Comportamiento archivos - DirigeHoy PREMIUM https://dirigehoy.info/tag/comportamiento/ Todo lo que un gerente tiene que saber Thu, 05 Mar 2026 18:10:57 +0000 es hourly 1 https://wordpress.org/?v=6.9.4 https://dirigehoy.info/wp-content/uploads/2022/02/cropped-identidad-32x32.png Comportamiento archivos - DirigeHoy PREMIUM https://dirigehoy.info/tag/comportamiento/ 32 32 242473640 Líderes, consideren hacer una pausa antes de actuar ante la retroalimentación de los empleados https://dirigehoy.info/lideres-consideren-hacer-una-pausa-antes-de-actuar-ante-la-retroalimentacion-de-los-empleados/ Fri, 06 Mar 2026 09:00:06 +0000 https://dirigehoy.info/?p=277056 ¿Cómo deberían los líderes cambiar su comportamiento en respuesta a la retroalimentación de los empleados? He aquí algunas sugerencias.

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Líderes, consideren hacer una pausa antes de actuar ante la retroalimentación de los empleados

A

ctuar con base en la retroalimentación de los empleados es un medio clave para que los líderes crezcan y mejoren. Sin embargo, saber qué hacer con esa retroalimentación puede ser complicado: ¿Debería implementar cambios de inmediato para que los empleados sientan que fueron escuchados? ¿Debería reconocer estos cambios, o eso lo hará parecer débil?

En un artículo de investigación reciente publicado en el Academy of Management Journal, examinamos la forma en que los empleados evalúan los cambios realizados por sus líderes en respuesta a la retroalimentación. Comprobamos que no todos los cambios son recibidos con agrado. Por el contrario, algunos se interpretan como una señal de que el líder carece de autenticidad, es decir, que sus esfuerzos por mejorar son a medias y poco sinceros.

La percepción de autenticidad es fundamental para un liderazgo eficaz, ya que los líderes auténticos transmiten confianza, generan compromiso y fomentan la colaboración. Nuestro trabajo identifica un factor crítico que explica estos juicios: la rapidez con la que ocurre el cambio. Este hallazgo tiene implicaciones significativas para los líderes que buscan abordar la retroalimentación de los empleados: la forma en que decidan responder puede determinar si los demás valoran la sinceridad de sus esfuerzos. Después de todo, ¿quién quiere esforzarse en mejorar si las personas no creen que el cambio es genuino?

¿Cómo responder a la retroalimentación?

¿Cómo deberían los líderes cambiar su comportamiento en respuesta a la retroalimentación de los empleados? Aunque nuestra investigación sugiere que depende del contexto, existen varias estrategias que pueden ayudar a los líderes a garantizar que se aprecien sus esfuerzos sinceros, independientemente de si un problema requiere una solución rápida o un cambio más complejo.

Tómese un momento para hacer una pausa y reflexionar.

Los líderes tienden a estar orientados a la acción. Para muchos de ellos, adoptar un enfoque más metódico implicará paciencia y disciplina. Pero esto puede ser precisamente lo que se necesita para transmitir a los empleados que el líder realmente está respondiendo y no solo reaccionando.

Practicar la conciencia y la regulación emocional durante el proceso de retroalimentación debería formar parte de su ecuación. En Netflix, se anima a los empleados a compartir sus inquietudes directamente con los líderes y, a su vez, se anima a los líderes a mostrar apertura a la retroalimentación (no actitud defensiva). Esto significa responder primero a la retroalimentación desde una postura de atención plena. Pregúntese: si la retroalimentación contiene información clave sobre aspectos en los que estoy fallando, ¿cómo puedo recibirla sin ego? ¿Cómo puedo honrar el valor que implica compartir esta retroalimentación? ¿Qué puntos ciegos revela? ¿Cómo pueden estos aprendizajes ayudarme a mejorar como líder y qué necesitaría hacer para transmitirlos a mi equipo? Aunque es un reto, los líderes que se toman el tiempo para hacer una pausa, reflexionar y responder con cuidado a lo largo del proceso de cambio pueden ser percibidos por sus empleados como más auténticos.

Explique su razonamiento.

En algunos casos, es posible que los líderes no puedan cambiar su comportamiento al ritmo que sus empleados considerarían más auténtico. Si cree que la retroalimentación exige una respuesta inmediata, intente acompañar el cambio de comportamiento con una explicación clara de por qué se está produciendo tan rápidamente.

Los investigadores han descubierto que cuando los supervisores explican por qué decidieron no respaldar una sugerencia de un empleado, es más probable que los empleados vuelvan a expresar sus ideas, fomentando así un ciclo continuo de retroalimentación. Del mismo modo, los líderes pueden ajustar la autenticidad percibida de sus esfuerzos de cambio al explicar cómo dicho cambio puede requerir menos tiempo del que los empleados suponen. Compartir esta información de manera proactiva puede ayudar a los líderes a implementar estos cambios con mayor rapidez, maximizando tanto su capacidad de respuesta percibida como su sinceridad.

Proporcionar una explicación sobre el ritmo del cambio también puede ayudar a cultivar una cultura de recopilación de retroalimentación constructiva. En Adobe, se anima a los empleados a dar y recibir retroalimentación en tiempo real para mejorar la capacidad de respuesta de líderes y miembros del equipo. Herramientas como las encuestas rápidas ayudan a sistematizar estos procesos, asegurando que los líderes tengan oportunidades regulares para responder a las inquietudes con sus explicaciones y los cambios correspondientes.

Además, algunos cambios pueden ser más o menos visibles que otros. Recomendamos que los líderes compartan información detallada sobre por qué y cómo están decidiendo adoptar un nuevo comportamiento: qué pretenden hacer, por qué es importante, y cómo planean implementar y mantener los cambios a largo plazo. Dado que investigaciones recientes muestran que los líderes tienden a comunicar menos de lo necesario, informar a los empleados sobre la lógica que sustenta la decisión de cambiar o articular claramente que la idea de un cambio similar ya “estaba en proceso” puede satisfacer su creencia de que “un cambio verdadero lleva tiempo”.

Sea consciente de sus respuestas verbales y no verbales ante la retroalimentación.

Una salvedad de los hallazgos de nuestra investigación es que se basan en la percepción de los empleados. Por supuesto, los líderes pueden creer que los cambios que realizan en respuesta a la retroalimentación son auténticos (¡y puede que efectivamente lo sean!). Sin embargo, las señales en las que los líderes confían para demostrar su autenticidad pueden no corresponder a las señales en las que los seguidores se basan para juzgar la autenticidad de un líder.

Como parte de nuestro estudio, también realizamos una breve encuesta con un panel de ejecutivos. Les pedimos que recurrieran a sus propias experiencias como líderes y empleados para describir un cambio auténtico o inauténtico. Los ejecutivos señalaron que los cambios parecen más auténticos cuando los líderes prestan mucha atención tanto a sus respuestas verbales como no verbales ante las inquietudes de los empleados. Por ejemplo, los líderes que hacen preguntas de seguimiento para aclarar la retroalimentación antes de actuar transmiten un interés genuino. Buscar más información envía a los empleados la señal de que el líder planea cambiar su comportamiento porque “quiere hacerlo” y no porque “tiene que hacerlo”. Además, los ejecutivos sugirieron que el tono y el lenguaje corporal con los que los líderes responden a la retroalimentación son cruciales. Como señaló uno de los ejecutivos, la retroalimentación es un “regalo”. Los líderes deberían evitar actuar como si quisieran devolver ese regalo. En su lugar, tomarse el tiempo para expresar gratitud puede contribuir en gran medida a convencer a los empleados de que la solicitud de cambio será atendida con seriedad y honestidad.

El objetivo, entonces, no es ralentizar indefinidamente el proceso de cambio de comportamiento, sino tomarse el tiempo necesario para resaltar la propia intención y establecer claramente las expectativas de los empleados. Cuando los líderes aclaran y comunican que un cambio (ya sea rápido o gradual) ha sido considerado de forma reflexiva y surge de una motivación sincera, envían la señal de que su nuevo patrón de comportamiento está alineado con sus valores fundamentales y su sentido de identidad. Esto puede reforzar una cultura de mejora continua, que se traduce en un mayor compromiso y mejor desempeño por parte de los empleados.

© 2026 Harvard Business School Publishing Corp. | De: hbr.org  |  Distribuido por: The New York Times Syndicate.

Artículo en inglés

Acting on employee feedback is a key means for leaders to grow and improve. Yet knowing what to do with this feedback can be complicated: Should you implement changes right away so that employees feel heard? Should you acknowledge these changes, or will that make you seem weak?

In a recent research article published in the Academy of Management Journal, we examine how employees evaluate changes made by their leaders in response to feedback. We find that not all changes are warmly received. Instead, some are interpreted as a sign that the leader lacks authenticity — that their efforts to improve are half-hearted and insincere.

Perceptions of authenticity are central to effective leadership, as authentic leaders enable trust, elicit commitment and foster collaboration. Our work identifies a critical factor that accounts for these judgments: the speed at which change occurs. This finding has significant implications for leaders who aim to address employee feedback: How they choose to respond may determine whether others appreciate the sincerity of their efforts. After all, who wants to put in the hard work of improving themselves if people don’t believe it’s real?

HOW TO RESPOND TO FEEDBACK

How should leaders change their behavior in response to employee feedback? While our research suggests that it depends on context, several strategies can help leaders ensure their sincere efforts are appreciated, regardless of whether a problem requires a quick fix or a long, challenging change.

TAKE A MOMENT TO PAUSE AND REFLECT.

Leaders tend to be action-oriented. For many of them, adopting a more methodical approach will involve patience and discipline. But this may be what is required to convey to employees that the leader is truly responding and not merely reacting.

Practicing emotional awareness and regulation during the feedback process should be part of your equation. Employees at Netflix are encouraged to share their concerns directly with leaders, and leaders, in turn, are encouraged to exhibit openness to feedback — not defensiveness. At Netflix, this means responding to feedback first from a position of mindfulness. Ask yourself: If the feedback holds key information about ways I’m falling short, how can I receive it without ego? How can I do justice to the courage shown in sharing this feedback? What blind spots does it unveil? How can these insights help me improve as a leader, and what would it take for me to convey this to my team? Although challenging, leaders who take the time to pause, reflect and thoughtfully respond throughout the change process may be seen by their employees as more authentic.

EXPLAIN YOUR REASONING.

In some cases, leaders may not be able to change their behavior at the rate their employees would find most authentic. If you feel that feedback demands an immediate response, try to couple the change in behavior with a clear explanation of why it is taking place so quickly.

Researchers have found that when supervisors explain why they chose not to endorse an employee suggestion, the employees are more likely to speak up again — fostering a continuous cycle of feedback. Likewise, leaders may be able to adjust the perceived authenticity of their change efforts by explaining how the change may require less time than employees assume. Proactively sharing this information may help leaders enact these changes more quickly in ways that maximize both their perceived responsiveness and sincerity.

Providing an explanation for the rate of change could also help cultivate a culture of gathering constructive feedback. At Adobe, employees are encouraged to give and receive feedback in real-time to improve responsiveness from both team members and leaders alike. Tools such as pulse surveys help systematize these processes, ensuring that leaders are given regular opportunities to respond to concerns with their explanations along with their accompanying changes.

In addition, some changes may be more or less visible than others. We recommend that leaders share detailed information about why and how they are choosing to enact a new behavior — what they intend to do, why it is important and how they plan to implement and maintain the changes over the long term. Given recent research that leaders tend to under-communicate, letting employees know the rationale underlying the decision to change or clearly articulating that the idea for a similar change has been “in the works” may satisfy their belief that “true change takes time.”

BE AWARE OF BOTH VERBAL AND NONVERBAL RESPONSES TO FEEDBACK.

One caveat of our research findings is that they are grounded in employee perception. To be sure, leaders may believe that the changes they make in response to feedback are authentic (and this may indeed be the case!). However, the cues that leaders rely on to show their authenticity may not correspond to the signals followers rely on to judge a leader’s authenticity.

As part of our study, we also conducted a brief survey with a panel of executives. We asked the executives to draw on their own experiences as leaders and employees to describe authentic, or inauthentic, change. The executives suggested that changes appear more authentic when leaders pay close attention to both their verbal and nonverbal responses to employee concerns. For instance, leaders who ask follow-up questions to clarify the feedback before they take action convey genuine interest. Seeking more information signals to employees that the leader plans to change their behavior because they “want to” and not because they “have to.” In addition, the executives suggested that the tone and body language with which leaders respond to feedback is crucial. As one executive put it, feedback is a “gift.” Leaders should refrain from acting as though they wished to return the gift. Instead, taking the time to express gratitude can go a long way toward convincing their employees that the request for change will be acted on with earnestness.

The goal, then, is not to slow down the process of behavior change indefinitely, but to take the time to highlight one’s intent and clearly establish employee expectations. When leaders clarify and communicate that a change — whether rapid or gradual — has been thoughtfully considered and stems from sincere motivation, this signals that their new pattern of behavior is aligned with their core values and sense of character. This can reinforce a culture of continuous improvement, resulting in greater employee engagement and performance.

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]]> 277056 Para cambiar la cultura de una empresa, comience con un comportamiento de alto impacto https://dirigehoy.info/para-cambiar-la-cultura-de-una-empresa-comience-con-un-comportamiento-de-alto-impacto/ Fri, 06 Feb 2026 13:45:54 +0000 https://dirigehoy.info/?p=276766 He aquí nuestro modelo científico de cambio de comportamiento, que consta de cuatro pasos.

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Para cambiar la cultura de una empresa, comience con un comportamiento de alto impacto

E

l comportamiento es el núcleo de casi todos los desafíos que se plantean en el lugar de trabajo, desde el liderazgo y la toma de decisiones justas hasta un alto rendimiento y la adopción de la IA. Pero, ¿cómo deben actuar las organizaciones para influir en el comportamiento?

Durante los últimos cinco años, hemos estado diseñando y probando un modelo alternativo en una colaboración entre MoreThanNow, una empresa dedicada a la ciencia del comportamiento (fundada por James), y un colectivo de académicos. A continuación, compartimos los componentes de este enfoque, al que llamamos el modelo 4T.

El modelo 4T

Nuestro modelo científico de cambio de comportamiento consta de cuatro pasos. En primer lugar, se elige un comportamiento, decisión o resultado específico como objetivo; en segundo lugar, se desarrolla una teoría del cambio; en tercer lugar, se diseña una intervención oportuna; y, en cuarto lugar, se comprueba rigurosamente su efecto.

  1. Elegir un comportamiento, decisión o resultado específico

La segmentación por comportamiento es la parte más fácil y difícil de nuestro modelo. Es fácil porque habrá decenas, tal vez incluso cientos, de comportamientos relacionados con una aspiración cultural (como la innovación, la inclusión o un alto rendimiento) entre los que podrá elegir. Es difícil porque debe priorizar de manera implacable aquellos que tendrán el mayor impacto, idealmente utilizando su infraestructura de datos para extraer información y desarrollar hipótesis. Este trabajo suele realizarse mejor mediante la colaboración entre científicos del comportamiento y equipos de análisis de personas, que a menudo han desempeñado un papel importante en nuestras asociaciones con equipos de recursos humanos.

  1. Desarrollar una teoría del cambio

Una vez que haya identificado el comportamiento específico que desea cambiar, desarrolle una teoría sobre cómo va a cambiar ese comportamiento. A menudo, este es un proceso iterativo que implica hablar con las partes interesadas y con los empleados para identificar las barreras que les impiden cambiar, así como revisar la literatura científica sobre el cambio de comportamiento en busca de ideas o inspiración. Existen algunos atajos aquí: al igual que un médico, usted debe hacer su propio diagnóstico.

  1. Diseñar una intervención oportuna

La oportunidad es un principio obvio y, sin embargo, muy infrautilizado en nuestro modelo. Una vez que haya identificado su comportamiento objetivo y la teoría del cambio, debe diseñar y llevar a cabo su intervención en el momento oportuno, es decir, cuando las personas tengan la oportunidad de actuar. Esto puede significar motivar a las personas a utilizar la IA cuando tienen delante una herramienta que pueden probar; cambiar la forma en que los gerentes piensan sobre el rendimiento cuando revisan las evaluaciones; o desarrollar directrices sencillas que los directivos utilicen realmente para orientar sus conversaciones diarias con sus subordinados directos.

  1. Poner a prueba su trabajo

Ahora es el momento de comprobar si su intervención (o cuál de las múltiples alternativas) realmente conducirá a una mejora. Ahora es el momento de comprobar si su intervención (o cuál de las múltiples alternativas) realmente conducirá a una mejora. Recomendamos utilizar ensayos controlados aleatorios, cuando sea posible, para estimar con precisión el impacto causal de su intervención en los resultados que le interesan.

Finalmente, por supuesto, debe poner a prueba su impacto. Demostrar que su intervención ha funcionado según lo previsto le permitirá escalar el modelo 4T para abordar otros desafíos en el lugar de trabajo o corregir el rumbo a tiempo. Así podrá influir en un cambio significativo entre miles de empleados y equipos, y demostrarlo a sus partes interesadas. Este último paso es el que hará que todo cuente.

© 2026 Harvard Business School Publishing Corp. | De: hbr.org  |  Distribuido por: The New York Times Syndicate.

Artículo en inglés

Behavior is at the heart of nearly every workplace challenge, from leadership and fair decision-making to high performance and the adoption of artificial intelligence. But how should organizations go about influencing behavior?

For the past five years, we’ve been designing and testing an alternative model in a collaboration between MoreThanNow, a behavioral science practice founded by James, and a collective of academics. Below we share the components of that approach, which we call the 4T model.

THE 4T MODEL

Our scientific model of behavior change entails four steps. First, you choose a specific behavior, decision or outcome to target; second, you develop a theory of change; third, you design a timely intervention; and fourth, you robustly test your effect.

1. TARGET A SPECIFIC BEHAVIOR, DECISION OR OUTCOME

Behavioral targeting is both the easiest and hardest part of our model. Easy because there will be dozens, maybe even hundreds, of behaviors connected to a cultural aspiration such as innovation, inclusion or high performance for you to choose from. Hard because you must ruthlessly prioritize the one(s) that will make the biggest impact, ideally using your data infrastructure to mine for insight and develop hypotheses. This work is often best done through collaborations among behavioral scientists and people analytics teams, who have often featured heavily in our partnerships with human resources teams.

2. DEVELOP A THEORY OF CHANGE

Once you’ve identified a specific behavior that you want to change, develop a theory of how you’re going to change that behavior. Often, this is an iterative process of talking to stakeholders and employees to identify barriers that keep them from changing, and reviewing the scientific literature on behavior change for ideas or inspiration. There are a few shortcuts here: Like a doctor, you must make your own diagnosis.

3. DESIGN A TIMELY INTERVENTION

Timeliness is both an obvious and dramatically underused principle in our model. Once you’ve identified your target behavior and theory of change, you need to design and deliver your intervention when it matters — that is, when people have the opportunity to act. This might mean motivating people to use AI when there is a tool in front of them that they can try out; changing the way managers think about performance when they are considering their assessment ratings; or developing simple guidelines that managers will actually use to inform their daily conversations with direct reports.

4. PUT YOUR WORK TO THE TEST

Now is the time to test if your intervention — or which intervention among multiple alternatives — will actually lead to improvement. We recommend using randomized controlled trials, where possible, to accurately estimate the causal impact of your intervention on the outcome(s) you care about.

Finally, of course, you must put your impact to the test. Proving that your intervention worked as intended will enable you to scale the 4T model to address additional workplace challenges or to course-correct early. You will then be in a position to influence meaningful change among thousands of employees and teams — and prove it to your stakeholders. This last step will make it all count.

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]]> 276766 La mayoría de los empleados no confían en sus líderes. Esto es lo que puede hacer al respecto https://dirigehoy.info/la-mayoria-de-los-empleados-no-confian-en-sus-lideres-esto-es-lo-que-puede-hacer-al-respecto/ Fri, 02 Jan 2026 11:00:42 +0000 https://dirigehoy.info/?p=276322 He aquí cuatro acciones importantes que los líderes pueden tomar para generar confianza entre los empleados (y otras que deben evitar).

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La mayoría de los empleados no confían en sus líderes. Esto es lo que puede hacer al respecto

L

a confianza es un recurso invaluable que resulta fundamental para el éxito organizacional. Sin embargo, puede ser difícil de alcanzar. Los desafíos del momento (rápidos cambios políticos, una continua incertidumbre económica y más) solo aumentan la presión sobre el liderazgo. Ante dificultades como estas, una base sólida de confianza por parte de los empleados puede proporcionar a las empresas una ventaja importante. Sin ella, en cambio, pueden encontrarse menos preparadas para resistir estas tormentas.

En la actualidad, muchos líderes se encuentran en una posición más frágil de lo que podrían pensar. El año pasado, Gartner encuestó a más de 3,500 empleados sobre la confianza en su organización y descubrió que menos de la mitad (48%) confía en sus líderes sénior. Dado que no es probable que el entorno general se vuelva menos volátil en el corto plazo, creemos que los líderes se enfrentarán a este desafío crítico en el futuro previsible: ¿Cómo pueden tomar decisiones estratégicas difíciles y, al mismo tiempo, mantener una fuerza laboral comprometida y confiable?

En nuestra investigación, hemos identificado cuatro acciones importantes que los líderes pueden tomar para generar confianza entre los empleados (y otras que deben evitar).

La confianza en los líderes afecta el compromiso de los empleados

La encuesta de Gartner sobre la estructura organizacional y la confianza en el liderazgo de 2024 mostró que los empleados que confían en los líderes sénior de su organización están significativamente más comprometidos que aquellos que no lo hacen, lo que pone de relieve cómo la presencia (o ausencia) de confianza puede afectar de manera significativa los resultados relacionados con el talento y el negocio. El compromiso de los empleados mide el nivel de positividad o negatividad de un empleado con respecto a su organización y su puesto.

Los comportamientos de los líderes impulsan el éxito de los cambios

La mayoría de los empleados basa la confianza en la coherencia, la credibilidad y el comportamiento observado en el pasado. Cuando los líderes no demuestran un comportamiento digno de confianza, la desconfianza puede surgir rápidamente y extenderse por toda la organización.

La encuesta reveló que los empleados tienen menos probabilidades de confiar en los líderes sénior de su organización cuando estos incurren en tres comportamientos que rompen la confianza:

— Retener información: Los empleados tienen un 20% menos de probabilidades de confiar en los líderes sénior cuando creen que están ocultando información importante o no cuentan toda la historia.

— Buscar chivos expiatorios: Los empleados tienen un 30% menos de probabilidades de confiar en los líderes sénior cuando trasladan la culpa de sus decisiones a otras personas o a factores fuera de su control.

— Retractarse de las decisiones: Los empleados tienen un 20% menos de probabilidades de confiar en los líderes sénior cuando estos cambian de rumbo o se retractan de sus decisiones.

Cuatro acciones para construir la confianza de los empleados

Los líderes deben priorizar la transparencia, la rendición de cuentas y la coherencia para mantener la confianza y el compromiso de los empleados. La implementación de medidas intencionales y proactivas en toda la organización puede ayudar a construir (o reconstruir) esa confianza. Los líderes sénior están en una posición especialmente privilegiada para liderar estas iniciativas, ya que sus prioridades y acciones marcan la pauta para toda la organización.

Los líderes sénior que buscan generar confianza entre los empleados durante periodos de disrupción deben centrarse en cuatro acciones clave:

  1. Identificar y abordar los déficits de confianza de los empleados

La investigación de Gartner muestra que los empleados tienen mucha más probabilidad de confiar en los líderes sénior de su organización cuando perciben que estos valoran sus opiniones. Los líderes deben evaluar regularmente la confianza de los empleados para mantenerse al tanto de la situación. Estas evaluaciones pueden proporcionar información valiosa sobre los niveles actuales de confianza y ayudar a identificar áreas específicas que requieren mejora. Las evaluaciones de confianza pueden incorporarse a las estrategias existentes de medición de la voz del empleado, como las encuestas anuales de compromiso o los grupos focales.

Por ejemplo, las encuestas deben incluir preguntas específicas para medir la confianza de los empleados y la frecuencia de los comportamientos que rompen la confianza, como preguntar explícitamente a los empleados si confían en los líderes sénior de su organización y con qué frecuencia estos se retractan de sus decisiones. Se pueden organizar grupos de discusión para descubrir ejemplos concretos de comportamientos que generan o rompen la confianza por parte de los líderes sénior y recopilar información sobre los factores que influyen en la confianza de los empleados en la alta dirección.

Una vez recopilados los datos, los líderes deben comunicar los hallazgos de forma transparente a los empleados y detallar los pasos específicos para abordar cualquier déficit. Evaluar y abordar proactivamente los déficits de confianza de manera constante permite a los líderes demostrar su compromiso para fomentar una cultura abierta y receptiva junto con su fuerza laboral.

  1. Adoptar la transparencia en la toma de decisiones

Descubrimos que los empleados tienen 4.3 veces más probabilidades de confiar en los líderes sénior cuando estos se toman el tiempo para explicar por qué se tomó una decisión. Los líderes pueden fortalecer la confianza siendo transparentes respecto a sus acciones, los motivos que las sustentan y las implicaciones previstas.

Por ejemplo, después de una reducción de personal o una reestructuración, los líderes deben explicar las presiones externas y los objetivos organizacionales que llevaron a la decisión, detallar los criterios utilizados y analizar las alternativas consideradas. Los líderes también deben reconocer el impacto de estas decisiones en los empleados y ofrecerles oportunidades para que hagan preguntas, tanto a través de canales privados como abiertos. Las actualizaciones continuas y un compromiso visible con la transparencia a lo largo del proceso de implementación pueden abordar la desconfianza causada por la retención de información y ayudar a los empleados a comprender y aceptar las decisiones, incluso si no están de acuerdo o no les gusta el resultado.

  1. Facilitar un diálogo abierto con los empleados

Descubrimos que los empleados tienen 6.5 veces más probabilidades de confiar en los líderes sénior de su organización cuando estos expresan una preocupación genuina por los temas que les importan. Además, la investigación de la encuesta de Gartner sobre el estado de la experiencia de los empleados de 2025 reveló que, en la actualidad, los temas más importantes para los empleados son la compensación y los beneficios (78% los seleccionó entre sus tres principales temas), la flexibilidad laboral (76%) y el desarrollo de habilidades y el crecimiento profesional (69%). Facilitar un diálogo abierto en torno a estos temas permite a los empleados identificar valores compartidos, hacer preguntas y expresar inquietudes. Los líderes sénior pueden promover una participación significativa al involucrarse en experiencias como asambleas generales (town halls), sesiones de “Ask Me Anything”, sesiones informales de preguntas y respuestas o encuentros de escucha con empleados. Al participar activamente en estas conversaciones, los líderes pueden demostrar su compromiso con la rendición de cuentas personal, su disposición para abordar las preocupaciones de los empleados y sus esfuerzos genuinos por estar presentes y ser accesibles.

  1. Invertir y participar en programas de desarrollo de habilidades

Las organizaciones pueden dotar a los líderes de las herramientas necesarias para fomentar la transparencia, la coherencia y la rendición de cuentas invirtiendo en programas proactivos de desarrollo de habilidades. Aumentar la conciencia de los líderes sénior sobre los comportamientos que rompen la confianza puede ayudarlos a elegir de manera más intencional acciones transparentes y guiadas por la empatía que fortalezcan la confianza.

Los programas de desarrollo de habilidades deben centrarse en los elementos clave de la confianza, incluidos la inteligencia emocional, la escucha activa, la comunicación eficaz y transparente, y la toma de decisiones éticas. Por ejemplo, las organizaciones pueden ofrecer cursos de liderazgo específicos, facilitar programas de mentoría y coaching, o llevar a cabo talleres interactivos y simulaciones diseñadas para desarrollar estas competencias. Estos programas también pueden ayudar a los líderes a reconocer la importancia de prácticas de liderazgo coherentes y auténticas y a comprender por qué deben dedicar esfuerzos a demostrar estos comportamientos para mantener la confianza de los empleados.

Los líderes desempeñan un papel fundamental en la construcción de la confianza organizacional: un rol que resulta cada vez más desafiante e importante en medio de la constante disrupción actual. Las organizaciones que empoderan a sus líderes para articular la lógica detrás de las decisiones, demostrar rendición de cuentas y perfeccionar sus prácticas de liderazgo, mientras evalúan y abordan de forma sistemática los déficits de confianza, fomentarán una fuerza laboral más comprometida, cohesionada y mejor preparada para navegar por las complejidades del entorno volátil de hoy en día.

© 2025 Harvard Business School Publishing Corp. | De: hbr.org  |  Distribuido por: The New York Times Syndicate.

Artículo en inglés

Trust is an invaluable commodity that’s critical for organizational success. Yet it can be elusive. The challenges of the moment — rapid policy changes, continued economic uncertainty and more — only increase the pressure on leadership. Facing headwinds like this, a solid foundation of employee trust can give companies an important edge. Without it, though, they can find themselves less prepared to weather these storms.

As it stands, many leaders are on shakier ground than they might think. Last year, Gartner surveyed more than 3,500 employees about trust at their organization and found that less than half (48%) trust their senior leaders. Because the overall environment isn’t likely to become less volatile anytime soon, we believe leaders will face this critical challenge for the foreseeable future: How can they make tough strategic decisions while also maintaining an engaged and trusting workforce?

In our research, we’ve identified four important actions leaders can take to build employee trust — and others they should avoid.

TRUST IN LEADERS AFFECTS EMPLOYEE ENGAGEMENT

The 2024 Gartner Organization Structure and Leadership Trust Survey showed that employees who trust senior leaders in their organization are significantly more engaged than employees who don’t, highlighting how the presence (or absence) of trust can significantly affect talent and business outcomes. Employee engagement measures an employee’s positivity or negativity regarding their organization and role.

LEADER BEHAVIORS DRIVE THE SUCCESS OF CHANGES

Most employees base trust on consistency, credibility and observed past behavior. When leaders fail to demonstrate trustworthy behavior, distrust can quickly ignite and spread throughout the organization.

The survey revealed that employees are less likely to trust senior leaders at their organization when they engage in three trust-breaking behaviors:

— WITHHOLDING INFORMATION: Employees are 20% less likely to trust senior leaders when they believe they’re concealing important information or not telling the whole story.

— SCAPEGOATING: Employees are 30% less likely to trust senior leaders when they shift blame for their decisions onto others or factors outside of their control.

— RETRACTING DECISIONS: Employees are 20% less likely to trust senior leaders when they reverse course or backtrack on their decisions.

FOUR ACTIONS TO BUILD EMPLOYEE TRUST

Leaders need to prioritize transparency, accountability and consistency to maintain employee trust and engagement. Implementing intentional, proactive measures across the organization can help build — or rebuild — that trust. Senior leaders are uniquely well positioned to lead these initiatives, as their priorities and actions set the tone for the entire organization.

Senior leaders looking to build employee trust during disruption must focus on four key actions:

1. IDENTIFY AND ADDRESS EMPLOYEE TRUST DEFICITS

Gartner research shows that employees are substantially more likely to trust senior leaders at their organization when they perceive them as valuing employee feedback. Leaders should regularly assess employee trust to maintain awareness. These assessments can provide valuable insights into current trust levels and help identify specific areas that need improvement. Trust assessments can be incorporated into existing employee voice measurement strategies, such as annual engagement surveys or focus groups.

For example, surveys should include targeted questions to measure employee trust and frequency of trust-breaking behaviors, such as explicitly asking employees if they trust senior leaders at their organization and how often their senior leaders backtrack on their decisions. Focus groups can be conducted to uncover specific examples of trust-building or trust-breaking behaviors by senior leaders and gather insights into the factors that influence employee trust in senior leadership.

Once data is collected, leaders should communicate the findings transparently to employees and outline specific steps to address any deficits. Proactively assessing and addressing trust deficits on a consistent basis enables leaders to demonstrate their dedication to fostering an open and responsive culture with their workforce.

2. EMBRACE DECISION-MAKING TRANSPARENCY

We found that employees are 4.3 times more likely to trust senior leaders when they take the time to explain why a decision was made. Leaders can enhance trust through transparency about their actions, the rationale behind them and the expected implications.

For example, following a workforce reduction or restructuring, leaders should explain the external pressures and organizational goals that led to the decision, outline the criteria used and discuss the alternatives considered. Leaders should also acknowledge the impact of these decisions on employees and provide opportunities for them to ask questions through both private and open channels. Ongoing updates and a visible commitment to transparency throughout the implementation process can address distrust caused by withholding information and help employees understand and accept decisions — even if they disagree or don’t like the outcome.

3. FACILITATE OPEN DIALOGUE WITH EMPLOYEES

We found that employees are 6.5 times more likely to trust senior leaders in their organization when they express authentic concern for the issues employees care about. And research from the 2025 Gartner State of Employee Experience Survey revealed that the most important employee experience issues to employees today are compensation and benefits (78% selected in their top three issues), work flexibility (76%) and skills development and career growth (69%). Facilitating open dialogue around these topics enables employee opportunities to identify shared values, ask questions and voice concerns. Senior leaders can promote meaningful engagement by participating in experiences such as town halls, “Ask Me Anything” sessions, informal Q&As or employee listening sessions. By actively engaging in these conversations, leaders can demonstrate their commitment to personal accountability, willingness to address employee concerns and genuine efforts to be present and accessible.

4. INVEST AND PARTICIPATE IN SKILLS-DEVELOPMENT PROGRAMS

Organizations can equip leaders to foster transparency, consistency and accountability by investing in proactive skills development programs. Raising senior leaders’ awareness of trust-breaking behaviors can help them more intentionally choose transparent and empathy-driven actions that foster trust.

Skills-development programs should focus on key elements of trust, including emotional intelligence, active listening, effective and transparent communication and ethical decision-making. For example, organizations can offer targeted leadership courses, facilitate mentorship and coaching programs or conduct interactive workshops and simulations designed to build these competencies. These programs can also help leaders recognize the importance of consistent and authentic leadership practices and understand why they should devote effort to demonstrating these behaviors to maintain employee trust.

Leaders play an instrumental role in building organizational trust — a role that’s increasingly challenging and important amid today’s constant disruption. Organizations that empower leaders to articulate decision rationales, demonstrate accountability and refine their leadership practices while assessing and addressing trust deficits on a consistent basis will ultimately foster a more engaged and cohesive workforce that’s better equipped to navigate the complexities of today’s volatile environment.

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]]> 276322 6 comportamientos defensivos que se manifiestan en el trabajo, y cómo puede ayudar la seguridad psicológica https://dirigehoy.info/6-comportamientos-defensivos-que-se-manifiestan-en-el-trabajo-y-como-puede-ayudar-la-seguridad-psicologica/ Thu, 06 Nov 2025 13:00:37 +0000 https://dirigehoy.info/?p=275575 Aunque nuestras respuestas ante las amenazas se originan en nuestras primeras experiencias de seguridad y peligro, no desaparecen cuando crecemos.

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6 comportamientos defensivos que se manifiestan en el trabajo, y cómo puede ayudar la seguridad psicológica

E

l lenguaje de “lucha, huida o parálisis” para describir las respuestas instintivas de supervivencia del cuerpo ante amenazas percibidas es ampliamente comprendido. Pero algunos clínicos e investigadores ahora reconocen seis respuestas distintas ante las amenazas: luchar, huir, paralizarse, complacer/apaciguar (a veces denominado “adular”), adherirse/pedir ayuda, y colapsar. Aunque nuestras respuestas ante amenazas se originan en nuestras primeras experiencias de seguridad y peligro, no desaparecen cuando crecemos. Siguen siendo estrategias de supervivencia profundamente arraigadas, es decir, patrones que llevamos inconscientemente con nosotros a la vida adulta. Y, como era de esperarse, llevamos estas respuestas al trabajo.

Con consciencia y habilidad, usted puede identificar los patrones defensivos y modificar el entorno para que los empleados ya no tengan que recurrir a ellos, sino que puedan aportar sus mejores ideas, sinceridad y creatividad.

Leyendo las respuestas ante las amenazas

Cada comportamiento defensivo puede ser una oportunidad para que usted ofrezca mayor seguridad psicológica.

A continuación, exploraré las seis respuestas ante las amenazas, cómo suelen manifestarse en los lugares de trabajo y lo que usted puede hacer para crear condiciones más seguras y productivas.

  1. Luchar

En las organizaciones, la respuesta de lucha suele aparecer como conducta combativa en reuniones, discusiones con colegas o una actitud excesivamente defensiva ante la retroalimentación. Un miembro del equipo podría interrumpir a otros, agravar los desacuerdos o imponer sus propias ideas de forma agresiva.

Cómo aumentar la seguridad psicológica:

— Modele calma y curiosidad.

— Reformule los desacuerdos como colaboración.

— Premie la cooperación por encima del combate.

  1. Huir

La huida aparece cuando los empleados se retraen para evitar exponerse. Pueden rechazar oportunidades, evitar el conflicto permaneciendo en silencio durante las reuniones, o desconectarse cuando las discusiones se intensifican. Esto puede indicar una falta de seguridad psicológica: cuando las personas creen que hablar traerá castigo o vergüenza, desaparecer parece más seguro.

Cómo aumentar la seguridad psicológica:

— Invite a participar a las voces más silenciosas.

— Agradezca las contribuciones con calidez.

— Establezca normas de seguridad psicológica.

  1. Paralizarse

La parálisis se manifiesta como incapacidad de actuar: las personas no pueden decidir, no pueden avanzar o responden con un automático “no sé” en las reuniones. Pueden parecer ausentes, dudar constantemente o quedarse atrapadas en la parálisis por análisis.

Cómo aumentar la seguridad psicológica:

— Normalice la incertidumbre.

— Divida los problemas en pasos más pequeños.

— Acompañe mediante la exploración.

  1. Complacer/apaciguar (adular)

La respuesta de apaciguamiento puede aparecer cuando los empleados habitualmente están de acuerdo con los líderes, asumen trabajo extra para mantener contentos a los demás o reprimen su desacuerdo para evitar la desaprobación. Aunque esto puede parecer lealtad o trabajo en equipo, podría significar que las personas no se sienten seguras para expresar perspectivas auténticas.

Cómo aumentar la seguridad psicológica:

— Invite al disenso respetuoso.

— Distribuya el trabajo de manera equitativa.

— Elogie la franqueza.

  1. Adherirse/pedir ayuda

En el lugar de trabajo, esta respuesta puede verse como empleados que buscan tranquilidad constantemente, dependen en exceso del gerente para recibir orientación o exageran las dificultades para llamar la atención. Estas conductas suelen reflejar una falta de confianza en que el apoyo estará disponible de manera constante a menos que se exija.

Cómo aumentar la seguridad psicológica:

— Cree ritmos de apoyo predecibles.

— Responda de manera consistente, no solo en emergencias.

— Fomente la autonomía.

  1. Colapsar

El colapso es un cierre total. Las personas se desconectan, dejan de aportar ideas o adoptan una actitud apática de “¿para qué molestarme?”. Puede aparecer como presentismo, donde los empleados están físicamente en el trabajo, pero emocionalmente ausentes, o agotamiento, donde la chispa se ha apagado. Esta es una de las señales más claras de que se necesita seguridad psicológica: la gente se siente tan insegura que la autoprotección le exige un retraimiento total.

Cómo aumentar la seguridad psicológica:

— Acérquese con compasión.

— Aborde los factores de estrés sistémicos.

— Cree espacios de descanso y recuperación.

© 2025 Harvard Business School Publishing Corp. | De: hbr.org  |  Distribuido por: The New York Times Syndicate.

Artículo en inglés

The language of “fight, flight, or freeze” to describe the body’s instinctive survival responses to perceived threats is commonly understood. But some clinicians and researchers now recognize six distinct threat responses: fight, flight, freeze, please/appease (sometimes called fawning), attach/cry for help and collapse. While our threat responses originate in our earliest experiences of safety and danger, they don’t disappear when we grow up. They remain deeply wired survival strategies — patterns we unconsciously carry with us into adult life.

And unsurprisingly, we bring these responses to work.

With awareness and skill, you can identify defensive patterns and shift the environment so employees no longer need to rely on them but can instead bring forward their best thinking, candor and creativity.

READING THE THREAT RESPONSES

Each defensive behavior may be an opportunity for you to offer greater psychological safety.

Below, I’ll explore the six threat responses, how they commonly show up in workplaces and what you can do instead to create safer, more productive conditions.

1. FIGHT

In organizations, the fight response often shows up as combative behavior in meetings, arguing with peers or outsized defensiveness in response to feedback. A team member might cut others off, escalate disagreements or push their own ideas aggressively.

How to increase safety:

—Model calm curiosity.

—Reframe disagreements as collaboration.

—Reward cooperation over combat.

2. FLIGHT

Flight shows up when employees withdraw to avoid exposure. They may decline opportunities, avoid conflict by staying silent in meetings, or disengage when discussions heat up. This can be an indicator of insufficient psychological safety: When people believe that speaking up will bring punishment or embarrassment, disappearing feels safer.

How to increase safety:

—Invite quieter voices.

—Affirm contributions warmly.

—Set psychological safety norms.

3. FREEZE

Freeze shows up as paralysis: People can’t decide, can’t move forward or they give the reflexive “I don’t know” in meetings. They may appear blank, hesitate endlessly or get stuck in analysis paralysis.

How to increase safety:

—Normalize uncertainty.

—Break problems into smaller steps.

—Coach through exploration.

4. PLEASE/APPEASE (FAWNING)

The appease response can show up when employees habitually agree with leaders, take on extra work to keep people happy or swallow their own dissent to avoid disapproval. While this may look like loyalty or teamwork, it could mean people don’t feel safe to voice authentic perspectives.

How to increase safety:

—Invite respectful dissent.

—Distribute work equitably.

—Praise candor.

5. NEEDINESS (ATTACH/CRY FOR HELP)

In the workplace, this response can look like employees constantly seeking reassurance, leaning heavily on a manager for direction or dramatizing struggles to gain attention. These behaviors often reflect a lack of trust that support will be consistently available unless it’s demanded.

How to increase safety:

—Create predictable support rhythms.

—Respond consistently, not just urgently.

—Encourage autonomy.

6. CHECKING OUT (COLLAPSE/SUBMIT)

Collapse is a full shutdown. People disengage, stop offering ideas or adopt an apathetic “why bother” attitude. It may show up as presenteeism, where employees are still physically at work but emotionally absent, or burnout, where the spark is gone. This is one of the clearest signals that psychological safety is needed: A person feels so unsafe that self-protection requires complete withdrawal.

How to increase safety:

—Approach with compassion.

—Address systemic stressors.

—Create rest and recovery space.

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]]> 275575 Un método de capacitación respaldado por la investigación que mejora los resultados de contratación https://dirigehoy.info/un-metodo-de-capacitacion-respaldado-por-la-investigacion-que-mejora-los-resultados-de-contratacion/ Thu, 23 Oct 2025 11:00:59 +0000 https://dirigehoy.info/?p=275444 La mayoría de las capacitaciones no han sido efectivas para cambiar el comportamiento de las personas ni los resultados organizacionales.

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Un método de capacitación respaldado por la investigación que mejora los resultados de contratación

E

n el entorno actual, los programas genéricos y costosos para promover la diversidad, la equidad y la inclusión están cayendo cada vez más en desuso. De hecho, la mayoría de las investigaciones existentes sugieren que las capacitaciones no han sido efectivas para cambiar los comportamientos de las personas ni los resultados organizacionales medibles, como quién es contratado. Sin embargo, lo que no ha cambiado es la necesidad de las empresas de aprovechar la mayor reserva de talento posible para contratar a la mejor persona para el puesto adecuado en el momento adecuado. La pregunta que se plantean muchos líderes es, entonces, cómo pueden seguir mejorando la calidad y la equidad de sus contrataciones de una manera eficaz y aceptable.

Colaboramos con dos grandes empresas multinacionales para responder a esta pregunta. Evaluamos la efectividad de un enfoque novedoso, basado en la ciencia del comportamiento, para mejorar la equidad en las contrataciones: un video corto, específico y oportuno, dirigido a los gerentes de contratación justo antes de que evaluaran los currículums de los candidatos y decidieran a quién entrevistar. En ambos casos, esta pequeña adición al proceso de contratación existente permitió que las dos empresas identificaran y contrataran talento más diverso, incluyendo a más hombres en contextos dominados por mujeres.

Para los líderes y las organizaciones, estos hallazgos proporcionan una hoja de ruta basada en evidencia para avanzar, tanto en la contratación como en otros ámbitos. Para maximizar la sostenibilidad, necesitan crear procesos que incorporen la equidad basándose en “lo que funciona”, en lugar de invertir en capacitaciones genéricas sin considerar la base de evidencia. Para cambiar la cultura o “la forma en que se hacen las cosas aquí”, deben convertir la equidad en la norma, subrayando su compromiso con equilibrar las oportunidades dentro de los procesos organizacionales. Y para garantizar que las intervenciones produzcan resultados reales, deben probar y medir los efectos de estos esfuerzos.

Prueba de un video en la práctica

Nuestra primera intervención de capacitación inspirada en el comportamiento se probó en una empresa global de telecomunicaciones e ingeniería. A lo largo de un período de seis meses en 2022, más de 3,000 gerentes de la empresa que estaban contratando para más de 10,000 puestos vacantes fueron asignados aleatoriamente para ver un breve video de capacitación antes de revisar las solicitudes recibidas y entrevistar a los candidatos, o a continuar contratando como de costumbre.

En el video, desarrollado en colaboración con la empresa, tres de sus empleados (incluidos dos altos ejecutivos) pidieron a los gerentes de contratación que centraran sus evaluaciones en las habilidades de los candidatos y reflexionaran sobre qué perspectivas y características faltaban en sus equipos: “Si contrata a personas con características y experiencias similares, el pensamiento y la toma de decisiones de su equipo serán más débiles, ya que estará perdiendo perspectivas importantes. La diversidad de pensamiento es una fortaleza. Contrate a alguien que haga una contribución única a su equipo y a nuestra empresa.” Los ponentes también vincularon la decisión de contratación con la cultura y los valores generales de la empresa, enfatizando cuán importante era la decisión y cuánto deseaba la organización reflejar “la diversidad de nuestra sociedad, tanto hoy como en el futuro.” En concreto, se alentó a los gerentes de contratación a “incorporar al equipo a personas con antecedentes, experiencias o perspectivas que actualmente están subrepresentadas.”

Nuestros resultados, publicados recientemente en Science, mostraron que era un 12% más probable que una candidata (mujer) fuera preseleccionada por un gerente asignado a la condición de capacitación, en comparación con uno que no lo fue. De manera similar, era un 13% más probable que un solicitante extranjero (una persona cuya nacionalidad era diferente del país donde estaba la vacante) fuera preseleccionado y un 20% más probable que fuera contratado. Las mujeres extranjeras, que antes de la intervención eran las menos propensas a ser contratadas, mostraron los mayores aumentos: 28% en preselección y 41% en contratación. Todos estos efectos fueron estadísticamente significativos. De hecho, la capacitación diseñada con base en el comportamiento logró modificar resultados concretos y atraer a candidatos más diversos al grupo de entrevistas, y finalmente, a la empresa.

Un segundo experimento

En el otoño de 2024, el equipo de la consultora de comportamiento MoreThanNow colaboró con una empresa farmacéutica global en un segundo experimento para ver si los hallazgos se replicaban. En un diseño similar, más de 2,000 gerentes que tomaban más de 3,700 decisiones de contratación fueron invitados a ver un video de tres minutos antes de revisar las solicitudes, o a continuar contratando como de costumbre.

En este video, se pidió a los gerentes que cambiaran de manera concreta la forma en que evaluaban a los candidatos asegurándose de que sus descripciones de puestos no incluyeran requisitos no esenciales que limitaran innecesariamente la reserva de talento; promoviendo más ampliamente los puestos vacantes; e invitando a un colega con una trayectoria o perspectiva diferente a revisar las solicitudes con ellos. El mensaje también enfatizaba que “garantizar que todos los candidatos tengan una oportunidad justa de ser contratados” era un factor clave para cumplir la misión y visión general de la empresa, así como para su desempeño comercial: “Al defender la diversidad en nuestras contrataciones, no solo estamos haciendo que nuestro lugar de trabajo sea más inclusivo, sino que también estamos impulsando el éxito de nuestros equipos y de la empresa en su conjunto.”

Nuevamente, los hallazgos en este segundo contexto revelaron que los solicitantes extranjeros tenían un 7% más de probabilidad de ser preseleccionados y un 13% más de probabilidad de ser contratados cuando los gerentes habían sido asignados a la condición de capacitación, en comparación con el grupo de control que continuó con el proceso habitual. En cuanto al género, el panorama fue más matizado. Mientras que la empresa de telecomunicaciones e ingeniería de nuestro primer estudio estaba dominada por hombres (80% de los gerentes eran hombres), la segunda empresa tenía una composición más equilibrada por género (53% de los gerentes eran hombres), lo que significaba que, en muchas unidades de negocio, las mujeres no estaban subrepresentadas. De hecho, a nivel de unidad de negocio, surgió un patrón fascinante: en las unidades dominadas por mujeres (donde la proporción de mujeres gerentes era mayor al promedio del 45%), los gerentes tenían más probabilidades de contratar a hombres después de haber sido asignados a la condición de capacitación. Por el contrario, en las unidades dominadas por hombres, los gerentes no eran estadísticamente más ni menos propensos a contratar mujeres u hombres después de la capacitación, aunque la contratación de mujeres mostraba una tendencia (no significativa) al alza. En otras palabras, el enfoque en ampliar el grupo de talento y buscar candidatos que podrían haber sido pasados por alto en el pasado “funcionó”, y eso significó cerrar las brechas de género en las contrataciones, sin importar quién estuviera subrepresentado al inicio.

Si bien consideramos prometedor que una capacitación sobre diversidad basada en el comportamiento haya cambiado los resultados tangibles en dos grandes organizaciones diferentes, se debe realizar más investigación para aislar qué parte de los videos de capacitación impulsó el cambio de comportamiento. También vale la pena señalar que la disposición de estas empresas para realizar pruebas A/B en sus procesos de contratación sugiere que ellas y sus gerentes pueden estar particularmente comprometidos con las prácticas de gestión basadas en datos. Es posible que otras organizaciones con culturas diferentes obtengan resultados distintos si implementaran las mismas capacitaciones.

© 2025 Harvard Business School Publishing Corp. | De: hbr.org  |  Distribuido por: The New York Times Syndicate.

Artículo en inglés

In the current climate, generic and expensive programs to promote diversity, equity, and inclusion are increasingly falling out of favor. In fact, most of the existing research suggests that trainings have not been effective at changing people’s behaviors or measurable organizational outcomes, such as who gets hired. Yet, what hasn’t changed is companies’ need to tap into the broadest possible talent pool to hire the best person for the right role at the right time. The question on many leaders’ minds, then, is how they can continue to improve the quality and fairness of their hiring in an effective and palatable way.

We collaborated with two large multinational companies to answer this question. We assessed the effectiveness of a novel, behavioral science-based approach to improving fairness in hiring: a short, targeted, and timely video for hiring managers just before they evaluated candidates’ resumes and decided whom to invite to interview. In both cases, the small addition to the existing hiring process enabled the two companies to identify and hire more diverse talent, including more men in female-dominated contexts.

For leaders and organizations, these findings provide an evidence-based road map for the way forward — in hiring and beyond. To maximize sustainability, they need to create processes that embed fairness based on “what works,” rather than investing in generic trainings without looking at the evidence base. To change culture, or “the way things are done here,” they need to make fairness the norm by underscoring their commitment to leveling the playing field in organizational processes. And to ensure that interventions lead to real results, they need to test and measure the effects of these efforts.

TESTING A VIDEO PROMPT IN PRACTICE

Our first behaviorally-inspired training intervention was tested in a global telecommunications and engineering company. Over the course of a six-month period in 2022, more than 3,000 of the company’s managers hiring for more than 10,000 open roles were randomly assigned to either watch a brief training video before reviewing submitted applications and inviting candidates to interview, or to continue hiring as usual. In the video, developed in collaboration with the company, three of its employees — including two senior executives — asked hiring managers to focus their assessments on candidates’ skills and to reflect on what perspectives and characteristics were missing from their teams: “If you hire everyone with similar characteristics and experiences, your group thinking and decision-making will be weaker as you will be missing out on some important perspectives. Diversity of thought is a strength. Hire someone who will make a unique contribution to your team and our company.” The speakers also linked the hiring decision to the company’s overall culture and values, emphasizing how consequential the decision was and how much the organization wanted to reflect “the diversity of our society, both today and in the future.” Specifically, hiring managers were encouraged to “bring someone into the team with a background, experience or perspective that is currently underrepresented.”

Our results, published recently in Science, showed that it was 12% more likely for a female candidate to be shortlisted by a manager who had been assigned to the training condition compared to a manager who had not. Similarly, it was 13% more likely for a nonnational applicant (a candidate whose nationality was different from the country of the job opening) to be shortlisted and 20% more likely for a nonnational to be hired. Nonnational women, who were the least likely to be hired before the intervention, saw the biggest increases: 28% for shortlisting and 41% for hiring. All of these effects were statistically significant. The behaviorally designed training was, in fact, able to shift concrete outcomes and bring more diverse candidates into the interview pool, and ultimately into the company.

A SECOND EXPERIMENT

In the fall of 2024, the team at behavioral consultancy MoreThanNow collaborated with a global pharmaceutical company on a second experiment to see if these findings replicated. In a similar setup, more than 2,000 managers making over 3,700 hiring decisions were either invited to watch a three-minute video before reviewing applications, or continue hiring as usual. In this video, managers were asked to concretely change how they assessed candidates by ensuring that their job descriptions didn’t list nonessential qualifications that would needlessly limit the talent pool; by promoting open roles more widely; and by inviting a colleague with a different background or perspective to review the applications with them. The message also emphasized that “ensuring that all candidates have a fair opportunity to be hired” was a key enabler of the organization’s mission and companywide vision, as well as its business performance: “By championing diversity in our hiring, we’re not just making our workplace more inclusive — we’re also driving success for our teams and our company as a whole.”

The findings in this second context again revealed that non-nationals were seven percent more likely to be shortlisted and 13% more likely to be hired when managers had been assigned to the training condition compared to the business-as-usual control condition. For gender, the picture was more nuanced. While the telecommunications and engineering company in our first study was male-dominated (80% of managers were men), the second company was more gender-balanced (53% of managers were men), which meant that in many business units, women were not underrepresented. Indeed, at the business unit level, a fascinating pattern emerged: In female-dominated business units (where the share of female managers was greater than the median of 45%), managers were more likely to hire men after being assigned to the training condition. In contrast, in male-dominated business units, managers were statistically not more or less likely to hire women or men after being assigned to the training condition, although women’s hiring was directionally (but nonsignificantly) ahead. In other words, the increased focus on expanding the talent pool and finding candidates who might have potentially been overlooked in the past “worked” — and that meant closing gender gaps in hiring no matter who was initially underrepresented.

While we consider it promising that behaviorally-informed diversity training changed tangible outcomes in two different large organizations, more research should be done to isolate which part of the training videos drove behavior change. It is also worth noting that these companies’ willingness to run A/B tests on their hiring processes in the first place suggests that they — and the managers within them — may be particularly committed to data-driven management practices. It’s possible that other organizations with different cultures would see different results if they rolled out the same trainings.

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]]> 275444 Cómo afectan las herramientas de evaluación con IA al comportamiento de los candidatos a un puesto de trabajo https://dirigehoy.info/como-afectan-las-herramientas-de-evaluacion-con-ia-al-comportamiento-de-los-candidatos-a-un-puesto-de-trabajo/ Thu, 17 Jul 2025 13:30:25 +0000 https://dirigehoy.info/?p=273569 La mayoría de las empresas, al considerar las herramientas de evaluación con IA, se centran en las mejoras que estas herramientas aportan en términos de eficiencia y calidad.

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Cómo afectan las herramientas de evaluación con IA al comportamiento de los candidatos a un puesto de trabajo

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egún el Foro Económico Mundial, más del 90% de los empleadores utilizan sistemas automatizados para filtrar o clasificar solicitudes de empleo, y el 88% de las empresas ya emplea algún tipo de IA para la selección inicial de candidatos.

La mayoría de las empresas, al considerar las herramientas de evaluación con IA, se centran en las mejoras que estas herramientas aportan en términos de eficiencia y calidad. Pero no toman en cuenta cómo la evaluación con IA puede cambiar el comportamiento de los candidatos durante el proceso de evaluación. Nuestra nueva investigación, que examinó a más de 13,000 participantes en 12 estudios, revela que este es un punto ciego crucial.

Los resultados muestran que los candidatos a menudo enfatizaron rasgos analíticos cuando creían que eran evaluados por una IA, al tiempo que restaban importancia a cualidades muy humanas (empatía, creatividad, intuición) que con frecuencia distinguen a los empleados sobresalientes de los meramente competentes. Esto llevó a los candidatos a presentar una versión diferente y potencialmente más homogénea de sí mismos, lo que a su vez afectó a quiénes tienen más probabilidades de tener éxito en un proceso de contratación mediado por IA, con implicaciones para las organizaciones que utilizan IA en decisiones de contratación, promoción o admisión.

Por qué esto es relevante para su organización

Las implicaciones de nuestros hallazgos van más allá de las decisiones individuales de contratación. Cuando los candidatos se representan de manera sistemáticamente incorrecta, las organizaciones enfrentan varios desafíos críticos:

— Distorsión de la reserva de talento: Nuestra investigación sugiere que saber que uno está siendo evaluado por una IA también sesga a los candidatos, haciéndoles creer que deben priorizar sus capacidades analíticas. Como resultado, las empresas podrían estar descartando exactamente a los candidatos que necesitan simplemente por usar IA: ese pensador innovador o líder con inteligencia emocional que usted está buscando podría presentarse como un analista que sigue las reglas porque cree que eso es lo que la IA quiere ver.

— Compromiso de la validez: Cuando los candidatos modifican estratégicamente sus respuestas, la validez fundamental del proceso de evaluación puede verse socavada. Las organizaciones podrían dejar de medir capacidades auténticas y, en su lugar, medir lo que los candidatos creen que la IA valorará más.

— Homogeneización no intencional: Si la mayoría de los candidatos cree que la IA favorece los rasgos analíticos, la fuente de talento podría volverse cada vez más uniforme, lo cual potencialmente socava las iniciativas de diversidad y limita la gama de perspectivas en las organizaciones.

Lo que los líderes pueden hacer

Con base en nuestros hallazgos, las organizaciones pueden tomar varias medidas concretas para abordar el efecto de la evaluación con IA:

— Transparencia radical: No se limite a revelar que utiliza una evaluación con IA, sea explícito sobre lo que realmente evalúa. Comunique claramente que su IA puede valorar (y de hecho valora) rasgos diversos, incluyendo creatividad, inteligencia emocional y capacidad intuitiva para resolver problemas.

— Auditorías conductuales regulares: Implemente revisiones sistemáticas de los resultados de sus evaluaciones con IA. Además de examinar sesgos demográficos, le sugerimos que use estas auditorías para buscar patrones que indiquen adaptación de comportamiento: ¿Las respuestas de los candidatos se están volviendo más homogéneas con el tiempo? ¿Está observando una tendencia hacia presentaciones más analíticas a expensas de otros rasgos valiosos?

— Evaluación híbrida: Algunas organizaciones combinan evaluaciones humanas y de IA. Uno de nuestros estudios muestra que, si bien la evaluación híbrida reduce la tendencia de los candidatos a destacar capacidades analíticas, no la elimina por completo. Para cerrar esa brecha, es necesario capacitar a los responsables de contratación (humanos) para que compensen el efecto de la IA.

El camino a seguir

Las mejoras en eficiencia que brinda la evaluación con IA pueden tener el costo de una presentación auténtica del candidato y, en última instancia, de la diversidad humana que hace que las organizaciones sean innovadoras y resilientes. La solución no es abandonar la IA, sino diseñar sistemas de evaluación que consideren y contrarresten estos cambios de comportamiento.

© 2025 Harvard Business School Publishing Corp. | De: hbr.org  |  Distribuido por: The New York Times Syndicate.

Artículo en inglés

According to the World Economic Forum, more than 90% of employers use automated systems to filter or rank job applications, and 88% of companies already employ some form of AI for initial candidate screening.

Most companies, when considering AI assessment tools, focus on the gains the tools bring in terms of efficiency and quality. But what they don’t factor in is how AI assessment may change candidates’ behavior during the assessment. Our new research, examining over 13,000 participants across 12 studies, reveals that this is a crucial blind spot.

The results show that job candidates consistently emphasized analytical traits when they believed AI was evaluating them, while downplaying the very human qualities — empathy, creativity, intuition — that often distinguish outstanding employees from merely competent ones. This drove candidates to present a different and potentially more homogeneous version of themselves, in turn affecting who was likely to succeed in an AI-enabled hiring process, with implications for organizations using AI in hiring, promotions or admission decisions.

WHY THIS MATTERS FOR YOUR ORGANIZATION

The implications of our findings extend beyond individual hiring decisions. When candidates systematically misrepresent themselves, organizations face several critical challenges:

TALENT POOL DISTORTION: Our research suggests that knowing that one is assessed by AI also biases candidates, making them believe that they should prioritize their analytical capabilities. As a result, companies may be screening out exactly the candidates they need simply by using AI: that innovative thinker or emotionally intelligent leader you’re looking for might present themselves as a rule-following analyst because they believe that is what the AI wants to see.

VALIDITY COMPROMISE: When candidates strategically alter their responses, the fundamental validity of the assessment process might be undermined. Organizations may no longer measure authentic capabilities — instead, they may measure what candidates think AI will value the most.

UNINTENDED HOMOGENIZATION: If most candidates believe AI favors analytical traits, the talent pipeline may become increasingly uniform, potentially undermining diversity initiatives and limiting the range of perspectives in organizations.

WHAT LEADERS CAN DO

Based on our findings, organizations can take several concrete steps to address the AI assessment effect:

RADICAL TRANSPARENCY: Do not just disclose AI assessment — be explicit about what it actually evaluates. Clearly communicate that your AI can and does value diverse traits, including creativity, emotional intelligence and intuitive problem-solving.

REGULAR BEHAVIORAL AUDITS: Implement systematic reviews of your AI assessment outcomes. In addition to examining biases regarding demographics, we suggest using these audits to look for patterns indicating behavioral adaptation: Are candidates’ responses becoming more homogeneous over time? Are you seeing a shift toward analytical presentations at the expense of other valuable traits?

HYBRID ASSESSMENT: Some organizations combine human and AI assessments. One of our studies shows that while this hybrid human assessment does reduce candidates’ tendency to highlight analytical capabilities, it does not eliminate it. To close the gap, you need to train your human hirers to compensate for the AI effect.

THE PATH FORWARD

The efficiency gains from AI assessment may come at the cost of authentic candidate presentation and, ultimately, the human diversity that makes organizations innovative and resilient. The solution is not to abandon AI, but to design assessment systems that account for and counteract these behavioral shifts.

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]]> 273569 Cómo pedir la retroalimentación que realmente necesita https://dirigehoy.info/como-pedir-la-retroalimentacion-que-realmente-necesita/ Thu, 12 Jun 2025 12:00:37 +0000 https://dirigehoy.info/?p=272331 El regalo de la retroalimentación es la franqueza, que apoye su crecimiento, fortalezca sus relaciones e impulse su carrera.

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Cómo pedir la retroalimentación que realmente necesita

P

robablemente ha escuchado hablar del “regalo de la retroalimentación”, pero ¿alguna vez lo ha recibido realmente? Cuando se entrega de forma adecuada, el regalo de la retroalimentación es la franqueza. Desafortunadamente, es más probable que lo que su gerente o colegas le presenten como retroalimentación sea, en realidad, una descripción vaga o subjetiva de lo que fue bueno o malo respecto a su comportamiento, con poca o ninguna información sobre sus pensamientos y sentimientos subjetivos.

Parte de la razón por la cual recibe retroalimentación de baja calidad es la forma en que la solicita. La mayoría de las solicitudes de retroalimentación son demasiado genéricas, abiertas y tardías. En lugar de decir: “Me encantaría que pudiera darme algo de retroalimentación”, intente preparar a la otra persona para que aporte más valor siendo más específico sobre lo que está buscando. Utilice este proceso de tres pasos, especialmente en lo que respecta a establecer y alcanzar sus propias metas profesionales:

Paso 1: Elija un área de desarrollo personal por trimestre.

Cada trimestre, reflexione sobre sus objetivos de desempeño, habilidades y aspiraciones, y elija un área en la que quiera trabajar. Esta meta de desarrollo debe estar directamente relacionada con lo que necesita lograr en su rol, de modo que esté motivado para mejorar y que los demás estén interesados en ayudarle. Comente esta elección con su gerente y con cualquier otro colega o mentor de confianza que pueda tener una visión clara de las mejores oportunidades para su crecimiento. Con sus aportes, defina su enfoque de desarrollo.

Paso 2: Concéntrese en una habilidad o comportamiento específico dentro del área de desarrollo elegida.

Una vez que haya identificado el área general en la que quiere trabajar, seleccione una habilidad o comportamiento específico a corto plazo. Por ejemplo, si está trabajando en ser más estratégico, podría proponerse hacer más referencias a sus competidores de la industria. O bien, si su objetivo es ser un mejor miembro del equipo, podría trabajar en parafrasear las ideas de sus colegas y luego construir sobre ellas con sus propias ideas. Nuevamente, las personas que lo conocen bien o que tienen oportunidades de verlo en acción tendrán ideas valiosas sobre qué aspectos le convendría trabajar más. Una vez que haya decidido su área específica de enfoque, esta se convierte en el núcleo de su solicitud de retroalimentación.

Paso 3: Pídale a alguien que lo observe poniendo en práctica su nueva habilidad o comportamiento y le comparta lo que pensó o sintió inmediatamente después.

Formule su solicitud de una manera que aumente la probabilidad de recibir retroalimentación útil. Estructure su solicitud de la siguiente manera: comience con su enfoque de desarrollo, luego especifique el área objetivo en la que está trabajando. Indique cuándo la otra persona podría tener la oportunidad de observar su comportamiento en acción y pídale que comparta el impacto que ese comportamiento tuvo en lo que pensó o sintió. En el ejemplo sobre ser más estratégico, podría decir: “Estoy trabajando en ser más estratégico y, específicamente, en enfocarme en nuestro posicionamiento competitivo. En nuestra reunión de mañana, ¿podría notar cómo los competidores que mencione afectan su percepción sobre si estoy siendo más estratégico o no?”

Como nos enseñó la psicóloga organizacional Tasha Eurich, no somos tan conscientes de nosotros mismos como creemos. El mejor remedio es solicitar retroalimentación que le ayude a comprender el impacto que su comportamiento tiene en los demás. Si formula su solicitud de manera adecuada, lo que recibirá a cambio probablemente será un regalo de franqueza que apoye su crecimiento, fortalezca sus relaciones e impulse su carrera.

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Artículo en inglés

You’ve probably heard of “the gift of feedback,” but have you ever actually received it? When delivered well, the gift of feedback is candor. Unfortunately, it’s more likely that what your manager or colleagues pass off as feedback is probably a vague or subjective description of what was good or bad about your behavior, with little or no insight into their subjective thoughts and feelings.

Part of why you get poor-quality feedback is how you ask for it. Most requests for feedback are too generic, too open and too late. Instead of saying, “I’d love it if you could provide some feedback,” try setting the other person up to add more value by being more prescriptive about what you’re looking for. Use this three step process, particularly when it comes to setting and achieving your own career goals:

STEP 1: CHOOSE ONE AREA OF PERSONAL DEVELOPMENT PER QUARTER. Each quarter, reflect on your performance objectives, skills and ambitions and choose one area that you want to work on. This development goal should be central to what you need to achieve in your role so that you’re motivated to improve and so others are keen to help. Discuss this choice with your manager and any other trusted colleagues or mentors who would have insight into the greatest opportunities for your growth. With their input, settle on your development focus.

STEP 2: HOME IN ON A SPECIFIC TARGET SKILL OR BEHAVIOR WITHIN YOUR CHOSEN DEVELOPMENT AREA. Once you have the general area you’d like to work on, select a specific skill or behavior for the short term. For example, if you’re working on being more strategic, you might choose to reference your industry competitors more often. Alternatively, if your goal is to be a better team player, you could work on paraphrasing your colleagues ideas and then building your ideas off theirs. Again, people who know you well or have opportunities to see you in action will have valuable ideas about what areas would be most beneficial for you to work on. Once you’ve decided on your specific target area, that becomes the core of your feedback request.

STEP 3: ASK SOMEONE TO OBSERVE YOU WORKING ON YOUR NEW SKILL OR BEHAVIOR AND SHARE WHAT THEY THOUGHT OR FELT IMMEDIATELY AFTERWARD. Shape your request in a way that increases the likelihood that you’ll get useful feedback. Structure your request as follows: start with your development focus, then specify the target area you’re working on. Note when the other person might have an opportunity to observe your behavior in action and ask for them to share the impact of your behavior on what they thought or felt. In our example about being more strategic, you might ask, “I’m working on being more strategic and, specifically, focusing on our competitive positioning. In our meeting tomorrow, could you note how the competitors I reference impact your perception of me as being more strategic or not?”

As organizational psychologist Tasha Eurich taught us, we’re not as self-aware as we think. The best remedy is to ask for feedback that helps you understand the impact of your behavior on others. If you frame your request properly, what you get in return is likely to be a gift of candor that supports your growth, strengthens your relationships and accelerates your career.

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]]> 272331 Deje de decirle a los introvertidos que actúen como extrovertidos https://dirigehoy.info/deje-de-decirle-a-los-introvertidos-que-actuen-como-extrovertidos/ Wed, 11 Jun 2025 14:30:30 +0000 https://dirigehoy.info/?p=272374 A los extrovertidos se les paga más, se les asciende más rápidamente y sus colegas y gerentes los califican de manera más positiva.

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Deje de decirle a los introvertidos que actúen como extrovertidos

E

l lugar de trabajo moderno está diseñado para los extrovertidos. A los extrovertidos se les paga más, se les asciende más rápidamente y sus colegas y gerentes los califican de manera más positiva. Como tal, no sorprende que muchas personas digan que quieren volverse más extrovertidas y que a menudo se anime a los empleados que buscan avanzar en sus carreras para que participen en actividades extrovertidas. Sin embargo, si usted no es un extrovertido natural, ¿realmente vale la pena poner una cara extrovertida?

La investigación ha demostrado que, incluso en el caso de las personas naturalmente introvertidas, comportarse de una manera más extrovertida puede elevar el estado de ánimo y ser energizante en el momento. Por ejemplo, en una serie de estudios de laboratorio, donde los participantes fueron asignados al azar para participar en actividades más o menos extrovertidas, los investigadores encontraron que, inmediatamente después del experimento, los integrantes en el grupo más extrovertido reportaron consistentemente niveles más altos de felicidad.

La investigación también ha demostrado que actuar de una manera que está fuera de lugar puede ser agotador a largo plazo. Un estudio encontró que cuando los introvertidos actuaban de forma extrovertida, experimentaban mejores estados de ánimo y niveles de energía a corto plazo, pero debido a que estos comportamientos eran inconsistentes con sus personalidades y preferencias naturales, sus niveles de energía cayeron sustancialmente solo una hora después del hecho. Esto sugiere un costo mental sustancial, cuyos costos a largo plazo a veces pueden superar los beneficios.

Sin duda, en algunos casos las personas que son naturalmente más introvertidas pueden beneficiarse de adoptar comportamientos extrovertidos. Sin embargo, la investigación ilustra la importancia de hacerlo con moderación y de asegurarse de darse tiempo para recargar energías cuando opte por actuar de manera más extrovertida de lo que usted es.

Entonces, ¿qué se necesita para lograr el equilibrio correcto? La autorreflexión es el primer paso crítico. Pregúntese cómo lo hacen sentir las diferentes situaciones sociales y cuánto tiempo necesita para recuperarse de diferentes tipos de actividades extrovertidas. Es vital adoptar un enfoque personalizado y probar diferentes opciones para ver cuál es la más efectiva para usted.

Programar descansos de manera proactiva puede ser una buena manera de asegurarse de tener tiempo reservado para recargar energías después de un período de extroversión. Algunas personas encuentran útiles las prácticas de atención plena o meditación; para otras, escribir en un diario puede ser una forma efectiva de procesar, reflexionar y obtener información sobre las situaciones que encuentran más agotadoras.

Lo más importante: No espere hasta que se agote, para luego intentar curarse reactivamente una “resaca de extroversión”. En cambio, identifique las estrategias que funcionarán mejor para usted, e incorpórelas de manera proactiva a su vida antes de sentirse agotado. Eso significa determinar qué actividades es probable que encuentre agotadoras o revitalizantes, y luego planificar con anticipación, asegurándose de que está preparado para mantener niveles de energía sostenibles mientras alcanza sus objetivos.

No se pueden negar los beneficios profesionales del actuar extrovertido. Muchos elementos de nuestra vida laboral requieren una cierta cantidad de extroversión para salir adelante. Sin embargo, la investigación sugiere que, para las personas naturalmente menos extrovertidas, actuar de manera más extrovertida puede ser contraproducente, ya que estos comportamientos podrían terminar siendo drenantes y agotadores en lugar de energizantes. En última instancia, se trata de conocer sus propios límites, usar su batería social de manera inteligente y darse tiempo para recargarse cuando lo necesite.

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Artículo en inglés

The modern workplace is built for extroverts. Extroverts are paid more, promoted faster and rated more positively by their colleagues and managers. As such, it’s hardly surprising that many people say they want to become more extroverted and that employees looking to advance their careers are often encouraged to engage in extroverted activities. But if you’re not a natural extrovert, does putting on an extroverted face really pay off?

Research has shown that even for naturally introverted people, behaving in a more extroverted way can be mood-boosting and be energizing in the moment. For example, in one series of lab-based studies, participants were randomly assigned to participate in more- or less-extroverted activities. Researchers found that the participants in the more-extroverted group consistently reported higher levels of happiness immediately after the experiment.

Research has also shown that acting in a manner that’s out of character can be depleting in the longer term. One study found that when introverts acted extroverted, they experienced improved moods and energy levels in the short term, but because these behaviors were inconsistent with their natural personalities and preferences, their energy levels fell substantially just one hour after the fact. This suggests a substantial mental toll whose long-term costs may sometimes outweigh the benefits.

To be sure, people who are naturally more introverted may still stand to benefit from adopting extroverted behaviors in some cases. But research illustrates the importance of doing so in moderation and of making sure to give yourself time to recharge when you do opt to act more extroverted than you are.

So, what does it take to strike the right balance? Self-reflection is the critical first step. Ask yourself how different social situations make you feel and how much time you need to recover from different kinds of extroverted activities. It’s vital to take a personalized approach and try different options to see what is most effective for you.

Proactively scheduling breaks can be a good way to ensure you have time set aside to recharge after a period of extroversion. Some people find mindfulness or meditation practices helpful and for some, journaling can be an effective way to process, reflect on and gain insight into the situations that they find most depleting.

Most importantly, don’t wait until you become depleted and then reactively try to cure an “extroversion hangover.” Instead, identify the strategies that will work best for you — and proactively incorporate them into your life before you become exhausted. That means determining which activities you’re likely to find draining or revitalizing, and then planning ahead accordingly to ensure you’re set up to maintain sustainable energy levels while reaching your goals.

There’s no denying the professional benefits of acting extroverted. Many elements of our working lives necessitate a certain amount of extroversion to get ahead. However, the research suggests that for naturally less-extroverted people, acting more extroverted can sometimes seriously backfire, as these behaviors can end up being draining and depleting rather than energizing. Ultimately, it’s all about knowing your own limits, using your social battery wisely and giving yourself time to recharge if and when you need it.

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]]> 272374 Lo que se necesita para arreglar un ambiente laboral “hostil” https://dirigehoy.info/lo-que-se-necesita-para-arreglar-un-ambiente-laboral-hostil/ Thu, 03 Apr 2025 12:30:40 +0000 https://dirigehoy.info/?p=271202 Los beneficios del civismo son claros, y nadie quiere trabajar en un ambiente laboral “hostil”, entonces, ¿por qué es tan difícil de lograr?

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Lo que se necesita para arreglar un ambiente laboral “hostil”

N

o es sorprendente que casi seis de cada diez trabajadores afirmen que la sociedad estadounidense es incivilizada. El discurso político polarizado, los cambios en las normas sociales durante la pandemia y los malos modales en las interacciones en línea han influido en ello.

El civismo parece simple, pero no lo es

Los beneficios del civismo son claros, y nadie quiere trabajar en un ambiente laboral “hostil”, entonces, ¿por qué es tan difícil de lograr?

Parte del problema es que los comportamientos considerados incívicos varían entre individuos, culturas y dinámicas de poder. En un extremo del espectro, se encuentran conductas evidentes como comentarios groseros o despectivos, ignorar a los demás, avergonzar públicamente o menospreciar emocionalmente. Otros comportamientos más sutiles, pero igualmente dañinos, incluyen interrumpir, hablar de manera condescendiente, pedir opiniones y luego ignorarlas, o no reconocer los logros de otros.

Incluso con la mejor intención de ser civilizados, las palabras o acciones de los demás pueden hacer que reaccionemos de manera grosera en un momento de frustración. Entonces, nuestro propio incivismo se propaga a quienes nos rodean como un virus, generando un efecto contagioso en el lugar de trabajo que reduce la productividad y el bienestar.

Pero hay buenas noticias: una investigación preliminar presentada en el 2024 NeuroLeadership Summit indica que el civismo es aún más contagioso que el incivismo.

3 hábitos de civismo

La ciencia de la autorregulación emocional sugiere tres hábitos que pueden ayudar a detener la espiral de incivismo antes de que comience. Veamos cómo manejar una situación complicada utilizando comportamientos de civismo.

1. Reconozca su respuesta automática.

Al hacer una pausa y notar su reacción, puede recordarse a sí mismo que debe evitar hablar o actuar impulsivamente.

2. Asigne un nombre a su respuesta automática.

El NeuroLeadership Institute ha identificado cinco ámbitos que pueden ayudarle a comprender y etiquetar diferentes tipos de respuestas ante amenazas o recompensas:

— Estatus.

— Certidumbre.

— Autonomía.

— Relación.

— Justicia.

3. Rompa el ciclo.

Puede reflexionar sobre cómo va a comunicarse de manera efectiva. Enfóquese en mantener un tono neutral. No es necesario que sea excesivamente amigable, solo debe evitar generar una respuesta de amenaza en los demás.

Debe ser lo suficientemente claro para que los receptores no tengan que interpretar el significado de su mensaje o su intención. Comunique todo lo esencial y nada que no lo sea, para que sus palabras no se presten a interpretaciones erróneas.

Del civismo al respeto

La palabra civismo a menudo se usa como sinónimo de respeto, pero en realidad son dos conceptos distintos. El civismo consiste en ser educado, mientras que el respeto va más allá, valorando a las personas y sus contribuciones. Por supuesto, todos los lugares de trabajo deben aspirar a un ambiente de respeto, pero el civismo es un primer paso importante (y uno con el que la sociedad está teniendo dificultades en la actualidad).

El civismo no implica amar o incluso agradarle a todo el mundo en su lugar de trabajo, sino establecer las condiciones mínimas necesarias para que las personas puedan pensar con claridad y desempeñar sus funciones.

El respeto requiere aún más intención que el civismo. Implica desarrollar comportamientos cognitivos específicos, como una mentalidad de crecimiento, mitigación de sesgos e inclusión. Si bien todos contribuyen a la cultura de una empresa, los líderes en particular tienen una gran capacidad para influir en el comportamiento en el lugar de trabajo. Las personas prestan atención al miembro de mayor estatus dentro de su comunidad y asumen inconscientemente sus hábitos y emociones. Sin embargo, al modelar los tres hábitos de civismo y gestionar nuestras propias emociones y respuestas, podemos ayudar a establecer un camino hacia el respeto para nosotros mismos y nuestros colegas.

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Artículo en inglés

Not surprisingly, nearly six in 10 workers say U.S. society is uncivil. Polarized political discourse, changing social norms during the pandemic, and ill-mannered online interactions have all played a role.

CIVILITY SEEMS SIMPLE, BUT IT’S NOT

The benefits of civility are clear, and nobody wants to work in a “mean” workplace, so why is it so difficult to achieve?

Part of the problem is that behaviors considered uncivil vary with individuals, cultures, and power dynamics. On one extreme of the spectrum are obvious behaviors, such as rude or demeaning comments, ignoring others, public shaming, or emotional putdowns. More subtle—yet still damaging—behaviors include interrupting, speaking in a condescending way, asking for input and ignoring it, or failing to share credit.

And even with the best of intentions to remain civil, others’ words or actions can cause us to react rudely in a moment of frustration. Then, our own incivility spreads to bystanders like a virus, creating a workplace contagion that decimates productivity and well-being.

But there’s good news: Preliminary research presented at the 2024 NeuroLeadership Summit indicates that civility is even more contagious than incivility.

3 HABITS OF CIVILITY

The science of emotional regulation informs three habits that can help stop the incivility spiral before it starts. Let’s look at how you could handle a tricky situation using the behaviors of civility.

1. Notice your automatic response.

By pausing and noticing this response, you can remind yourself to avoid speaking or acting automatically.

2. Name your automatic response.

The NeuroLeadership Institute has identified five domains that can help you understand and label different types of threat and reward responses:

— Status

— Certainty

— Autonomy

— Relatedness

— Fairness

3. Break the cycle.

You can consider how you’re going to communicate effectively. Focus on maintaining a neutral manner. You don’t need to be overly friendly; you just want to avoid creating a threat response in anyone else.

You want to be clear enough that recipients have little need to interpret your message or intent. Communicate everything that’s essential and nothing that isn’t so people don’t read hidden meanings into your words.

FROM CIVILITY TO RESPECT

The word civility is often used interchangeably with respect, but they’re actually two separate concepts. Civility is about being polite, while respect goes further in valuing people and their contributions. Of course, all workplaces should strive for a respectful environment, but civility is an important first step (and one society is currently struggling with).

Civility isn’t about loving or even liking everyone at your workplace, but it is about establishing the baseline conditions for people to be able to think clearly and do their jobs.

Respect takes even more intention than civility. It requires the development of specific cognitive behaviors, such as a growth mindset, bias mitigation, and inclusion. While everyone contributes to a company’s culture, leaders in particular have an outsized ability to influence workplace behavior. People pay attention to the highest-status member of their community and unconsciously assume their habits and emotions. But by role modeling the three habits of civility and managing our own emotions and responses, we can help set ourselves and our colleagues on the pathway toward respect.

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]]> 271202 Investigación: ¿Cuándo es la indulgencia la respuesta adecuada ante la mala conducta de un empleado? https://dirigehoy.info/cuando-es-la-indulgencia-la-respuesta-adecuada-ante-la-mala-conducta-de-un-empleado/ Thu, 13 Mar 2025 11:00:31 +0000 https://dirigehoy.info/?p=270984 La próxima vez que los gerentes tengan que abordar una mala conducta, deben considerar algunos factores importantes sobre la indulgencia.

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Investigación: ¿Cuándo es la indulgencia la respuesta adecuada ante la mala conducta de un empleado?

U

no de los aspectos menos atractivos del trabajo de un gerente es abordar la mala conducta de los empleados. En nuestra investigación, definimos esto como un comportamiento que infringe las normas morales (como hacer trampa y discriminar a otros) o las normas técnicas de desempeño (como violar los protocolos de seguridad o llegar tarde). A menudo, las organizaciones tienen protocolos que los gerentes deben seguir en estos casos: la política de la empresa podría estipular que el empleado debe ser suspendido o incluso despedido.

Aun así, aplicar una sanción de manera efectiva puede ser desafiante y emocionalmente tenso. Por lo tanto, en lugar de hacer cumplir estrictamente las reglas, los gerentes a veces optan por ser indulgentes, suavizando la sanción o dejando pasar la mala conducta por completo, especialmente en casos menores.

Sin embargo, aunque ser indulgente puede parecer lo más fácil o empático, nuestra investigación sugiere que la indulgencia puede tener consecuencias mixtas, tanto para los gerentes como para los empleados, y que debe utilizarse con cautela y cuidado.

Identificamos tres factores importantes sobre la indulgencia que los gerentes deben considerar la próxima vez que tengan que abordar una mala conducta.

1. Las emociones de los gerentes son intensas y mixtas

En cualquier situación de mala conducta, es probable que se disparen las emociones (del gerente, del empleado, de los afectados y demás empleados que observen).

Nuestros hallazgos sugieren que ser indulgente es una experiencia emocionalmente conflictiva para los gerentes, ya que evoca emociones positivas (orgullo) y negativas (culpa). Sin embargo, la experiencia se vuelve más positiva si el gerente ha perdonado personalmente al infractor, es decir, si ha elegido liberarse de los sentimientos negativos sobre el incidente y seguir adelante.

Por ejemplo, si un empleado tergiversó información intencionalmente durante una presentación con un cliente y, posteriormente, el gerente habló con él sobre la situación, explicándole las consecuencias negativas de la desinformación, la experiencia de indulgencia será más positiva si el gerente logra desprenderse de las emociones negativas asociadas con el incidente y perdona al infractor. En este caso, el gerente no sentirá culpa, sino que se sentirá motivado por el orgullo, lo que hace que la indulgencia sea, en este caso, un resultado netamente positivo. De esta manera, el gerente ya no actúa guiado por la culpa, sino que se enfoca en el valor de la indulgencia que mostró hacia el empleado. Sin embargo, si el gerente no ha perdonado al empleado, seguirá dándole vueltas a los problemas derivados de la situación, lo que alimentará su culpa y lo dejará exhausto.

2. Los empleados están observando

Los gerentes podrían pensar que la manera en que manejan una situación de mala conducta solo concierne a ellos y al infractor. Sin embargo, la mala conducta genera ondas en el lugar de trabajo que despiertan un gran interés entre los demás empleados, incluso si no fueron directamente afectados por las acciones del infractor. Estos observadores prestan mucha atención a las respuestas de los gerentes ante la mala conducta.

Los empleados esperan que los líderes sancionen a los infractores, incluso por faltas menores, porque esto hace que los infractores rindan cuentas, reduce futuras malas conductas y protege a quienes observan. Por estas razones, los gerentes indulgentes generalmente son percibidos como injustos e irresponsables. Nuestros estudios (que controlaron la gravedad de las faltas) demostraron que los empleados observadores esperan que la mala conducta sea castigada. La indulgencia sugiere que el infractor está saliéndose con la suya y que se ha ignorado a quienes fueron afectados por la mala conducta.

3. Los detalles importan

La manera en que los empleados observadores responden a la indulgencia del gerente también depende de los detalles de la situación. La naturaleza potencialmente problemática de la indulgencia (es decir, su ruptura con las normas de sanción) parece hacer que los empleados que observan analicen el contexto y se pregunten por qué el gerente decidió ser indulgente.

Descubrimos que, en un escenario de gravedad moderada, los observadores podrían suspender su desprecio por la indulgencia si creen que el infractor está sufriendo personalmente y merece compasión.

Cuando el infractor enfrenta una crisis personal (sobre todo si está fuera de su control) los demás empleados consideran que la indulgencia es lo correcto y lo compasivo. Sin embargo, si los observadores no creen que el infractor sea merecedor de compasión, su desprecio por la indulgencia se intensifica, lo que refuerza la percepción de injusticia y alimenta su deseo de castigar al gerente por haber sido indulgente.

¿Cuándo deberían ser indulgentes los gerentes?

Para ayudar a los gerentes a navegar de manera más efectiva la naturaleza generalizada y compleja de la mala conducta en el lugar de trabajo (y determinar cuándo ser indulgentes y cuándo no), sugerimos algunos pasos para maximizar los beneficios de la indulgencia y evitar sus aspectos negativos.

1. Anticipe la presencia de emociones intensas

Los eventos de mala conducta generan emociones (para los gerentes, el infractor y los demás empleados). Los gerentes deben estar preparados para comprender sus propias emociones y las de los demás.

Para los gerentes, nuestra investigación sugiere que es fundamental anticipar el orgullo y la culpa que pueden experimentar como consecuencia de su indulgencia, ya que cada una de estas emociones tiene un impacto fuerte y único en su compromiso con el trabajo. La clave para diferenciar entre una reacción más positiva o negativa radica en si es factible perdonar al infractor.

Los gerentes deberían preguntarse: “¿Puedo (y debo) realmente perdonar al infractor por esta mala conducta?” Esta pregunta es importante porque las evaluaciones sobre la situación pueden ser propensas a sesgos e idiosincrasias, como favorecer el perdón hacia amigos o personas similares a nosotros. Es recomendable tomar distancia y considerar las consecuencias de la manera en que se responde a los demás en la organización.

Por supuesto, puede ser difícil anticipar las reacciones, especialmente si las relaciones en el lugar de trabajo ya son frágiles. En tales casos, es prudente priorizar la coherencia con las normas de responsabilidad y adherirse a los protocolos organizacionales en lugar de optar por la indulgencia.

2. Evalúe las necesidades individuales

Los gerentes también deben considerar si otorgar indulgencia sería un acto de compasión hacia el infractor.

Deben evaluar si el infractor está atravesando una situación difícil, y si realmente merece algo de indulgencia. Algunos ejemplos de nuestra investigación incluyen dificultades económicas, problemas de salud familiares, duelo y eventos importantes de la vida, como convertirse en padre o atravesar un divorcio. Es esta perspectiva humana la que parece marcar la mayor diferencia, legitimando la indulgencia ante los ojos de los demás empleados.

3. Analice la situación desde la perspectiva de los demás

Aunque algunos gerentes puedan pensar que los demás no están al tanto de los eventos de mala conducta, se sorprenderían de cuánto observan y saben los empleados. Los gerentes deben reconocer que sus acciones afectan a otros empleados, más allá del infractor. Para comprender cómo su decisión de abordar la mala conducta podría afectar a los demás, deben evaluar la situación desde la perspectiva de los empleados observadores.

¿Su decisión de ser indulgente mostrará parcialidad, favoritismo y una aplicación injusta de las normas? ¿O demostrará su sentido de humanidad y compasión?

La manera en que los demás perciben sus decisiones influye significativamente en su comportamiento. Dado que nuestra investigación sugiere que la indulgencia puede generar reacciones fuertes e incluso desprecio entre los empleados observadores (a menos que haya una razón clara y convincente para la compasión), tómese un momento para considerar el impacto de su respuesta en el grupo de trabajo y en la organización.

Manejar la mala conducta es, en esencia, un problema humano que involucra emociones y relaciones complejas. La indulgencia puede ser una respuesta poderosa si los gerentes consideran el panorama completo: ¿cuál fue la mala conducta? ¿Cómo influye en mí y en los demás? ¿Hay cuestiones personales que considerar? ¿Y cuáles son las consecuencias para el grupo en general? Sugerimos que la indulgencia vaya acompañada de una etiqueta de advertencia: Utilícese con cuidado y solo cuando la compasión y el perdón estén presentes.

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Artículo en inglés

One of the less appealing aspects of a manager’s job is addressing employee misconduct. In our research, we define this as behavior that breaches moral standards, such as cheating and discriminating against others or technical performance standards, such as violating safety protocols or coming in late. Often, organizations have protocols that managers are supposed to follow in these cases; company policy might state that the employee should be suspended or even fired.

Still, effectively doling out punishment can be challenging and emotionally fraught. So, instead of enforcing rules about punishment, managers sometimes choose instead to be lenient, lightening the punishment or letting the misconduct slide altogether, particularly for small slights.

Yet while being lenient may seem like the easy or empathetic thing to do, our research suggests that leniency can yield mixed consequences for managers and employees, and should be used with caution and care.

We identified three important factors about being lenient that managers should consider next time they have to address misconduct.

MANAGERS’ EMOTIONS ARE SHARP AND MIXED

In any misconduct situation, emotions are likely flaring — for the manager, the employee, those affected and observing employees.

Our findings suggest that being lenient is an emotionally conflicting experience for managers, with leniency evoking both positive (pride) and negative (guilt) emotions. Yet, the experience becomes more positive if managers have personally forgiven the offender, meaning they chose to release negative feelings about the incident and move past it. Perhaps an employee purposefully misrepresented information during a client presentation, and the manager followed up and talked through the situation with the employee, informing them of the negative consequences of misinformation. If the manager lets go of the negative emotions associated with the situation and forgives the offender, the manager tends to not feel guilt, but instead is fueled with pride, which makes leniency in this case a net positive. In this way, they are no longer guided by guilt and instead focus on the value of the grace they showed the employee. If they haven’t forgiven the employee, however, managers stew on the problems of the situation, which feeds their guilt and leaves them exhausted by it.

EMPLOYEES ARE WATCHING

Managers might think that their handling of a situation is between them and the offender. Misconduct, however, creates ripples in the workplace that sparks a lot of interest from other employees — even if they were not directly affected by that employee’s actions. These onlookers closely monitor managers’ responses to misconduct.

Employees expect leaders to punish offenders, even for the minor wrongs, because it holds offenders accountable, reduces future misconduct and protects observers. For these reasons, lenient managers are generally seen as unfair and irresponsible. Our studies, which controlled for severity, demonstrated that observing employees expect misconduct to be punished. Leniency suggests the offender is getting away with something and that those affected by the misconduct have been disregarded.

DETAILS MATTER

How observing employees respond to the manager’s leniency also depends on situational details. The potentially problematic nature of leniency — of it breaking with standards of punishment — seems to make onlooking employees consider the context and wonder why the manager might decide to be lenient.

We found that for a scenario of moderate severity, observers could suspend their disdain for leniency if they believed the offender was personally suffering and deserved compassion.

When the offender is personally in a crisis — and particularly one that is outside of their control — other employees think being lenient is the right, compassionate thing to do. However, if observers do not believe offenders are deserving of compassion, their contempt bolsters the unfairness of the leniency, fueling their need to punish the manager for being lenient.

WHEN SHOULD MANAGERS TAKE A LENIENT APPROACH?

To help managers more effectively navigate the pervasive and complex nature of employee misconduct — when to be lenient and when not to be — we suggest a few steps to ensure managers maximize the benefits of leniency and avoid the negatives.

1. ANTICIPATE THE PRESENCE OF BIG EMOTIONS.

Misconduct events are emotional — for managers, the offender and other employees. Managers should be ready to understand their own and others’ emotions.

For managers, our research suggests that anticipating the pride and guilt they may experience as a consequence of their leniency is critical because each have a strong and unique impact on their engagement at work. The key distinction between more positive or more negative reactions for managers is whether forgiving the offender is plausible.

Managers should ask themselves: “Can — and should — I truly forgive the offender for this misconduct?” Asking this is important because evaluations about the situation may be prone to bias and idiosyncrasies, such as favoring forgiveness with friends or those who are similar to us. Take a step back and consider the consequences of how you respond to others in the organization.

Of course, it may still be difficult to anticipate reactions, especially if relationships within the workplace are already fragile. In such cases, it is wise to prioritize consistency to accountability rules and adhering to organizational protocols rather than opting for leniency.

2. ASSESS THE INDIVIDUAL’S NEEDS.

Managers should also consider whether granting leniency would be a compassionate act for the offender.

Managers should consider whether the offender is in a tough situation and might genuinely deserve some grace via leniency. Examples from our study include financial hardships, family health concerns, bereavement and major life events, like becoming a parent or going through a divorce. It is this human perspective that seems to make the greatest difference, legitimizing the merits of leniency in the eyes of other employees.

3. TAKE A LOOK FROM OTHERS’ PERSPECTIVES.

Although some managers may believe others are unaware of misconduct events, they’d be surprised by how much other employees see and know. Managers should recognize that their actions matter to other employees outside of the misconduct event. To understand how your decision to address misconduct might impact other employees, managers need to evaluate the situation from their perspectives.

Will your decision to be lenient display bias, favoritism, and unjust application of the rules? Or will it demonstrate your sense of humanity and compassion?

How others see your decisions meaningfully influences how they will act. Because our research suggests that leniency can evoke strong reactions — and even contempt — from observing employees (unless there is a clear and compelling reason for compassion), suspend your own perspective as a manager to consider the impact of your response on the larger workgroup and the organization.

At its core, handling misconduct is a “people problem” involving complicated feelings and relationships. Leniency can be a powerful response if managers consider the whole picture — what was the misconduct, how does it influence myself and others, are there personal issues to consider, and what are the consequences for the broader group? We suggest leniency should come with a warning label: Use with care and when compassion and forgiveness are present.

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