Cómo pedir la retroalimentación que realmente necesita
P
robablemente ha escuchado hablar del “regalo de la retroalimentación”, pero ¿alguna vez lo ha recibido realmente? Cuando se entrega de forma adecuada, el regalo de la retroalimentación es la franqueza. Desafortunadamente, es más probable que lo que su gerente o colegas le presenten como retroalimentación sea, en realidad, una descripción vaga o subjetiva de lo que fue bueno o malo respecto a su comportamiento, con poca o ninguna información sobre sus pensamientos y sentimientos subjetivos.
Parte de la razón por la cual recibe retroalimentación de baja calidad es la forma en que la solicita. La mayoría de las solicitudes de retroalimentación son demasiado genéricas, abiertas y tardías. En lugar de decir: “Me encantaría que pudiera darme algo de retroalimentación”, intente preparar a la otra persona para que aporte más valor siendo más específico sobre lo que está buscando. Utilice este proceso de tres pasos, especialmente en lo que respecta a establecer y alcanzar sus propias metas profesionales:
Paso 1: Elija un área de desarrollo personal por trimestre.
Cada trimestre, reflexione sobre sus objetivos de desempeño, habilidades y aspiraciones, y elija un área en la que quiera trabajar. Esta meta de desarrollo debe estar directamente relacionada con lo que necesita lograr en su rol, de modo que esté motivado para mejorar y que los demás estén interesados en ayudarle. Comente esta elección con su gerente y con cualquier otro colega o mentor de confianza que pueda tener una visión clara de las mejores oportunidades para su crecimiento. Con sus aportes, defina su enfoque de desarrollo.
Paso 2: Concéntrese en una habilidad o comportamiento específico dentro del área de desarrollo elegida.
Una vez que haya identificado el área general en la que quiere trabajar, seleccione una habilidad o comportamiento específico a corto plazo. Por ejemplo, si está trabajando en ser más estratégico, podría proponerse hacer más referencias a sus competidores de la industria. O bien, si su objetivo es ser un mejor miembro del equipo, podría trabajar en parafrasear las ideas de sus colegas y luego construir sobre ellas con sus propias ideas. Nuevamente, las personas que lo conocen bien o que tienen oportunidades de verlo en acción tendrán ideas valiosas sobre qué aspectos le convendría trabajar más. Una vez que haya decidido su área específica de enfoque, esta se convierte en el núcleo de su solicitud de retroalimentación.
Paso 3: Pídale a alguien que lo observe poniendo en práctica su nueva habilidad o comportamiento y le comparta lo que pensó o sintió inmediatamente después.
Formule su solicitud de una manera que aumente la probabilidad de recibir retroalimentación útil. Estructure su solicitud de la siguiente manera: comience con su enfoque de desarrollo, luego especifique el área objetivo en la que está trabajando. Indique cuándo la otra persona podría tener la oportunidad de observar su comportamiento en acción y pídale que comparta el impacto que ese comportamiento tuvo en lo que pensó o sintió. En el ejemplo sobre ser más estratégico, podría decir: “Estoy trabajando en ser más estratégico y, específicamente, en enfocarme en nuestro posicionamiento competitivo. En nuestra reunión de mañana, ¿podría notar cómo los competidores que mencione afectan su percepción sobre si estoy siendo más estratégico o no?”
Como nos enseñó la psicóloga organizacional Tasha Eurich, no somos tan conscientes de nosotros mismos como creemos. El mejor remedio es solicitar retroalimentación que le ayude a comprender el impacto que su comportamiento tiene en los demás. Si formula su solicitud de manera adecuada, lo que recibirá a cambio probablemente será un regalo de franqueza que apoye su crecimiento, fortalezca sus relaciones e impulse su carrera.
© 2025 Harvard Business School Publishing Corp. | De: hbr.org | Distribuido por: The New York Times Syndicate.
Artículo en inglés
You’ve probably heard of “the gift of feedback,” but have you ever actually received it? When delivered well, the gift of feedback is candor. Unfortunately, it’s more likely that what your manager or colleagues pass off as feedback is probably a vague or subjective description of what was good or bad about your behavior, with little or no insight into their subjective thoughts and feelings.
Part of why you get poor-quality feedback is how you ask for it. Most requests for feedback are too generic, too open and too late. Instead of saying, “I’d love it if you could provide some feedback,” try setting the other person up to add more value by being more prescriptive about what you’re looking for. Use this three step process, particularly when it comes to setting and achieving your own career goals:
STEP 1: CHOOSE ONE AREA OF PERSONAL DEVELOPMENT PER QUARTER. Each quarter, reflect on your performance objectives, skills and ambitions and choose one area that you want to work on. This development goal should be central to what you need to achieve in your role so that you’re motivated to improve and so others are keen to help. Discuss this choice with your manager and any other trusted colleagues or mentors who would have insight into the greatest opportunities for your growth. With their input, settle on your development focus.
STEP 2: HOME IN ON A SPECIFIC TARGET SKILL OR BEHAVIOR WITHIN YOUR CHOSEN DEVELOPMENT AREA. Once you have the general area you’d like to work on, select a specific skill or behavior for the short term. For example, if you’re working on being more strategic, you might choose to reference your industry competitors more often. Alternatively, if your goal is to be a better team player, you could work on paraphrasing your colleagues ideas and then building your ideas off theirs. Again, people who know you well or have opportunities to see you in action will have valuable ideas about what areas would be most beneficial for you to work on. Once you’ve decided on your specific target area, that becomes the core of your feedback request.
STEP 3: ASK SOMEONE TO OBSERVE YOU WORKING ON YOUR NEW SKILL OR BEHAVIOR AND SHARE WHAT THEY THOUGHT OR FELT IMMEDIATELY AFTERWARD. Shape your request in a way that increases the likelihood that you’ll get useful feedback. Structure your request as follows: start with your development focus, then specify the target area you’re working on. Note when the other person might have an opportunity to observe your behavior in action and ask for them to share the impact of your behavior on what they thought or felt. In our example about being more strategic, you might ask, “I’m working on being more strategic and, specifically, focusing on our competitive positioning. In our meeting tomorrow, could you note how the competitors I reference impact your perception of me as being more strategic or not?”
As organizational psychologist Tasha Eurich taught us, we’re not as self-aware as we think. The best remedy is to ask for feedback that helps you understand the impact of your behavior on others. If you frame your request properly, what you get in return is likely to be a gift of candor that supports your growth, strengthens your relationships and accelerates your career.
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