E

stos son algunos de los mejores consejos de HBR sobre cómo responder a esta pregunta complicada, para que pueda ir a su próxima entrevista sintiéndose más preparado y seguro.

Estrategia 1: Redirigir la conversación

He aquí dos formas de redirigir la conversación:

1. Dar la vuelta a la pregunta y preguntar sobre su presupuesto

Responda con algo como lo siguiente: En realidad, no entiendo el alcance completo del rol en este punto del proceso para fijarme un precio exacto, pero me encantaría saber el rango salarial presupuestado.

2. Pasar la pregunta y volver a sus cualificaciones

Podría decir algo como: No es algo que me sienta cómodo respondiendo, pero estoy feliz de hablar sobre mis cualificaciones para este puesto.

Estrategia 2: Ofrecer un rango salarial

Investigue su salario antes de su entrevista para que tenga una idea realista del rango de salario típico para el puesto y pueda proporcionar una respuesta informada. En algunos lugares, los empleadores están obligados a incluir un rango de salario en la publicación del trabajo. También puede hacer su propia investigación, utilizando sitios como Glassdoor y Salary.com. Otra opción es preguntarle a las personas de su red, personas que tienen roles similares en su industria o que tal vez incluso trabajen en la empresa con la que usted se está entrevistando.

Una vez que haya aterrizado en un rango con el que se sienta cómodo, he aquí cómo compartirlo en su entrevista:

1. Indique su rango y proporcione una justificación de por qué ha aterrizado en ese rango, compartiendo parte de la investigación que ha realizado, y anotando las habilidades y la experiencia que lo hacen ideal para el puesto.

2. Reconozca que el salario es solo uno de los factores que influirán en su decisión de aceptar o no el trabajo. Deje en claro que también está interesado en saber más sobre otras prestaciones.

3. Señale flexibilidad, para que su respuesta no sea una demanda sino el comienzo de una conversación. Exprese su entusiasmo por la posibilidad de unirse a la empresa.

He aquí un ejemplo de cómo podría sonar esto: Busco un salario competitivo que refleje mis cualificaciones y experiencia. Según mi investigación y los requisitos del puesto tal como los entiendo, esperaría un salario en el rango de $X a $Y. Por supuesto, estoy abierto a discutir los detalles de todo el paquete de compensación ya que el salario es solo un factor. Estoy particularmente emocionado de aprender más sobre las oportunidades de crecimiento y avance aquí.

¿Por qué los gerentes de contratación y los reclutadores hacen esta pregunta?

Es útil comprender por qué los entrevistadores plantean esta línea de investigación en esta etapa del proceso de entrevista. La respuesta corta: Quieren estar seguros de que pueden pagarle. Si no pueden cumplir con las expectativas de compensación de un candidato, les conviene no perder el tiempo de nadie pasando por múltiples rondas de entrevistas y elaborando una oferta.

Desde la perspectiva del candidato, responder la pregunta puede ayudar a garantizar que la oportunidad sea adecuada para usted y que exista un entendimiento mutuo sobre la compensación y los beneficios que se ofrecen. También puede ayudar a establecer una línea de base para su negociación salarial más adelante en el proceso.

S

u colega lo decepciona al no cumplir un plazo. Su jefe le hace un comentario inapropiado sobre su aspecto. Un cliente hace una exigencia poco razonable para su equipo.

En todos los casos, usted está molesto o enfadado por lo ocurrido (una respuesta natural a una violación de sus valores) pero, en lugar de decir o hacer algo al respecto, se dice a usted mismo que “no es para tanto”. Entonces la persona hace lo mismo una segunda vez, una tercera y una cuarta, y usted se siente desconcertado y lívido.

Cuando no aborda algo desde el principio, es muy probable que se sienta tan molesto que eventualmente tenga dificultades para estar en el mismo espacio con la persona que lo ha “agraviado”, y mucho menos podría tenerle confianza o sentirse bien respecto a ella. Peor aún, podría estallar, y cuando lo haga, es muy probable que usted diga algo que sólo empeore la situación.

¿Qué puede hacer para evitarlo?

— Trate el “no es para tanto” como una señal para pasar a la acción. Cuando se encuentre recurriendo al mantra “no es para tanto”, tómelo como una señal para decir algo. Hablar puede ser difícil, pero es la única forma en que el problema realmente se resolverá.

El problema posiblemente no sea importante; de ser el caso, una conversación tranquila lo solucionará. Del mismo modo, si la persona no estaba siendo malvada, el simple hecho de mencionar respetuosamente el comportamiento que le preocupa debería permitir que la persona lo corrija sin una gran confrontación. Las personas bienintencionadas que han cometido pequeños errores generalmente son capaces de escuchar sin reaccionar negativamente.

— Actúe, pero no embosque. Cuando deja que las cosas se acumulen, es más probable que actúe de forma incontrolada en un momento inoportuno. Por eso, cuando su colega diga algo ligeramente molesto en una reunión, agende un tiempo para hablarlo o acérquese discretamente a ella cuando haya pasado un tiempo. De este modo, se da a usted mismo la oportunidad de desprenderse de su respuesta emocional inicial y pensar cuidadosamente acerca de lo que quiere decir y cómo lo planteará.

— Busque una conversación, no una confrontación. Cuando aborda una situación desde el principio, antes de que sus emociones alcancen un punto álgido, podrá emplear estrategias menos conflictivas para abordar lo que tiene en mente. Por ejemplo, cuando está calmado y tranquilo, es más probable que simplemente señale el mal comportamiento (“Has dicho X”) sin hacer atribuciones personales (“La gente como tú siempre dice X”). También es más probable que abra la conversación (“Me pregunto si podríamos hablar de X”) en lugar de afirmar su conclusión (“Estoy fastidiado y cansado de X”). Además, es más probable que usted haga preguntas que le permitan ver las cosas desde la perspectiva de la otra persona y que ésta se sienta escuchada en lugar de criticada.

La verdadera indagación es una forma respetuosa de comprobar si algo es realmente importante y es totalmente coherente con la noción de asumir una intención positiva. Por ejemplo, pruebe decir “¿Puedes ayudarme a entender por qué haces eso?” o “¿Podrías compartir tus datos o tu razonamiento sobre esto?”.

E

scuchar es una habilidad crucial, pero hacer buenas preguntas es tanto o más importante. ¿De qué otra forma espera descubrir la información que necesita para crear soluciones? En cualquier industria, una gran pregunta puede ayudarlo a aprender más sobre su tarea, desbloquear oportunidades ocultas, ofrecer mejores resultados y mitigar riesgos imprevistos.

Para averiguar qué se necesita para perfeccionar esta habilidad con éxito, entrevisté a 12 consultores sénior de firmas prestigiosas, incluyendo McKinsey, Boston Consulting Group y Deloitte. Tres características consistentes surgieron de sus respuestas:

— Una gran pregunta debe demostrar que usted está completamente preparado para la conversación: Los informes anuales, los medios de comunicación y LinkedIn proporcionan información contextual que necesita para hacer una pregunta bien informada. Independientemente de lo que esté preguntando, usted desea transmitir a su cliente, colega o gerente que hizo su tarea y está al tanto de la situación en general. En consecuencia, ellos se sentirán respetados y estarán más dispuestos a compartir información que impulse la relación y le facilite a usted hacer bien su trabajo. Por ejemplo, en lugar de preguntar “¿Cómo va tu negocio?” intente: “He leído que uno de tus principales competidores anunció una expansión agresiva en América Latina. Tengo curiosidad por entender cómo influye eso en la estrategia de tu empresa para aumentar la participación de mercado en Brasil, como se describe en tu informe anual”.

— Una gran pregunta ilustra la experiencia que usted trae a la mesa, sin presumir: Cuando trata de presumir, el tema de la conversación comienza a girar en torno a usted. Una buena conversación requiere que ambas partes tengan la oportunidad de hablar y entenderse.

Ilustrar su pericia es fundamental. Un cliente, por ejemplo, necesita saber si puede confiarle su negocio. Un gerente de contratación necesita saber que usted está calificado para el puesto. Un compañero necesita sentirse seguro de sus habilidades. No necesita darles un monólogo elevado para mostrar lo que trae a la mesa. Manténgalo breve e impactante, refiriéndose casualmente a trabajos anteriores o habilidades relacionadas con la pregunta que planea plantear. Cuanto más hable, menos tiempo tendrá para escuchar a la otra persona y recopilar la información que necesita para generar y crear soluciones.

— Una gran pregunta invita a otros a profundizar sus pensamientos y desafiar sus creencias: El hacer preguntas que amplíen el pensamiento y desafíen creencias arraigadas probablemente será correspondido con lealtad y confianza. Este tipo de preguntas también pueden resultar en el descubrimiento de oportunidades adicionales para usted. Si se queda con lo que el cliente ya sabe, la solución estará en ese espacio limitado. Por el contrario, si usted introduce nuevas formas de pensar, podría abrir la conversación y desencadenar desafíos más grandes que requerirán trabajo de su parte para resolverlos.

Muchos de nosotros nos preocupamos más por decir lo correcto en una conversación, en lugar de hacer la pregunta correcta. Sin embargo, esta es una oportunidad perdida; el desarrollo y el crecimiento personal comienzan cuando usted demuestra curiosidad al hacer preguntas. Hacer grandes preguntas puede impulsar su carrera a alturas notables.

E

n nuestros estudios, los participantes en Estados Unidos y el Reino Unido conversaron con alguien a quien nunca habían conocido antes, como un desconocido en el laboratorio, un nuevo compañero de cuarto o un posible futuro colega en un evento de networking. Posteriormente, les preguntamos cuánto les había agradado su interlocutor y cuánto creían que le habían agradado a esa persona. En algunos casos definimos “agradar” como “interés en conocer más a esta persona” o “podría vernos convirtiéndonos en amigos”, y en otros casos, no lo definimos y dejamos que cada persona lo interpretara. Esto nos permitió comparar cuánto creían las personas que le agradaban al otro con cuánto en realidad le agradaban.

Una y otra vez, descubrimos que las personas terminaban sus conversaciones con sentimientos sesgados negativamente sobre la impresión que habían causado. Es decir, las personas sistemáticamente subestiman cuánto le agradan a sus interlocutores y cuánto disfrutan de su compañía, una ilusión que llamamos la “brecha del agrado”.

La brecha del agrado (o las creencias excesivamente pesimistas de las personas sobre la impresión que causaron) podría parecer algo que ocurre solo en las interacciones iniciales, pero sus efectos se extienden mucho más allá de una primera impresión. Sorprendentemente, la brecha del agrado puede persistir y permear una variedad de relaciones, incluidas las interacciones con compañeros de trabajo, incluso mucho después de que las conversaciones iniciales hayan tenido lugar.

Enfocándonos en los aspectos negativos (sobre nosotros mismos)

¿Por qué las personas no se dan cuenta de cuán positivamente los ven los demás en realidad? Creemos que los pensamientos autocríticos son un factor clave.

Después de que las personas tuvieran sus primeras conversaciones con alguien más, les pedimos que escribieran los pensamientos más destacados que tuvieron, así como los pensamientos que creían que su interlocutor había tenido. Como sospechábamos, los pensamientos de las personas sobre sí mismas fueron mucho más negativos que los que tuvieron sobre su interlocutor.

Resulta que estos pensamientos autocríticos no solo surgen después de la conversación, sino que incluso pueden aparecer cuando apenas se anticipa. Específicamente, cuando las personas esperan hablar con alguien diferente a ellas en algún aspecto (raza, edad, contexto sociocultural diferentes o incluso de una división distinta dentro de la misma empresa), nuestra investigación muestra que sus expectativas tienden a ser pesimistas, lo que lleva a que muchas veces eviten hablar con quienes son diferentes. Esto significa que la brecha del agrado, que también está influida por los sesgos conscientes o inconscientes de una persona, puede tener el desafortunado efecto de actuar como una barrera para construir redes más diversas y lugares de trabajo más inclusivos.

Cambie su atención

¿Qué puede hacer para alinear mejor sus creencias con la realidad? No hay una respuesta simple, pero cuando se trata de conversar con otras personas, ya sea una charla informal o algo más formal, un buen punto de partida es cambiar el enfoque de su atención.

Trate de enfocarse en su interlocutor, tenga una curiosidad genuina por esa persona, hágale más preguntas y escuche realmente sus respuestas. Cuanto más esté concentrado en la otra persona y menos en usted mismo, mejor será su conversación y menos espacio tendrá su mente para pensar en todo lo que cree que no hizo bien.

Por supuesto, es más fácil decirlo que hacerlo. La atención de las personas naturalmente tiende a volver hacia sí mismas y lo que podrían mejorar. Pero en última instancia, esos errores conversacionales no se traducen en los juicios negativos que la gente teme.

P

reguntar “¿Por qué?” en respuesta a un obstáculo que se ha interpuesto en nuestro camino es un instinto comprensible. La lógica es que para afrontar un problema debemos entender primero las razones que lo motivan, y sólo entonces podremos encontrar los contraargumentos adecuados. Por ejemplo, una vez que sabemos que un cliente nos considera demasiado caros, podemos hacer propuestas para reducir el precio. Comprender el problema se convierte en un paso para resolverlo.

O quizás no. A lo largo de muchos años, mis colegas de Interactifs han observado y analizado los comportamientos verbales en reuniones y conversaciones, y han descubierto que este instinto es contraproducente. Hemos descubierto una forma más eficaz de abordar el problema.

Digamos que está compitiendo por un ascenso en el trabajo, pero su jefa le dice: “Todavía no está preparado para dar el paso”. Su instinto le dice que para resolver el problema primero tiene que entender por qué ella cree que no está preparado. Así que, naturalmente, le pregunta: “¿Por qué cree que no estoy preparado?”. Y con la misma naturalidad, ella responde a la pregunta sacando a relucir lo que percibe como sus defectos.

¿Ayuda eso? Menos de lo que cree.

Usted quiere ese ascenso. Sin embargo, acaba de iniciar una conversación enfocada en las razones por las que no debería obtenerlo. Para cuando su jefa haya terminado de explicar por qué no está preparado, seguramente estará más afianzada en su posición. Cuantas más oportunidades usted le brinde para argumentar en contra de que consiga el ascenso, más difícil le resultará dar marcha atrás y admitir que está equivocada. El “¿por qué?” generará un ciclo de confrontación de argumentos y contraargumentos.

He aquí un enfoque alternativo cuando enfrente a una situación a la que quiera darle la vuelta.

Jefa: “No creo que esté preparado”.

Usted: “Hmmm… Me decepciona oír eso. Creo que puedo hacer el trabajo. ¿Cómo puedo demostrar que estoy preparado para este ascenso?”

Jefa: “Bueno, tendría que demostrarme que tiene una base mucho mejor en marketing digital de la que creo que tiene”.

Quizá usted tenga o no esa base. El problema subyacente no ha cambiado. Pero pasar directamente al “¿Cómo?” y descubrir lo que hay que hacer le ha permitido identificar ese problema subyacente con la misma claridad que si hubieras preguntado “¿Por qué?”. Lo que ha cambiado es la naturaleza de la conversación que ahora tienen. No habrá acorralado a su jefa en un rincón donde le resulte difícil modificar su posición. Su imagen mental será la de usted y su futura habilidad, en lugar de la de sus deficiencias pasadas. El “por qué” mira hacia atrás, mientras que el “cómo” se enfoca en el futuro.

Como dijo Carl Jung “Hacer la pregunta correcta es ya la mitad de la solución de un problema”. Así que en lugar de preguntar por qué algo no funciona o no sucede, comience preguntando cómo se puede mejorar o qué puede hacer mejor la próxima vez.

H

ay algo que los gerentes de mercadeo parecen olvidar acerca de Internet: fue hecho para las personas, no para compañías y marcas. Por definición, le ofrece a los gerentes una fuente de conocimiento que nunca habían tenido: la escucha social.

Escuchar la conversación de los consumidores en redes sociales le permite a los vendedores observar las vidas económicas y sociales de las personas, sin introducir prejuicios a través de la interacción directa.

La capacidad de escuchar socialmente será crítica para las ventajas competitivas en la era digital. Sin embargo, a pesar de este potencial, las compañías desaprovechan el flujo de las redes sociales respecto a la inteligencia de mercados.

Usualmente, la información de las redes sociales es manejada en forma de datos a cargo de profesionales técnicos, como científicos computacionales y econométricos. Su función es reduccionista: llevar datos complejos hasta el simple nivel de los números.

Los antropólogos, y los analistas culturalmente sensibles que piensan como ellos, se especializan en la administración del significado. Su función es tomar pedazos complejos de información y desarrollar una idea de nivel más alto respecto a ellos.

Cuando le damos nuestros proyectos de escucha social a profesionales de la información, perdemos una apreciación del contexto, y con ello la habilidad de extraer los significados que brinden conocimientos para nuestras compañías y marcas. Para resolver ese problema, necesitamos movernos de un manejo funcional de los datos a una mentalidad más holística del manejo del significado.

La información de las redes sociales es inherentemente cualitativa. Para apreciar lo cualitativo y extraer su significado, los gerentes deben pensar como antropólogos y dejar de lado muchos de los principios científicos que sustentan la tradicional investigación de las ciencias duras.

Considere el principio de los “tamaños adecuados de muestras” y su antítesis en línea. Con los datos del escucha social, una cita, un comentario o una imagen publicada pueden detonar una idea con profundas implicaciones.

Del mismo modo, la noción de “muestras representativas”, que imponemos cuando juzgamos el valor de la investigación cuantitativa, debe quedar de lado. Los participantes comprometidos en las redes sociales son sin duda un grupo distinto al de los no usuarios, o aquellos que leen, pero no contribuyen con contenido, sin embargo, los primeros pueden brindar un valioso servicio de señalización.

El manejo del significado también involucra una apreciación más profunda de la escucha social como componente de un sistema más amplio para construir sentidos, en lugar de simplemente como una fuente de información a explotarse. Los datos de la escucha social no están solos: son parte de un paquete complementario de conocimientos en cuanto a los consumidores, el consumo, los mercados y culturas.

Para aprovechar al máximo la información de las redes sociales, las operaciones deben ir más allá de los científicos de datos y los departamentos de ventas que los alojan. Cada ejecutivo debe ser un escucha.

Para aprovechar a las redes sociales en cuanto a conocimientos sobre los consumidores, muévase más allá de la ciencia de la administración de datos, hacia el arte de la interpretación, aproveche el contexto que ofrecen los comentarios cualitativos y no le delegue la escucha social al departamento de ventas.

¿

Qué puede hacer cuando alguien realmente no le está prestando atención? He aquí algunos pasos para volver a estar en sintonía con su interlocutor.

Dé un paso atrás.

Cuando alguien no lo esté escuchando, dé mentalmente un paso atrás durante la conversación. Ronald Heifetz, autor y profesor titular en la Harvard Kennedy School, habla de salir de la pista de baile e ir «al balcón.» Esta es una metáfora para alejarse de la situación inmediata para que pueda contemplarla como un observador objetivo, identificar patrones y preguntarse estratégicamente qué está ocurriendo.

Yo llamo a este momento «pausar y respirar», un reinicio mental rápido. Puede ser tan simple como tomar un sorbo de agua, ordenar sus pensamientos y decidir su próximo movimiento.

Asuma una intención positiva.

Si bien es tentador tomar la situación como algo personal, es importante asumir que el oyente tiene una intención positiva.

Considere si su enfoque podría estar contribuyendo a su falta de compromiso. Pregúntese si ha estado hablando durante mucho tiempo sin permitir que la otra persona diga algo.

Quizá sea usted. Pero quizá no lo sea. Es fácil asumir que somos la causa de la distracción de alguien, pero a menudo hay factores externos en juego. Piense en lo que sabe sobre esta persona. ¿Está pasando por algo en su vida? ¿Está enfrentando mucha presión dentro o fuera del trabajo? Su distracción podría no tener nada que ver con usted. Déle el beneficio de la duda antes de responder.

Hágale una pregunta.

El siguiente paso es volver a involucrar activamente a su interlocutor. Hacer una pregunta directa es la manera más fácil de captar la atención de alguien que parece distraído.

Pruebe usar su nombre y hacer una pregunta abierta, como: «¿Cómo ha manejado esto antes?» o «¿Qué piensa al respecto?» Este tipo de preguntas abiertas requieren más que un simple «sí» o «no», lo que hace más probable que la otra persona responda con más detalle.

Una vez que respondan, manténgalos involucrados haciendo una pregunta de seguimiento. La pregunta de seguimiento más poderosa que me gusta hacer es: «¿Puede contarme más?» Este tipo de pregunta puede generar respuestas más completas a su consulta inicial y también pone la responsabilidad en la otra persona para llenar los vacíos. A veces somos demasiado rápidos para escuchar una respuesta y pasar a otro tema, así que tómese el tiempo para centrarse realmente en la respuesta de su interlocutor antes de pasar a otra cosa.

Si su interlocutor realmente lo está ignorando, puede preguntar amablemente: «¿Ocurre algo? Parece distraído y quiero asegurarme de que todo esté bien.» Recuerde, la intención positiva es importante para que no parezca que está atacándolo.

Cambie el ritmo.

Si el ritmo de la conversación no es el adecuado, tiene algunas opciones para cambiarlo.

Podría dejar de hablar y permitir que el silencio haga el trabajo. Eventualmente, su interlocutor lo mirará; entonces puede sonreír y hacerle una de las preguntas anteriores para continuar la conversación.

A veces, un reajuste físico puede ayudar a reenfocar la conversación. Cambiar su posición física puede restablecer el compromiso, especialmente en reuniones largas o conversaciones informales uno a uno. Si ha estado sentado, muévase para ponerse de pie. Si ha estado de pie, diga algo como: «¿Por qué no nos sentamos?»

Los mejores comunicadores no solo son grandes oradores, también son grandes oyentes que saben cómo hacer que los demás vuelvan a la conversación.

D

ar retroalimentación sobre el desempeño es parte del trabajo de todo líder. Y sin embargo, en mi trabajo con líderes y equipos, he descubierto que ambos a menudo tienen modelos mentales negativos sobre cómo debería ser una conversación de retroalimentación.

Aquí hay tres de las nociones preconcebidas más comunes que escucho y que contribuyen a la ansiedad por la retroalimentación, y qué hacer al respecto.

1. La conversación de retroalimentación va a ser larga y tediosa.

Supongamos que tienes un colega con el que tienes una buena relación de trabajo. Te importan las perspectivas de la otra persona, y a ellos les importan las tuyas. Además, cuando les has dado retroalimentación en el pasado, la han recibido sin defensas y han hecho los cambios que solicitaste.

¿Adivina qué? Es probable que estés trabajando con un “imán de retroalimentación” — alguien que acepta y actúa sobre la retroalimentación con facilidad. Cuando trabajas con un colega así, no necesitas necesariamente tener largas y tediosas conversaciones de retroalimentación. Podrías dar retroalimentación rápida, simplemente compartiendo el comportamiento o el desempeño que estás observando.

Por ejemplo, podrías decir: “Noté que no pudiste responder la pregunta de los reguladores sobre los nuevos riesgos en nuestra reunión de ayer” — y luego dejar de hablar. Si estás trabajando con un imán de retroalimentación, es probable que reconozcan su error y ofrezcan su propio plan para remediarlo. Luego puedes agradecerles por su proactividad y ofrecerte a estar disponible si y cuando te necesiten.

2. Necesito hacer que la retroalimentación sea perfecta.

La mayoría de la retroalimentación sobre el desempeño es una combinación de aportes objetivos (observados a través de datos medibles, hechos y respaldados por evidencia verificable) y aportes subjetivos (influenciados por opiniones personales, sentimientos o experiencias). Esto significa que tu empleado podría ver las cosas de manera diferente a la tuya, y podrías o no estar “en lo correcto” la primera vez.

La retroalimentación podría requerir más de una conversación cuando:
— La retroalimentación es matizada o compleja.
— No estás seguro de que la otra persona entienda la retroalimentación y quieres ayudarla a comprenderla.
— No estás seguro de entender la perspectiva de la otra persona y quieres realmente escuchar.

Una serie de conversaciones hará que la retroalimentación sea más fácil a corto plazo cuando puedas liberarte de la necesidad de hacerla perfecta desde el principio. También puede hacerla más fácil a largo plazo, cuando tu colega aprenda que le vas a dar la oportunidad de compartir su perspectiva.

3. Mi retroalimentación va a ser malinterpretada.

En mis talleres sobre dar y recibir retroalimentación efectiva, los participantes comparten regularmente sus preocupaciones de que herirán los sentimientos de la otra persona o la harán enojar. De hecho, su ansiedad sobre cómo los empleados responderán a menudo retrasa o impide que den retroalimentación útil, oportuna y directa.

Es comprensible que no quieras molestar a tus subordinados directos. Sin embargo, las reacciones y respuestas de otras personas a la retroalimentación están, en gran medida, fuera de tu control. Si un empleado rechaza o acepta tu retroalimentación depende de una serie de factores atenuantes que incluyen personalidad, contexto actual, experiencias de vida en general, antecedentes culturales y mucho más.

Por lo tanto, aunque es útil saber que no puedes “hacer” que alguien se sienta triste o enojado, necesitas comprometerte a hacer que tu parte de la conversación sea lo más útil y productiva posible.

Esto incluye articular una intención positiva para la retroalimentación, ser claro sobre lo que estás observando y solicitando, nombrar el impacto, enfocarte en las fortalezas, desarrollar pasos accionables y entregar la retroalimentación con cuidado y curiosidad.

E

stá listo para tener un mayor impacto en la dirección estratégica de su empresa, pero no sabe por dónde empezar con sus ideas. Ve una oportunidad para abrir un nuevo mercado para su empresa, pero no está seguro de qué palancas mover. Quiere impulsar una iniciativa importante que abarque varias unidades de negocio, pero no sabe cómo posicionarse para lograrlo.

Aquí es donde encontramos a muchos de nuestros clientes. Son líderes exitosos que pueden gestionar sus unidades de negocio y liderar a sus equipos. Son expertos en su área, pero cuando se trata de impulsar una agenda en toda la empresa, tropiezan. Aunque nuestros clientes han aceptado la utilidad de jugar a la política, que a menudo es el primer obstáculo, los «cómo hacerlo» siguen siendo frustrantemente vagos.

Como resultado, procrastinan. Se sienten atraídos por tareas urgentes, pero menos importantes. Conquistar las pequeñas cosas es mucho más fácil y proporciona una gratificación más inmediata.

Este artículo tiene como objetivo ayudar a los líderes a evitar esta trampa y convertirse en operadores políticos efectivos. Le ofrecemos cuatro áreas para cultivar, junto con preguntas prácticas para ayudarle a avanzar en sus objetivos estratégicos dentro de su organización.

Domine las cuatro áreas para establecer una agenda

Antes de comenzar, asegúrese de tener claro lo que quiere lograr y por qué es importante para usted. Por ejemplo, considere escribir una declaración de objetivos. Esto no es necesariamente un ejercicio simple y requerirá algo de tiempo y reflexión. Pero una vez que su objetivo esté claro, puede sumergirse en los cuatro dominios: adoptar una perspectiva empresarial, aprovechar su mentalidad estratégica, cultivar la conciencia de las partes interesadas, y considerar sus motivos y riesgos personales.

1. Adoptar una perspectiva empresarial

Después de formular su objetivo, el primer dominio que debe considerar es una perspectiva empresarial: pensar en términos de la organización en su conjunto, y no solo en su área de especialización, equipo, área funcional o unidad de negocio.

Pregúntese:

— ¿Qué ganará la empresa si logra su objetivo?

— ¿Cómo beneficiará específicamente a las diferentes partes de la empresa el logro de su objetivo?

2. Aprovechar su mentalidad estratégica

El segundo dominio a considerar es su mentalidad estratégica: comprender que avanzar en su agenda no es un camino lineal del punto A al punto B. Más bien, es como un juego de ajedrez, implicará planificación y estrategia. Lograr sus metas requiere paciencia, hacer sacrificios, dar un paso atrás o hacer un movimiento lateral para finalmente alcanzar su objetivo.

Otro componente de una mentalidad estratégica es identificar los límites de su conocimiento y considerar dónde podría estar sucumbiendo a sesgos cognitivos, rumores, conocimientos desactualizados, seguir el camino más fácil (pero no necesariamente ventajoso) o estar indebidamente influenciado por los costos hundidos.

Pregúntese lo siguiente para cultivar su mentalidad estratégica:

— ¿En qué formas es su objetivo una desviación de la rutina empresarial? ¿Cómo afecta esa desviación a las partes interesadas clave?

— ¿Cómo han intentado otros un objetivo similar o se han embarcado en una transformación similar?

— ¿Cuáles son los riesgos y recompensas empresariales asociados con intentar este objetivo?

— ¿Cuáles son los riesgos y recompensas empresariales de no intentar este objetivo?

— ¿Qué recursos necesita para alcanzar este objetivo? ¿Qué se necesitará para acceder a estos recursos?

— ¿Qué información ha aceptado/descontado sin haber hecho su debida diligencia?

— ¿Qué dirección podría estar descartando porque parece ardua o complicada?

Después de haber respondido a estas preguntas, su trabajo es evaluar si está listo para avanzar con su agenda o si necesita abordar lagunas en su pensamiento.

3. Cultivar la conciencia de las partes interesadas

El tercer dominio que debe cultivar es su conciencia de las partes interesadas. Esto se refiere a comprender verdaderamente a las partes involucradas: sus necesidades, motivadores, estados mentales y métodos para llegar a ellos.

Primero, identifique a las partes interesadas necesarias para lograr su objetivo. Quiénes son sus:

— Partidarios activos

— Jugadores pasivos (aquellos que son indiferentes)

— Escépticos

— Oponentes activos

Luego, pregúntese lo siguiente:

— ¿Cómo beneficia más a sus partidarios activos el logro de su objetivo?

— ¿Cuál es la preocupación central que puede esperar de los jugadores pasivos?

— ¿Cuál es la objeción central que puede esperar de los escépticos?

— ¿Cuál es la objeción central que puede esperar de los oponentes activos?

Además, evalúe a cada parte interesada en términos de:

— La cantidad de participación directa que tendrán en su objetivo. (Alta, media o baja).

— La cantidad de influencia que tienen sobre otras partes interesadas. (Alta, media o baja).

— La cantidad de recursos que controlan. (Alta, media o baja).

Finalmente, identifique cómo debe ser abordada cada parte para que se una a su causa:

— ¿Con datos?

— ¿Vinculándola con el impacto en la empresa?

— ¿Con el respaldo de otras partes interesadas clave?

— ¿Alineándola con sus valores?

— ¿Vinculándola con su posible ganancia, su ego o su avance?

— ¿Vinculándola con una reducción en un riesgo que les importa?

Para este momento, debería tener una idea clara de lo que se necesitará para reclutar a sus partes interesadas y con quiénes necesita seguir construyendo confianza y alineación.

4. Considerar sus motivos y riesgos personales

El último dominio que debe considerar son sus motivos y riesgos personales: saber qué está en juego, qué se requiere de usted y con qué está dispuesto a conformarse.

Para lograr esto, hay dos ámbitos de consideración: uno alrededor del objetivo en sí mismo, y otro enfocado en lo que obtendrá (o no) de él.

Primero, considere qué constituye el logro de este objetivo para usted. Si no puede lograr el objetivo completo, ¿qué compromisos está dispuesto a hacer? ¿Y dónde terminan esos compromisos? (En otras palabras, ¿cuál es su límite?) Finalmente, si falla, ¿cuáles son las consecuencias, tanto profesional como personalmente?

Una vez que tenga una idea clara de cómo se ve el éxito para usted y si vale la pena el riesgo, profundice un poco más para conectarlo con sus propios motivos. Comience por definir por qué está intentando este desafío en primer lugar. ¿Es para aprender? ¿Experiencia profesional? ¿Conexiones? ¿O por la emoción de la persecución?

Con sus respuestas en mente (y si decide avanzar con su agenda), pregúntese:

— ¿Qué fortalezas de carácter o valores necesitaré para lograr este objetivo?

— ¿Qué creencias me limitarán para alcanzar este objetivo?

— ¿Qué prioridades o desafíos personales están compitiendo por mi tiempo y energía?

— ¿Qué apoyo personal tengo o necesito más?

Es común que los líderes inicialmente se resistan a la idea de jugar a la política. También es natural evitar tareas difíciles o nuevas porque provocan sentimientos de incertidumbre y posible fracaso. Por lo tanto, para avanzar en su agenda en beneficio de la organización, necesita una estructura con estrategia: una plantilla para ser políticamente hábil. Al reflexionar sobre estos cuatro dominios y sus preguntas correspondientes, esperamos que se sienta empoderado para impulsar objetivos que maximicen sus contribuciones y sirvan a su organización.