E

n el ámbito laboral, el argumento a favor de la empatía desde el punto de vista humano es claro: las relaciones sociales son una de nuestras principales fuentes de bienestar, y cuando los trabajadores las experimentan, se sienten más felices y gozan de mejor salud. La investigación también ha demostrado con igual claridad los beneficios para las empresas: los empleados de organizaciones empáticas obtienen mejores resultados, trabajan con mayor dedicación, colaboran de forma más eficaz y aportan ideas más sólidas.

Sin embargo, la IA está poniendo en riesgo la conexión humana. Muchos trabajadores, profundamente preocupados por cómo esta tecnología cambiará sus empleos, están experimentando un aumento de desconfianza y “FOBO” (miedo a volverse obsoletos). Un estudio de 2025 reveló que, cuando las empresas adoptaban IA, los niveles de depresión de los empleados tendían a aumentar con el tiempo.

Todo esto pone de manifiesto la importancia de las relaciones humanas para mantener la salud de los empleados en el lugar de trabajo a medida que se introducen nuevas tecnologías. Sin embargo, la IA también está redefiniendo, en tiempo real, el argumento empresarial a favor de la empatía. Cada vez hay más pruebas que revelan que el éxito de la adopción de la IA depende de la empatía, y que las empresas que priorizan la conexión humana también lideran el camino en innovación tecnológica.

Existen varias razones que lo explican:

1. Sin empatía, los trabajadores innovan menos.

Cuando se cuida a las personas, se sienten seguras, y eso les da la confianza necesaria para asumir riesgos. Esto tiene un enorme impacto en los líderes. Una encuesta de Catalyst de 2021 descubrió que el 61% de los empleados con gerentes empáticos reportaron innovar en el trabajo, en comparación con solo el 13% de los empleados con gerentes poco empáticos. La investigación revela que los líderes empáticos reducen el miedo de sus equipos ante la incertidumbre, permitiéndoles adoptar, explorar e implementar nuevas ideas.

Lo mismo ocurre con la IA. Los datos recopilados entre más de 2,000 empleados mostraron que las personas que se sentían seguras eran más propensas a adoptar herramientas de IA y, en una encuesta del MIT realizada a 500 líderes, el 84% observó una relación entre la seguridad psicológica y los resultados tangibles de la IA. A pesar de esta evidencia, muchos líderes han hecho poco para fomentar la seguridad en torno a las nuevas tecnologías, y la mayoría de las personas sigue viéndolas con cautela. La mayoría de los estadounidenses cree que la IA hará más daño que bien en sus vidas, y solo el 21% cree que puede confiar en ella la mayor parte del tiempo o siempre. Es imposible esperar que las empresas alcancen la madurez en materia de IA si esto no cambia.

2. La implementación de la IA sin empatía hace que la tecnología sea menos eficaz.

En entornos que carecen de cuidado y seguridad, las personas intentan parecer ocupadas frenéticamente, lo que a menudo da lugar a un trabajo de menor calidad. La IA ha vuelto a poner de relieve este problema de nuevas formas. Al decirles que la utilicen y esperar a que simplemente “sean más productivos”, los empleados han generado montones de workslop, es decir, resultados generados por IA que parecen razonables, pero carecen de profundidad o valor. El workslop se crea en segundos, pero les cuesta horas a los colegas que intentan descifrarlo, y en el proceso, deteriora la colaboración.

Esto no es más que un síntoma de un riesgo más profundo. Cuando la IA se implementa en ausencia de empatía o confianza, muchos empleados se oponen activamente a ella. Una encuesta sobre adopción de IA empresarial realizada por Writer encontró que casi un tercio de los empleados (y el 44% de los trabajadores de la Generación Z) admite sabotear las estrategias de IA de sus compañías; por ejemplo, introduciendo información confidencial en modelos no autorizados o manipulando los resultados para que la IA parezca menos efectiva. Esto es poco ético, pero comprensible: cuando las personas se encuentran en un entorno de suma cero con una nueva tecnología, naturalmente, tienden a protegerse a sí mismas.

La ventaja de la empatía

Como todo esto deja claro, las empresas no están aprovechando la IA porque muchos ejecutivos han olvidado que la tecnología solo funciona a través de las personas, y que las personas trabajan mejor cuando se sienten valoradas y cuidadas. Esto también significa que los líderes inteligentes pueden obtener una ventaja en IA apostando por las relaciones humanas. En particular, las siguientes acciones pueden ayudar:

1. Cocrear estrategias de IA.

En muchas empresas, los fracasos en la adopción de la IA son un claro ejemplo de falta de empatía. Los líderes anuncian objetivos ambiciosos y poco realistas, dando a los empleados poca orientación sobre cómo alcanzarlos y aún menos certeza sobre cuál será su papel en un entorno post-IA. Esta es una forma segura de frenar la adopción, fomentar el workslop y aumentar la resistencia.

La empatía implica reemplazar los anuncios por conversaciones y las respuestas por preguntas. Y eso significa hablar con los empleados sobre cómo la IA puede ayudarlos a enfocarse en aquellos aspectos de su trabajo que les resultan significativos. Esta estrategia, a menudo llamada “potenciación” (en contraposición a la automatización), probablemente genere más valor a largo plazo. Pero también puede impulsar la adopción de la IA en el presente, al fomentar una mentalidad colaborativa entre líderes y empleados, y aprovechar eficazmente el conocimiento de todos.

La creación conjunta de estrategias de IA también ofrece a los líderes la oportunidad de fomentar la “justicia procesal” en torno a las nuevas tecnologías. Las personas son más propensas a aceptar las políticas cuando quienes toman las decisiones se comunican con claridad y escuchan a todos los involucrados. En otras palabras, la empatía no solo permite obtener más y mejores aportaciones en las implementaciones de IA, sino que también aumenta las posibilidades de que los trabajadores se sumen al proceso.

2. Centrarse en el nivel intermedio.

Para implementar con éxito la IA, los altos directivos deben comprender la importancia de la empatía, pero no pueden transmitirla por si solos. En 2020, Businessolver descubrió que solo el 10% de los empleados creía que los gerentes eran quienes más influían en la empatía en el lugar de trabajo. Para 2025, ese porcentaje había crecido al 38%.

Los gerentes de primera línea se han convertido en los guardianes de culturas empáticas (y no empáticas) y, sin embargo, este “nivel intermedio” a menudo no recibe la misma formación en habilidades sociales que los altos ejecutivos. Esto crea una brecha entre los valores que los líderes desean promover y la realidad que los empleados viven día a día.

Afortunadamente, la investigación deja claro que la empatía puede enseñarse, y los nuevos programas permiten hacerlo a gran escala. Por ejemplo, Zurich Insurance capacitó recientemente a miles de gestores de siniestros en comunicación empática, mejorando la experiencia y lealtad de los clientes. En la actualidad, se están implementando programas similares (conocidos como “gimnasios de empatía”) para gerentes de primera línea, permitiéndoles practicar escucha, comunicación y retroalimentación. Estas habilidades son atemporales y especialmente importantes para navegar la disrupción causada por la IA.

3. Recordar que la tecnología es humana.

La implementación de la IA requiere estrategias precisas, pero también refleja una filosofía más profunda sobre para qué existe la tecnología. El primer instinto de muchos líderes ha sido reemplazar a las personas con máquinas, mediante automatización laboral y numerosos productos que usan IA para sustituir terapeutas, coaches y amigos. Esta visión extractiva puede apagar la creatividad humana y atrofiar las habilidades sociales, dañando las partes de la vida que muchos de nosotros más valoramos.

Pero siempre existe una alternativa. En lugar de reemplazar a las personas, se pueden desarrollar tecnologías que las conecten más profundamente. Yo llamo a esto “IA para la interdependencia”, y se puede poner en práctica mediante chatbots que animen a las personas a relacionarse entre sí o les enseñen a escuchar. Los lugares de trabajo también pueden usar la IA para fomentar la interdependencia: sugiriendo colaboración entre trabajadores con habilidades complementarias o identificando puntos en común ante los conflictos.

Estos casos de uso ya cuentan con respaldo científico y ofrecen un enorme potencial para los entornos laborales. Y es aún más probable que funcionen si usted fomenta la interdependencia dentro de sus estrategias de IA. La forma más rápida y eficaz de aprovechar bien la tecnología consiste en trabajar con las personas a las que se les pide que la utilicen, y no sin tenerlas en cuenta.

L

as juntas directivas reconocen que la resolución innovadora de problemas requiere talento, perspectivas, orígenes y estilos diversos. Contar con una variedad de puntos de vista ayuda a evitar el pensamiento grupal y los puntos ciegos que socavan la toma de decisiones y la creatividad.

Pero la diversidad también puede generar conflicto. Los miembros de la junta directiva (especialmente quienes son nuevos, tienen menos experiencia o provienen de un contexto demográfico distinto) no siempre se sienten psicológicamente seguros, sobre todo cuando sus opiniones van en contra de la perspectiva dominante. Y tienen buenas razones para sentirse así. Muchas juntas directivas son incapaces de aprovechar las ventajas de un debate y un discurso sólidos que incluyan diferentes puntos de vista. ¿Qué se necesita para aprovechar el talento de todos los miembros y construir un equipo realmente eficaz?

Para explorar estas preguntas, hablamos con 30 directores experimentados de forma individual y en grupo (casi la mitad de ellos afroamericanos y un 40% mujeres). En conjunto, formaban parte de las juntas directivas de 120 empresas líderes con un valor de mercado combinado de 18 billones de dólares.

Aprendimos varias lecciones sobre lo que se necesita para cultivar una cultura verdaderamente inclusiva en la junta directiva, donde todos se sientan, como dijo un director, “valorados tal como son”.

— La inclusión requiere esfuerzo.

Como señaló uno de los directores: “La inclusión no es una cuestión de números, sino de espíritu”. En una junta directiva verdaderamente inclusiva, los directores no solo expresan libremente sus opiniones, sino que los miembros aprovechan esas perspectivas únicas al momento de tomar decisiones. Sin embargo, nuestra investigación confirma que cuanto más variadas son las perspectivas, mayor es la necesidad de contar con un liderazgo hábil y con miembros de la junta directiva que vean los conflictos que surgen de los puntos de vista diversos como materia prima para el pensamiento innovador, y no simplemente como “problemas que hay que resolver”. Si no se gestionan bien, las opiniones divergentes pueden derivar en fallas de comunicación y malentendidos.

Las barreras para “sentirse realmente escuchado” en lugar de “simplemente escuchado” pueden ser difíciles de detectar. La presidenta de una junta directiva describió su sorpresa al descubrir, tras conversar con los miembros de su cuidadosamente seleccionada junta directiva, que algunos no sentían que sus voces tuvieran el mismo peso que las de los demás, a pesar de que todos los directores tenían trayectorias altamente destacadas.

— Los pequeños detalles cuentan.

Una mirada despectiva, revisar el teléfono mientras alguien está hablando, no reconocer el comentario de otro director: cualquiera de estos comportamientos aparentemente pequeños (y quizá incluso inconscientes) puede transmitir una falta de respeto que termina por restar importancia a quien habla o lo que se ha dicho.

— La inclusión comienza con conexiones intencionales.

Eso puede significar pedirle a un colega que “diga más” para animarlo a desarrollar su idea, en lugar de descartar su punto porque no está seguro de haberlo entendido, o reforzar el comentario de un director cuya aportación aún no ha sido incorporada a la conversación. También puede significar invitar a un director más reservado a tomar un café antes de una reunión próxima o sentarse junto a un director nuevo en lugar de ocupar su asiento habitual al lado de un colega de muchos años. Se trata de aprovechar la oportunidad para sacudir viejos hábitos y crear una cultura más saludable en la junta directiva.

— La experiencia previa en juntas directivas no lo es todo.

Las empresas están evaluando a los candidatos de juntas directivas de forma más integral, considerando sus habilidades y experiencias únicas, y cómo podrían complementar a los miembros actuales y a las partes interesadas clave. Más allá de la experiencia empresarial relevante, todos los directores deberían tener:

1. Habilidades interpersonales para relacionarse eficazmente con colegas y con la dirección.

2. El valor de plantear incluso cuestiones controvertidas.

3. La capacidad de escuchar y mantener el ego bajo control.

Los enfoques tradicionales para cubrir vacantes en las juntas directivas (que a menudo recurren a las redes de los directores actuales) no necesariamente producen candidatos con este perfil. Para ampliar la búsqueda, los directores con los que hablamos señalaron que las juntas directivas deberían:

Ir más allá de los CEOs y CFOs

Muchos directores con los que hablamos recomendaron buscar candidatos en el resto del equipo ejecutivo y considerar las experiencias de las personas más allá de sus títulos de puesto.

Estar abiertos a directores que participan por primera vez

Las perspectivas que aportan pueden compensar lo que les falta en experiencia en juntas directivas. Por supuesto, los líderes deben reflexionar sobre el tipo de apoyo que cada nuevo miembro necesita para hacer su mejor trabajo y estar preparados para ofrecer ese apoyo.

— Los líderes de la junta directiva marcan el tono.

Los líderes (presidentes, directores principales, presidentes de comités) desempeñan un papel especial para garantizar la inclusión.

Facilitan discusiones que eleven todas las voces

Crean un ambiente de apertura y aprovechan lo mejor de todos los miembros de la junta directiva. Iniciar una discusión con “Esto es lo que yo pienso, ¿están de acuerdo?” rara vez conduce a un diálogo saludable.

No se trata solo de un ejercicio mecánico de ir recorriendo la sala e invitar a cada director a hablar (aunque a veces eso puede ser útil), sino de gestionar la conversación para asegurarse de que todos los directores sean escuchados.

Identifican y desarrollan a otros líderes potenciales

Se aseguran de que todos los directores tengan la oportunidad de participar y ser considerados para roles de liderazgo.

Conocen la perspectiva de los demás miembros

Varios presidentes de juntas directivas y comités recomiendan mantener conversaciones individuales periódicas con todos los directores para conocer su opinión sobre el funcionamiento de la junta, así como cómo se sienten respecto a su propia participación y a sus aspiraciones de asumir roles de liderazgo.

Reunen y forman

Muchos participantes señalan que las reuniones informales son clave para fortalecer el sentido de pertenencia de los miembros y la capacidad de la junta directiva para funcionar eficazmente. Esto incluye organizar cenas, viajar juntos para visitar instalaciones de la empresa y procurar que la mayoría de las reuniones sean presenciales en lugar de virtuales. Aunque a veces se subestiman, estas actividades ayudan a que los miembros de la junta directiva se conozcan mejor y construyan confianza e influencia.

— La cultura comienza con el proceso de incorporación.

Las primeras experiencias e impresiones de un director pueden tener un impacto desproporcionado en cómo será percibido y en el papel que desempeñará a lo largo del tiempo.

Las personas con diferentes antecedentes o trayectorias profesionales pueden tener redes sociales distintas a las de sus colegas. Pueden haber tenido diferentes orígenes, depender de distintas fuentes de noticias, disfrutar de distintas actividades de ocio o tener distintos intereses culturales. Estas diferencias pueden hacer que encontrar puntos en común resulte más difícil.

Lo que ayuda a los nuevos miembros durante este momento crítico es:

— Un proceso de incorporación que refleje sus experiencias y antecedentes distintivos.

— Mentoría para que los nuevos miembros puedan aprender el lenguaje interno de la empresa, el contexto, y las reglas y normas no escritas.

Una “junta dentro de la junta directiva” arruinará sus mejores esfuerzos

Una junta directiva debería ser un equipo de iguales, pero no siempre es así. Muchos de los entrevistados hablaron de los efectos perjudiciales de tener, en la práctica, dos clases de directores: “los directores de referencia” frente a los demás.

A veces los CEOs tienden a acercarse a los directores que ya conocen o a aquellos que provienen de contextos similares. Algunos directivos pueden sentirse incómodos al ser cuestionados y prefieren directores que no generen fricciones. Los propios directores fomentan esta dinámica cuando hablan informalmente de asuntos de la junta directiva con los directivos durante una partida de golf o tenis, o cuando un comité ejecutivo toma decisiones en nombre de toda la junta.

Estos comportamientos aparentemente inocuos pueden volverse insidiosos y terminar creando una cultura de “internos” y “externos”. Cuando estas clases corrosivas se forman, pueden deshacer incluso los esfuerzos más reflexivos y deliberados por fomentar la inclusión. Cuando eso ocurre, las empresas comprometen una verdadera fuente de fortaleza: el talento único de sus directores.

L

os empleadores, los expertos en tecnología y los futuristas están alentando a las personas a utilizar la IA en sus trabajos, prometiendo más ideas, mayor productividad y eficiencia. Al mismo tiempo, el uso de la IA plantea todo tipo de preguntas sobre:

1. Autenticidad (“Si mi compañero utiliza IA para escribirme un correo electrónico, ¿realmente estoy hablando con él o ella, o con una máquina?”).

2. Confianza (“¿Puedo confiar en el trabajo que me envía mi colega sí sé que utilizó IA para crearlo?”).

3. Qué significa conectar de verdad con nuestros compañeros (“Ahora parece más fácil colaborar con la IA que con mis propios colegas”).

Sin embargo, el uso de la IA, especialmente como intermediaria (o incluso sustituto) de las relaciones laborales, tiene el potencial de dañar las mismas conexiones que necesitamos en el trabajo. Sin duda entiendo el atractivo de usar IA generativa para redactar una respuesta sin carga emocional a un compañero pasivo-agresivo, o para preparar rápidamente un informe para un colega impaciente, o para explicarle a alguien excesivamente competitivo por qué no puede atribuirse el mérito de todo un proyecto. Pero también tengo serias dudas sobre usos como estos.

Los costos de incorporar la IA en nuestras relaciones laborales

En la búsqueda de la productividad y la creatividad impulsada por la IA, no hemos dedicado suficiente tiempo a pensar en cómo afecta la IA a la dinámica del lugar de trabajo. A continuación, expongo algunas de las formas en las que, en mi opinión, la IA plantea problemas.

— Aumenta nuestra carga cognitiva.

— Genera “workslop”, no eficiencia.

— Erosiona la confianza.

— Elimina la fricción que en realidad necesitamos.

— Nos impide construir relaciones reales.

— Puede estar entrenándonos para ser menos civilizados.

¿Cuándo puede ayudar realmente la IA?

Por supuesto, no estoy argumentando que la IA no tenga lugar en nuestra vida laboral, ni siquiera en nuestras relaciones de trabajo. Pero sí creo que debemos ser mucho más intencionales respecto a cuándo y cómo la usamos, especialmente cuando se trata de relaciones con nuestros compañeros.

He aquí algunas pautas que he estado utilizando para orientarme sobre cuándo y cómo está bien usar IA para resolver problemas que involucran a otras personas.

— Sea transparente cuando haya utilizado IA.

— Reserve la IA para relaciones transaccionales.

— Utilice la IA para fortalecer las relaciones humanas, no para reemplazarlas.

— Recuérdese que las normas que se aplican a las personas son diferentes a las que se aplican a la IA.

Esto es lo que siempre me viene a la mente: nuestras relaciones en el trabajo son importantes. Nos hacen más felices, productivos y comprometidos. Nos ayudan a superar los momentos difíciles y a celebrar los buenos. Y se construyen a través de miles de pequeñas interacciones, muchas de ellas confusas, incómodas e imperfectas.

Cuando delegamos esas interacciones a la IA o permitimos que la IA las intermedie, no solo estamos ahorrando tiempo o reduciendo fricciones. Estamos externalizando los mismos momentos que crean conexión. Le estamos pidiendo a una máquina que haga el trabajo relacional que solo los seres humanos pueden hacer.

Así que, antes de presionar ese botón de “generar” en su próximo correo electrónico a un colega, pregúntese: ¿Qué es lo que realmente estoy tratando de lograr aquí? ¿La IA me está ayudando a conseguirlo, o está interfiriendo?

D

atos curiosos: el 96% de las personas revisan su teléfono móvil antes de que transcurra una hora desde que se despiertan por la mañana, y un sorprendente 61% lo hace en los primeros cinco minutos.

La mayoría de nosotros somos culpables, y es inevitable que esto afecte nuestra productividad. Durante los últimos tres años, he entrevistado a personas de todos los ámbitos para averiguar cómo podemos estructurar nuestros días para sacarles más provecho. He oído una y otra vez que no se puede dejar que las prioridades de los demás determinen el curso de su día. Más bien, debe ser deliberado con la forma en que se levanta, organiza su tiempo e incorpora el trabajo en su agenda.

He aquí cuatro consejos de personas muy productivas que me han marcado, y que espero que también le sirvan a usted:

1. Adapte su trabajo más importante a su cronotipo.

Su cronotipo es su reloj biológico, el ciclo natural de 24 horas de sueño y vigilia que todos experimentamos. Cada persona tiene uno único e influye en los picos y caídas de energía que sentimos a lo largo del día. Dan Pink, autor de «When: The Scientific Secrets of Perfect Timing», me dijo que prestar atención a su cronotipo (y estructurar sus tareas en función de sus picos de energía) puede ayudarlo a hacer mucho más en menos tiempo.

2. Planifique su día la noche anterior.

Cuando escribimos lo que pretendemos hacer (cuándo y dónde) es mucho más probable que alcancemos nuestros objetivos. Laura Mae Martin, asesora ejecutiva de productividad en Google, me contó que ella planifica su día la noche anterior. Para empezar, escribe sus tres prioridades. Luego, planifica su día a nivel micro, es decir, hora por hora. El proceso de Martin también incluye tareas que puede hacer entre reuniones, ya que sólo requieren unos minutos (como hacer una llamada telefónica o responder a correos electrónicos).

3. Relacione diferentes lugares con distintos tipos de trabajo.

Pensar detenidamente dónde trabajar es otra forma de estructurar su día. Cal Newport, profesor de la Universidad de Georgetown y autor de “Deep Work”, suele relacionar diferentes lugares con distintos tipos de tareas. Cuando intenta resolver una prueba teórica de informática, puede dar un paseo por un camino fijo alrededor de su ciudad. Mientras tanto, cuando realiza trabajos de redacción, se sienta en la mesa de la biblioteca de su casa.

4. Evite estar 100% ocupado.

Se podría suponer que las personas más productivas están ocupadas todo el día. Pero Darren Murph, responsable de trabajo remoto en GitLab, la mayor empresa totalmente remota del mundo, me dijo que estar ocupado el 100% del tiempo es un gran riesgo: «Si tiene todo el día bloqueado con reuniones, no deja espacio para la vida real». Deje tiempo libre en su agenda para tener conversaciones fortuitas o momentos de creatividad e inspiración.

La productividad no consiste en cuántas horas trabaja o cuántas tareas pendientes es capaz de tachar de su lista. Se trata de hacer lo que necesita de forma eficiente y eficaz. Y eso empieza por planificar su día de forma consciente. No lo deje al azar: utilice los consejos anteriores para empezar.

A

medida que las organizaciones y los equipos adoptan cada vez más la IA generativa, los líderes deberían reconocer una idea fundamental derivada de nuestra nueva investigación: la metacognición de los empleados es un factor clave para determinar si la IA realmente mejora la creatividad. Los siguientes pasos pueden ayudar a las organizaciones y líderes a maximizar el impacto creativo de la IA generativa.

1. Ayude a los empleados a utilizar la IA para expandir los recursos cognitivos del trabajo que impulsan la creatividad.

La IA generativa puede mejorar la creatividad de los empleados al ampliar su acceso a información y conocimiento, y al liberar su capacidad mental para la resolución creativa de problemas. Los líderes deberían animar a los empleados a utilizar la IA para recopilar información diversa, explorar múltiples enfoques y deshacerse de tareas rutinarias con el fin de restaurar su capacidad cognitiva. Al utilizar la IA para ampliar su base de conocimiento, romper mentalidades fijas y reducir la sobrecarga cognitiva, los empleados crean las condiciones que hacen más probable la aparición de ideas creativas. Sin embargo, nuestros hallazgos sugieren que estos beneficios dependen en gran medida de cómo los empleados interactúan con la IA, (lo que pone de manifiesto la importancia de la metacognición, que destacaremos en la siguiente conclusión clave).

2. Haga conciencia sobre el hecho de que la metacognición es el motor de la creatividad respaldada por la IA.

Los líderes podrían asumir que integrar la IA generativa en los flujos de trabajo hará automáticamente que todos los empleados sean más creativos. Sin embargo, nuestra investigación muestra que las mejoras creativas tienden a producirse entre los empleados que pueden monitorear activamente su propio pensamiento y luego evaluar, cuestionar y refinar los resultados generados por la IA. En la práctica, esto significa que los empleados deben tratar las sugerencias de la IA como puntos de partida y no como respuestas finales: iterando sobre ellas, explorando lagunas y cuestionando supuestos. Por ejemplo, dos empleados que utilizan la misma herramienta de IA pueden terminar con resultados muy diferentes: uno puede aceptar la primera sugerencia de la IA sin verificarla, mientras que el otro puede examinar su precisión, exigir alternativas e integrar nuevos conocimientos. Este último enfoque es mucho más propicio para la creatividad. Los líderes deberían ayudar a los empleados a comprender esta distinción para facilitar una interacción más productiva con la IA.

3. Desarrolle habilidades metacognitivas mediante una formación específica y escalable.

Los líderes deberían considerar las capacidades metacognitivas de los empleados al implementar la IA e invertir en el desarrollo de estas capacidades mediante la formación. Cabe destacar que las habilidades metacognitivas pueden fortalecerse a través de diversos métodos. Las empresas pueden ofrecer sesiones breves de capacitación que introduzcan la metacognición y guíen a los empleados a través de ejemplos reales de errores de la IA, pidiéndoles que anticipen, detecten y corrijan esos errores. Los programas más extensos pueden centrarse en ayudar a los empleados a desarrollar hábitos más profundos de planificación, supervisión y evaluación de su propio pensamiento. Incluso las listas de verificación más sencillas (como aclarar el problema, determinar cómo evaluar la sugerencia de la IA y explorar alternativas) pueden hacer que los empleados pasen de una dependencia pasiva de la IA a una participación más activa y estratégica. Dependiendo del presupuesto y las prioridades, las organizaciones pueden adoptar intervenciones breves o programas más extensos.

4. Diseñe flujos de trabajo que promuevan una interacción activa e iterativa con la IA.

Los líderes deberían diseñar flujos de trabajo que posicionen a la IA como un socio de pensamiento, y no como un atajo. En lugar de fomentar que los empleados utilicen la IA para obtener respuestas rápidas, los líderes deberían establecer procesos que incluyan la generación de múltiples perspectivas, la comparación y crítica de los resultados de la IA, y el perfeccionamiento de ideas a lo largo de varias iteraciones. Por ejemplo, un equipo de producto podría utilizar la IA para generar puntos de vista contrastantes, debatir sus fortalezas y debilidades durante una reunión, y luego sintetizar las ideas más sólidas en una recomendación final. Estos procesos iterativos activan de manera natural el pensamiento metacognitivo y evitan una dependencia excesiva de las opciones predeterminadas de la IA. Con el tiempo, las organizaciones incluso podrían considerar las capacidades metacognitivas de los empleados al contratar para roles intensivos en el uso de IA o en creatividad. Sin embargo, para la mayoría de las empresas, desarrollar estas habilidades mediante formación y práctica diaria será más escalable que depender únicamente de la selección de personal.

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ara crear más sostenibilidad para los empleados (y para usted mismo), es importante no solo tomar regularmente el tiempo de vacaciones disponible, sino también comprender plenamente sus beneficios y alentar a los miembros de su equipo a planificar su tiempo de descanso. Ya sea que pasen sus vacaciones descansando junto a una piscina bebiendo piñas coladas, haciendo algo más activo o aventurero, o incluso quedándose en casa, irse de vacaciones beneficia su mente, cuerpo y alma.

Mente

Cuando está abrumado por el trabajo, el impacto cognitivo puede incluir fatiga cognitiva, dificultad para concentrarse, olvidos y deterioro de la capacidad para resolver problemas, entre otros efectos. Tomarse unas vacaciones brinda mayores oportunidades para descansar y dormir mejor (tanto en cantidad como en calidad), lo que puede ayudar a despejar su mente y crear más espacio mental.

Despejar su mente le permite pensar con más claridad y aumenta la creatividad. Durante las vacaciones, esto puede suceder en formas grandes y pequeñas. La investigación muestra que el simple hecho de dar un paseo (incluso si está dentro de una caminadora) aumenta significativamente la creatividad.

Cuerpo

Las presiones laborales diarias pueden provocar un aumento de los niveles de las hormonas del estrés, cortisol y epinefrina, similar a lo que se siente cuando se está en peligro físico. El aumento de las hormonas del estrés tiene el efecto de suprimir el sistema inmunológico para que el cuerpo pueda canalizar su energía para huir (o luchar) contra un tigre dientes de sable inexistente.

Relajarse durante las vacaciones puede reducir los niveles de estas hormonas del estrés y permitir que el sistema inmunológico se recupere, haciéndolo menos propenso a enfermarse. Por el contrario, si las hormonas del estrés permanecen crónicamente elevadas debido a la falta de descanso y tiempo de recuperación, como resultado de posponer o renunciar a las vacaciones, será más susceptible no solo a resfriados o gripes, sino también vulnerable a largo plazo a padecimientos más graves (como enfermedades cardíacas o cáncer).

Alma

Si bien los beneficios físicos y mentales de las vacaciones se han promocionado con frecuencia, lo que se discute menos es cómo las vacaciones pueden impactarnos en un nivel más profundo y espiritual. Nuestra alma es nuestra esencia espiritual (es lo que realmente somos en esencia) antes de que nuestras familias, amigos, trabajos y la sociedad nos inundaran con mensajes sobre quiénes deberíamos ser.

Cuando se toma un tiempo fuera del trabajo para irse de vacaciones, suponiendo que pueda desconectarse casi por completo, este descanso le permite alejarse de gran parte de este ruido externo y volver a sintonizar con su verdadero yo. Cuando la gente habla de su “lugar feliz”, suele ser un lugar que les permite dejar de lado las presiones diarias y reconectarse con ellos mismos a nivel espiritual. Es aquí donde puede expresar sus valores sin trabas, ya sea aventura, aprendizaje o belleza, y hacer cosas que le traigan alegría.

Aunque suene cursi, las respuestas a las grandes preguntas de la vida, como «¿Qué es lo que realmente quiero?» o «¿Qué es lo más importante para mí?», suelen llegar cuando hay algo de espacio y tranquilidad. Mejoramos escuchando nuestra voz interior, y podemos perfeccionar nuestra intuición. Tenga en cuenta que este espacio tranquilo puede resultar extremadamente incómodo para las personas ansiosas y perfeccionistas, a quienes normalmente les resulta difícil permanecer quietas y no hacer “nada”. Sin embargo, es precisamente este espacio que tenemos durante las vacaciones el que nos ofrece la oportunidad de conectar con nuestro verdadero yo.

B

asándonos en nuestras décadas colectivas de trabajo con líderes, así como en investigaciones en la intersección entre el design thinking y la fisiología humana, hemos identificado tres realidades biológicas que influyen en la forma en que las personas enfrentan el cambio constante y la ambigüedad.

1. Convierta los problemas en oportunidades

Realidad biológica

En situaciones ambiguas, la primera respuesta del cuerpo normalmente no es la creatividad ni la resolución de problemas, sino la supervivencia. Es por eso que, en momentos de disrupción (como una reorganización o un cambio repentino en las condiciones del mercado), los líderes pueden sentirse a la defensiva, ansiosos o paralizados, en lugar de abiertos e innovadores.

Más allá de la biología, nuestra cultura corporativa puede mantenernos en ese estado. Los accionistas no quieren escuchar que no sabemos qué sigue. Los empleados quieren respuestas. Ellos (y el mercado) exigen confianza y certeza, incluso cuando las condiciones son confusas.

Respuesta de diseño

Mientras que la biología nos empuja hacia la amenaza, los diseñadores están entrenados para ver el cambio como una posibilidad. La investigación muestra que, con práctica, los líderes pueden pasar de un “estado de amenaza”, donde el estrés resulta abrumador, a un “estado de desafío”, donde la misma activación fisiológica se vuelve energizante y motivadora.

Primero, usted debe contrarrestar esa reacción inicial de amenaza creando espacio para responder, en lugar de reaccionar. Esto puede implicar simplemente tomarse un momento para respirar, lo que puede calmar una respuesta de amenaza, o crear tiempo y espacio para replantear el desafío que tiene por delante.

2. Cree espacio para la inspiración

Realidad biológica

La creatividad se ve afectada por el estrés y la sobrecarga cognitiva. Cuando su cerebro está abrumado,  la corteza prefrontal (la parte responsable de la planificación, ideación e innovación) es secuestrada por el sistema límbico, su centro emocional y de supervivencia. Eso significa menos ideas nuevas, menor capacidad de comprensión y un comportamiento más reactivo.

Respuesta de diseño

La ambigüedad no es un defecto, es una característica de la vida. Usted tiene que aprender a sentirse cómodo permaneciendo en ese espacio de ambigüedad. Una forma de hacerlo es entusiasmarse con sus posibilidades.

Los diseñadores disfrutan la ambigüedad comenzando con la inspiración, no con la ideación. La belleza de hacer una pausa para inspirarse es que lo sacude, le permite apartar la mente de la incertidumbre y le ayuda a involucrarse con una perspectiva fresca. Activa esa parte creativa de su cerebro.

3. Experimente para avanzar

Realidad biológica

Los pasos demasiado grandes pueden paralizarnos. Cuando hay mucho en juego o el camino no está claro, el sistema nervioso puede entrar en un estado de alerta elevado. ¿El resultado? Procrastinamos. Nos distraemos. Evitamos actuar, no porque no nos importe, sino porque la acción nos parece demasiado incierta, arriesgada o abrumadora. A veces, es porque nuestro cuerpo se ha “congelado” literalmente, haciendo que sea imposible actuar.

Respuesta de diseño

La acción crea claridad, no al revés. Por ello, la experimentación es la manera en que las empresas y las personas inteligentes avanzan cuando falta claridad. En lugar de esperar la respuesta perfecta, los diseñadores prueban con experimentos pequeños, intencionales y de bajo riesgo para descubrir qué funciona.

En tiempos de ambigüedad, la experimentación nos permite evitar la parálisis que provocan las grandes decisiones, centrándonos en pequeños pasos que se sientan lo suficientemente seguros como para intentarlo. Es importante entender que los experimentos no tienen que tener éxito para ser útiles. Solo necesitan enseñarnos algo nuevo.

Cada pequeño experimento le brinda datos. Esos datos le dan confianza. Y esa confianza reduce la ambigüedad, no porque haya descubierto mágicamente todo, sino porque está avanzando.

A

unque la diversión en el trabajo a veces es considerada una distracción, la investigación sugiere que tiene un impacto positivo en el compromiso, la creatividad y el propósito, aumentando la retención de empleados y reduciendo la rotación. Cuando las tareas nos parecen agradables, estamos más dispuestos a profundizar y completarlas. Cuando hacemos tiempo para la diversión y la risa, nos volvemos resilientes.

Para nuestro libro “Work Made Fun Gets Done!”, Mario Tamayo y yo entrevistamos a cientos de empleados de todas las industrias y etapas profesionales. Descubrimos que, si bien hay ciertos aspectos de cualquier trabajo que están fuera de nuestro control, hay cosas que cualquier empleado puede hacer para que el trabajo se sienta más agradable. He aquí cuatro técnicas que podrían resonar con usted: 

1. Gamifique sus tareas (y celebre sus victorias).

“Si un proyecto es grande, me gusta dividirlo en tareas más pequeñas para que sea más alcanzable. Es divertido realizar tareas más pequeñas (¡casi se siente como un juego!) y generar impulso”, nos dijo Laurie Donnelly, especialista en aprendizaje y desarrollo. Cuando Laurie comienza un nuevo proyecto, enumera las tareas que necesitará para completarlo y luego asigna una fecha límite a cada una. Si termina la tarea antes de la fecha límite, lo celebra con una recompensa, como ir a nadar.

2. Haga un pequeño cambio.

Un pequeño cambio puede darle una nueva perspectiva. Katie Sheehan, gerente de marketing editorial, describió cómo cambiar el título de su “lista de pendientes” a una “lista divertida” cambia su mentalidad. Sue Burch, una especialista sénior en aprendizaje, pone tareas de trabajo desafiantes en notas Post-it, para que pueda hacerlas bolita y tirarlas a la basura cuando completa una tarea. Es una pequeña acción, pero trae un poco más de alegría a su día.

3. Añada música a la mezcla.

“El secreto para divertirme más en el trabajo es tener esos preciosos pequeños audífonos y escuchar buena música de jazz”, nos dijo Sharon Jordan-Evans, una autora. Laurie Donnelly escucha a Yo-Yo Ma en su interpretación, del 2015, de las “Seis suites para violonchelo solo” de Bach. Yo-Yo Ma tocó las suites durante casi tres horas, completamente de memoria. Ella encuentra inspirador escucharlo y verlo realizar una tarea tan abrumadora con tanta gracia.

4. Cambie su ubicación.

Variar su ubicación física puede hacer que su trabajo se sienta más fresco. Albert Frazia, director de recursos humanos, dijo que a veces sale “fuera del sitio” para trabajar o pensar en algo. En Nueva York, su lugar favorito era Bryant Park en el centro de Manhattan. Laurie Donnelly nos dijo que cuando está en su oficina en Los Ángeles, camina hacia el Museo de Arte Contemporáneo y visualiza formas de completar su trabajo de diseño instructivo, o camina hacia la biblioteca pública y lee un texto clásico durante 10 minutos. “Leer la página impresa mejora la comprensión y, para mí, la inspiración”, dijo.

La mayoría de nosotros pasamos en el trabajo una gran parte de nuestro día. Durante nuestra vida, probablemente pasaremos unas 90,000 horas haciendo nuestro trabajo, bien podríamos divertirnos, ¿cierto? Pruebe las sugerencias anteriores y vea si puede hacer que el trabajo sea divertido para usted.

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oy en día, tenemos acceso a más información que nunca. YouTube y TikTok pueden proporcionarnos oportunidades de aprendizaje en profundidad de forma gratuita. Los modelos de lenguaje de gran tamaño como ChatGPT y Gemini han demostrado que pueden responder casi cualquier pregunta que se le ocurra con un nivel de precisión cada vez mayor.

Con tantos datos al alcance de la mano, cada vez más personas empiezan a preguntarse: ¿Por qué invertir tiempo y dinero en un título universitario cuando puedo reunir información y desarrollar habilidades en línea?

El problema con esta pregunta es que plantea a la universidad únicamente como una guardiana de la información. Para muchos, la educación superior ofrece mucho más: un viaje transformador en el que los estudiantes pueden establecer contactos y desarrollar habilidades blandas transferibles (como el pensamiento crítico, la comunicación, la resolución de problemas, la inteligencia emocional y la creatividad).

Para aquellos que creen que una educación universitaria puede ofrecer ventajas, aquí le presentamos cómo maximizar los beneficios de la educación superior mientras navega por el cambiante panorama tecnológico.

1. Aprenda las innovaciones más recientes a través de cursos.

La tecnología evoluciona a diario y no muestra señales de desaceleración. Para mantenerse al día con el ritmo del cambio, piense en complementar las habilidades blandas que ya está desarrollando en la universidad con las habilidades duras relevantes para su industria.

Comprender cómo el panorama tecnológico está impactando su campo puede ser parte de su educación universitaria, y un número cada vez mayor de instituciones están proporcionando a sus estudiantes oportunidades para que así sea.

2. Haga networking, networking y más networking.

Construir una red profesional sólida es esencial para su desarrollo profesional. Muchas universidades ofrecen a sus estudiantes oportunidades únicas para hacerlo: oportunidades que son difíciles de recrear a través de las redes sociales y las plataformas de aprendizaje en línea.

Mientras esté en la universidad, participe activamente en estas oportunidades, así como en talleres, seminarios y reuniones estudiantiles. Aproveche el acceso que tiene a personas que pueden abrirle puertas y hacer que su transición al mundo laboral sea menos estresante.

3. Aproveche las oportunidades de trabajo en equipo y resolución de problemas.

Participar en el aprendizaje basado en proyectos y en competencias puede mejorar significativamente su capacidad para resolver problemas del mundo real, los cuales a menudo requieren que trabaje con diferentes personalidades y personas de diversas disciplinas.

En la universidad, probablemente tendrá la oportunidad de trabajar con sus compañeros de esta manera, para resolver problemas bajo una cierta presión de tiempo. Si bien los avances tecnológicos están transformando varias industrias, su capacidad para comunicarse y colaborar eficazmente con los demás seguirá siendo invaluable. Para entrevistas de trabajo, presentaciones laborales y proyectos en equipo, necesitará las habilidades blandas que la universidad proporciona: la capacidad para comunicarse de manera persuasiva, compartir su perspectiva e ideas, y comprender las experiencias de sus colegas.

4. Complemente su educación con otros recursos.

Para complementar aún más su formación académica, puede ser útil buscar pasantías y proyectos comunitarios que le proporcionen experiencia práctica en el mundo real. Este trabajo le permitirá poner en práctica las habilidades y tecnologías más recientes en su industria. La red que construya mientras esté en la universidad puede ayudarle a conectarse con este tipo de oportunidades.

Además de buscar pasantías y trabajos voluntarios, usted puede obtener una ventaja competitiva en el mercado laboral al complementar su educación universitaria con cursos en línea, talleres y certificaciones adicionales en su área de interés. Dependiendo de sus intereses, puede encontrar talleres gratuitos o con descuentos para estudiantes en su localidad.

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ay evidencia empírica de que la vida es más ruidosa que nunca. Esto tiene serias implicaciones para nuestra salud mental, nuestra salud física y nuestra capacidad de generar trabajo creativo.

El significado del ruido a veces puede ser subjetivo. La sinfonía de una persona es la molestia de otra persona. Definimos “ruido” como todo el sonido no deseado y la estimulación mental que interfiere con nuestra capacidad de dar sentido al mundo y nuestra capacidad de actuar de acuerdo con nuestras intenciones. En este sentido, el ruido es más que una molestia. Es una importante barrera para identificar e implementar soluciones a los desafíos que enfrentamos como individuos, organizaciones e incluso sociedades enteras.

Entonces, ¿cómo transformamos las normas de ruido y construimos culturas que honren la importancia del silencio?

Si queremos culturas organizacionales que honren la tranquilidad, existen algunos principios generales que debemos aplicar para realizar la transformación. Descubrimos que responder las siguientes tres preguntas puede ayudar a los equipos a comenzar a honrar el tiempo de silencio.

¿De qué maneras creo ruido que impacta negativamente a los demás?

El mejor punto de partida para una conversación sobre las normas del grupo es un control con usted mismo. ¿Cómo está contribuyendo al ruido auditivo e informativo que enfrenta el colectivo en general?

Tómese un tiempo para preguntarse si un hábito que genera ruido es necesario, o si realmente es solo un impulso no examinado: un estándar que debe restablecerse. Si su autobservación no produce percepciones claras, pídale a alguien sincero en su vida que le indique cómo usted podría mejorar.

¿Qué hábitos ruidosos me molestan más?

Deténgase a considerar qué es lo que más valora cuando se trata de mitigar el ruido y encontrar tranquilidad. ¿Qué regla de oro personal refleja eso? O, alternativamente, considere qué hábitos ruidosos le molestan más. ¿Qué regla de oro los abordaría?

¿Cómo puedo ayudar a otros a encontrar el tiempo de silencio que necesitan?

Cuando sea apropiado, y cuando esté dentro de su influencia, considere cómo puede ser un defensor de la tranquilidad, no solo en toda la organización, sino específicamente para las personas que carecen del poder o la autonomía para estructurar sus propias circunstancias.

Aunque no puede establecer unilateralmente las normas generales del grupo y la cultura sobre la base de lo que usted cree que es correcto, puede buscar nuevas ideas para proponer o nuevas posibilidades para administrar el paisaje sonoro o mejorar el ambiente, especialmente las que sirven a los intereses de aquellos que carecen de influencia.

Transformando las normas del ruido

En nuestra sociedad actual, las normas de ruido son profundas. Demandas como la conectividad constante y el mantenimiento de una ventaja competitiva aún prevalecen en la mayoría de las culturas de oficina. Pocas organizaciones premian o priorizan la atención humana prístina. Sin embargo, hay estrategias simples que podemos emplear para encontrar nuestros propios santuarios personales y cambiar culturas más amplias. Al recuperar el silencio en el lugar de trabajo, podemos crear las condiciones para reducir el agotamiento y mejorar la resolución creativa de problemas.

Incluso en un mundo cada vez más ruidoso, podemos estar juntos en silencio.