E

xiste una creciente brecha de liderazgo cada vez mayor de la que pocos hablan. Muchos líderes siguen apoyándose en habilidades que ya no responden a las necesidades y exigencias de su rol ni al entorno laboral actual. Las consecuencias imprevistas están apareciendo por todas partes. La confianza se está erosionando, el compromiso de los empleados está en su nivel más bajo, el talento se está yendo y la innovación se está viendo afectada.

A medida que los líderes ascienden en la jerarquía corporativa, la experiencia técnica deja de ser el factor diferenciador. En su lugar, cobra importancia la capacidad de involucrar, escuchar, empatizar y construir confianza a gran escala. Lamentablemente, demasiados líderes actúan como si estas habilidades blandas (o, como prefiero llamarlas, habilidades de poder) fueran opcionales. No lo son. Como académica y estratega del desempeño que asesora, da conferencias y escribe sobre el éxito y los grandes logros, he comprobado que cuando los líderes las dominan, adquieren el poder no solo de gestionar el desempeño, sino de movilizar y motivar a su gente.

Las habilidades técnicas le permiten ascender. Las habilidades de poder lo mantienen ahí.

Al inicio de su carrera, su éxito proviene de su capacidad para generar resultados medibles. Pero conforme avanza, su excelencia técnica se vuelve menos relevante para su rol actual. En cambio, a los líderes se les evalúa por los problemas que resuelven a través de la estrategia, la innovación y su capacidad para inspirar a sus equipos a dar lo mejor de sí mismos.

Cuando los líderes utilizan sus habilidades de poder, los miembros del equipo se sienten confiados, motivados e incluidos.

La buena noticia es que las habilidades de poder se pueden aprender, medir y entrenar (para aquellos líderes que invierten en ellas y quieren ver resultados en confianza, compromiso y ejecución).

Cómo desarrollar sus habilidades de poder

Las habilidades de poder no se desarrollan con acciones aisladas, sino a través de pequeños comportamientos intencionales que los líderes practican de manera constante. Son los hábitos y conductas que fortalecen la confianza, la conexión y el impacto.

— Recorridos de escucha del liderazgo

Realice recorridos de escucha reuniéndose con los empleados en los lugares donde el trabajo realmente sucede, mediante conversaciones en grupos pequeños, recorridos informales y conversaciones uno a uno. Escuche a sus equipos, pero hágalo con la intención de comprender, no de resolver. Busque patrones en lo que escucha y resista la tentación de llenar los silencios diciendo lo primero que le venga a la mente. Haga una pausa intencional, ya que puede ayudarle a pasar de reaccionar a liderar.

— Acompañamiento empático

El acompañamiento empático ayuda a los líderes a comprender todo el ecosistema: clientes, empleados y los procesos que los conectan. Al visitar a los empleados en el lugar donde realmente trabajan, los líderes pueden entender los problemas en tiempo real y observarlos, así como su respuesta, a medida que se desarrollan.

El acompañamiento empático es más poderoso que un recorrido de escucha porque reemplaza las historias sobre el trabajo por una experiencia directa dentro de él. Los líderes observan en tiempo real las interrupciones, las fallas del sistema y las soluciones improvisadas por las personas. Esto revela puntos de dolor que ninguna encuesta ni retroalimentación posterior pueden capturar realmente.

— Mentoría inversa

La mentoría inversa comienza identificando a personas cuyas experiencias son distintas a las suyas y que pueden ayudarle a descubrir perspectivas que usted quizá no vería de forma natural en temas de cultura, religión, género, generaciones o dinámicas laborales. Los líderes pueden trabajar con un mentor inverso o con varios, cada uno aportando una visión sobre perspectivas que el líder no comparte. Estas relaciones pueden tomar la forma de conversaciones regulares, discusiones en grupos pequeños o sesiones estructuradas de mentoría en las que el líder asume intencionalmente el rol de aprendiz. Las verdaderas relaciones de mentoría no tienen una fecha de finalización definida y pueden continuar conforme surgen nuevos temas y puntos ciegos.

Los mejores líderes son aprendices de por vida, y entender cómo conectar con los demás es el verdadero punto de inflexión. Las habilidades técnicas pueden llevarlo a un puesto de liderazgo, pero las habilidades de poder son las que sostienen su efectividad una vez que está ahí. No delegue la humanidad. Lidere con ella.

H

e aquí una selección de nuestros consejos favoritos sobre gestión para motivar a su equipo.

Cómo relanzar un equipo que ha perdido su impulso

Si la energía de su equipo no es la mejor, puede ser momento de un relanzamiento total. Aquí le explicamos cómo.

— Comience con el diagnóstico. No se lance a la acción sin antes comprender las causas de fondo. Evalúe la alineación en los objetivos, los niveles de confianza, el compromiso y las presiones externas. Utilice reuniones uno a uno, encuestas anónimas o discusiones facilitadas para sacar a la luz aquello que no se está diciendo.

— Reconstruya la seguridad psicológica. Cree espacios para la vulnerabilidad mediante revisiones de equipo y retrospectivas. Modele la apertura e invite a la retroalimentación a través de conversaciones estructuradas e inclusivas.

— Restablezca el rumbo. Reenfoque al equipo en su propósito central. Aclare los objetivos, reafirme su valor para la organización y establezca un tono orientado al futuro que motive y alinee.

— Reajuste las formas de trabajo. Defina roles, derechos de decisión y normas del equipo. Sea explícito respecto a las expectativas. Optimice las reuniones para asegurar que el tiempo se aproveche bien.

— Genere impulso con logros rápidos. Refuerce los comportamientos positivos haciendo visibles los éxitos. Celebre el progreso, reflexione sobre los aprendizajes y renueve los rituales del equipo para mantener alta la energía.

— Manténgase flexible. Reevalúe periódicamente el estado de su equipo y ajuste el rumbo según sea necesario para sostener el impulso.

Este consejo es una adaptación de “6 Steps to Reset a Demotivated Team”, de Alyson Meister e Ina Toegel.

Incorpore la amabilidad en la dinámica de su equipo

Trate la amabilidad como una responsabilidad central de la gestión, no como un rasgo personal ni como algo opcional. Aquí le mostramos cómo poner en práctica la amabilidad en su equipo.

— Establezca expectativas claras. Haga que la amabilidad sea medible convirtiéndola en estándares conductuales definidos. Precise cómo se ven las interacciones respetuosas, inclusivas y de apoyo. Utilice la inducción, las evaluaciones de desempeño y las normas del equipo para integrar estas expectativas en el trabajo diario. Aborde los pequeños momentos de falta de amabilidad tal como lo haría con cualquier otro tema de desempeño.

— Trate la amabilidad como una habilidad clave. Mediante coaching y retroalimentación continua, ayude a los líderes a cumplir con las expectativas que usted ha definido. Enfóquese en desarrollar capacidades específicas, como dar retroalimentación constructiva con cuidado, escuchar sin ponerse a la defensiva y gestionar los conflictos de forma reflexiva.

— Mídala. Utilice encuestas para evaluar cómo las personas experimentan el respeto, la inclusión y la seguridad psicológica. Recopile retroalimentación, compare resultados y compártalos con los equipos.

Este consejo es una adaptación de “Why Kindness Isn’t a Nice to Have”, de Nicki Macklin et al.

Ayude a que las personas se sientan visibles

Cuando las personas se sienten invisibles en el trabajo, se desconectan. Como líder, una de sus herramientas más poderosas es la capacidad de observar: de forma deliberada, constante y con propósito. Aquí le explicamos cómo hacerlo.

— Reconozca las barreras para ver a los demás. Apresurar las conversaciones o interactuar en piloto automático le hace perder señales clave. Establezca una intención antes de cada reunión: concéntrese, formule preguntas reflexivas y observe indicios de que alguien podría estar enfrentando dificultades o destacando.

— Haga espacio y tiempo para la conexión. En las reuniones, vaya más allá de la agenda y verifique cómo están las personas en términos de energía o carga de trabajo. Aproveche los momentos intermedios (antes de las llamadas, en los pasillos) como oportunidades para fortalecer la conexión.

— Formule mejores preguntas para obtener perspectiva. Evite preguntas genéricas como “¿Cómo va su día?”. En su lugar, plantee preguntas abiertas y significativas, como “¿Qué requiere hoy su atención?”. Dé seguimiento con genuina curiosidad.

Este consejo es una adaptación de “Great Leaders Make People Feel Noticed”, de Zach Mercurio.

Proteja a su equipo en una cultura tóxica

Como líder, su función es amortiguar el impacto del caos organizacional. Aquí le explicamos cómo.

— Establezca estándares claros. No adopte pasivamente la cultura que lo rodea. En su lugar, cocree una identidad de equipo basada en valores compartidos. Defina cómo se tratarán, cómo resolverán problemas y cómo trabajarán con otros. Esto brinda a las personas una sensación de control y dirección.

— Refuerce las nuevas normas. Celebre los comportamientos del equipo que se alineen con su visión y comparta historias de éxito que ejemplifiquen cómo se ve lo “correcto”. Haga que el cambio se perciba alcanzable, no abstracto.

— Modele el comportamiento. Demuestre, no solo comunique, cómo luce un liderazgo sólido, especialmente cuando las exigencias son altas o se requiere retroalimentación.

— Filtre el ruido. Absorba el drama innecesario, redefina lo que realmente importa y enfoque al equipo en aquello que sí puede controlar.

— Manténgase cercano. Sostenga reuniones uno a uno para comprender las frustraciones, los objetivos y las razones para quedarse. Las personas quizá no permanezcan por la empresa, pero podrían hacerlo por usted.

Este consejo es una adaptación de “Protecting Your Team in a Toxic Organizational Culture”, de Rebecca Knight.

Ayude a su equipo a usar la IA (sin afectar su motivación)

La IA generativa puede hacer que el trabajo se sienta menos gratificante. Aquí le mostramos cómo ayudar a su equipo a mantenerse comprometido.

— Combine las contribuciones de la IA y las humanas. Anime a su equipo a usar IA para borradores o esquemas, pero pídales que refinen los resultados con aportaciones propias. Esto mantiene activas sus capacidades creativas y críticas, y refuerza su sentido de propiedad sobre el producto final.

— Diseñe tareas individuales atractivas. Equilibre el trabajo asistido por IA con proyectos que demanden originalidad y toma de decisiones. Asigne tareas que otorguen control total y espacio para ejercer la experiencia profesional.

— Aclare el rol de la IA. Comunique cómo la IA debe complementar (no sustituir) las contribuciones humanas. Cuando las personas entienden que la IA es una herramienta y no un competidor, es más probable que se mantengan conectadas con su trabajo y se sientan valoradas.

— Alterne entre distintos tipos de tareas. Estructure los flujos de trabajo para alternar entre tareas independientes y tareas asistidas por IA. Comience el día con actividades de alta autonomía y exigencia cognitiva, y posteriormente incorpore tareas apoyadas por IA para sostener el compromiso.

— Capacite a su equipo en el uso consciente de la IA. Ofrezca formación que permita evaluar críticamente los resultados de la IA y comprender cuándo debe prevalecer el juicio humano. Esto fortalece la confianza, preserva la experiencia y garantiza el desarrollo de habilidades a largo plazo.

Este consejo es una adaptación de “Research: Gen AI Makes People More Productive — and Less Motivated”, de Yukun Liu et al.

Al iniciar un proyecto, comience con positividad

Las investigaciones muestran que la positividad puede impulsar el desempeño en proyectos a largo plazo, pero el momento es clave. Considere estas dos estrategias para que las personas se sientan más valoradas y respetadas mientras rinden al máximo.

— Lidere con un estímulo genuino desde el principio. Si busca detonar un desempeño sólido, haga explícito su reconocimiento desde el inicio. Utilice las primeras interacciones para expresar respeto, entusiasmo y confianza en su equipo. Los elogios específicos y bien pensados ayudan a que las personas se sientan valoradas (y las motivan a estar a la altura de esa impresión positiva).

— Utilice el punto medio para ofrecer retroalimentación constructiva. No espere hasta el final del proyecto para compartir inquietudes o áreas de mejora. Cuando las personas perciben que han ganado su respeto desde el principio, un cambio hacia una retroalimentación honesta y bien fundamentada a mitad del proyecto puede fortalecer la motivación y facilitar los ajustes necesarios.

Este consejo es una adaptación de “Research: When Leaders Express Positivity Early On, Employees Perform Better”, de Jacob Levitt et al.

Cómo ser un líder inspirador

La capacidad de un líder para inspirar depende de qué tan bien desempeñe tres roles clave: visionario, ejemplar y mentor. Aquí le mostramos cómo encarnar cada uno.

— Visionario. Las personas se unen en torno a líderes que aportan significado, propósito y optimismo. Su mensaje debe ser estratégico, guiado por valores, y a la vez simple y evocador. Por ejemplo, podría decir “Hagamos sonreír a nuestros clientes” en lugar de “Hagamos felices a nuestros clientes”.

— Ejemplar. Los líderes inspiradores transmiten calma y valentía; enfrentan la adversidad y protegen a los demás. También muestran una pasión auténtica, defendiendo sus ideas y principios con convicción, al tiempo que los encarnan. Estas emociones y conductas son contagiosas.

— Mentor. Los verdaderos líderes elevan a otros. Delegue responsabilidades, escuche con atención y reconozca el mérito cuando corresponda.

Este consejo es una adaptación de “What Sets Inspirational Leaders Apart”, de Adam D. Galinsky.

A

pesar de décadas de investigación que demuestran su valor en el trabajo, las emociones siguen siendo uno de los recursos más infravalorados (e incomprendidos) disponibles para los líderes. Demasiados líderes aún creen que las emociones distraen de la ejecución, nublan el juicio o dificultan la buena toma de decisiones.

He aquí cuatro prácticas simples que usted puede usar de inmediato para mejorar sus habilidades emocionales y, a su vez, su bienestar y eficacia.

1. Percibir

Percibir las emociones es el primer paso para acceder y aprovechar la valiosa información que contienen. Empiece por prestar atención a las señales sutiles que ya están presentes, pero que a menudo se pasan por alto.

Las emociones suelen manifestarse en nuestros cuerpos, comportamientos y energía antes de que las registremos conscientemente. Preste atención a las sensaciones físicas de su cuerpo a lo largo de la jornada laboral. Por ejemplo, si nota que aprieta la mandíbula, que su corazón se acelera o que tiene los hombros tensos, todo ello puede ser un signo temprano de estrés, ansiedad o ira. Además, preste atención a sus comportamientos: ¿Está hablando más de lo habitual o aislándose? ¿Se sumerge en el trabajo o está postergando las cosas? Sus respuestas pueden apuntar a emociones subyacentes. Finalmente, rastree su energía. Si siente una caída repentina o un aumento inesperado, es probable que haya una emoción justo debajo de la superficie.

2. Nombrar

Un vocabulario emocional más rico le permite describir cómo se siente con mayor precisión, lo cual aumenta la autoconciencia y le ayuda a responder de manera más efectiva. Etiquetar sus sentimientos de forma más específica también puede ayudarle a reducir la angustia y la reactividad, mejorar la toma de decisiones, manejar las interacciones estresantes de manera más eficaz y mejorar su capacidad para leer y expresar emociones.

Para ampliar su vocabulario, no se conforme con etiquetas vagas como “enojado, triste o feliz”. En su lugar, busque palabras más específicas para describir sus sentimientos. Por ejemplo, si está alterado, intente identificarlo con mayor precisión: ¿Está frustrado, resentido o irritado?

3. Necesitar

Las investigaciones muestran que ver las emociones como útiles nos hace más propensos a prestarles atención, lo que aumenta nuestro bienestar y la capacidad de gestionarlas en nosotros mismos y en los demás. Notar y validar las emociones de los demás construye seguridad psicológica, fortalece la confianza y favorece una mejor resolución de problemas. La lógica nos ayuda a pensar, pero la emoción impulsa la conexión, la motivación y la acción.

Para revelar la riqueza de información que le ofrecen sus emociones, haga lo siguiente. Después de percibir y nombrar sus sentimientos, reflexione y pregúntese: ¿Qué mensaje intenta enviarme esa emoción? ¿Qué me revela sobre lo que me importa, mis necesidades o mis valores?

Extienda esa misma curiosidad hacia las experiencias y emociones de los demás.

4. Normalizar

Los líderes que normalizan la expresión emocional, tanto la positiva como la difícil, ayudan a construir equipos más creativos, eficaces en la resolución de problemas y resilientes. Cuando usted modela la honestidad emocional de manera equilibrada e intencional, envía señales de seguridad y construye confianza.

Esto no significa desnudar su alma. De hecho, compartir en exceso puede socavar su credibilidad y desestabilizar a su equipo. El objetivo es mostrar un poco de humanidad y demostrar que tener una gama completa de emociones es normal y está permitido.

Hay pequeñas formas de hacerlo. Durante los momentos de mayor presión, usted podría decir: “Sé que las cosas están agitadas. Yo también me siento estresado, pero lo superaremos juntos”. Reconocer un “sentimiento negativo” compartido puede ayudar a generar calma y mostrar a su equipo que usted está con ellos.

Los mejores líderes no ocultan sus emociones ni pasan por alto las de los demás. Las notan, las nombran, sienten curiosidad y las normalizan. Cuanto más valore y explore las emociones, más saludable, resiliente y eficaz se volverá.

U

na de las grandes preguntas que muchos líderes enfrentan ahora es: ¿Cómo podemos comunicarnos, colaborar y conectarnos de manera significativa en un entorno híbrido (o remoto)?

Estas nuevas necesidades impulsan la creación de nuevas categorías tecnológicas para apoyar a los trabajadores. Y aunque la tecnología no es la única solución, jugará un papel esencial, ya que las empresas buscan mejores formas de competir por el talento y crear un lugar de trabajo donde el bienestar y la cultura prosperen.

Según la investigación de Qualtrics, los empleados están un 230% más comprometidos y un 85% más propensos a permanecer más de tres años en sus puestos laborales si sienten que tienen tecnología que los apoye en el trabajo. Implementar la tecnología correcta en el lugar de trabajo puede resultar en muchos beneficios, incluyendo el fomento de una cultura de inclusión, permitiendo que las organizaciones se adapten y retengan a los mejores talentos.

Los empleadores pueden usar los siguientes consejos para ayudar a mejorar las experiencias digitales del lugar de trabajo:

— Comprenda las lagunas de experiencia: Los datos de experiencia (medir y entender cómo se sienten los empleados acerca de una serie de temas) son esenciales para construir un lugar de trabajo productivo y atractivo en esta nueva era. Al emparejar los datos operativos protegidos por la privacidad, como el tiempo semanalmente dedicado a las reuniones, con los datos de experiencia, los empleadores pueden comprender de mejor forma el alcance completo de la experiencia de los empleados para tomar decisiones informadas sobre la mejora de la experiencia laboral general.

El primer paso es comprender qué está afectando la productividad y la colaboración de los empleados. Los empleadores deberían comenzar preguntando a los empleados si tienen las herramientas y la tecnología adecuadas para realizar su trabajo, especialmente en un entorno de trabajo híbrido o remoto. Los líderes nunca deben asumir que la gente ya tiene lo que necesita para ser productiva.

— Tome medidas: Un hallazgo clave del reciente informe Work Trend Index de Microsoft, que destaca las ideas de los trabajadores de primera línea, es que la mayoría de los líderes de las empresas necesitan priorizar la mejora de la cultura y la comunicación en el lugar de trabajo. Todos los empleados tienen comentarios valiosos por compartir que podrían beneficiar la experiencia colectiva en el lugar de trabajo, de forma que los líderes deben mirar el panorama completo.

Una vez que los empleadores entienden las oportunidades para mejorar las experiencias digitales, es fundamental que también trabajen para cerrar cualquier brecha. Además, deben ser transparentes en cuanto a las prioridades y los avances en el camino. Juntas, la comunicación y la transparencia crean un circuito de retroalimentación positiva. Para lograrlo, considere la posibilidad de aprovechar una plataforma de experiencia de los empleados que funcione sin sobresaltos con las herramientas existentes para reimaginar digitalmente la cultura de la empresa, creando conexiones, revelando conocimientos e ideas, captando comentarios y ofreciendo recomendaciones, todo ello en el flujo natural de trabajo.

— Mantenga la puerta abierta: La tecnología cambia constantemente; por lo tanto, los empleadores deben mantener el ritmo, dándole a los empleados un foro para proporcionar retroalimentación, entendiendo continuamente cómo se están involucrando con las herramientas ofrecidas y dónde hacer mejoras.

Al mostrar a los empleados que los líderes le dan seguimiento constante a las oportunidades para mejorar las experiencias laborales digitales, su empresa puede destacarse como un gran lugar para trabajar en medio de un panorama de talento cada vez más competitivo, mejorando así los esfuerzos de reclutamiento y retención.

La pandemia de COVID-19 nos enseñó que el futuro es verdaderamente incierto. Sin embargo, siguiendo los datos, escuchando a nuestros empleados y clientes, e incorporando flexibilidad en todo lo que hacemos, creemos que podemos construir un lugar de trabajo aún mejor.

C

uando elaboramos una presentación, a veces dedicamos más tiempo a cómo entregar el mensaje que a la estrategia y la visión que harán que el mensaje sea más efectivo. Cometemos un error cuando nos saltamos la estrategia y nos dirigimos directamente a la entrega.

El Trust Edge Leadership Institute publica el Trust Outlook, un estudio anual sobre el impacto de la confianza a lo largo de las industrias en todo el mundo. En el Trust Outlook 2020, el 80% de los estadounidenses dijeron que no seguirían a un líder en quien no confían, y casi 8 de cada 10 no recomendarían los productos o servicios de alguien en quien no confían. Los encuestados también informaron que la razón principal por la que querían trabajar para una organización (más que la compensación o cultura de la empresa) era la de un liderazgo confiable.

He aquí cinco competencias que un líder puede utilizar para obtener apoyo y generar confianza en el contexto de una presentación:

1. Claridad

Vaya al grano. La claridad es especialmente importante cuando se habla con una audiencia sin conocimiento previo de su trabajo. Identifique de antemano el objetivo de la presentación y, a continuación, utilice una estructura clara con transiciones lógicas para lograr ese objetivo. Lea su presentación en voz alta y pregúntese si tendrá sentido para su audiencia, ajustándola hasta que funcione.

2. Compasión

Al usar un lenguaje más inclusivo como “Hicimos esto juntos” en lugar de “Hice esto por usted”, puede atraer a la audiencia. Cuando se pone en los zapatos de su audiencia y empatiza con sus sentimientos, los hace sentir escuchados y entendidos. La compasión también implica estar preparado y organizado, mostrando respeto por la audiencia. El presentador compasivo utiliza constantemente un lenguaje como “Así que lo que esto significa para usted es…”

3. Competencia

Cada vez que habla, su audiencia está evaluando no solo si usted cree en lo que está diciendo, sino también si es capaz de hacerlo. Puede demostrar el conocimiento de su tema utilizando ejemplos de su propia experiencia o compartiendo las tendencias actuales en su industria. Demuestre competencia invirtiendo en sus habilidades de presentación para ofrecer una presentación coherente y persuasiva.

4. Conexión

Usar historias es una manera poderosa de presentarse ante una nueva audiencia, porque es a través de valores compartidos que la audiencia comienza a conectarse con usted a nivel personal. Recomendamos un enfoque específico en historias que demuestren transparencia y vulnerabilidad, ya que las personas se relacionan más con los desafíos de alguien que con sus capacidades.

5. Coherencia

¿Su mensaje cambia constantemente o sigue siendo coherente? ¿Sus acciones son consistentes con sus palabras? La confianza va más allá de una marca o un logotipo; es cómo se siente una audiencia en cada interacción. Para demostrar consistencia, necesitamos estar preparados y ser intencionales en nuestras palabras y acciones. La coherencia es la forma en que construimos una reputación positiva, tanto a nivel organizativo como individual.

Cuando dedique tiempo a preparar una presentación, un discurso o un mensaje difícil, tómese el tiempo para preguntarse cómo está construyendo confianza con su audiencia. Los resultados tendrán un impacto positivo en la retención, la moral de la empresa, la productividad y el negocio.

C

omo líder, usted ha notado que algo no está bien con su equipo. Después de años de trabajo remoto, su empresa ha adoptado un modelo híbrido o completamente presencial, pero el regreso no ha sido perfecto. Las reuniones se sienten torpes, la colaboración casual es inconsistente y las relaciones que antes fluían de manera natural ahora requieren más esfuerzo. Con la esperanza de reconstruir la conexión y la alineación, decide planear un retiro fuera de la oficina para el equipo de liderazgo.

Con más organizaciones exigiendo tiempo presencial, este es un momento clave para fortalecer el trabajo en equipo y redefinir cómo trabaja su equipo. Los retiros fuera de la oficina pueden ser un poderoso catalizador para lograrlo, pero solo si se diseñan con una intención clara. Muchos líderes suponen que comenzar con el objetivo final en mente es suficiente para garantizar el éxito del retiro, pero en nuestra experiencia, eso es solo el comienzo.

Como coaches ejecutivos con amplia experiencia en diseñar y facilitar retiros para clientes corporativos, hemos visto que los retiros más impactantes van más allá de establecer objetivos: abordan las preguntas más profundas que impulsan un cambio real. Aunque aclarar sus metas es un primer paso obvio, este artículo ofrece cinco preguntas adicionales, a menudo pasadas por alto, orientadas a resultados, que le ayudarán a diseñar un retiro que genere resultados duraderos.

1. ¿Cómo quiere que se sienta su equipo?

Considerar cómo quiere que se sienta su equipo tiene implicaciones importantes en el diseño y ejecución del día. Tomemos como ejemplo a una líder de una compañía de servicios públicos que organizó un retiro para su recién formado equipo de liderazgo. Cuando uno de nosotros le preguntó cómo quería que se sintiera el equipo, respondió: “cómodos, acogidos y conectados”. Esta intención llevó a un cambio de sede: pasaron de una estéril sala de conferencias en un hotel a una acogedora casa de alquiler. El ambiente informal fomentó conexiones más profundas, logrando los resultados emocionales deseados.

Un equipo de liderazgo en el sector de salud animal estaba organizando un retiro con el objetivo de fortalecer la colaboración. Cuando se le preguntó a la CEO cómo quería que se sintiera el equipo, reflexionó y dijo: “valorados, celebrados y apoyados”. Reconociendo la resiliencia del equipo tras un año difícil, reorganizamos la agenda para comenzar con un ejercicio colaborativo de fortalezas. Todos tuvieron la oportunidad de reconocer las fortalezas de sus colegas. El ejercicio elevó de inmediato la moral y reforzó el impacto emocional que pretendía lograr. No solo eso, la sensación perduró, impulsando una colaboración más intensa y sistemática. Ser realmente intencional con las emociones que desea generar es muy valioso para crear el tipo correcto de experiencia.

2. ¿Qué está obstaculizando el éxito de su equipo?

El equipo de liderazgo de una gran cadena minorista luchaba constantemente para tomar decisiones de forma eficiente. Esta debilidad impedía que el equipo operara a su máximo potencial y contribuía a retrasos innecesarios en iniciativas clave. Al diagnosticar el problema, el líder reveló que al equipo le faltaba claridad sobre cómo funcionaba el proceso de toma de decisiones y quién debía estar incluido en cada una.

Durante el retiro, se discutieron herramientas específicas de toma de decisiones y se aplicaron directamente a tres situaciones reales. Al proporcionar la herramienta adecuada y utilizarla en problemas reales, el equipo clarificó de inmediato su proceso de toma de decisiones de cara al futuro.

3. ¿Qué cambio de comportamiento puede poner a su equipo en una nueva trayectoria?

Piense en qué aspectos espera que las cosas sean diferentes al comparar el “antes” y el “después” del retiro. Un buen retiro debe ser un hito memorable en la historia del equipo, a partir del cual entra en una nueva trayectoria. Esa trayectoria diferente solo puede crearse si los comportamientos cambian después de la sesión.

Por ejemplo, el equipo de liderazgo de una organización sin fines de lucro en el ámbito educativo quería transformar sus reuniones, que eran actualizaciones de estado pasivas, en discusiones dinámicas que aprovecharan el pensamiento de todos. El equipo históricamente había evitado el conflicto, lo cual derivaba en conversaciones superficiales y oportunidades perdidas de resolver problemas a fondo. En el retiro, discutieron la necesidad de debates más productivos y cocrearon un conjunto de normas operativas para gestionar el conflicto, tales como fomentar perspectivas diversas y practicar la escucha activa. Para reforzar estos comportamientos, reservaron tiempo en cada reunión de liderazgo para abordar temas complejos y practicaron activamente sus normas durante la sesión. Este cambio resultó en reuniones más comprometidas e impactantes después del retiro.

4. ¿Qué quiere que su equipo deje de hacer?

Los retiros siempre generan nuevas acciones para la lista de tareas del equipo. Pero rara vez los líderes piensan en qué se puede eliminar. Para poder operar eficazmente e implementar nuevas ideas, los líderes excepcionales saben que deben crear espacio para ello.

Una de las clientas de Frans es CEO de una organización de servicios financieros. Después de una reestructuración reciente, sabía que la asignación de recursos no coincidía con el enfoque estratégico del negocio. La cuestión sobre cómo su equipo asignaba recursos internos era fundamental. En una sesión de descarga específicamente enfocada al comienzo del retiro, el equipo identificó formas de trabajar y fricciones que podían eliminarse para liberar capacidad. Se generaron decenas de ideas. En conjunto, el equipo seleccionó tres elementos, y cada miembro eligió uno individual para eliminar de inmediato. La sensación de alivio fue palpable, y el ejercicio resultó ser un detonante para toda la organización, inspirando más eliminaciones y generando espacio para el trabajo de mayor valor.

5. ¿Cómo va a lograr que perdure?

Un retiro ofrece a las personas una pausa en sus rutinas para conectar y reflexionar antes de volver a caer en la trampa del ajetreo diario. Pero los ajustes y cambios duraderos son posibles y tienen el mayor impacto. Lograr que perduren debe ser parte de la planificación, no una ocurrencia tardía.

Asigne tiempo al final del retiro para alinear al equipo con un puñado de compromisos. Establezca expectativas claras de que todos serán responsables, y haga un seguimiento trimestral del progreso frente a dichos compromisos. Intervenga cuando no se vea progreso y reconozca los esfuerzos sostenidos cuando sí los haya.

Otro enfoque para garantizar la continuidad es establecer responsables que hagan que el equipo rinda cuentas respecto a ciertos compromisos. Por ejemplo, el equipo de liderazgo de una empresa de medios desarrolló nuevas normas operativas durante su retiro para mejorar la eficiencia en la toma de decisiones. Para asegurarse de que las normas se mantuvieran, asignaron un “campeón de normas” para cada reunión: un rol rotativo encargado de monitorear el cumplimiento y señalar con tacto cualquier desviación. También programaron una sesión de seguimiento a 30 días para reflexionar sobre lo que funcionaba, ajustar las normas y reforzar su compromiso. Estos pasos ayudaron a integrar los cambios en sus rutinas diarias.

Los retiros no son solo un día fuera de la oficina, son una oportunidad para reiniciar la trayectoria de su equipo. Al enfocarse en estas cinco preguntas, usted transformará una reunión rutinaria en un catalizador de cambio significativo. Comience con el objetivo final en mente, formule las preguntas correctas y diseñe y ejecute un retiro que genere conexión, claridad e impulso para que su equipo salga de ahí listo para prosperar.

C

asi todo lo que hacemos involucra palabras. Desde correos electrónicos y presentaciones, hasta llamadas telefónicas y reuniones de lanzamiento, las palabras son la forma en que persuadimos, nos comunicamos y conectamos.

Sin embargo, ciertas palabras son más impactantes que otras. Son mejores para cambiar la mentalidad, cautivar al público e impulsar la acción. ¿Cuáles son estas palabras mágicas y cómo podemos aprovechar su poder?

Convertir acciones en identidades

Cuando pedimos a alguien que haga algo, solemos utilizar verbos. Le pedimos a alguien que “nos ayude” a revisar una presentación de PowerPoint, por ejemplo, o que “comparta” sus ideas en una reunión.

Usar verbos es una forma lógica de solicitar acción, pero resulta que un sutil cambio lingüístico puede aumentar nuestra influencia. En lugar de pedirle a la gente que “ayude”, la investigación encuentra que pedirles que sean un “ayudante” aumentó la ayuda en casi un tercio.

Convertir las acciones (por ejemplo, ayudar o votar) en identidades (por ejemplo, ser un ayudante o un votante) hace que sea más probable que la gente actúe, porque convierte esa acción en la oportunidad de reivindicar una identidad deseada. Todos quieren verse a sí mismos de forma positiva: inteligentes, competentes, serviciales y eficaces. Por ende, enmarcar las acciones como oportunidades para confirmar identidades deseadas anima a la gente a comportarse en consecuencia.

¿Quiere que la gente escuche? Pídales que sean un oyente. ¿Quiere que lideren? Pídales que sean un líder.

Hablar con certeza

Los oradores poderosos son grandes vendedores, tienen una habilidad increíble para simplificar las cosas complejas y pueden motivar a cualquier audiencia a tomar acción. Esto se debe a que hablan con mucha certeza. Dicen que las respuestas son inequívocas, los resultados están garantizados y un determinado curso de acción definitivamente funcionará.

Cuando las personas hablan con certeza, es más probable que los oyentes piensen que tienen razón. ¿Qué asesor hará el mejor trabajo? Es difícil saberlo con certeza, pero si uno habla con certeza, es más difícil creer que podría estar equivocado. Después de todo, parecen tan confiados.

El poder del “tú”

Palabras como «tú» pueden actuar como una señal de alto, marcando algo como relevante y digno de atención. Ya sea en línea en las redes sociales o fuera de línea en conversaciones individuales, “tú” hace que las audiencias sientan que alguien les está hablando directamente, por lo que es más probable que dejen de hacer lo que están haciendo y escuchen.

Además de sugerir que la información es personalmente relevante, “tú” también puede sugerir responsabilidad o culpa. Al centrarse en las acciones, en lugar de los actores, usted puede eliminar cualquier sugerencia de reproche.

Por ejemplo: “Quería hablar, pero estaba ocupado”. La afirmación puede ser cierta. Queríamos hablar y la otra persona estaba ocupada. Sin embargo, expresado de esa manera sugiere que alguien tiene la culpa. No solo es malo que estuvieran ocupados, sino que es su culpa que la conversación no ocurriera.

Dejar de lado el “tú” y cambiar a algo como “Quería hablar, pero no parecía el mejor momento”, evita acusaciones. Ahora está claro que no es culpa de nadie, y parecemos atentos en lugar de exigentes. Evitar el “tú” acusatorio ayuda a no culpar involuntariamente.

Las palabras tienen un impacto asombroso. Y al comprender cuándo, por qué y cómo funcionan, podemos usarlas para aumentar el nuestro.

L

as citas en el trabajo no son nuevas; han existido durante décadas. Mientras que poco más de una cuarta parte de la Generación X pensaba que salir con un colega estaba bien, la Generación Z y los millennials más jóvenes están mucho más abiertos a salir con un colega.

Muchas parejas hacen que funcione, y nosotros nos encontramos en esta situación unos dos años después de casarnos. Una de nosotros (Anne) llevaba un año en un puesto interesante en una consultora de impacto social cuando el otro (Kabir) se encontró buscando una nueva aventura lejos del mundo corporativo. El empleador de Anne marcó las casillas correctas para Kabir y él aprobó la investigación. Todo lo que quedaba era la cuestión de si unir las manos tanto en el matrimonio como en el trabajo resultaría en un felices para siempre o se convertiría en un completo desastre.

Si se encuentra saliendo con alguien en el trabajo o trabaja con su pareja en la misma oficina, las siguientes estrategias pueden ayudarlo.

Sea inteligente con respecto a las políticas de empleo

Si está en una relación con un compañero de trabajo, discuta cuándo es el momento adecuado para hablar de ello con recursos humanos. Tal vez estén saliendo casualmente, pero trabajen en estrecha colaboración y quieran ser transparentes. O quizás han decidido vivir juntos o casarse. En cualquier caso, consulte las políticas de su empresa y discutan sus propias preferencias.

Gestione la percepción

Muchos colegas asumirán que cualquier cosa que uno de los dos sepa lo compartirá automáticamente con el otro. Esto puede limitar las oportunidades a las que lo acercan a medida que crece en el trabajo, ya sea por una nueva perspectiva emocionante pero secreta o por una dificultad confidencial. Su relación también puede presentar conflictos de intereses si una de sus funciones se centra en la gestión financiera o del talento.

Sea explícito con sus colegas, tantas veces como sea necesario, acerca de que está tratando de forma confidencial la información sensible. Responsabilícense mutuamente de mantener esta confidencialidad, incluso recordando a su compañero si la jugosa información de la que hablan durante la cena parece información privilegiada. Esto contribuye en gran medida a generar confianza dentro y fuera del lugar de trabajo.

Sea intencional acerca de separar vida y trabajo

Reserven su tiempo libre para compartir otras cosas que son importantes para ustedes. Encuentren a otras personas en su vida en las que puedan apoyarse, especialmente cuando necesiten desahogarse sobre proyectos de trabajo. Preste especial atención a cuándo usted o su pareja estén listos para desconectarse y dejar de pensar en el trabajo durante la noche.

Recuerde que el tiempo en el trabajo no equivale al tiempo juntos

Es importante no confundir su tiempo como colegas con el tiempo que pasan invirtiendo el uno en el otro como personas. Crear un espacio para crecer como pareja (lejos de los amigos y entornos laborales) brinda un buen recordatorio de que la suya es una situación de serendipia entre el trabajo y la vida, no sólo de conveniencia. También contribuirá en gran medida a desarrollar un vínculo lo bastante fuerte como para capear la turbulencia.

Seis años después, con un niño pequeño, una pandemia y un segundo bebé en camino, es seguro decir que nos hemos encontrado con algunos baches. Es un camino poco transitado, y con razón. Sin embargo, si observa estas reglas y las hace propias, las cosas pueden funcionar.

E

n medio de la Gran Renuncia, los directivos se preguntan ¿por qué? Realizan entrevistas de salida, tratando de entender por qué la gente está renunciando y diseñan soluciones al problema. Sin embargo, centrarse en por qué la gente se va puede tener un precio: descuidar a los empleados leales y comprometidos.

Los gerentes deberían pasar el mismo tiempo entendiendo por qué los empleados eligen quedarse. Cuando sabemos qué es lo que mantiene a las personas vinculadas a su lugar de trabajo actual, podemos usar esta información para adoptar prácticas más intencionales y proactivas.

Una forma de obtener información sobre los motivadores de los empleados es realizar entrevistas de permanencia. La clave es hacer preguntas que aborden lo que aprendería de las entrevistas de salida. Las cuatro preguntas siguientes abordan problemas comunes de retención. Intégrelas en las reuniones individuales con sus empleados, o si no tiene reuniones individuales regulares, considere realizar entrevistas de permanencia mensualmente.

“¿Cuál es tu marco mental hoy?”

En su discusión, anime a la gente a expresar una gama completa de emociones. No importa lo que se comparta, no intente resolver el problema o negar su experiencia. Si alguien dice que se siente desmotivado, responda diciendo: “Gracias por compartir honestamente cómo te sientes”, y pida más información. Las rutinarias garantías de resiliencia y la emoción exagerada sobre la empresa, especialmente de aquellos en la autoridad, indican involuntariamente que no está bien que un empleado tenga dificultades o exprese sus emociones auténticas.

“¿Con quién te sientes conectado en el trabajo?”

Las amistades en el trabajo fomentan un vínculo que funciona como la gravedad. En su investigación sobre el compromiso de los empleados, Gallup ha encontrado un fuerte vínculo entre tener un mejor amigo en el trabajo y el desempeño de los empleados. En la entrevista de permanencia, pregunte: “¿A quién te sientes conectado en el trabajo?” En función de la respuesta, explore lo que puede hacer para ayudarlos a profundizar esas conexiones, por ejemplo, asignándoles trabajo conjunto o buscando formas de crear emparejamientos inesperados.

“¿Qué barreras puedo eliminar para ti?”

Las investigaciones muestran que la mayor acción motivacional que pueden tomar los gerentes es eliminar las barreras que inhiben a los empleados para lograr sus objetivos. Pregunte: “¿Qué barreras puedo eliminar para ti?” A continuación, comunique qué acción va a realizar y dele seguimiento o haga una lluvia de ideas con su colega acerca de cómo usted puede serle más útil. En lugar de decir “buen trabajo”, asegúrese de que su subordinado directo pueda realizar bien su trabajo.

“¿Qué cosa nueva quieres aprender, que te emocione y te ayude a crecer?”

En lugar de hablar acerca de lo que su empleado puede hacer por la empresa, pregunte qué le gustaría hacer por sí mismo. Esta pregunta indica que usted se preocupa no sólo por lo que esta persona ha logrado para usted o la empresa, sino por lo que usted puede hacer para que ella fomente su desarrollo y para ayudarla a lograr sus aspiraciones. También, a su vez, mejora la lealtad de los empleados.

Todos queremos estabilidad y tranquilidad en un lugar de trabajo donde nos sintamos conectados y productivos. Los primeros esfuerzos de los gerentes para proporcionar estos beneficios a los empleados a menudo fracasan, pues los presionan en lugar de tranquilizarlos. Al realizar entrevistas de permanencia, puede fortalecer sus habilidades como gerente y aumentar el deseo de sus empleados de seguir trabajando con usted.

I

magine que asiste a su primera conferencia internacional. Ya se ha registrado en la mesa de bienvenida, se ha colocado correctamente la etiqueta con su nombre en la camisa y ha entrado al salón designado para el evento de networking de esa noche. Está preparado para conocer a nuevos colegas internacionales de su sector, pero mientras vacila junto a la ponchera, se da cuenta de que hay un problema: no está seguro de cómo iniciar una conversación con un desconocido de otra cultura.

Las conversaciones para presentarse pueden resultar incómodas, incluso dentro de nuestras propias culturas. Sin embargo, pueden parecer especialmente desafiantes cuando se encuentra con desconocidos de diferentes culturas, como en el escenario anterior. Antes de un evento de networking, es posible que no sepa quién estará presente o cuáles podrían ser los estilos conversacionales preferidos por personas de otras culturas, y puede sentir ansiedad por proteger su imagen profesional y evitar cometer errores culturales. En estas situaciones, usted necesita un conjunto de herramientas conversacionales prácticas y adaptables que pueda emplear de manera espontánea.

Nuestra investigación con más de 100 profesionales de todo el mundo sugiere que las técnicas de este conjunto de herramientas se parecen mucho a una conversación informal.

Una cosa es reconocer que la conversación informal es una herramienta casi universal para iniciar conversaciones con desconocidos de otras culturas, generar una rápida conexión y sembrar las bases de relaciones más profundas, y otra muy distinta es hacerlo realmente.

Cómo entablar una conversación informal

1. Use los puntos en común y su entorno.

Los puntos en común son como los ladrillos que construyen un puente hacia otra persona, y en un entorno empresarial internacional, ¡puede que tengan más en común de lo que creen!

Comente algo sobre el entorno que los rodea (algo que tengan en común en ese momento porque ambos pueden verlo). Al final, no importa realmente si la otra persona piensa asistir a todas las sesiones, si le gusta el arte del vestíbulo o si es de Canadá, lo importante es que cualquiera de esos temas puede servir como punto de partida para iniciar una conversación.

2. Haga preguntas abiertas.

A menudo no prestamos mucha atención a cómo formulamos las preguntas que hacemos. Sin embargo, pequeñas diferencias en la forma de expresarlas pueden tener un impacto sorprendente en la forma en que se desarrollan las conversaciones.

3. Comparta algo sobre usted.

Otra estrategia de conversación informal para generar cercanía es compartir información “semipersonal”, es decir, contar algo sobre usted que no sea demasiado privado. Al hacerlo, le facilita las cosas a la otra persona, ya que no tiene que adivinar tanto sobre usted, y puede comenzar a sentir que lo está conociendo. Cuando ofrece su punto de vista personal, menciona cosas que le gustan o no le gustan, o agrega algunos detalles biográficos, la conversación cobra vida y fomenta la reciprocidad, haciendo que la otra persona también se sienta en confianza para compartir algo sobre sí misma.

4. Explore distintos ángulos de un tema.

A veces, una conversación informal ocurre entre dos personas. Sin embargo, en otras ocasiones, de pronto se forma un grupo y usted queda atrapado en una conversación que no necesariamente le resulta interesante. Aunque siempre puede excusarse de manera educada, también puede buscar aspectos del tema que sí le interesen.

5. Simplemente diga “hola”.

Si bien los enfoques anteriores le ofrecen maneras de iniciar una conversación, una herramienta final es simplemente decir “hola”. Esto puede ser especialmente útil si le resulta difícil desenvolverse en una conversación informal.