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esafortunadamente, la IA empresarial suele diseñarse con el objetivo de eliminar la necesidad de comprender. Los líderes se centran en facilitar la adopción y la comodidad, lo que, sin querer, merma la capacidad de asimilación de la organización. Por lo tanto, para proteger los incentivos a la innovación a largo plazo, los líderes deberían replantearse el hecho de centrarse únicamente en la facilidad de uso y empezar a reintroducir un poco de “fricción estratégica” en sus sistemas.

Introducción de la fricción estratégica

La clave no es hacer que el trabajo resulte pesado. Se trata de mantener un nivel de esfuerzo suficiente para que las personas sigan aprendiendo. La fricción estratégica debe reservarse para aquellas tareas en las que la organización necesita que las personas piensen y aprendan, no solo que produzcan.

En el contexto empresarial, esto implica pasar de un modelo de oráculo (en el que el usuario pregunta y recibe) a un modelo recíproco, en el que el usuario debe aportar sus conocimientos para obtener información. Existen diversas formas de lograrlo, que van desde simples cambios en las políticas hasta un diseño más ambicioso a nivel de sistema. Usted puede:

— Establecer una regla que exija esfuerzos independientes documentados. Por ejemplo, antes de utilizar IA para redactar un análisis de mercado, un analista debe presentar su propia evaluación preliminar (aunque esté incompleta) mostrando lo que ya sabe y en qué puntos se encuentra atascado.

— Diseñar la IA para que solicite la aportación del usuario antes de generar un resultado completo. Por ejemplo, si un analista solicita un análisis de la competencia, la IA le pide primero tres observaciones específicas sobre los últimos movimientos de precios del competidor. A continuación, la IA incorpora esta información actualizada en su resultado.

— Construir interfaces con acceso condicionado que desbloqueen la asistencia solo después de que el usuario aporte su propio contexto. Por ejemplo, antes de que un analista pueda pedirle a la IA interna que genere una evaluación de riesgos, la interfaz le exigiría cargar una hipótesis base y etiquetar tres variables o restricciones clave. El botón de “generar” permanecerá bloqueado hasta que se haya aportado el contexto humano.

Cómo distinguir a los creadores

La defensa contra el estancamiento puede comenzar incluso antes de que el empleado inicie sesión. Muchas empresas siguen contratando en función de “la respuesta correcta”. En un entorno saturado de IA, eso ya no es un factor diferenciador. Lo que importa es “el proceso adecuado”. Por lo tanto, en las entrevistas y las evaluaciones de desempeño, observe cómo los candidatos y los empleados utilizan las herramientas de IA. ¿Aceptan los resultados como un trabajo terminado o los cuestionan, comprueban las hipótesis y añaden observaciones originales?

Investigaciones recientes hacen visibles estos patrones. Un experimento de campo, liderado por Hila Lifshitz-Assaf y sus colegas de Harvard, MIT y Warwick, analizó cerca de 5,000 interacciones entre humanos e IA realizadas por 244 consultores de BCG. A partir de ello, identificaron tres estilos de colaboración distintos, que se diferencian a partir de dos preguntas clave: quién decide qué debe hacerse y quién decide cómo hacerlo. Los “centaurs” mantuvieron el control humano en ambas dimensiones, utilizando la IA solo para asistencia puntual. Por su parte, los “cyborgs” dejaron que el humano definiera el “qué”, pero otorgaron a la IA un control significativo sobre el “cómo”, participando en un diálogo continuo y crítico. En contraste, los “self-automators” cedieron el control de ambos aspectos a la IA y experimentaron lo que los investigadores denominan “no-skilling”, es decir, no desarrollaron ni experiencia en su campo ni habilidades en el uso de la IA. Dentro de este marco, los “centaurs” y los “cyborgs” representan a los creadores, mientras que los “self-automators” son los oportunistas sobre los que advierte este modelo.

Estos hallazgos sugieren dos comportamientos observables que distinguen a los creadores de los oportunistas:

— Delegación selectiva. Los creadores conocen los límites de lo que la IA hace bien y lo que no. Utilizan la IA para tareas que se encuentran dentro de esos límites y ellos mismos se encargan del trabajo que requiere un mayor criterio.

— Profundidad de análisis. Cuando los creadores utilizan la IA, la ponen a prueba. Le piden que explique su razonamiento, que señale inconsistencias y le proporcionan sus propios datos.

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n tiempos inciertos y marcados por la disrupción, los patrones tradicionales de debate en las salas de juntas deben evolucionar. Pero hay una paradoja en juego. Las juntas directivas están formadas por personas con una gran experiencia empresarial, sabiduría y criterio; a pesar de ello, muchos CEOs se sienten desorientados. Según la encuesta del AlixPartners Disruption Index: el 72% de los CEOs afirma que les resulta cada vez más difícil establecer prioridades en medio de una tormenta de fuerzas disruptivas. Sin embargo, casi 9 de cada 10 (87%) señalan que sus juntas directivas y grupos de inversionistas cuentan con las personas y los conocimientos adecuados para ayudarles a hacer frente a esas fuerzas.

Si las juntas directivas poseen el conocimiento que los CEOs necesitan, ¿por qué muchos de ellos afirman sentirse desorientados?

La razón es que demasiadas de las estructuras, procesos y costumbres tradicionales de debate en las salas de juntas no fueron diseñados para funcionar bien en momentos como estos. Existen varias prácticas recomendadas que pueden ayudar. Algunas representan cambios significativos y otras son ajustes puntuales. Pero, en conjunto, transforman la agenda de las reuniones de las juntas directivas y el tono de las conversaciones, de manera que ayudan a los CEOs a analizar las opciones a las que se enfrentan y a tomar mejores decisiones sobre cómo identificar, crear, incrementar y proteger el valor en un entorno particularmente desafiante.

He aquí algunas sugerencias:

1. Evite el pensamiento lineal.

La incertidumbre hace que la planeación tradicional sea más difícil y menos confiable. En su lugar, los directores deben hacer un seguimiento del progreso y el ritmo para alcanzar los objetivos estratégicos, reconociendo que no se trata de un camino lineal. Deben prever correcciones de rumbo y no poner a la dirección en una posición defensiva por ello. También deben plantear distintos escenarios, discutir qué condiciones deben cumplirse para que cada uno se materialice y considerar cómo debería prepararse la empresa para futuros alternativos.

2. Genere opciones estratégicas, no solo planes.

Los directores pueden ayudar a los CEOs a establecer prioridades en torno a la creación y expansión del valor adoptando un enfoque más parecido a un portafolio en estrategias, inversiones y rendimientos. En el entorno actual, las inversiones tradicionales, a largo plazo y de gran escala (como la construcción de una nueva planta), son más riesgosas. Por lo tanto, tiene sentido que las empresas diversifiquen sus apuestas, generando opciones en caso de que algunas no funcionen.

Si las juntas directivas reconocen que están ayudando al CEO a gestionar un portafolio de inversiones y oportunidades estratégicas, todos pueden aprovechar la diversidad de experiencias, ideas y conocimientos que posee la junta. Esto también permite que las juntas directivas tengan discusiones de análisis retrospectivo, en las que se evalúan tanto las inversiones que generaron valor como aquellas que no dieron los resultados esperados.

3. Fortalezca el núcleo del negocio.

Las juntas directivas deben respaldar el enfoque del CEO en los pilares estratégicos que marcan el rumbo de la organización, incluyendo:

— Clientes. Los miembros de la junta directiva deben preguntar al CEO cuáles son los principales puntos de dolor de los clientes y formular otras preguntas que permitan obtener información cualitativa y cuantitativa. De este modo, pueden apoyar al CEO en la definición de prioridades para crear y hacer crecer el valor desde una perspectiva centrada en el cliente.

— Tecnología. Los CEOs deben asegurarse de que sus organizaciones reconozcan el valor de los datos subyacentes mientras buscan aprovechar oportunidades disruptivas provenientes de la inteligencia artificial y otras tecnologías. Invertir en la calidad y gestión de los datos es una forma clave de asegurar que sus inversiones e innovaciones tecnológicas generen rendimientos atractivos.

— Riesgo. La gestión de riesgos es, por excelencia, un tema de las juntas directivas. Tradicionalmente, se ha enfocado en catalogar amenazas y cumplir con los requisitos regulatorios de divulgación de riesgos, lo cual es importante, pero no necesariamente cubre todos los aspectos para abordar eficazmente las preguntas estratégicas del tipo “¿qué pasaría si…?”.

Un enfoque más creativo y productivo pone el énfasis en la capacidad de respuesta, en lugar de construir defensas rígidas frente a amenazas conocidas o previsibles. Cada vez más juntas directivas, comités de riesgo y auditoría, y equipos directivos están adoptando conversaciones basadas en escenarios, utilizando datos en tiempo real y formas de participación más dinámicas.

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urante los últimos dos años, casi todos nosotros hemos sido testigos de que las trayectorias que seguíamos se han alterado. Para algunos, hay una mayor claridad: quiero vivir cerca de mi familia, solo quiero un trabajo en el que pueda trabajar a distancia o es hora de crear mi propia empresa. Sin embargo, para otros, la desconcertante realidad es que simplemente no estamos seguros. La mayoría de nosotros preferiríamos pensar a largo plazo en nuestras carreras, en lugar de simplemente desviarnos al azar para aprovechar las oportunidades que se nos presentan y evitar los obstáculos. Pero, ¿cómo se puede adoptar una perspectiva estratégica cuando no está seguro de a dónde quiere llegar?

He aquí cuatro estrategias que he descubierto en mi investigación y que pueden ser útiles para avanzar hacia sus objetivos a largo plazo, sin importar cuáles sean.

1. Decida lo que usted no quiere

A menudo nos presionamos a nosotros mismos para saber cuál será nuestro rumbo futuro. En parte, esto se debe a que los seres humanos estamos programados para rechazar la incertidumbre y, en ocasiones, también porque tememos perder nuestro estatus ante los demás si parece que no sabemos lo que estamos haciendo. Pero esa presión puede llevarnos a decidir prematuramente un curso de acción que quizá no sea el adecuado. En lugar de eso, adopte el enfoque contrario: tenga claro lo que no quiere, y luego tome medidas para evitarlo.

2. Elabore hipótesis provisionales

Todos sabemos que es imposible hacer todo a la vez. Y, sin embargo, es difícil resistirse a la tentación de fijarse demasiados objetivos. Piense en cómo puede reducir sus opciones (quizá, como se ha mencionado anteriormente, centrándose en lo que no quiere) y, a continuación, elija una dirección como “hipótesis provisional” para el rumbo que quiere que tome su carrera profesional. Siempre puede cambiar de opinión más adelante, pero habrá tomado una decisión informada y trabajará estratégicamente para alcanzar un objetivo plausible.

3. Avance en lo básico

Para muchos de nosotros, la gran cantidad de opciones profesionales que podemos elegir nos lleva a una parálisis a la hora de tomar decisiones. En su lugar, enfóquese en las habilidades y conocimientos básicos que lo harán mejor, independientemente de la dirección que decida tomar. Aprender a programar en un lenguaje informático determinado podría no ser útil si decide abandonar la ingeniería, pero convertirse en un mejor orador público o perfeccionar sus habilidades de gestión del tiempo puede ser útil en casi cualquier profesión.

4. Haga un balance de su energía emocional y mental

Los últimos dos años han sido agotadores para todos, pero hemos sido afectados de manera diferente con base en nuestras circunstancias. Es importante comprender que nuestras vidas funcionan en ciclos y reconocer en qué punto del proceso nos encontramos. Si ha pasado los últimos dos años tratando de mantener todo bajo control, es posible que necesite administrar su energía y tomarse un merecido descanso, sin sentirse culpable por esa decisión.

Las presiones a corto plazo siempre interfieren en nuestra planificación profesional a largo plazo. Aunque no estemos del todo seguros de dónde queremos llegar, si seguimos estas estrategias, nos aseguraremos de dar los pasos adecuados para alejarnos de lo que no nos funciona y avanzar hacia un futuro que parece más esperanzador.

¿

Cómo se siente acerca de la creación de redes? Yo, personalmente, la desprecio. La parte más difícil de entablar una conversación con un extraño es descubrir cómo comenzar realmente la conversación. Incluso si usted es una persona sociable, es probable que prefiera conversar con personas que conoce y con las que se lleva bien.

Al mismo tiempo, parece que no hay forma de evitarlo. Indiscutiblemente, tener una red profesional sólida es bueno para usted y para su carrera.

La buena noticia es que no siempre tiene que conocer gente nueva para expandir su red. Marissa King, profesora de la Yale School of Management y autora de “Social Chemistry”, tiene un ritual semanal para hacer que la creación de redes sea un poco más agradable. King me dijo que hay un poder extraordinario en nuestras redes existentes. Lo más impactante que podemos hacer para mejorarlas, dijo, es revitalizar los lazos inactivos: personas (viejos amigos, antiguos compañeros de trabajo, etc.) a quienes no hemos visto en dos o tres años.

Revitalizar estos lazos no solo implica una llamada telefónica de “¡Hola, cuánto tiempo sin verte!”. Recuerde que la creación de redes no es una calle de un solo sentido. Para construir una relación sólida, debe pensar en lo que hay para ellos, o cómo puede ser útil para las personas con las que se está reconectando. He aquí tres formas en que King hace esto, y usted también puede:

1. Diga “gracias.”

La gratitud es una fuente de conexión extremadamente poderosa. King la usa para reducir su lista de vínculos potenciales a los que contactar. Ella comienza su ritual del viernes preguntando: “¿Hay algún mentor que recuerde, o alguien que me dio un consejo hace un par de años, o alguien que haya sido mi modelo a seguir?” Luego se acerca a esas personas y les agradece por lo que han hecho.

Si bien esto puede parecer intrascendente, la investigación ha descubierto que muchos de nosotros tendemos a pasar por alto lo poderoso que un simple “gracias” o un cumplido puede ser para el receptor.

2. Comparta conocimientos.

Otra estrategia que usa King es compartir algo que cree que la otra persona podría disfrutar, o beneficiarse: un podcast, un informe o incluso un artículo interesante. “Hay muchas cosas que todos tenemos para dar, y simplemente decir: ‘Vi esto y pensé en ti’, también es un regalo en muchos sentidos”. Cuando le damos a alguien algo considerado, por pequeño que sea, es una señal de que lo entendemos y que nos importa.

Es tan simple como comunicarse por correo electrónico o mensaje y decir: “¡Hola! Espero que estés bien. Acabo de leer sobre tu cambio de trabajo. Es maravilloso. ¡Felicidades! Hace poco me encontré con este informe sobre los factores macroeconómicos que afectan a [industria, empresa o campo] y pensé en compartirlo contigo. Mantengámonos en contacto.”

3. Pida ayuda.

A las personas les gusta sentir que su experiencia es importante y la investigación muestra que cuando se nos pide que ayudemos a otra persona, ello nos hace sentir más cerca de la persona a la que estamos ofreciendo ayuda. Cuando King utiliza este enfoque, a pesar de no haber tenido contacto con nadie durante varios años, casi siempre recibe una respuesta. “Ni siquiera puedo pensar en un momento en el que no respondieran”, dijo.

S

i usted es gerente, no es suficiente dar retroalimentación a sus subordinados directos. También es parte de su trabajo solicitar comentarios de sus subordinados directos.

Aun así, es posible que sus colegas se muestren reacios a brindarle la retroalimentación que necesita para mejorar. He aquí cinco barreras comunes que puede enfrentar para obtener comentarios útiles de sus subordinados directos.

1. Preocupación acerca de si está abierto a comentarios.

Con demasiada frecuencia, los miembros del equipo esperan recibir retroalimentación de sus jefes. Sin embargo, a menos que se les invite explícitamente a ofrecer comentarios ascendentes, ni siquiera sabrán que eso está sobre la mesa.

¿Qué hacer? :Dígale a sus subordinados directos que no solo está abierto a recibir comentarios, sino que los quiere y los espera.

2. Aprensión acerca de “hacerlo bien”.

Dar retroalimentación es una habilidad que necesita ser aprendida. Si sus empleados no han aprendido cómo hacerlo bien, es posible que se resistan a hacerlo.

¿Qué hacer?: Hágale saber a sus subordinados directos que la retroalimentación es una habilidad que se aprende mejor a través de la práctica y que le gustaría darles la oportunidad de practicar con usted. Asegúreles que no tienen que hacerlo “bien”.

3. Miedo a las represalias.

Enfrentémoslo: Usted se encuentra en una posición de poder. Tiene acceso a recursos que son importantes para sus subordinados directos. Es posible que les preocupe que darle retroalimentación pueda interferir con sus futuras oportunidades.

¿Qué hacer?: Demuestre empatía y humildad. Intente decir algo como: “Sé que puede sentirse incómodo dar retroalimentación a alguien que tiene voz sobre su trabajo y progreso profesional. Permítame asegurarle que veo su disposición a brindarme comentarios útiles (incluso si son negativos) como uno de sus activos profesionales”.

4. Preocupación por herir sus sentimientos.

Es solo un humano, ¿verdad? Y los comentarios, en especial cuando no se entregan hábilmente, pueden activar sentimientos de rechazo social. Su subordinado directo puede estar comprensiblemente preocupado por lastimarlo a usted y a la relación.

¿Qué hacer?: Demuestre su autoconciencia tomando la iniciativa y dándose primero a sí mismo una retroalimentación constructiva, lo que puede mitigar sus temores.

5. Sospecha de que nada cambiará como resultado de la retroalimentación.

Dar retroalimentación es difícil, pero dar retroalimentación que no resulta en nada que mejore es aún más difícil. Solicitar comentarios sin abordarlos y tomar medidas al respecto erosiona rápidamente la confianza, ya que socava su sinceridad y confiabilidad.

¿Qué hacer?: Dígale a sus subordinados directos lo que planea hacer con los comentarios que le den. Esto puede variar desde, “Le agradezco que me diga esto, y no estoy seguro de poder abordarlo en este momento. He aquí por qué…” “Esto es muy útil, y voy a tomar medidas para cambiar este comportamiento. Este es mi plan…”

Haga lo que pueda para asegurarse de recibir la retroalimentación que necesita para crecer y tener éxito. En palabras de la ejecutiva de negocios Pamela Gill Alabaster: “El aprendizaje continuo conduce a la mejora continua. Comprométase a mejorar sus conocimientos, habilidades y experiencia. … Sea un estudiante de por vida”.

A

claremos algo: la IA generativa definitivamente puede ayudarnos a producir un mayor volumen de resultados, más rápido y con menos esfuerzo humano. Cualquiera que diga lo contrario está en negación.

Sin embargo, al centrarnos en el valor de los resultados que produce la IA, tendemos a no pensar mucho en otras fuentes de valor, como lo que aprendemos y cómo construimos relaciones. Rara vez preguntamos: ¿De qué manera cada actividad que realizamos crea un valor verdadero y único? Es momento de que los líderes analicen con frialdad y dureza a sus organizaciones y se hagan esa pregunta, para no destruir más valor del que crean al adoptar la IA generativa.

De dónde viene el valor

Comencemos con lo obvio: la IA generativa tiene el potencial de crear una enorme cantidad de valor para las organizaciones y los empleados individuales. Al automatizar tareas complejas o mundanas, puede usarse para aumentar la eficiencia y liberar recursos para aplicaciones que generen mayor valor. Su poder computacional puede mejorar la calidad de las decisiones mediante el análisis de datos y acelerar procesos como la innovación, modelando, probando y refinando nuevas ideas. Cuando se usa como apoyo para la lluvia de ideas, puede alimentar nuestros procesos creativos con cantidades aparentemente infinitas de material de origen.

Los líderes deben comenzar con estos beneficios en mente y mantenerlos presentes, ya que todos ellos pueden mejorar la calidad y la eficiencia del trabajo realizado. Pero, ¿qué podríamos estar sacrificando cuando delegamos una tarea a la IA generativa? O, dicho de otra forma: ¿De dónde más proviene el valor? He aquí cinco áreas clave a considerar.

1. Adquisición de conocimientos y perspectivas

Nuestros procesos de trabajo a menudo nos proporcionan conocimientos y perspectivas más allá de la tarea específica en la que estamos trabajando. Luchar por encontrar una palabra en un idioma extranjero suele fijarla en nuestra memoria para un uso futuro; las soluciones rechazadas a un problema técnico complicado pueden resultar ser soluciones a otros problemas relacionados o innovaciones inesperadas por sí mismas; y el proceso de resumir y sintetizar información nos ayuda a reconocer conexiones conceptuales.

Pedir a la IA generativa que traduzca, resuelva problemas o resuma documentos sin duda arrojará resultados más rápidos y, en algunos casos, más precisos, con menos esfuerzo. Sin embargo, al hacerlo, perdemos el aprendizaje que de otro modo habríamos adquirido.

2. Perfeccionamiento de habilidades

Relacionado estrechamente con lo anterior, hay una razón por la cual la gente dice que “la práctica hace al maestro”: mejoramos nuestras habilidades a través de la práctica. Redactar y revisar un informe mejora nuestras habilidades editoriales, buscar errores en nuestro código nos hace mejores programadores, y maldecir el bloqueo del escritor fortalece nuestra perseverancia como escritores. De forma paralela al aprendizaje, pedir a la IA generativa que revise un documento, redacte un borrador, encuentre errores en el código o genere una colección de párrafos entre los que elegir, nos da el beneficio a corto plazo de una solución, pero presenta riesgos para la mejora de nuestras capacidades a largo plazo.

3. Mantenimiento de vínculos sociales

Tradicionalmente, la mayoría del trabajo se ha realizado de forma colectiva, con grupos de personas aportando la capacidad intelectual necesaria para encontrar soluciones a problemas particularmente complejos. El aumento masivo de la potencia computacional que proporciona la IA generativa nos permite resolver individualmente muchos de los problemas para los que antes necesitábamos a otros, lo que, a su vez, implica menos interacciones interpersonales.

Es importante reconocer que tales interacciones sirven como base del entendimiento mutuo, el sentido de conexión y comunidad, y, en última instancia, la confianza (todos ellos elementos que tienen impactos significativos en la capacidad de las organizaciones para obtener resultados).

4. Compromiso con las ideas

El compromiso, definido como estar psicológicamente presente al desempeñar un rol, tiene una amplia gama de beneficios, desde mejorar la calidad y eficiencia de los resultados hasta incrementar el bienestar y la satisfacción individual. Sin embargo, ninguno de nosotros está comprometido al 100% con el 100% de las cosas que hacemos el 100% del tiempo, y el uso de la IA generativa puede influir en eso.

Tomemos como ejemplo la tarea de resumir, una en la que la IA generativa se destaca extrayendo temas de grandes volúmenes de datos mucho más rápido que cualquier humano. Ya sea que los datos que se están resumiendo correspondan a un extenso informe o a la transcripción de una reunión, cuando delegamos esa tarea a la IA generativa, a menudo damos un paso mental hacia atrás y reducimos nuestro nivel de compromiso. La síntesis humana es un proceso activo: no solo capturamos datos, los enmarcamos, los interpretamos y desarrollamos aún más las ideas. Ese proceso nos conecta con el trabajo y aumenta nuestro compromiso.

5. Mantenimiento de la singularidad

Somos el producto de nuestras experiencias, y el trabajo que realizamos contribuye a nuestra identidad como líderes. Nuestro tono en los documentos escritos, la forma en que nos comunicamos en los mensajes, nuestro estilo en las presentaciones e incluso cómo resolvemos problemas son rasgos identificables que nos distinguen unos de otros. Aunque usar IA generativa para redactar automáticamente correos electrónicos, memorandos o presentaciones puede ahorrar tiempo y ofrecer resultados técnicamente mejores, al hacerlo se elimina el tono personal y la voz que nos hacen únicos.

Evaluación de los costos y beneficios de la IA generativa

La IA generativa llegó para quedarse y sus beneficios son innegables, pero los posibles sacrificios implican que los líderes deben ser intencionales en su uso. Al igual que con cualquier otra decisión gerencial importante, esto requiere una evaluación objetiva y holística de beneficios y costos. Los líderes deben realizar una auditoría del valor que aporta la IA. He aquí cómo hacerlo:

Paso 1: Determinar los tipos de valor más relevantes para una tarea determinada que pueda automatizarse con IA.

Comience por preguntarse qué tipos de valor genera la tarea. El resultado (como volumen, velocidad, calidad y eficiencia) es evidente, pero también considere cuánto aprendizaje genera la tarea, cuánto fomenta la interacción social y las relaciones, y si se beneficia de una voz única o personal.

Paso 2: Priorice y optimice los tipos de valor que ha identificado.

No todas las tareas tienen que aportar todo tipo de valor, ni todos los proyectos son igual de eficaces para proporcionarlo. Concéntrese en dónde los beneficios son mayores y más necesarios.

Paso 3: Iterar.

Reconozca que aún no comprendemos del todo los impactos de la IA generativa. Utilice lo que yo llamo la “prueba de la leche”: toda decisión sobre su uso debería tener una fecha de caducidad. Así como revisamos la leche antes de desecharla, vuelva a evaluar cuando tenga nueva información. No la descarte de inmediato, pero asegúrese de revisarla bien.

Un último punto: la decisión de usar IA generativa no recae únicamente (quizá ni siquiera principalmente) en los líderes. Estas herramientas son baratas, accesibles y están ampliamente disponibles, por lo que sus empleados ya están tomando sus propias decisiones sobre cuándo y cómo usarlas, con o sin orientación.

Hable con su equipo sobre la IA generativa y los tipos de valor que crea (y lo que podría poner en riesgo). Asegurarse de que sean conscientes de los beneficios y las desventajas reducirá la probabilidad de que las personas tomen decisiones que no sean en su propio interés o en el de la organización.

Y

a sea por parte de los inversionistas o de la Securities and Exchange Commission, las empresas están sometidas a una creciente presión para cuantificar y medir el “capital humano” de su organización: el valor de los conocimientos y habilidades de su fuerza laboral.

Sin embargo, en nuestras conversaciones con más de una docena de empresas, convocadas como parte de la asociación 17 Rooms entre Brookings y la Rockefeller Foundation, hemos aprendido que los gerentes a menudo tienen dificultades para definir lo que identifican como capital humano, y pocos han desarrollado medidas para determinar si sus estrategias de empleo son efectivas.

Hemos buscado avanzar en el tema de la medición del capital humano enfocándonos en un aspecto relevante de la gestión de los empleados, que debería importarles a las partes interesadas (desde ejecutivos hasta accionistas, empleados y el gobierno): documentar la calidad de los empleos que crean las empresas. En otras palabras, ayudamos a las empresas a identificar y separar los empleos sin salida de aquellos que conducen a una carrera fructífera.

Para entender la calidad de los empleos que las empresas están creando, pasamos los últimos dos años trabajando con grandes empresas estadounidenses en diversas industrias para desarrollar métricas accionables que documenten la movilidad interna de los empleados. Si bien creemos que el desarrollo profesional efectivo de los empleados resultará en un mejor desempeño financiero, nos centramos en la movilidad interna porque crear caminos claros hacia empleos de alta calidad tiene importantes implicaciones sociales.

La desigualdad de ingresos en Estados Unidos sigue creciendo, y la pandemia de COVID-19 ha empeorado esta brecha, con trabajadores de primera línea que tienen un gran riesgo de contagio, pero no reciben las recompensas del mercado de valores en auge. Ahora que el mercado laboral se ha endurecido y los empleadores están teniendo dificultades para llenar los roles de nivel de entrada, se está haciendo evidente que los gerentes necesitan pensar en estos trabajadores como inversiones en su éxito operativo.

Con esto en mente, nuestra investigación ha resultado en las siguientes preguntas, que presentamos a las empresas con la esperanza de que puedan crear más fácilmente métricas que les permitan rastrear si estas inversiones son efectivas para mejorar la calidad del empleo:

Calidad laboral

— ¿Qué porcentaje de trabajadores perciben un salario vital (adecuado a las condiciones de vida locales)?

— ¿Cuántos trabajadores tienen atención médica?

— ¿Cuántos nuevos empleos se crean cada año en los que la remuneración está por encima del monto mínimo para las condiciones locales de vida?

Movilidad laboral

— ¿Qué porcentaje de los trabajadores que comenzaron por debajo del salario vital se trasladaron cada año a empleos que pagaban por encima del salario vital?

— ¿Qué porcentaje de los trabajadores peor pagados abandonaron la empresa antes de su aniversario? ¿Cuántos se fueron antes de los dos años?

Equidad laboral

— ¿Cuál es la composición demográfica en las ocupaciones de altos salarios de la empresa? ¿Cómo se compara con la reserva local de mano de obra potencial?

— ¿Cuál es la diferencia en las tasas de movilidad en los distintos tramos salariales de la empresa para los diferentes grupos demográficos?

Estas métricas documentan no solo cómo las personas se mueven y crecen dentro de la organización, sino también quién está creciendo y a quién se le está dejando atrás. Es importante destacar que las métricas pueden ayudar a los gerentes a diseñar una hoja de ruta para desarrollar su fuerza laboral y crear empleos significativos.

Por ejemplo, trabajamos con una empresa de servicios de alimentos que es uno de los empleadores más grandes del mundo, para examinar cómo se crean oportunidades de capacitación y empleo dentro de la empresa. Con más de 15,000 vacantes de empleo actuales en la empresa, el reclutamiento y la retención son un foco constante. Formar a los empleados para que creen trayectorias profesionales para ellos en esta industria de bajos salarios es una parte importante de la estrategia de retención.

Un examen inicial de los datos mostró que los gastos de capacitación eran más altos entre los trabajadores con salarios bajos; sin embargo, cuando esos trabajadores con salarios bajos cambiaron de trabajo dentro de la empresa, más de un tercio se fue pronto, y cerca de la mitad no vio casi ningún aumento salarial. Profundizando más, descubrimos que sólo el 17% de estos trabajadores de bajos salarios habían visto un aumento significativo de sus salarios.

Estos resultados no coincidían con el compromiso de la empresa con la formación. Un análisis más detallado mostró que cuando eliminamos de los datos el gasto de capacitación relacionado con el cumplimiento regulatorio, la mayoría del gasto restante estaba dirigido a trabajadores con salarios más altos, y que estos trabajadores tenían más probabilidades de aprovechar los beneficios de capacitación ofrecidos por la empresa.

Este análisis ayuda a explicar la desconexión entre la formación y la retención en esta empresa. También sugiere que ofrecer formación sin brindar el tiempo necesario para aprovecharla puede ser contraproducente. Estas conclusiones también pueden proporcionarles a los directivos una hoja de ruta sobre cómo mejorar la formación para mitigar la rotación y ofrecer a los trabajadores un camino más claro hacia el ascenso.

Las preocupaciones sobre la movilidad interna no son exclusivas de las empresas con un gran número de obreros. El Bank of America ha informado de un repunte de la rotación en 2021, que se acerca al 11% tras caer al 7%, su punto más bajo, en 2020. Consciente de los costos de la rotación, la compañía creó una herramienta interna para mapear las carreras potenciales de todos los empleados. Por ejemplo, alguien contratado a nivel de entrada para el área de ventas puede ver un camino potencial a un puesto en el área de inversión de riqueza. En pocas palabras, la empresa quiere proporcionar a todos los empleados las herramientas que necesitan para identificar y obtener sus trabajos soñados dentro de la compañía.

Estos ejemplos muestran los desafíos y beneficios de estrategias reflexivas de capital humano, que crean oportunidades tanto para los empleados como para los empleadores. Nuestras métricas están diseñadas para ayudar a los gerentes a tomar decisiones internas. Si las empresas decidieran divulgarlas públicamente en ausencia de una regulación actual, estas medidas basadas en resultados también pueden ser de interés para los inversionistas que se centran en cuestiones ambientales, sociales y de gobernanza (ESG, por sus siglas en inglés). Aun así, nuestro objetivo principal es desarrollar medidas sobre el bienestar de los trabajadores que reflejen los desafíos de la sociedad y las aspiraciones de los trabajadores.

Con las medidas de bienestar para los trabajadores en mano, el siguiente paso en la hoja de ruta para desarrollar la fuerza laboral de las empresas es experimentar y afinar. Diferentes empresas podrían tener el espacio para intervenciones a diferentes escalas. Independientemente del nivel de flexibilidad, los gerentes descubrirán rápidamente que las mejoras al bienestar de sus trabajadores entran en uno de dos tipos: las que prueban ser importantes para la empresa y las que no lo son.

S

u presencia en redes sociales puede impulsar o arruinar su búsqueda de empleo. Aprovechar las conexiones e ideas de su red puede darle una ventaja, pero es fundamental ser inteligente y mantener el profesionalismo. He aquí algunos consejos sobre cómo hacerlo.

Limpie sus redes sociales

Antes de comenzar su búsqueda de empleo, es necesario hacer una limpieza digital. Para protegerse de los prejuicios y la discriminación, revise sus cuentas públicas y elimine cualquier información sensible, como su situación sentimental o estado de discapacidad. Haga que sus cuentas personales de redes sociales sean privadas, y sea deliberado con todo lo que publique. Pregúntese: “¿Quiero que un empleador sepa esto sobre mí?” Porque si utiliza su nombre real, su información es fácilmente descubrible.

Optimice su perfil

A continuación, procure aumentar su visibilidad ante posibles empleadores optimizando su perfil en LinkedIn y otros sitios de redes profesionales. La clave es lograr un equilibrio que atraiga tanto a reclutadores como a algoritmos. En otras palabras, debe destacar su experiencia y conocimientos de una manera que sea accesible para los humanos, pero lo suficientemente clara para que una máquina la interprete. Para lograrlo, analice las ofertas de trabajo de las empresas que le interesan e incorpore palabras clave coincidentes en su perfil y resumen.

Aumente su alcance

Desarrollar su red profesional en redes sociales es un proceso que perfeccionará a lo largo de su carrera, no solo durante búsquedas activas de empleo. La investigación destaca la importancia tanto de la cantidad como de la calidad: un mayor número de contactos incrementa su visibilidad ante posibles empleadores al amplificar su presencia a través de herramientas de búsqueda y recomendaciones, mientras que las conexiones interpersonales sólidas tienen más probabilidades de respaldarlo cuando surjan oportunidades. Aproveche las funciones de networking de LinkedIn durante sus búsquedas de empleo. Es una plataforma para conectar con personas como, por ejemplo, los padres de sus amigos, quienes probablemente estén bien conectados y puedan brindarle orientación o posibles oportunidades.

Sea social

Una sola publicación sobre su búsqueda de empleo es un buen comienzo, pero el objetivo de las redes sociales es, precisamente, ser social. Publicar con regularidad, al menos una vez a la semana, mantendrá a su red informada e interesada en su proceso de búsqueda. Sus publicaciones deben generar interés y dar lugar a una conversación. Haga preguntas sobre su campo e industria y fomente el diálogo. Comparta actualizaciones sobre sus actividades, logros y perspectivas sobre temas relevantes.

Tenga en cuenta su tono

Ver a otros desahogarse en redes sociales sobre las dificultades que enfrentan al buscar empleo, o los procesos de entrevistas en las empresas, pueden tentarlo a compartir públicamente sus propias frustraciones. Pero no lo haga. Debe ser consciente de su tono y de cómo los posibles empleadores pueden percibir sus publicaciones. Esfuércese por mostrarse optimista y positivo, y demuestre su resiliencia al superar obstáculos. Nada de arrebatos ni desahogos llenos de ira.

Mantenga su presencia en redes sociales

Muchas personas descuidan su presencia en las redes sociales después de conseguir un empleo. Sin embargo, mantenerse activo en plataformas como LinkedIn puede mostrar su crecimiento profesional y mantener el interés de su red. Compartir actualizaciones y logros laborales, como nuevos proyectos, iniciativas o ascensos, no solo demuestra su valor para la organización, sino que también puede captar la atención de posibles gerentes de contratación.   (Un beneficio adicional: está compartiendo información sobre su empresa, algo que su empleador agradecerá).

T

radicionalmente, las organizaciones de ventas se han centrado en tres dimensiones clave al personalizar su enfoque de gestión del talento: competencias (qué habilidades y conocimientos tienen las personas), motivación (qué las impulsa) y resultados (qué logran).

Si bien estos marcos proporcionan información valiosa, a menudo pasan por alto una cuarta dimensión crítica: la etapa de su carrera profesional.

Los vendedores tienen diferentes necesidades, desafíos y oportunidades de crecimiento en los distintos momentos de su trayectoria profesional. Los gerentes deben personalizar su orientación según la situación única de cada empleado. Un vendedor de alto rendimiento con 10 años de experiencia requiere enfoques de desarrollo y motivación diferentes a los de un vendedor exitoso que lleva tres años en el puesto.

Una gestión efectiva del talento reconoce esta progresión natural. Los vendedores que recién comienzan su carrera necesitan habilidades básicas y confianza en sí mismos, mientras que los profesionales que se encuentran en la mitad prosperan cuando se les presentan nuevos desafíos y recompensas. Los vendedores con más experiencia a menudo requieren oportunidades de renovación y revitalización para evitar el estancamiento.

Adapte su enfoque a la etapa profesional

A lo largo de décadas de trabajo con miles de líderes de ventas en diversas industrias y en todo el mundo, hemos identificado algunas estrategias probadas y personalizadas para desarrollar, motivar y retener a los vendedores en cada etapa de su carrera profesional. Esto le ayudará a determinar en qué punto de la curva de crecimiento se encuentra un vendedor (y cuáles podrían ser los riesgos si se utilizan tácticas inadecuadas de gestión del talento). Los siguientes enfoques, que se ilustran con ejemplos de empresas con las que hemos trabajado y que hemos investigado, permiten que cada miembro del equipo logre un desempeño máximo sostenido.

Explorando: Primer año en el puesto.

Oriente a estos miembros del equipo para que desarrollen su confianza y competencia. Conéctese con sus sentimientos de emoción, inseguridad y ganas de aprender y tener éxito. Concéntrese principalmente en las habilidades y comportamientos (el “cómo”) y menos en los resultados.

Una empresa global de tecnología descubrió que los nuevos empleados que lograban una venta en sus primeros 90 días tenían más probabilidades de permanecer en la empresa y tener éxito. Por ello, reorientó la capacitación inicial hacia productos más simples y de rápida rotación, y les proporcionó a los recién contratados algunos acuerdos fáciles de cerrar, lo que aceleraba su impulso y las victorias rápidas.

En ascenso: 2-3 años en el puesto y creciendo con éxito.

Continúe orientando y apoyando a estos vendedores, al tiempo que se asegura de mantenerlos motivados cuando disminuye la emoción inicial del puesto y se imponen las realidades del mundo laboral. Bríndeles oportunidades de capacitación que les ayuden a desarrollar habilidades avanzadas de ventas y pensamiento estratégico. Aumente su exposición a cuentas más grandes para que desarrollen competencia y confianza.

El reconocimiento frente a sus compañeros (por ejemplo, destacando sus logros o invitándolos a compartir ideas en una reunión de ventas) puede reforzar su progreso y aumentar la motivación. Una empresa con la que trabajamos destaca a los vendedores en esta etapa de su carrera en una columna llamada “estrella en ascenso” de su boletín interno.

Sin avance: 2-3 años en el puesto y sin despegar.

Es importante comprender por qué estos miembros del equipo están teniendo dificultades. Analice las métricas de desempeño, observe sus llamadas de ventas y realice sesiones de orientación individual para identificar brechas específicas de habilidades o desafíos de mentalidad. Si el problema se debe a una mala adecuación, falta de esfuerzo o resistencia a la orientación, tenga una conversación honesta sobre sus perspectivas a largo plazo. Cuando no haya una solución viable, respalde su transición hacia un rol en el que puedan tener éxito, ya sea dentro o fuera de la empresa.

Si hay muchas personas en esta situación, es posible que los gerentes deban perfeccionar sus habilidades de contratación. Algunas empresas han logrado reducciones considerables en el número de vendedores “sin avance” al adaptar sus procesos de contratación. Una empresa de tecnología informática redujo significativamente los errores de contratación al agregar un día de observación laboral a su proceso de selección, permitiendo que los candidatos comprendieran mejor el puesto antes de aceptarlo. Un distribuidor industrial redujo a la mitad la rotación de su fuerza de ventas al comenzar a utilizar una prueba psicológica para evaluar a los candidatos, y una concesionaria de automóviles disminuyó la rotación de vendedores “sin avance” realizando verificaciones de antecedentes más exhaustivas.

Exitoso: 3-5 años en el puesto con éxito constante.

Estos profesionales pueden sentirse poco valorados, lo que los convierte en objetivos atractivos para los competidores y reclutadores. El reconocimiento y la autonomía son factores clave para motivar y retener a estos empleados. Las recompensas financieras, la visibilidad ante los líderes ejecutivos, una menor supervisión y una mayor flexibilidad pueden ayudar a mantenerlos en la empresa.

Otra opción es comenzar a involucrar a estos miembros del equipo en el desarrollo de estrategias de ventas como una forma de reconocer su experiencia y fomentar su lealtad. Una empresa global de tecnología con la que trabajamos invita a vendedores exitosos a participar en paneles de oradores para compartir las mejores prácticas con sus colegas.

Los planes de retención personalizados que abordan motivaciones específicas pueden ayudar a conservar a estos profesionales seguros de sí mismos que están en el punto máximo de su valor en el mercado. Perder talento en esta etapa significa sacrificar una inversión sustancial y conocimientos valiosos, además de poner en riesgo las relaciones que han cultivado con los clientes.

Éxito sostenido: Más de 6 años en el puesto y sigue creciendo.

Brindar autonomía sigue siendo importante, sin embargo, también es fundamental dedicar tiempo a reconocer las contribuciones de estos vendedores y estar atento a señales de posible estancamiento o desconexión. Presénteles nuevos desafíos para evitar que la complacencia se arraigue.

Una empresa de dispositivos médicos mantiene motivados a los vendedores en esta etapa de su carrera invitándolos a participar en una junta consultiva de la empresa que se reúne dos veces al año, dándoles visibilidad e influencia con los líderes sénior de ventas y otras funciones.

Además, involucrar a estos profesionales experimentados en roles de mentoría no solo beneficia a los vendedores más nuevos, sino que también refuerza la experiencia del mentor y fomenta un sentido de propósito.

Estancado: Más de 6 años en el puesto y su desempeño se ha detenido.

El mejor enfoque para estos vendedores depende del tiempo que lleven en la empresa. Si un vendedor con antigüedad adopta una mala actitud, se resiste el cambio y siente que “ya se lo ganó”, intente reactivarlo y desafiarlo asignándole nuevas responsabilidades.

Una compañía de seguros observó que muchos vendedores se estancaban entre los 12 y 15 años, satisfechos con los ingresos obtenidos por negocios recurrentes que no requerían esfuerzo. La empresa volvió a comprometer a estos vendedores alentándolos a presentar nuevos productos a sus clientes actuales y brindándoles amplio reconocimiento por sus éxitos, lo cual resultó más efectivo que los incentivos financieros.

El estancamiento también puede darse cuando los empleados experimentados que son nuevos en la empresa no logran despegar. Si este es el caso, una estrategia efectiva consiste en ayudarlos a conocer la cultura, construir una red de apoyo interna y generar un sentido de pertenencia.

El estancamiento puede ser contagioso, especialmente cuando comienza con miembros del equipo de larga trayectoria. Es esencial actuar rápidamente para evitar que una mala actitud impregne toda la cultura de ventas.

Desvinculado: Más de 6 años en el puesto y su desempeño va en descenso.

Si la tendencia a la baja continúa a pesar de los intentos de revertir la situación, podría ser el momento de poner fin a la relación con estos empleados. Actúe con rapidez y ayude a la persona a salir de manera respetuosa.

Al añadir la etapa de la carrera profesional a su marco de gestión del talento, usted crea un enfoque más personalizado y realista que se adapta a los vendedores según el punto en que se encuentren en su recorrido profesional, lo que se traduce en mayor compromiso, retención y desempeño a largo plazo en toda su organización de ventas.

E

stá haciendo bien su trabajo. Está cumpliendo sus objetivos y manteniendo todo en marcha, pero no se siente realizado.

La buena noticia es que usted tiene más control sobre su carrera de lo que podría pensar. He aquí cinco opciones para reavivar su motivación en el trabajo.

1. Cree su propia mini evaluación de desempeño.

Si ha estado en su empresa por un tiempo y ya ha pasado por al menos un ciclo de evaluación de desempeño, este es un buen momento para volver atrás y revisarlo. Las conversaciones pasadas podrían contener pistas sobre lo que podría estar haciendo en este momento para invertir en su crecimiento.

¿Qué temas surgieron en su última evaluación de desempeño? ¿Cuáles son sus principales fortalezas? ¿Qué objetivos compartió en esa conversación, pero aún no ha puesto en práctica?

2. Busque una asignación desafiante.

Cuando usted busca proactivamente una asignación desafiante, es probable que su gerente o compañeros de equipo lo vean como una oportunidad en la que todos ganan. Asumir un proyecto que le interese y lo desafíe de nuevas maneras ampliará sus habilidades y puede reavivar su compromiso. Además, puede posicionarlo como un colaborador con visión de futuro.

3. Explore oportunidades para observar a otras personas.

Si ha estado sintiéndose poco inspirado en su propio flujo de trabajo, considere explorar cómo otras personas en su organización abordan su trabajo.

Para identificar oportunidades potenciales, observe proyectos, funciones o departamentos que le interesen. Piense más allá de su rol ideal y concéntrese en el tipo de tareas y colaboraciones que le den energía. Pregunte si puede ponerse en contacto con un colega. Esto podría implicar unirse a una reunión u observar cómo abordan tareas clave.

4. Fortalezca sus habilidades compartiendo sus conocimientos.

A primera vista, orientar o asesorar a otra persona puede parecer contradictorio cuando es usted quien busca crecer. Sin embargo, ser mentor también le brinda la oportunidad de aprender cosas nuevas desde las perspectivas compartidas de su aprendiz.

Compartir sus conocimientos con otros puede recordarle lo mucho que ha aprendido y logrado ya en su carrera. Además, enseñar una habilidad le brinda la oportunidad de articular y aplicar sus competencias.

5. Reconozca los pequeños logros.

Si está esperando el próximo gran hito, es posible que esté pasando por alto el impacto de los pequeños logros que ocurren todos los días. Al final de cada semana, reflexione sobre su progreso, escriba al menos tres logros y comprométase a seguir haciendo crecer esa lista. Si mantiene esta práctica, al final de cada mes tendrá al menos una docena de logros documentados que de otro modo podría haber olvidado.

Con el tiempo, estas reflexiones se convierten en una poderosa narrativa sobre su crecimiento. Si mantiene este hábito, le resultará más fácil abogar por sí mismo cuando llegue el momento.

Recuerde que las temporadas lentas pueden nutrir el crecimiento. No es raro sentirse aburrido durante ciertos periodos en el trabajo, pero no permita que el aburrimiento se convierta en estancamiento. Su carrera es la inversión más personal y valiosa que hará en su vida. Depende de usted ser proactivo al buscar oportunidades para aprender, crecer y evolucionar.