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a IA generativa está empezando a cambiar nuestra forma de comprar. En lugar de navegar por sitios web o pasear por las tiendas, la gente está empezando a pedir a los agentes de IA que busquen, comparen e incluso compren productos. Pero aún estamos en una etapa temprana. Y así como las empresas tuvieron que adaptarse a las nuevas reglas del comercio electrónico, ahora se enfrentan a un nuevo conjunto de desafíos en torno a cómo gestionan su reputación, conectan con los clientes y compiten en este nuevo escenario.

Para impulsar la adopción del comercio agéntico a gran escala, las marcas necesitan descubrir cómo ganar (y mantener) la confianza de los clientes. Y para lograrlo, deben comprender qué puede salir mal y qué medidas tomar ahora para evitar que se rompa la confianza.

La brecha de confianza es medible

Según la encuesta “El futuro de las compras de los consumidores”, realizada por PwC en 2025, el 64% de los encuestados afirmó que necesita al menos una garantía (como la devolución de su dinero) para sentirse cómodo dejando que un agente de IA realice compras en su nombre.

El desafío para las marcas en los sectores minorista, de bienes de consumo y de viajes es claro y urgente: ¿Cómo pueden prepararse para el comercio agéntico cuando las reglas todavía se están escribiendo? Usted no puede controlar por completo si los consumidores adoptarán estas herramientas. Pero sí tiene control sobre cómo aparece su marca en las experiencias impulsadas por agentes, y sobre si los clientes se sienten protegidos cuando delegan decisiones a la IA.

Construir la capa de confianza

El comercio agéntico necesita su propia infraestructura de confianza (lo que denominamos “capa de confianza”). Aunque la confianza puede parecer un concepto abstracto, se rompe de formas específicas y predecibles: cuando los agentes malinterpretan los productos, actúan más allá de lo que los clientes esperan, gestionan incorrectamente datos confidenciales, tergiversan las marcas o dejan a los consumidores desamparados cuando algo sale mal.

Recomendamos que las empresas adopten desde ahora cinco acciones para construir esa capa de confianza.

1. Estructurar su contenido para máquinas, no solo para humanos.

Para confiar en un agente de IA, los clientes necesitan que este proporcione información precisa y relevante en todo momento. Esto no es posible si el agente no comprende el producto y sus características.

Los agentes de IA no navegan visualmente ni interpretan matices como lo hacen las personas. Procesan texto y números. Esto significa que el descubrimiento de productos en compras impulsadas por agentes depende menos del branding o de la optimización tradicional para motores de búsqueda y más de los datos de productos legibles por máquinas, un enfoque que a menudo se denomina “optimización generativa para motores de búsqueda”. Los precios, las tallas, la disponibilidad, los materiales, los casos de uso y las limitaciones deben expresarse en formatos que los agentes puedan analizar y comparar de forma confiable.

Es posible que las marcas también necesiten garantizar que esta información sea accesible. Mientras que las personas navegan de una página a otra y leen las descripciones redactadas en texto tradicional, la información destinada a los agentes debe almacenarse en formatos legibles por máquina dentro de sus sistemas actuales de gestión de información de productos y de sus plataformas de comercio electrónico.

2. Definir límites claros e incorporar el consentimiento.

Los consumidores no delegarán las decisiones de compra a los agentes de IA a menos que entiendan, de forma clara y directa, lo que esos agentes pueden hacer. Esto requiere límites explícitos de delegación y consentimiento incorporado en la experiencia, no escondido en términos y condiciones. Una delegación segura requiere tres elementos: límites claros, trazabilidad y reversibilidad. Cada acción del agente debe atribuirse a una autorización específica, bajo condiciones definidas, y contar con una forma clara de deshacer o impugnar el resultado.

En sus propios canales (el sitio web de la empresa, la aplicación o el agente de marca) las marcas pueden establecer límites de gasto, exigir la aprobación de compras que superen ciertos montos e incorporar pasos de confirmación antes de finalizar la compra.

Cuando los consumidores utilizan plataformas de IA de uso general como ChatGPT, Claude, Gemini de Google u otras para comprar en múltiples minoristas, el control directo de las marcas es limitado. Sin embargo, aún pueden influir en la experiencia asegurándose de que la información de sus productos sea precisa y esté correctamente estructurada. Aunque puede ser técnicamente posible incorporar salvaguardas (como mensajes de confirmación o avisos sobre políticas de devolución) dentro de estas plataformas, ello exige colaboración entre las marcas y los proveedores tecnológicos. Mientras tanto, las marcas pueden influir en los resultados garantizando que los datos de sus productos sean consistentes, estén bien organizados y sean completos.

3. Proteger los datos de los clientes y hacer visible esa protección.

Cuando los consumidores delegan tareas a agentes de IA, comparten más que detalles de pago. Comparten contexto conversacional: preferencias, limitaciones, intención y, a menudo, emociones. Ese contexto es lo que hace que las compras agénticas sean poderosas y particularmente sensibles. Si los clientes no entienden cómo se usan, guardan o protegen esos datos, no delegarán nada.

A medida que las marcas lanzan sus propios agentes de IA para ayudar a los clientes a comprar productos, deberían integrar un diseño que preserve la privacidad directamente en las interacciones agénticas. Por ejemplo, pueden utilizar técnicas de minimización de datos, de modo que sus agentes solo conserven lo necesario para completar una tarea. Las señales conversacionales sensibles pueden procesarse de forma transitoria en lugar de almacenarse indefinidamente. El consentimiento debe ser explícito, con opciones claras sobre lo que se recuerda, lo que se comparte entre sesiones o plataformas y lo que no.

La visibilidad es tan importante como la protección. Los consumidores deberían poder ver (y modificar) su configuración de privacidad en tiempo real. Algunas interacciones pueden justificar la persistencia (como recordar una talla o marca preferida), otras no. Un modo de compra “incógnito” o de una sola vez, en el que las interacciones no se conserven ni se utilicen para recomendaciones futuras, brinda a los clientes una sensación de control que refleja la forma en que las personas ya gestionan su privacidad en navegadores y pagos.

4. Observar cómo aparece su marca en los ecosistemas de agentes.

Las marcas necesitan observabilidad agéntica, es decir, la capacidad de supervisar en tiempo real cómo los agentes de IA describen sus productos, en qué fuentes se basan, cómo se formulan las recomendaciones y qué acciones se están ejecutando posteriormente. Esto requiere visibilidad continua sobre las instrucciones, respuestas, citas y la lógica de decisión en los ecosistemas de agentes donde los clientes realizan sus compras.

Sin observabilidad, las marcas pierden la capacidad de detectar tergiversaciones, corregir errores o comprender por qué se recomendó o no un producto. A medida que los agentes actúan cada vez más como intermediarios, supervisar cómo se muestra su marca ya no es opcional.

5. Preservar las relaciones y planificar la recuperación.

Incluso cuando los agentes gestionan las transacciones, las marcas siguen siendo responsables de la relación. Y a medida que las compras se vuelven más automatizadas, deberían integrar agentes con marca propia en plataformas de terceros, extender los programas de lealtad a través de agentes y diseñar rutas de escalamiento fluidas para contactar a una persona cuando sea necesario.

Cuando algo falla (y fallará), la respuesta importa más que el error. Los mecanismos de recuperación deben integrarse desde el inicio, con alertas en tiempo real y rutas claras de escalamiento.

La confianza como estrategia, no como cumplimiento

Las compras impulsadas por IA escalarán cuando los consumidores se sientan seguros. Esto requiere sistemas bien gobernados, transparentes y alineados con las expectativas humanas. Las marcas que lideren no tratarán la confianza como un simple ejercicio de cumplimiento normativo, sino como una parte central de su estrategia comercial, construyendo los estándares técnicos, las prácticas empresariales y las protecciones al consumidor que hacen que la delegación sea segura. Quienes actúen ahora ayudarán a definir las reglas de este ecosistema emergente.

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a personalización se ha convertido en una expectativa básica en distintos sectores. Deloitte descubrió que casi tres cuartas partes de los consumidores tienen más probabilidades de comprar a marcas que personalizan, y McKinsey mostró que las empresas que destacan en personalización generan hasta un 40% más de ingresos que sus competidores. El beneficio económico es evidente, y la IA está escalando rápidamente estas capacidades.

En este panorama, está surgiendo una nueva categoría que llamo “comercio confesional”: productos diseñados deliberadamente para basarse en la divulgación (por parte de los usuarios de información) profundamente personal y contextual con el fin de crear valor.

Décadas de investigación en psicología clínica han establecido qué es lo que realmente lleva a una divulgación más profunda. En mi trabajo de creación y comercialización de productos personalizados, he comprobado que cinco principios extraídos de esta investigación son especialmente relevantes.

1. Comenzar con un “¿por qué ahora?”

En la terapia cognitivo-conductual, los terapeutas no inician sus encuentros con los pacientes hablando de metas. En su lugar, formulan alguna versión de la pregunta: “¿Qué lo trae por aquí hoy?”. Esto les permite llegar a algo más importante e inmediato: el “evento precipitante” que los llevó a buscar ayuda. Los psicólogos han aprendido que, cuando se involucra a alguien en su experiencia vital inmediata, se puede generar confianza rápidamente.

2. Normalizar las reacciones para reducir la vergüenza

Incluso cuando las personas saben qué las llevó a un producto, no siempre quieren decirlo. El trabajo de Diana Fosha en psicoterapia dinámica experiencial acelerada muestra que las emociones difíciles son más complicadas de expresar cuando se sostienen en soledad. La vergüenza, en particular, bloquea la honestidad cuando las personas creen que su experiencia es única o anormal.

Cuando se les pide a las personas información sensible sin ningún reconocimiento de que lo que sienten es común, tienden a dar respuestas seguras y superficiales. Sin embargo, normalizar la reacción reduce el costo de ser honesto al demostrar que el producto comprende el contexto detrás de la pregunta. Pero esto no se trata de hacer que los usuarios se sientan cómodos, sino de ayudarlos a sentirse seguros a pesar de sentirse incómodos.

3. Invitar a profundizar

En su trabajo, el psicólogo James Bugental observó que las personas rara vez llegan a la verdad completa en su primer intento de describir un desafío a un terapeuta. Su respuesta inicial suele ser protectora, segura y vaga. Solo cuando sienten que han sido comprendidas con precisión, están dispuestas a ofrecer perspectivas más profundas sobre lo que piensan y sienten, argumenta.

4. Concentrarse en el cómo, no solo en el qué

Los equipos de producto suelen centrarse en lo que dicen los clientes. Pero, como ha demostrado el psiquiatra Irvin Yalom, la manera en que alguien habla a menudo revela más que lo que dice. Yalom entrenó a los terapeutas para enfocarse en el “proceso”, en matices como el tono, las vacilaciones, el ritmo y las revisiones repetidas. Cuando un paciente dice “estoy bien” con una voz plana o después de una pausa, su forma de hablar sugiere lo contrario: no está bien.

5. Construir ciclos de valor

Cuando las respuestas sean útiles y adecuadas, las personas revelarán un poco más. Pero cuando una idea no genera impacto o un momento de honestidad no produce ningún valor, se retraerán. Este ciclo es el motor psicológico del comercio confesional: la divulgación impulsa el valor, y el valor impulsa una mayor divulgación. Una respuesta bien fundamentada crea la primera vuelta del volante, y la repetición construye profundidad a través de datos más ricos.

El comercio confesional no tiene sentido para todos los productos. Las categorías transaccionales de bajo riesgo no se beneficiarán de una divulgación más profunda y no deberían solicitarla. Pero en dominios donde el contexto, la información sensible y la experiencia vivida moldean los resultados, la profundidad se convierte en una ventaja competitiva.

E

n sectores con compras transaccionales, productos conocidos y patrones de compra repetidos, las herramientas digitales permiten que los compradores se atiendan a sí mismos sin necesidad de ayuda de los vendedores. Esto explica por qué en algunas industrias, como la farmacéutica o la distribución industrial, las fuerzas de ventas se han reducido.

Pero en los sectores tecnológicos y de manufactura avanzada, donde la complejidad es alta o va en aumento, los equipos de ventas en realidad son cada vez más grandes.

¿Cuál es el factor clave que impulsa el aumento de la fuerza de ventas? Es el tipo de ambigüedad a la que se enfrentan compradores y vendedores, y las funciones diferenciadas que desempeñan las herramientas digitales y los vendedores para resolverla.

¿Cómo eligen las empresas entre vendedores y canales digitales?

No todo proceso de compra y venta es complejo, pero cuando lo es, surge la ambigüedad. Las conexiones entre compradores y vendedores generalmente se desarrollan en tres fases: explorar y definir, evaluar y comprometerse, y obtener valor y crecer. En cada etapa, los compradores pueden sentir incertidumbre acerca de sus necesidades, opciones o resultados, mientras que los vendedores deben determinar cómo interactuar, diseñar soluciones y entregar valor. El enfoque para resolver estas ambigüedades depende de la situación. Las herramientas digitales suelen ser suficientes en los casos más simples, pero los más complejos requieren de la experiencia humana, respaldada por capacidades digitales.

1. Explorar y definir

En la etapa inicial, los compradores se enfrentan a una situación de ambigüedad mientras tratan de definir su problema e identificar posibles soluciones. Cuando las necesidades son claras, los compradores recurren a contenidos online de libre acceso para determinar qué vendedores deben tener en cuenta. Sin embargo, en situaciones menos familiares, aunque las fuentes digitales pueden orientar las primeras reflexiones, los vendedores ayudan a interpretar la información, aclarar las necesidades e identificar posibles soluciones.

Mientras tanto, los vendedores deben determinar qué clientes atender y qué contenido resonará. La puntuación automatizada de clientes potenciales y las señales de intención pueden desencadenar un alcance efectivo en muchas situaciones, pero a medida que aumenta la complejidad, el criterio de los vendedores se vuelve importante para priorizar las cuentas y adaptar los mensajes a los problemas de los compradores.

2. Evaluar y comprometerse

En la etapa intermedia, los compradores evalúan alternativas y deciden un curso de acción. Pueden resolver muchas ambigüedades comparando, configurando y valorando soluciones en línea. Pero para compras de alto riesgo que involucran a múltiples partes interesadas o soluciones personalizadas, se requiere una exploración recíproca guiada por vendedores.

Para los vendedores, esta etapa se trata de diseñar la oferta y saber cuáles son las acciones correctas para avanzar hacia una venta. Las propuestas generadas automáticamente y los portales de autoservicio de compras pueden ayudar, pero en escenarios complejos, los vendedores, con la ayuda de herramientas digitales, desempeñan un papel vital al coordinar a las organizaciones compradoras y vendedoras, y al construir consensos.

3. Obtener valor y crecer

Incluso después de una compra, los compradores pueden necesitar ayuda para implementar la solución y adaptarla conforme cambian las circunstancias. Los sistemas automatizados de incorporación y soporte pueden cubrir muchas necesidades. En situaciones más complejas, los gerentes de éxito del cliente o gerentes de cuenta aportan el contexto, la discusión y el juicio que los compradores valoran.

Para los vendedores, la ambigüedad posterior a la compra está en cómo asegurar el valor continuo e impulsar el crecimiento. Si bien las solicitudes de renovación automática y los activadores de compromiso pueden ser suficientes en casos más sencillos, otras situaciones requieren que los vendedores cultiven relaciones continuas, fomenten lealtad y ayuden a descubrir oportunidades en constante evolución.

A lo largo de las tres etapas, los vendedores deben generar confianza y reducir el riesgo del comprador.

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na de las preocupaciones más comunes que escucho de los CEOs es que muchos profesionales de ventas tienen dificultades para pasar de promover sus productos o servicios a proporcionar soluciones conectadas a los resultados de negocios de los clientes.

La venta tradicional se centra en una propuesta o presentación o capacidades para comunicar el valor de los productos o servicios de una empresa, y después en el cierre con un compromiso de compra.

Por el contrario, el enfoque consultivo exige que los vendedores creen valor ayudando a los clientes a identificar problemas y oportunidades que no han reconocido y a proporcionar soluciones que no habían previsto. De este modo, el proceso de venta se centra más en comprender las circunstancias, necesidades y objetivos del cliente y posicionar los productos y servicios para satisfacerlos. Esa conexión con los objetivos de los clientes convierte los productos y servicios en soluciones.

La venta de soluciones se ha convertido en un conjunto de habilidades fundamentales a medida que los mercados evolucionan. Entonces, ¿por qué no ha ocurrido ya el cambio hacia la venta de soluciones? Hay tres razones principales:

1. Es difícil hacer bien la venta consultiva: A diferencia de los consejos y la formación táctica de la vieja escuela, que se centra en las técnicas de propuesta y cierre, ejecutar un proceso estratégico de ventas requiere mucha práctica para adquirir dominio. Requiere pensamiento estratégico mientras simultáneamente se lleva a cabo un proceso de interacción disciplinada con clientes potenciales. Es poco probable que alguien pueda alcanzar un nivel de efectividad, por no hablar de competencia, después de asistir a unas cuantas sesiones de entrenamiento.

Aunque la formación es necesaria cuando se aborda un conjunto de habilidades desafiante, es insuficiente sin lo que la investigación de K. Anders Ericsson define como práctica deliberada. La práctica deliberada (tener un modelo de éxito, la oportunidad de practicar en un entorno seguro y retroalimentación sobre la mejora) es la clave.

2. No es central para la estrategia empresarial y no recibe el enfoque adecuado: Si bien es uno de los factores principales para ganar o perder en los mercados elegidos, la experiencia de ventas está notablemente ausente dentro de la estrategia corporativa. La mayoría de los planes de estrategia corporativa se centran en los mercados a perseguir y las ventajas competitivas que utilizará para ganar. Esta es información importante en el corazón de la mayoría de los modelos de estrategia. Sin embargo, el cómo se vende un producto o servicio puede ser casi tan vital como aquello que se vende. Cuando las alternativas de la competencia son similares, o incluso percibidas como lo mismo, ofrecer una experiencia de ventas centrada en el valor, la visión y la experiencia puede ser la diferenciación que le permita tener éxito.

3. Las prácticas de gestión y liderazgo no apoyan la venta consultiva: Con demasiada frecuencia, la administración dedica la mayor parte de su tiempo a oportunidades en etapas tardías, mientras que la acción real para un proceso de ventas consultivo está en las primeras etapas. Ahí es donde se expanden las oportunidades de los clientes y se determina el alcance de las operaciones. Los líderes deben preparar a los representantes para crear valor en el proceso de ventas tempranas, trabajando en conjunto para planificar llamadas, definir la estrategia de cuentas e identificar problemas que los clientes pueden estar omitiendo u oportunidades que no han considerado.

Lo más importante es que la gerencia no debe presionar a los representantes para cerrar un acuerdo dentro del mes o trimestre. Las ventas consultivas son un juego largo, y la presión para cerrar algo, cualquier cosa, para lograr una cuota va en contra de los principios que necesita que sus vendedores abracen.

En última instancia, las razones principales por las que los vendedores tienen dificultades para ser más consultivos y vender soluciones de manera efectiva se relacionan más con el liderazgo que con las ventas. Concéntrese en abordar estos tres problemas para crear un equipo de ventas de alto rendimiento que forme parte de la ventaja competitiva de su organización.

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radicionalmente, los responsables políticos, los empleadores y los especialistas en marketing han concentrado su atención en las personas de entre 20, 30 y 40 años. Después de todo, estos han sido los grupos de edad más numerosos, los que más gastan, los que marcan tendencias y la encarnación del futuro del consumo (así lo creíamos).

Hoy en día, los estadounidenses de mayor edad desempeñan un papel cada vez más importante en los mercados de consumo. En 2021, había un poco más de estadounidenses mayores de 60 años que de entre 20 y 34 años, y los ingresos después de impuestos de los estadounidenses mayores de 60 años eran sólo un 20% más bajos que los ingresos de los estadounidenses menores de esa edad. Una proyección lineal de estas tendencias indica que en no más de cinco o seis años, los estadounidenses mayores de 60 años se convertirán en un grupo de consumidores más numeroso en términos de ingresos que los de 20 a 34 años.

Esto significa que para que las empresas y marcas sigan siendo competitivas, deben dejar de considerar a los consumidores de mayor edad como algo secundario.

Una de las razones de la incapacidad de muchas marcas para adaptarse a esta nueva situación tiene que ver con quién crea su marca y su marketing. Alrededor del 64% de las personas que trabajan en publicidad, marketing y relaciones públicas en Estados Unidos son menores de 45 años, según la Bureau of Labor Statistics. Un primer paso para los especialistas en marketing es crear una marca «sin edad», que enfatice los valores comunes entre los diferentes grupos de edad. Pero el destino final debe ser construir una marca “posgeneracional”.

Para empezar, las marcas deberían:

Cambiar la narrativa

Piense en los consumidores como individuos, no como miembros de una generación (imaginaria). Cada vez más, las personas prefieren ser tratadas como individuos.

Evitar pensar que la edad equivale al estilo de vida

Los consumidores de hoy quieren seguir su estilo de vida preferido, independientemente de su edad. Hoy en día, una persona de 60 o 70 años está en mucho mejor forma física y mental que alguien de la misma edad en, digamos, 1980. Esto significa que las personas consideradas relativamente “mayores” a menudo tienen estilos de vida que describiríamos como “juveniles”.

Aprovechar los datos

Érase una vez: Las empresas tenían que realizar costosas encuestas a los consumidores y esperar semanas para obtener los resultados. Hoy en día, los datos en tiempo real sobre compras individuales están disponibles de inmediato y con un nivel de detalle asombroso.

Aprovechar la influencia intergeneracional

Cada vez más, los consumidores más jóvenes están siendo influenciados por sus padres o abuelos, y por los “granfluencers”. Las marcas deben asumir que la influencia intergeneracional está creciendo más rápido que la influencia intrageneracional.

Identificar puntos de contacto entre generaciones

Las marcas pueden ganar uniendo generaciones en lugar de segmentarlas. Elabore un mensaje edificante que una a las personas.

Planificar para que los productos o servicios sigan siendo relevantes a medida que las personas envejecen

Las necesidades de las personas cambian a medida que envejecen. Pero los productos pueden diseñarse de tal manera que satisfagan las necesidades de un amplio espectro de grupos de edad.

Es hora de que los especialistas en marketing se deshagan de las viejas formas de pensar y realineen sus prioridades. Un primer paso es convertirse en una marca “sin edad” que enfatice los valores comunes en diferentes grupos de edad. Pero el destino debe ser construir marcas “posgeneracionales”, es decir, crear una narrativa que permita a las generaciones influir mutuamente en sus preferencias y compras a través de su interacción. Hoy en día, a la gente le gustaría jugar, aprender, trabajar y descansar a cualquier edad que le apetezca hacerlo, no necesariamente cuando la tradición dice que es “apropiado para la edad”.

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as ventas son un arte en el que los resultados importan, por lo que la mayoría de los consejos para desempeñarse bien en este rol se centran en el resultado deseado: cerrar la venta. Sin embargo, un cierre es el resultado de acciones y decisiones que ocurren antes en el proceso, a medida que los gerentes de ventas y los representantes deciden cómo asignar su tiempo, dinero y esfuerzo.

Los equipos de ventas deben determinar cuánto esfuerzo dedicar al descubrimiento de clientes, la calificación de prospectos y la gestión del desempeño.

Este artículo analiza lo que hizo una empresa para mejorar la manera en que asigna sus esfuerzos en estas áreas y cómo esta práctica podría impulsar el crecimiento rentable en muchas otras empresas.

Cómo mejoró su estrategia la empresa

Framework IT es un proveedor de servicios administrados (MSP, por sus siglas en inglés) de primera calidad, que ofrece servicios en la nube, ciberseguridad, soporte técnico y gestión de proyectos informáticos. La empresa opera en un mercado caracterizado por la rápida evolución de la tecnología y una gran cantidad de competidores con una amplia gama de calidad y precios. (Aclaración: Uno de nosotros, Scott, prestó servicios de consultoría a Framework entre 2020 y 2022).

Framework no calificaba adecuadamente a sus prospectos, lo que le llevaba a dedicar mucho tiempo (improductivo) a la elaboración de múltiples propuestas y a problemas de previsión, ya que los altibajos en las ventas complicaban la contratación, incorporación y prestación de servicios postventa. Además, para cerrar acuerdos, Framework dependía cada vez más de sus vendedores más experimentados y costosos, lo que limitaba el tiempo de prospección y provocaba frustración y rotación entre los representantes nuevos y experimentados.

Esto fue lo que hizo la empresa para abordar estos problemas:

1. Recopilar y analizar los datos de los clientes.

Framework examinó qué tipos de clientes eran los más y menos rentables, cuáles eran más o menos propensos a renovar contratos, qué factores demográficos e indicadores aumentaban la probabilidad de cerrar una venta, y cuáles eran las señales de alerta que indicaban entornos tecnológicos que Framework no podía gestionar de manera eficiente o rentable.

2. Comprender quién compra y por qué.

En la mayoría de las empresas, una compra representa diferentes objetivos funcionales, intereses y riesgos. Framework identificó a las partes interesadas clave involucradas en las decisiones de compra dentro de sus clientes ideales. Luego, desarrolló perfiles detallados para las más relevantes, desde el CEO y el CFO hasta el gerente de operaciones y el líder de TI.

3. Clarificar y promover los diferenciadores.

Los diferenciadores de Framework involucraban varios factores, pero especialmente una propuesta de valor basada en incentivos compartidos y un modelo de precios. Por ejemplo, a lo largo de los años, Framework había identificado las mejores prácticas comprobadas que evitaban el tiempo de inactividad y mejoraban las operaciones de TI en sus clientes, reduciendo a la vez su propio costo de servicio. Estas prácticas aumentaban la eficiencia informática de los clientes y la productividad del personal, al mismo tiempo que disminuían el costo total de los servicios administrados.

Para comunicar mejor estos beneficios, Framework desarrolló una evaluación tecnológica como parte de su proceso de ventas. Utilizó esta herramienta para incluir en sus propuestas una hoja de ruta personalizada que mostraba las brechas en las mejores prácticas y brindaba recomendaciones secuenciales sobre cómo cerrarlas. Luego, Framework ofreció precios mensuales reducidos a aquellos clientes que adoptaran estas prácticas.

4. Comunicar el perfil del cliente ideal y las implicaciones.

Framework incorporó su análisis de descubrimiento en un manual de ventas para capacitar e integrar a los nuevos empleados, estableció pautas para las reuniones de calificación, diseñó una cadencia de divulgación y elaboró mensajes para la prospección. Todo esto se alojó en un sitio de SharePoint con plantillas, preguntas frecuentes sobre los servicios, datos sobre acuerdos, estudios de caso y otros recursos para difundir las mejores prácticas y reducir al mínimo la atracción de prospectos no calificados.

Para el equipo de servicio de Framework, la captación de prospectos mejor calificados que adoptaran las mejores prácticas optimizó la prestación continua de los servicios administrados y redujo los costos de operación.

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as regulaciones de responsabilidad extendida del productor (que obligan a los fabricantes a ser más responsables de la fase final de la vida útil de sus productos) están ganando terreno en Estados Unidos y en todo el mundo. Empresas como Apple, Adidas, Dell e IKEA no están esperando a que estas regulaciones sean obligatorias y ya han implementado estrategias de recuperación que permiten a los consumidores devolver productos usados para reincorporarlos al ciclo de producción.

Utilizando un conjunto de datos exclusivo de una empresa de logística inversa que facilita programas de devolución para empresas de Fortune 500, descubrimos que los clientes gastaron un 4.8% más después de conocer el programa de recuperación del fabricante. Los datos también mostraron que los clientes gastaron un 5.9% más en su segunda visita a la tienda (después de conocer el programa) que en la visita inicial, y un 9.8% más en su tercera visita en comparación con la primera.

Además, realizamos una combinación de experimentos de laboratorio, en línea y de campo utilizando tanto la disposición declarada a pagar como el comportamiento de gasto real. Nuestros resultados confirmaron que los consumidores valoran más los productos vinculados a programas de recuperación, demostrando que el control sobre la disposición final es una característica valorada de la propiedad del producto y sugiriendo principios de diseño que dichos programas podrían emplear, tales como:

Vincular el programa a productos específicos.

Aunque puede ser útil promocionar su programa de recuperación como parte de sus esfuerzos generales de sostenibilidad, también debe establecer una conexión explícita con los productos individuales. En nuestros experimentos, si bien descubrimos que una empresa puede obtener beneficios positivos para su reputación, solo observamos una disposición a pagar más por productos específicos relacionados con el programa de recuperación. La publicidad, el material de marketing y la información en tienda deben dejar en claro que el cliente puede devolver este producto, una estrategia que refuerza la propiedad psicológica del producto incluso antes de la compra.

Evitar los incentivos innecesarios.

Algunas empresas están experimentando con incentivos adicionales, como descuentos en futuras compras y programas de lealtad para clientes que adquieran productos recuperables. En nuestros experimentos, probamos si ofrecer descuentos en nuevas compras al devolver prendas o proporcionar servicios de logística inversa influía en la valoración de los consumidores. Descubrimos que los consumidores no están dispuestos a pagar más por descuentos o por servicios de recogida y devolución, sin embargo, los resultados indicaron que los consumidores serían más fieles a las marcas que ofrecen incentivos.

Fomentar la concientización sobre el atractivo de los programas de recuperación de productos.

Las empresas deberían crear conciencia entre los consumidores sobre estos programas, ya que cuanto más los conozcan, más probabilidades hay de que gasten en productos recuperables. Al comprender el vínculo entre la propiedad psicológica y los productos circulares, los consumidores pueden cultivar una conexión más profunda con sus compras, promoviendo una cultura de consumo más consciente.

Diseñar y comercializar productos que enfaticen el control del consumidor.

Los programas de recuperación ofrecen a los consumidores el control sobre la disposición final, lo que les permite evitar el desperdicio. En términos más generales, la percepción del valor y el apego psicológico de los consumidores a los productos a menudo dependen de la medida en que un producto les permite ejercer control, adquirir conocimiento íntimo o establecer conexiones personales. Por lo tanto, las empresas deben perfeccionar el diseño de los productos (por ejemplo, incorporando ajustes que el consumidor pueda cambiar) para resaltar una mayor sensación de propiedad.

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e sabe desde hace mucho que las recomendaciones son eficaces debido a la confianza que los clientes depositan en las opiniones de amigos y familiares. Sin embargo, nuestra investigación sugiere que las recomendaciones de los clientes son incluso más valiosas de lo que los especialistas en marketing e investigadores habían creído.

Utilizando datos de más de 41 millones de clientes de una aplicación de reembolso en efectivo, descubrimos que los clientes que se unieron a través de una recomendación realizan más compras que aquellos que se unieron a través de otros métodos. Sin embargo, además de hacer más compras, los clientes recomendados también atraen entre un 30% y un 57% más de nuevos clientes en comparación con otros clientes.

A este nuevo fenómeno lo denominamos “contagio de recomendaciones”, es decir, la tendencia de los clientes recomendados a generar más recomendaciones. Utilizando datos de My Yoga Teacher (una plataforma que conecta a estudiantes de yoga con instructores personales) replicamos este hallazgo y demostramos que el mayor número de recomendaciones exitosas se debe a que los clientes recomendados envían más invitaciones de recomendación. Utilizando datos adicionales del proveedor de software de marketing de recomendaciones impact.com/advocate, descubrimos que el contagio de recomendaciones se manifiesta en una amplia gama de industrias, desde artículos para el hogar hasta seguros, y más.

¿Qué hace que las recomendaciones sean contagiosas? Nuestros datos apuntan a varias explicaciones que probablemente impulsan este efecto. Por ejemplo, la homofilia (el concepto según el cual tendemos a construir redes sociales con personas similares a nosotros) probablemente desempeña un papel central. Es decir, cuando a un cliente le encanta su marca, es posible que tenga amigos con gustos similares, quienes también podrían disfrutar de lo que usted ofrece, haciéndolos más propensos a recomendar.

Además de la homofilia, descubrimos otro fuerte impulsor del contagio mediante experimentos controlados: los clientes recomendados perciben que el acto de recomendar es socialmente más aceptable. Investigaciones previas han encontrado que muchos clientes dudan en recomendar a sus amigos porque temen que puedan tener una experiencia negativa. Además, cuando hay un incentivo de recomendación de por medio, es posible que los clientes no quieran parecer que tienen intereses alternativos y dañar su reputación. Pero los clientes que se unieron originalmente a través de una recomendación están menos preocupados por estos costos sociales.

También identificamos una intervención simple para incrementar las recomendaciones, basándonos en nuestros conocimientos sobre la psicología de recomendar. En un experimento con más de 10 millones de clientes, enviamos a la mitad de los clientes recomendados una notificación estándar para pedirles que recomendaran a sus amigos, y a la otra mitad le enviamos la misma notificación, pero añadimos un recordatorio de que ellos mismos se unieron gracias a una recomendación. Este simple recordatorio llevó a los clientes recomendados a realizar un 21% más de recomendaciones exitosas.

Aunque los programas de recomendaciones son altamente efectivos, no están exentos de riesgos potenciales. Una posible preocupación de depender en gran medida de las recomendaciones para la captación de clientes es que las percepciones negativas también podrían propagarse a través de los mismos canales que fomentan el contagio positivo. Si un cliente decide abandonar una marca, su descontento podría propagarse a través de su red social, lo que llevaría a aquellos a los que ha recomendado a desvincularse también.

Afortunadamente, nuestro análisis proporciona algunos datos tranquilizadores. Si bien ocasionalmente algunos clientes dejan de utilizar la aplicación, no encontramos evidencia de que estas decisiones impacten significativamente en la interacción de los clientes que recomendaron.

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os descuentos son una importante táctica promocional que los minoristas utilizan para impulsar las ventas. Tanto es así que los descuentos fueron un factor clave para tres de cada cuatro compradores en línea de EE. UU. en 2023, atrayendo a los consumidores de otras tiendas, incrementando el tamaño de sus compras y convenciéndolos de adquirir productos que de otro modo no habrían comprado. Los descuentos tienen un impacto particularmente fuerte en las compras de alimentos, donde el 90% de los consumidores informaron abastecerse de alimentos cuando estaban en oferta.

Dada la evidente importancia de los descuentos, es crucial que los minoristas los utilicen de manera efectiva para impulsar las ventas. Intuitivamente, se esperaría que los consumidores tengan más probabilidades de comprar un artículo con un descuento mayor que otro con un descuento menor.

Los minoristas aprovechan esta suposición y emplean diversas tácticas para aumentar la percepción del descuento. Estas tácticas incluyen mostrar el precio de oferta a la derecha (en lugar de a la izquierda), mostrar el precio de oferta con un tamaño de fuente diferente y utilizar efectos de «anclaje» de dígitos a la izquierda (por ejemplo, un precio de oferta de $2.99 en lugar de $3.00). Los minoristas también suelen redondear los descuentos al número entero más cercano, describiéndolo como “Ahorra un 7%” en lugar de presentar el descuento real, es decir, “Ahorra un 6.8%”.

Otro factor importante que influye en el comportamiento de compra de los consumidores es la duración percibida del descuento. Los descuentos de menor duración incentivan a los consumidores a aprovechar la oferta mientras puedan, aumentando las intenciones de compra.

Desafiando la sabiduría convencional

En contraste con todo lo anterior, proponemos que los minoristas pueden beneficiarse al presentar los descuentos de maneras que indiquen específicamente una menor “profundidad de descuento”, es decir, la diferencia entre el precio original y el precio de oferta. Una forma de señalar que el descuento podría no estar disponible por mucho tiempo es describirlo utilizando cifras precisas, por ejemplo, 6.8% (en lugar de un 7%). De este modo, una menor profundidad de descuento percibida podría ser eficaz para impulsar las ventas.

Nos basamos en investigaciones que sugieren que, aunque los números redondos se perciben como más estables, los números precisos se perciben como más propensos a cambiar. Si esto es cierto, al mantener constante la información de precios y describir la profundidad del descuento como 6.8 % (en lugar de 7%) se debería:

1) Hacer que los consumidores perciban que el descuento no durará mucho tiempo.

2) Aumentar las intenciones de compra de los consumidores.

En nueve estudios experimentales en los que participaron alrededor de 2,000 personas que estaban considerando realizar compras en línea o minoristas de una amplia variedad de categorías de productos (por ejemplo, disco duro portátil, botella de agua, taza de café, silla de camping, hielera), con valores de precios que oscilaban entre los 8 y 50 dólares, descubrimos que:

1. Los consumidores son más propensos a comprar productos con profundidades de descuento precisas.

2. Las duraciones de descuento percibidas como más cortas impulsan las intenciones de compra.

3. Este efecto es mayor en el caso de descuentos relativamente bajos.

Consideraciones para futuras investigaciones

Las implicaciones de nuestra investigación son claras. En general, los minoristas se preocupan por hacer que los descuentos sean más atractivos, equilibrando la profundidad y duración percibidas. En concreto, teniendo en cuenta que los descuentos relativamente bajos se perciben como menos atractivos, los minoristas quieren encontrar formas de hacer que estos pequeños descuentos sean más eficaces.

Para aumentar las intenciones de compra de los consumidores y, por ende, las ventas, nuestra investigación sugiere que los minoristas no deberían redondear los descuentos al número entero más cercano, especialmente en el caso de descuentos relativamente bajos. En su lugar, deberían utilizar descripciones precisas para sugerir una duración de descuento más corta.

N

o hay frase más peligrosa en el mundo de los negocios que “la nueva normalidad”. Implica algún tipo de balance, la idea de que podemos encontrar y mantenernos en un lugar seguro y equilibrado, donde el terreno no se moverá repentinamente bajo nuestros pies, haciendo que nuestras premisas y planes colapsen. Eso es lo que muchas personas creen que está sucediendo con las cadenas de suministro, y es un error.

Después de la turbulencia causada por el COVID-19, las formas más evidentes de problemas en las cadenas de suministro empezaron a desvanecerse. El índice de presión de la cadena de suministro de la Reserva Federal de Nueva York, que alcanzó máximos nunca antes vistos entre 2020 y 2023, ha vuelto a niveles previos. El verano pasado, el 52% de los ejecutivos norteamericanos encuestados como parte del Índice de Disrupción de AlixPartners informó que esperaba que los desafíos en la cadena de suministro disminuyeran durante el próximo año, mientras que solo el 24% predijo que empeorarían. En particular, los CEOs parecen haberse relajado: descubrimos que eran menos propensos que otros ejecutivos a preocuparse de que las disrupciones pudieran afectar sus cadenas de suministro en los próximos meses.

Sin embargo, bajo la superficie, el riesgo en la cadena de suministro se ha vuelto grave, sistémico y estratégico. Abordar este riesgo no puede dejarse exclusivamente en manos de los equipos de compras y operaciones, por más inteligentes y hábiles que sean. Las juntas directivas y los CEOs deben colocar las cadenas de suministro en el primer lugar de sus agendas.

He aquí el panorama actual y cómo los líderes pueden abordar los desafíos actuales de la cadena de suministro.

Riesgos actuales de las cadenas de suministro

Tres tendencias han hecho que la cadena de suministro sea fundamentalmente menos estable de lo que fue durante las dos décadas previas al COVID. No se trata simplemente de disrupciones pasajeras, sino de cambios profundos que ponen en peligro las operaciones, las ventas, los márgenes y, en última instancia, el valor empresarial.

(1) Conflictos constantes

“Está ocurriendo otra vez”, declaró un jefe de logística a The New York Times cuando el Canal de Suez fue cerrado en junio de este año. Los CEOs y las juntas directivas deben acostumbrarse a esto. La inestabilidad persiste en Medio Oriente; la relación entre Estados Unidos y Rusia es más tensa que desde la Guerra Fría; hay una guerra activa en la puerta de la Unión Europea; y en medio de las crecientes tensiones entre Estados Unidos y China, observamos un comportamiento cada vez más belicoso en Asia Oriental.

(2) Desglobalización y restricciones comerciales

El comercio mundial se ha vuelto menos abierto. Según el Banco Mundial, en 2023 se impusieron casi 3,000 nuevas restricciones comerciales, un aumento cinco veces mayor desde 2015. El número de acuerdos comerciales regionales se ha reducido a la mitad desde la primera década del siglo. Muchos aranceles y restricciones (y, en el lado opuesto, los subsidios gubernamentales a industrias nacionales favorecidas) están dirigidos a industrias emergentes de alto crecimiento, como aquellas asociadas con la transición energética y la digitalización, lo que hace que su importancia estratégica sea mayor.

Para las empresas multinacionales, como han advertido los economistas del FMI, las restricciones comerciales implican mayores costos o un menor acceso al mercado. A principios de este año, un estudio de Citigroup reveló que más de un tercio de los proveedores se están centrando en estrategias regionales, incluyendo el nearshoring y el onshoring. Los cambios en la huella de carbono representan uno de los mayores gastos de capital para muchas empresas, y tienen implicaciones para toda la empresa en términos de producción, diseño de productos e incluso propuesta de valor. Si esto no es un problema para los CEOs y la junta directiva, entonces, ¿qué es?

(3) Sostenibilidad

Reducir los costos ambientales y sociales de las cadenas de suministro se ha convertido en una prioridad impulsada por inversionistas, empleados, reguladores, clientes y, por supuesto, las propias empresas. Los problemas relacionados con la sostenibilidad pueden afectar la cadena de suministro, y la sostenibilidad es una cuestión que se extiende a todas las funciones y unidades de negocio de una organización, sin mencionar su impacto en la reputación corporativa y las relaciones gubernamentales.

Cómo evitar una crisis en las cadenas de suministro

Estas tres tendencias, por separado y en conjunto, significan que cualquier empresa se enfrenta a un riesgo intenso (y a menudo impredecible) de sufrir graves alteraciones estructurales en su logística de entrada y salida. Por muy bien que funcione una cadena de suministro en este momento, está construida sobre una base menos estable de lo que los CEOs están acostumbrados.

Existen cinco maneras en las que los CEOs y las juntas directivas pueden ejercer el liderazgo en la gestión de las cadenas de suministros sin estancarse en cuestiones tácticas:

(1) Comprender que no hay vuelta atrás

El modelo de cadena de suministro justo a tiempo (previo a la pandemia) es cosa del pasado. El COVID no rompió ese modelo, sino que reveló dónde y cómo estaba roto. Las empresas no pueden responder a la inestabilidad simplemente con un inventario de reserva o tiempo adicional. Cuando la competencia es tan intensa, las empresas no deben limitarse. Al rechazar ese enfoque, el liderazgo ejecutivo puede crear el espacio necesario para que los expertos en operaciones y compras piensen en grande y estén preparados para responder con audacia.

(2) Mejorar la flexibilidad financiera

La alta dirección puede crear un amortiguador contra las disrupciones mejorando la flexibilidad financiera. Medidas como fortalecer el balance general, revisar las líneas de crédito y reforzar la gestión de riesgos y las capacidades defensivas (como la ciberseguridad), reducen el riesgo o el impacto de las crisis de suministro o de otro tipo.

La flexibilidad financiera también puede mejorarse mediante una iniciativa liderada por el CEO para reducir el capital de trabajo y ampliar los márgenes a través de la eficiencia, la fijación de precios y la eficacia de la fuerza de ventas, junto con una mejor planificación de ventas y operaciones.

(3) Crear flexibilidad operativa

Los CEOs y las juntas directivas pueden impulsar y supervisar la flexibilidad operativa. Deben insistir en que las soluciones de automatización y fábricas inteligentes incluyan la flexibilidad como objetivo, de modo que sea posible cambiar rápidamente la producción de un producto o planta a otro. Pueden impulsar una menor complejidad y una mayor modularidad en las carteras de productos. Pueden garantizar que existan fuentes de reserva para componentes costosos o críticos. También pueden solicitar que las inversiones en el desarrollo de proveedores se destinen a mejorar su calidad en las áreas con mayor potencial de inestabilidad.

(4) Mejorar la flexibilidad organizacional

La flexibilidad organizacional puede ser una poderosa defensa contra las interrupciones en el suministro, las operaciones y la distribución. La flexibilidad organizacional es más que el conjunto de herramientas y capacidades que se denominan «ágiles». Debe ser capaz de adaptarse en respuesta a los cambios en la oferta o la demanda. Necesita una organización que aprenda, así como un equipo de recursos humanos cuyos planes de contratación y desarrollo encajen con su estrategia de crecimiento. Necesita un diseño organizacional que despliegue fácilmente equipos multifuncionales y que no dependa de jerarquías rígidas. Necesita una gestión del desempeño y una compensación que recompensen la iniciativa «intraemprendedora».

(5) Utilizar tecnología transformadora

La tecnología puede dar a los líderes de alto nivel mucha más visibilidad (y responsabilidad) sobre lo que ocurre en sus cadenas de suministro. Desde hace algunos años es posible monitorear y gestionar las cadenas de suministro en tiempo real. Diversas compañías de asesoría disponen de capacidades que permiten a las empresas hacer un seguimiento del riesgo de los proveedores, relacionar los datos de la cadena de suministro con su propia planificación de ventas y operaciones, así como obtener información de precios en tiempo real de decenas de miles de materias primas y componentes.

La tecnología está avanzando hasta tal punto que puede transformar las cadenas de suministro, no solo optimizarlas. La IA generativa está teniendo un impacto radical en los elementos estratégicos de la gestión de la cadena de suministro, como la identificación y evaluación de posibles socios y respaldos. También está adquiriendo la capacidad de predecir el riesgo, no solo de identificarlo, y de proponer estrategias de mitigación de riesgos basadas en escenarios. Estas capacidades avanzadas van más allá de la optimización; tienen el potencial de alterar la economía de las empresas en cada eslabón de la cadena de suministro, de principio a fin.