronto. Durante un cambio organizacional, esto puede hacer que los equipos se sientan a la deriva en lugar de informados, contribuyendo al agotamiento por el cambio cuando las actualizaciones ambiguas repetidas erosionan la confianza y la claridad de los empleados.

4. El líder “tmi” (too much information)

Este líder difumina los límites entre lo personal y lo profesional. Especialmente en culturas organizacionales que enfatizan la autenticidad o “llevar todo su ser al trabajo”, algunos líderes se exceden en la corrección. Aunque la empatía es una habilidad de liderazgo crítica, difuminar los límites al compartir en exceso el estrés, las dudas o las emociones personales puede erosionar la credibilidad y generar incomodidad.

5. El explicador excesivamente detallista

Este líder sobrecarga las reuniones con una complejidad innecesaria. Equipara la minuciosidad con claridad, ofreciendo demasiado contexto o entrando en detalles técnicos. En entornos ejecutivos o de junta directiva, esto puede hacer que se pierda la atención del público, provocando conversaciones secundarias sobre puntos menores y convirtiéndose en una distracción que descarrila el enfoque de la reunión.

Cómo perfeccionar la habilidad de edición estratégica

La edición estratégica es la habilidad de ajustar su comunicación para que coincida con su rol. No se trata de retener información, sino de elegir lo que es más esencial decir, cómo decirlo y cuándo sería más efectivo no decir nada. He aquí cómo hacerlo:

1. Reconozca que todo lo que dice (o no dice) tiene peso.

La comunicación ejecutiva siempre se amplifica. Un comentario pasajero puede redirigir la estrategia. Un suspiro en una reunión puede generar ansiedad. Por ello, ser intencional con lo que comunica y cómo lo transmite es fundamental para lograr el impacto que pretende.

2. Clarifique su audiencia y su objetivo.

¿Qué quiere que su audiencia piense, sienta y haga después de escucharlo? Haga de esto un hábito: pregúntese tres cosas simples antes de comunicar algo de forma amplia:

— ¿Quién es mi audiencia?

— ¿Qué les importa en este momento?

— ¿Qué quiero que piensen/sientan/hagan como resultado de mi comunicación?

Esto puede parecer obvio, pero en nuestra experiencia, demasiados líderes sénior olvidan dar este paso crítico y terminan impactando a las personas de una manera no deseada. La edición estratégica comienza con claridad de intención.

3. Prepárese o haga una pausa.

Gran parte de la comunicación ejecutiva ocurre en intercambios en tiempo real cuando usted no tiene tiempo de prepararse. Una buena edición estratégica también significa desarrollar un fuerte control de impulsos y reconocer, en el momento, cuando surge una idea a medio formar o cargada emocionalmente. En esta situación, es fundamental hacer una pausa. Escriba la idea o pensamiento. Tómese unos minutos para considerar si compartirlo distraerá del tema principal y causará efectos no deseados, o si sería mejor discutirlo más tarde, cuando haya tenido tiempo de pensar en el mejor enfoque.

A veces, el movimiento más estratégico es no decir nada. Esto puede ser un desafío para los líderes extrovertidos acostumbrados a pensar en voz alta o para líderes muy orientados a la acción que les gusta moverse rápido. Pero el momento es importante. Lo que comparta ahora, en lugar de la próxima semana o el próximo mes, puede influir significativamente en cómo se recibe el mensaje. Aproveche el poder de las pausas. La regla general es que, si no está seguro de si debe decir algo en tiempo real, no lo haga.

4. Enmarque su mensaje estratégicamente.

La forma en que usted dice algo determina cómo lo interpretan los demás. La investigación en economía del comportamiento realizada por Amos Tversky y Daniel Kahneman demuestra que las personas responden de manera muy diferente a la misma información según cómo se presente. Por ejemplo, presentar un tratamiento médico con una tasa de supervivencia del 90% se percibe de manera muy distinta a decir que tiene una tasa de mortalidad del 10%, aunque los datos sean los mismos.

Para los líderes, el encuadre es especialmente importante al comunicar información ambigua, complicada o en evolución. Ayuda a crear estructura y transmite confianza.

5. Ponga a prueba su comunicación.

Especialmente ahora, con tantos cambios, incertidumbre y ambigüedad, los líderes sénior necesitan espacios seguros para procesar sus ideas de manera confidencial. Ya sea con un coach, mentor o asesor de confianza, encuentre a alguien que pueda ayudarle a reflexionar sobre sus ideas y mensajes antes de compartirlos más ampliamente. Particularmente, querrá poner a prueba y refinar su mensaje antes de una situación de alto riesgo, como una reunión general, una evaluación de desempeño difícil o una propuesta importante a un cliente.

Pregunte a un asesor de confianza:

— ¿Qué le parece este mensaje?

— ¿Qué es lo que capta de él?

— ¿Qué se puede cambiar, aclarar o simplificar?

— ¿Cómo puedo hacerlo más inspirador e impactante?

Las pruebas de presión lo ayudan a destilar su mensaje, reducir el ruido y entrar en la habitación con claridad y confianza.

A nivel ejecutivo, sus palabras tienen más peso y conllevan mayor responsabilidad. La edición estratégica consiste en ser más deliberado, no menos transparente. Los líderes más efectivos no solo comparten lo que saben o piensan: comparten lo que sus equipos necesitan escuchar para actuar con claridad, confianza y enfoque.

A

lo largo de diferentes lugares, industrias y funciones, mis clientes (profesionales motivados que siempre han amado su vocación) me dicen que quieren volver a sentir alegría en el trabajo. No se trata de una necesidad ociosa de algo suave; investigación ha demostrado que la alegría es una respuesta emocional y una perspectiva vital para nuestro bienestar, funcionamiento cognitivo y rendimiento laboral.

La pandemia y sus efectos persisten, y pudiera parecer que la alegría no es posible cuando estamos experimentando dolor o siendo desafiados, así que ¿por qué molestarse en buscarla ahora? Sin embargo, lo curioso de la alegría, como señalan psicólogos, es que no requiere la ausencia de sufrimiento; de hecho, puede ser incluso una vía a través de la cual llega la plenitud cuando observamos lo que tiene sentido en tiempos difíciles.

He aquí cuatro formas que recomiendo para recuperar la alegría en el trabajo:

1. Incluya sus fortalezas en su día: Algunos académicos de la psicología positiva sostienen que nuestras fortalezas pueden ser catalizadores para cultivar la alegría. Estos puntos fuertes son sus energizantes naturales. Pregúntese: “¿Recientemente en qué momentos me he sentido con energía en el trabajo? En esas situaciones, ¿qué estaba haciendo?”. Una vez que tenga claras las actividades que pueden darle un impulso, considere formas de incorporarlas a su día. Incluso media hora aprovechar sus fortalezas puede marcar la diferencia para el resto del día.

2. Enfóquese en su crecimiento profesional: Dedique tiempo a su desarrollo personal. La investigación etnográfica acerca de cómo los niños adquieren información muestra que el placer de aprender es resultado del esfuerzo que uno realiza. Muchas veces lo he visto en el trabajo con mis clientes: Trabajar duro para lograr objetivos importantes y superar los impedimentos puede satisfacer la necesidad de aprender en el contexto de su profesión y refrescar su pasión en el trabajo.

3. Comparta con un colega de confianza: La investigación sugiere que la autenticidad es integral para el bienestar psicológico, y requiere estar en un entorno donde podamos compartir con seguridad lo que sentimos. Para muchas personas, últimamente el trabajo no ha sido ese lugar.

Para restablecer la sensación de autenticidad, identifique algunas personas de confianza con las que pueda abrirse en el trabajo. Reflexione sobre cómo experimentó el año pasado y comparta sus esperanzas para el año que viene.

4. Reconstruya relaciones a través del trabajo: La alegría no es sólo un fenómeno individual. Para combatir el aislamiento al volver a la oficina, busque formas de participar en una colaboración significativa. Pruebe un “paseo y charla” con sus colegas para entender lo que es importante para ellos, sus grandes oportunidades y retos, así como los de usted, y las áreas de interés y valor mutuo. Esta conexión reforzará su propia sensación de energía y también mejorará los resultados del equipo.

Estos últimos 18 meses han sido un reto para la mayoría de las personas, tanto personal como profesionalmente. A veces, la alegría está comprensiblemente lejos de nuestro alcance. Conforme las consecuencias de la pandemia continúan desarrollándose, prácticas como las aquí descritas pueden ayudarnos a perseguir la alegría en la temporada que se avecina, sin importar lo que nos depare.

M

i cliente, llamémosle Karl, tenía dificultades para motivar a su equipo. Karl parecía ligeramente severo incluso cuando sonreía, y su estilo de presentación en las reuniones de equipo era clínico y medido. En conversaciones de uno a uno, era conocido por ser un buen oyente y un jefe reflexivo. Sin embargo, en los foros grandes, tendía a congelarse, recurriendo por defecto a ofrecer soluciones rápidas o reafirmando la línea de la empresa cuando se le planteaban preguntas complicadas, en lugar de compartir su propia perspectiva. ¿El resultado? Su público sentía que él era formal y carecía de autenticidad, y sus empleados le daban una baja puntuación en cuanto a su capacidad para inspirar.

Antes se creía que borrar la personalidad de las presentaciones y regular las emociones a toda costa era clave para ser percibido como un líder eficaz. Sin embargo, cada vez está más claro que compartir historias personales con vulnerabilidad, humor y humildad permite al público lo vea como un humano y se sienta inspirado por usted.

¿La razón? Contar historias personales ayuda a generar más confianza en las relaciones. La investigación registra tres motores clave de la confianza: autenticidad, lógica y empatía. Tendemos a confiar en las personas que creemos que actúan como su verdadero yo y que demuestran empatía.

Estos pasos lo ayudarán a añadir humanidad a sus presentaciones e incrementar la inspiración de su equipo.

1. Cultive sus tres mejores historias acerca del fracaso. Las historias de fracaso nos ayudan a relacionarnos con el ponente, normalizar los contratiempos y crear intimidad. Cuando terminan con una lección de resiliencia, impulsan al público a seguir adelante. Karl se arriesgó en su última reunión del equipo de liderazgo al compartir un error crítico que había cometido delante de un colega muy respetado. Esto ayudó a normalizar la asunción de riesgos y le valió varias notas privadas de agradecimiento por su vulnerable participación. Anote sus tres mejores historias de fracaso y piense en los lugares donde podría compartirlas con seguridad en las próximas semanas.

2. Incorpore la vulnerabilidad en tiempo real. Las investigaciones demuestran que cuando pensamos en los líderes que se tomaron el tiempo para construir resonancia emocional con nosotros, nuestros cerebros muestran una mayor emoción positiva y conexión social. Mientras responde preguntas en tiempo real, encuentre formas rápidas y fáciles de insertar su vulnerabilidad. Incluya en sus declaraciones frases como “lo que siento”, “da miedo compartir esto” o “he dudado en plantear esto”. Estas abren una ventana hacia su forma de pensar y establecen una conexión con su audiencia.

3. Comparta lo que más le preocupa. Ahora Karl comienza sus reuniones mensuales con una historia personal sobre algo que le ha impactado y que también se relaciona con el mundo en general, la actualidad o los negocios. Estas historias no siempre son positivas, pero ha estado recibiendo comentarios sobre cómo son apreciadas y hacen que la gente se sienta cercana a él. Al dedicar unos minutos de antelación a preparar su historia, ha podido incorporar más calidez y autenticidad a las reuniones que dirige.

4. Estudie las historias inspiradoras de otras personas. Vea sus “charlas TED” favoritas y escuche podcasts para recopilar pistas sobre cómo desconocidos poderosos y persuasivos comparten historias para inspirar. ¿Cuándo se siente más conectado? ¿Qué hizo y compartió el orador que lo ayudó un sentimiento de autenticidad y a establecer una conexión humana? Anote sus técnicas favoritas y practique incorporarlas en su discurso diario.

U

na de las palabras de moda más comunes entre ejecutivos y académicos respecto al liderazgo es «autenticidad». Se ha demostrado que ser percibido como inauténtico destruye la confianza y las relaciones, daña la lealtad del cliente, empeora las evaluaciones de rendimiento y disminuye las ganancias de la organización. 

Sin embargo, a pesar de la importancia de la autenticidad, esta puede ser difícil de desarrollar y mantener. 

Cuando las emociones desalineadas hacen que la autenticidad sea desafiante 

Independientemente de sus motivos, es importante reconocer que las verdaderas emociones subyacentes a menudo se filtran, a pesar de los esfuerzos de la persona, lo que resulta en desajustes emocionales que pueden hacerla parecer inauténtica. Hay tres razones clave para esto:

1. Conflictos situacionales. En muchas situaciones, puede ser difícil mostrar la emoción necesaria debido a desafíos o factores conflictivos directamente relacionados con la situación.

2. Efectos indirectos. Incluso si no hay desafíos emocionalmente relevantes para la situación en sí, las emociones a menudo se desbordan de un momento a otro. La emoción fuerte de una interacción previa no se disipa automáticamente cuando esa interacción termina. Como resultado, las emociones pueden permanecer en contextos donde ya no son apropiadas.

3. Dificultades en los canales de comunicación. Incluso cuando la emoción de un individuo es verdaderamente auténtica, ahora existen barreras de comunicación impulsadas por la tecnología que pueden impedir que esa emoción sea percibida como auténtica.

Entonces, ¿cómo puede evitar ser inauténtico en estas situaciones? Las investigaciones anteriores han sido claras: La solución ideal es tratar de ser consciente de sus emociones actuales y las requeridas por la situación, y luego buscar una manera de alterar sus emociones subyacentes para que coincidan auténticamente con la situación. Sin embargo, si controlar las emociones fuera tan fácil, la mayoría de los terapeutas se quedarían sin trabajo. 

Cómo elegir un método de comunicación para maximizar la autenticidad 

Si se comunica de forma auténtica, intente utilizar el medio de comunicación más rico disponible (por ejemplo, hablar cara a cara o por videoconferencia). 

Si se está comunicando de manera inauténtica (por ejemplo, es necesario suprimir las emociones no apropiadas para una interacción), en promedio, parece mejor utilizar la comunicación telefónica o de audio para parecer más auténtico. 

Si necesita usar el correo electrónico para transmitir emociones que quiere que sean percibidas como auténticas, encuentre una manera de dejar claro que no eligió dicho medio a propósito, o que la elección fue por una razón positiva, para ayudar a reducir en su contraparte la percepción de que usted se comunicó por correo para no esforzarse. Por ejemplo, si está felicitando a alguien por un gran ascenso, podría decirle que no puede esperar para celebrar en persona, pero que quería felicitarla en el momento que escuchó la noticia. 

Para los gerentes, otra extensión de esta investigación es que, si desea reducir la fatiga de Zoom en sus empleados, considere una norma para permitir que las personas mantengan sus cámaras web apagadas. Estar en la cámara puede ser muy gravoso y agotador para los empleados que tratan de enmascarar el estrés que podrían estar sintiendo debido a la pandemia, a estar aislados y toda una serie de otras razones. Apagar las cámaras web permite a las personas preocuparse menos por las emociones que podrían estar mostrando y en su lugar les permite centrarse simplemente en la tarea que tienen entre manos. 

Sin embargo, de esta investigación se desprende un hallazgo general: Los medios de comunicación a menudo transmiten más de lo que nos damos cuenta, ya sea debido a las señales emocionales que se filtran o a los receptores que evalúan con base en nuestra elección del modo de comunicación. Conforme más y más interacciones en el lugar de trabajo se vuelven virtuales, es cada vez más importante tener en cuenta las decisiones de comunicación que tomamos y sus posibles consecuencias no deseadas.

¿

Cuál es la clave para conectar con su entrevistador y, al mismo tiempo, destacar como candidato? He aquí cuatro consejos que le ayudarán a mantenerse fiel a sí mismo, incluso en esta situación inherentemente incómoda:

1. Comprenda y traduzca su estilo auténtico

Empiece por el autoconocimiento. Identifique los aspectos clave de su personalidad (por ejemplo, si tiende más a la extroversión o la introversión, el pensamiento analítico o la creatividad) para obtener una comprensión básica de su estilo de comunicación. De este modo, podrá adaptar sus respuestas en consecuencia.

También es importante reconocer cómo lo perciben los demás. Si hay aspectos de su personalidad que podrían ser malinterpretados o poco valorados en una entrevista, piense en cómo abordar esas percepciones sin comprometer su autenticidad, ya que hacerlo podría aumentar su nivel de estrés.

Cuando usted comprende plenamente su estilo auténtico y los matices de su personalidad, puede hacer ajustes estratégicos que le permitan mostrar su “verdadero yo” en sus respuestas, creando una conexión más atractiva y genuina con sus entrevistadores.

2. Reconozca su lenguaje corporal natural

Su lenguaje corporal es un poderoso reflejo de quién es usted, y la clave de la autenticidad está en mantenerse fiel a sus tendencias naturales, en lugar de forzar una postura o mirada perfectas.

Es crucial hacer contacto visual, ya sea que la entrevista sea en persona o en línea, aunque pueda resultar incómodo. Si el contacto visual directo le parece demasiado intenso, intente enfocarse en las cejas del entrevistador, o permítase apartar la mirada brevemente mientras hace una pausa para pensar en su respuesta.

Desarrolle una estrategia de referencia para manejar esos momentos complicados (por ejemplo, mantenga una expresión tranquila y reflexiva, y exprese empatía por la circunstancia antes de responder). Practicar sus respuestas frente a un espejo o con alguien de confianza puede ayudarle a mantener una comunicación profesional y auténtica, incluso cuando se enfrente a información desafiante.

3. Planifique para construir una relación y conexión

Debe crear una conexión significativa con su entrevistador, sin parecer invasivo. Para que sus interacciones sean auténticas y profesionales, debe planificarlas con antelación.

Comience por investigar a su entrevistador para descubrir cualquier punto en común (por ejemplo, antecedentes educativos, ubicaciones o intereses compartidos). Puede integrar estas conexiones de forma natural en la conversación cuando sea apropiado.

Además, practique la escucha activa y reflexione sobre lo que ha escuchado antes de responder preguntas o discutir situaciones hipotéticas.

Asimismo, considere la posibilidad de formular sus propias preguntas para obtener más información. Busque puntos en común planteando preguntas abiertas o compartiendo experiencias relevantes que se alineen con los puntos del entrevistador o los valores de la empresa.

4. Encuentre un lugar cómodo para entrevistas remotas

Por último, si usted va a ser entrevistado de manera remota, tenga en cuenta la importancia del lugar para garantizar su autenticidad y capacidad de conexión. Elija un entorno familiar donde se sienta cómodo. Si su espacio habitual de trabajo es una oficina en su habitación, no hay ningún problema (basta con difuminar el fondo para darle profesionalismo). Si le resulta difícil mantener la concentración, tenga a la mano un pequeño juguete, Silly Putty o un bolígrafo, justo fuera del campo de visión de la cámara.

Reducir al mínimo las distracciones es fundamental, así que haga todo lo posible por evitar las interrupciones de mascotas, niños u otros posibles factores que lo distraigan. Además, esté preparado para un entrevistador distraído. Si está lidiando con sus propias interrupciones, interactúe con él de forma auténtica, como lo haría con un amigo, y siga su ritmo. Esta adaptabilidad demuestra su autenticidad y hace que la entrevista sea más una conversación que una actuación.

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a velocidad tiene mala reputación en los negocios, y en gran parte con razón. Los debates sobre los problemas de calidad en Boeing, el colapso de FTX o incluso el dramático fracaso de Quibi, suelen centrarse en la velocidad: las cosas se movían tan rápido que nadie pudo ver las fallas en el liderazgo, la cultura o el modelo de negocio.

Hemos pasado la última década ayudando a los líderes empresariales a limpiar esos desastres, y una de las principales lecciones de nuestro trabajo es que esta disyuntiva es falsa. Los líderes de cambio más exitosos que conocemos resuelven problemas a un ritmo acelerado y, al mismo tiempo, asumen la responsabilidad por el éxito y el bienestar de sus clientes, accionistas y empleados. Se mueven rápido y arreglan las cosas.

Nuestro consejo para los líderes que enfrentan grandes problemas, tanto en el sector público como en el privado, no es que reduzcan la velocidad, sino que tomen un respiro y sigan algunos pasos críticos antes de lanzarse a toda velocidad. En nuestro trabajo, lo llamamos “ganarse” el derecho a correr. Esto significa:

1. Asegúrese de estar resolviendo los problemas correctos.

Con demasiada frecuencia, hemos visto a los líderes de cambio atacar los síntomas de los problemas y no su causa raíz, perdiendo tiempo valioso y ganando poco avance.

La forma de salir de esta confusa postura mental es una mezcla de humildad y curiosidad. No asuma que su percepción es necesariamente la correcta, especialmente si está rodeado de personas con fuertes incentivos para estar de acuerdo con usted. La famosa práctica de los “Cinco Porqués” de Toyota codifica una forma de descubrir más rápido los verdaderos orígenes de un problema. Este enfoque, entre otras cosas, les permitió construir uno de los sistemas operativos más eficaces del mundo.

2. Construya más confianza a medida que avanza.

La confianza en el liderazgo es un subproducto de la lógica, la autenticidad y la empatía, un patrón que se remonta a la observación de Aristóteles de que la persuasión requiere una combinación de logos, pathos y ethos.

Nuestro trabajo sugiere que la falta de empatía es un problema serio, ya que las personas no confían en los líderes que parecen ocuparse principalmente de sí mismos. Cuando trabajamos con el equipo directivo de Uber para reconstruir la confianza tras su propia crisis de liderazgo, la empresa rápidamente dejó en claro a conductores, pasajeros y reguladores que también se preocupaba por sus intereses, no solo por el enriquecimiento de sus accionistas.

Esto es un desafío de “mostrar, no decir”.

3. Involucre a personas que no conozca, y que sepan más que usted.

La calidad de las decisiones mejora cuando las partes interesadas que se ven más afectadas por esas decisiones (a menudo las mismas personas que más saben sobre el problema) están en la mesa de toma de decisiones.

En nuestro trabajo, impulsamos constantemente a los líderes a “hacer nuevos amigos” y romper su patrón de dependencia excesiva en redes conocidas para resolver problemas. Los colegas que nos hacen sentir cómodos no necesariamente nos hacen mejores.

Nuestro consejo es encontrar a las personas que creen en sus objetivos de eficiencia, pero que también saben cómo hacer que su organización funcione.

4. Cuente una mejor historia.

Contar historias es una parte esencial del liderazgo de cambio, y hacerlo bien ha sido una parte crucial de cada transformación exitosa que conocemos.

Los Navy SEALs tienen un famoso dicho: «lento es suave, y suave es rápido». Lo interpretamos como que, entre otras cosas, aunque reducir la fricción puede tomar más tiempo al principio, invertir en un buen proceso termina dando como resultado un ritmo más rápido.