D

urante más de 30 años, he comenzado mi día con una rutina de 60 minutos que me ayuda a mantenerme centrado y a conservar la esperanza cuando mi mente quiere entrar en espiral. La llamo la “esfera de silencio”.

Guardar silencio nos brinda la claridad que necesitamos para enfrentar con calma los desafíos y la incertidumbre. La hora de silencio que practico cada mañana, y que también le animo a practicar, puede ser un momento para ordenar nuestros pensamientos, entrenar nuestra mente y decidir cómo queremos comenzar el día.

La “esfera de silencio” se divide en tres segmentos de 30 minutos, 20 minutos y 10 minutos. Su objetivo debe ser completar un ciclo de 21 días sin interrupciones. Cuando empiece, pensará que es fácil. Luego, la inspiración inicial se desvanecerá. Supere esa etapa y manténgase firme en la rutina.

La regla fundamental es mantener silencio absoluto. Toda la práctica de 60 minutos debe realizarse sin distracciones, así que apague todos sus dispositivos y busque un lugar tranquilo, lejos de otras personas. Tenga a la mano un diario y un bolígrafo. Además, tome un libro que haya querido leer desde hace tiempo y colóquelo cerca de usted.

Aunque no es obligatorio practicar la “esfera de silencio” por la mañana, he comprobado que hacerlo me da un impulso de productividad y serenidad que me ayuda a combatir el estrés del día.

Los primeros 30 minutos: Definición de objetivos

Este primer segmento de la práctica se divide en tres bloques de 10 minutos. Tome su diario y dedique los primeros 10 minutos a escribir sus metas a corto, mediano y largo plazo. Dedique los siguientes 10 minutos a evaluar su progreso en los objetivos que fijó el día anterior. Utilice los últimos 10 minutos para anotar las metas no alcanzadas (especialmente las de corto plazo o diarias) y evaluar las razones por las que no las ha logrado.

Los siguientes 20 minutos: Aprendizaje y crecimiento

Tome ese libro que nunca llegó a leer (uno que enriquezca su mente). Cuando hace de la lectura una parte de su rutina matutina, empieza el día lleno de motivación, en lugar de con miedo a lo desconocido.

Dedique los primeros 10 minutos de esta etapa a leer un capítulo de su libro. Use los 10 minutos restantes para escribir, a mano, un resumen de lo que acaba de leer. Para cuando termine el libro, habrá añadido una capa adicional de procesamiento, lo que permitirá una mayor retención y un análisis más profundo.

Los últimos 10 minutos: Atención plena

Este último segmento está destinado a la reflexión. El enfoque depende de usted, pero el objetivo es prestar atención a sus emociones. Piense en lo que está sintiendo y en lo que esos sentimientos significan para usted. Esta también es una forma poderosa de manejar el enojo, ya que le permite aprovechar su serenidad durante situaciones estresantes.

El resultado

Cuando practique la “esfera de silencio” sin interrupciones durante 21 días, probablemente notará cambios inmediatos en su forma de percibir el mundo que le rodea y encontrará una mayor sensación de equilibrio. Esta práctica es una inversión en usted mismo. Es una forma de tomar el control de las 23 horas restantes de su día.

S

i usted está trabajando con un coach, aquí le explicamos cómo reconocer la diferencia entre una meseta que señala crecimiento y una que indica desalineación, y cómo decidir, con intención, si quedarse o seguir adelante.

Reconozca la meseta.

Su relación de coaching no es solo un espacio para alcanzar objetivos u obtener retroalimentación. Es un laboratorio estructurado y profesional donde puede aprender y practicar nuevos comportamientos. Su coach le ofrece un espacio controlado y libre de juicios en el que puede reflexionar y experimentar.

Y, sin embargo, a veces esos experimentos no producen el resultado deseado. Pueden sentirse repetitivos o puede estancarse. Las mesetas pueden resultar frustrantes. El progreso se siente más lento y menos emocionante. Puede sorprenderse preguntándose si el coaching realmente está funcionando. Este punto suele llegar después del primer gran logro: el ascenso, el cambio radical, la relación reparada. El cambio externo ya ocurrió. Lo que queda es el cambio interno.

Distinga el crecimiento de la desalineación.

Un error común que cometen los líderes es interpretar la resistencia como fracaso o inadaptación. En el trabajo de desarrollo de liderazgo, la resistencia es sabiduría. Es la forma que tiene la psique de proteger lo que aún no está listo para ser liberado. Un coach hábil ayuda al cliente a explorar lo que la resistencia intenta decir, en lugar de avanzar demasiado rápido o confundir la resistencia con renuncia.

Dicho esto, la desalineación real sí ocurre. Puede que usted necesite algo distinto a un coach; por ejemplo, un estratega o consultor que pueda darle respuestas concretas, o alguien como un asesor o mentor que haya recorrido el camino específico de su industria. Lo importante es discernir si la tensión le está señalando hacia adentro (hacia un trabajo más profundo) o hacia afuera (hacia un mejor ajuste).

Hable sobre la incomodidad.

Una vez que haya reconocido una meseta, exprese lo que sucede y hable de ello abiertamente con su coach. Dar retroalimentación es una habilidad central de liderazgo. La conversación en sí misma es formativa porque modela valentía, transparencia y responsabilidad.

Pruebe este inicio de diálogo en 3 pasos con su coach:

— “He notado…” (Ofrezca una observación).

— “Lo que necesito es…” (Plantee una necesidad clara).

— “¿Podemos intentar…?” (Proponga un experimento o una conversación).

Decida con intención.

Cuando el coaching cumple su ciclo natural, por lo general es claro tanto para el coach como para el cliente. Como coach, sé que es momento de terminar una relación cuando:

— El aprendizaje del cliente está claramente integrado y desea espacio para practicar por su cuenta.

— Se ha vuelto dependiente de la relación de coaching. Las relaciones de coaching más saludables crean una autonomía creciente con el tiempo, de modo que el coach se convierte más en un guía de confianza y menos en un salvavidas. Los coaches ayudan a los clientes a aprender cómo pensar, no qué pensar.

— El trabajo ya no encaja. Terminar no significa fracasar. Es una transición, y una que merece un cierre. Es útil dedicar las últimas sesiones a revisar el recorrido de su trabajo: retomar los objetivos iniciales, recordar los puntos de inflexión clave y nombrar las cualidades que hicieron posible el crecimiento. También puede hablar con su coach sobre lo que sigue: qué condiciones sostendrán el progreso y cómo saber cuándo es el momento de buscar un nuevo apoyo.

Vuelva a comprometerse o suelte.

Antes de terminar una relación, aconsejo a mis clientes que reflexionen sobre tres preguntas:

1. ¿Qué parece inconcluso?

2. ¿Qué es lo que se ha completado?

3. ¿Cuál es el siguiente paso para mi liderazgo?

L

as etapas organizacionales funcionan más como un ciclo que como una secuencia. Piense en cómo una organización puede pasar de una etapa de crecimiento a una de recuperación si se produce una ruptura de confianza, o de transición a reinicio tras una decisión crítica.

Reconocer la etapa en la que usted está operando es solo el comienzo. La verdadera influencia aparece cuando usted lidera en el momento, alineando sus decisiones, comportamientos y sistemas con lo que ese momento exige. He aquí cinco acciones que le ayudarán a hacerlo:

1. Redefina cómo se ve el éxito.

Con demasiada frecuencia, los líderes heredan la definición de éxito de otra persona o se apegan a métricas desactualizadas. Pero cada etapa exige su propio cuadro de mando.

Antes de hacer cambios, pregúntese:

— En un lenguaje sencillo, ¿cómo describiríamos el éxito en esta etapa?

— ¿Qué podrían estar ocultando nuestras métricas actuales y qué haría falta para que se revelen?

— Si la gente solo mirara nuestros tres indicadores principales, ¿sabrían qué es lo que realmente importa?

2. Adopte el rol que exige la etapa.

Cada etapa impulsa a los líderes a ajustar su enfoque, a veces incluso aquello que más desean sostener.

Para afinar su juicio, pregúntese:

— ¿Cuál es el problema más crítico que necesito abordar ahora mismo?

— ¿Quién puede ayudarme a ver mis puntos ciegos?

— ¿Qué combustible (emocional, relacional o práctico) me sostendrá durante esta etapa?

Además, busque personas (mentores, patrocinadores e incluso detractores) que lo conozcan bien y le digan la verdad. Pregúnteles qué creen que es lo que más necesita la organización y qué es lo que usted podría necesitar ajustar, desarrollar o dejar atrás.

3. Señale el cambio.

Las personas interpretan las acciones de los líderes mucho antes de procesar sus palabras. El ritmo, el tono, la presencia y la energía revelan si alguien está en sintonía con lo que exige la etapa o si está desfasado.

Use preguntas como estas para afinar su postura y sus señales:

— ¿Qué tan bien coincide mi presencia y energía con lo que esta etapa requiere?

— ¿Qué movimiento visible mostraría a la gente que las cosas están cambiando?

— ¿En qué aspectos estoy tolerando desvíos o desajustes, y cuál es el costo?

4. Adapte el sistema.

A menudo, los líderes no prestan suficiente atención a la evolución de sus sistemas organizacionales a medida que cambian su postura, dejando atrás las mismas reuniones, líneas de reporte, reglas de toma de decisiones e incentivos. Este desalineamiento socava la capacidad de la organización para tener éxito.

Considere estas preguntas al revisar el modelo operativo de su organización:

— ¿Estamos creando suficiente espacio para lo que esta etapa exige (ya sea velocidad, seguridad, experimentación o reparación)?

— ¿Qué normas operativas ya no se ajustan a nuestras necesidades actuales?

— ¿Qué pequeños cambios podrían modificar el ritmo de nuestra forma de trabajar?

— ¿Cuál es la mejor manera de comunicar la necesidad de estos cambios?

5. Practique hacer concesiones.

A menudo, los líderes intentan sostenerlo todo a la vez, temerosos de lo que perderán si sueltan algo. Pero el progreso depende de hacer concesiones intencionadas. En una etapa de crecimiento, eso podría significar soltar un poco el control. En una de recuperación, podría significar sacrificar el ritmo por la estabilidad. En una de transición, es posible que tenga que rechazar solicitudes urgentes para reservar tiempo para el descubrimiento y la experimentación.

— ¿Qué seguimos haciendo por hábito o historia?

— ¿Qué ganaríamos o sentiríamos si lo soltáramos?

— Si hacemos esto, ¿qué debemos dejar atrás?

— ¿Qué única compensación podría liberar más espacio esta semana?

Cultive el hábito de hacer concesiones regulares y visibles. Deje de lado las tareas, normas o proyectos que ya no sirven a las necesidades de la organización.

H

ay hábitos que son fundamentales para el éxito de los ejecutivos y se interponen de lleno en el camino de la reinvención personal. En nuestro trabajo de enseñanza y entrenamiento a miles de gerentes, hemos identificado cuatro trampas que impiden que los líderes den los primeros pasos necesarios para explorar posibles versiones futuras de sí mismos. Comprender cuáles son estas trampas puede ayudarlo a dar esos primeros pasos y triunfar en su búsqueda de la reinvención.

1. Autosuficiencia

Los líderes a menudo hablan con orgullo de su autosuficiencia. Estos líderes confían en sus propias contribuciones, trabajan bien de forma independiente y rara vez requieren motivación o gestión de otros. Sin embargo, la autosuficiencia tiene otra cara: Puede limitar las conexiones, lo que resulta en un acceso restringido a nuevas ideas, comentarios y aliento. También puede ocultar de los demás las dudas e inseguridades de un líder.

Si tiende a ser reacio a pedir ayuda o a aceptarla cuando se la ofrecen, puede ser una señal de la trampa de la autosuficiencia. Si es así, encuentre a alguien en quien confíe y hágale saber que le gustaría hablar sobre las cosas.

2. Pensar demasiado

Las habilidades analíticas agudas son fundamentales para una buena resolución de problemas y el liderazgo en situaciones complejas. Sin embargo, cuando se reinventan a sí mismos, los ejecutivos pueden quedarse atascados, alegando que simplemente necesitan “un poco más de tiempo para pensar las cosas” antes de tomar medidas para hacer un cambio. La reinvención personal es una experiencia experimental encarnada, y los ejecutivos no pueden simplemente pensar su camino hacia el futuro.

Si se encuentra diciendo con frecuencia “déjeme pensarlo bien”, es probable que esté pensando demasiado. En lugar de ello, observe otras fuentes de datos (emocionales e intuitivas) que a menudo se pasan por alto y adopte un enfoque experimental.

3. La respuesta correcta

Desde nuestros días escolares y hasta el lugar de trabajo, nuestra sociedad enseña que hay respuestas “correctas” e “incorrectas”. Sin embargo, a menudo no hay respuestas correctas perceptibles cuando se contempla lo desconocido de una vida o carrera reinventada. Los ejecutivos que ya tienen listas respuestas confiadas en el contexto de sus roles actuales se vuelven repentinamente silenciosos cuando se les pregunta sobre su futuro personal.

Si tiende a buscar la respuesta “correcta” al evaluar las opciones, esto puede ser una señal de que podría evitar embarcarse en la experimentación o aceptar los errores como un camino hacia el aprendizaje y el crecimiento.

4. Procrastinación

La excusa más fácil para no iniciar un proceso de reinvención como ejecutivo es todo el resto del trabajo urgente que tiene que hacer. Los líderes exitosos son recompensados con responsabilidades cada vez mayores, lo que significa que tienen cada vez menos tiempo para concentrarse en sus propias aspiraciones a largo plazo. También sabemos, por la psicología, que las personas posponen las cosas para evitar situaciones o decisiones ambiguas, difíciles y desestructuradas; y la reinvención personal marca todas estas casillas.

Si tiende a procrastinar, pregúntese por qué pospone las decisiones importantes sobre su vida y por qué está eligiendo priorizar otras tareas. El dicho “simplemente hazlo” puede ayudarlo a dar un primer paso.

El denominador común de estas trampas es que no son malos hábitos en sí mismos, sino todo lo contrario. Los ejecutivos siguen estrategias que les han funcionado bien a lo largo de sus vidas. Sin embargo, estas estrategias también los mantienen “a salvo” del desordenado trabajo emocional de explorar nuevas posibilidades.

A

l comienzo de cada nuevo año, nos inundan los consejos acerca de planificar el desarrollo profesional para los próximos 12 meses o abordar los grandes objetivos; pero ¿y si este año usted no está para eso?

Si se siente agotado o sobrecargado, es importante reconocer cuándo ha golpeado (o está a punto de golpear) una pared. He aquí tres estrategias para hacer las paces con su deseo de reducir sus ambiciones, incluso si ello entra en conflicto con su visión anterior de sí mismo como un profesional motivado.

1. Piense en olas: Los profesionales (por razones comprensibles) tienden a redoblar esfuerzos en las estrategias que han sido efectivas para ellos en el trabajo. Si, por ejemplo, disfruta trabajar en su red, seguramente seguirá haciéndolo. Esa no es una mala estrategia en general, pero se convierte en una desventaja si usted no reconoce los momentos en los que debe cambiar su comportamiento. (La gestión de redes es maravillosa, pero el valor marginal de hacer una nueva conexión es bajo cuando sus evaluaciones de desempeño están sufriendo debido a la falta de énfasis en sus habilidades para hablar en público).

El secreto es entender cómo “pensar en olas” y reconocer cuándo es el momento de centrarse en otra estrategia. Esto se aplica dentro del ámbito profesional (por ejemplo, reasignar a clases de oratoria el tiempo que dedicaba al networking) y también más allá.

2. Reconozca que no hay una línea de tiempo universal: Es comprensible querer cumplir con los objetivos que hemos establecido antes, especialmente cuando parece que todas las personas que conocemos están llegando más rápido, pero tenemos que darnos gracia y reconocer que la línea de tiempo de casi todos se descarrilará en algún momento (simplemente no sabemos cuándo ni de qué manera en particular).

Tomarse ahora el tiempo para reducir el paso, si lo necesita, quizá parezca un paso atrás, pero puede darle la energía y la claridad que necesita para avanzar más rápida y efectivamente en el futuro. Este puede ser el momento perfecto para recargar energías, ya que mucha gente está reevaluando prioridades y expectativas después la pandemia. En consecuencia, menos personas lo “rebasarán” en la trayectoria profesional tradicional, de forma que el salirse del camino puede sentirse menos estresante para usted.

3. Comprenda las condiciones para el crecimiento: Permitirse diferentes estímulos, ya sea un viaje de un mes al extranjero o un año de alejarse de la mentalidad rutinaria y concentrarse en otras áreas de su vida, conduce a diferentes resultados. Si bien puede “quedarse corto” en ciertas métricas en las que está acostumbrado a calificarse, también puede encontrar inspiración en nuevas áreas o destilar nuevas ideas que podrían ser significativas para usted y para los demás.

Está acostumbrado a pensar en sí mismo como un profesional de alto rendimiento, y puede resultar incómodo que esa identidad sea cuestionada a través de sus propios deseos y acciones. Sin embargo, reducir sus ambiciones no significa necesariamente deshacerse de su pasado o convertirse en holgazán. En realidad, puede significar que finalmente ha reconocido lo que se necesita para que el logro y la ambición sean sostenibles.

E

s un nuevo gerente y ha recibido retroalimentación devastadora: Es difícil de complacer y es difícil trabajar para usted.

¿Qué puede hacer?

He aquí cinco preguntas que alentamos a todos los gerentes a plantearse acerca de cómo establecen estándares, motivan a sus equipos e iteran sus comportamientos para convertirse en mejores líderes.

1. ¿Sus estándares son altos o son poco realistas?

Su excelente desempeño y hábitos de trabajo probablemente lo llevaron a donde está hoy. Pero ahora su trabajo es guiar a otros. Eso significa que debe observarlos y comprender sus estilos de aprendizaje, fortalezas, dificultades y aspiraciones.

Lo que debería hacer: Comience por prestar un oído empático. Pregúnteles a los miembros de su equipo: “¿Qué necesitas para hacer tu trabajo de manera efectiva?” Entonces, escuche.

2. ¿Está enfocado en el resultado o microgestionando del proceso?

Cuando su objetivo es controlar todos los aspectos de un proyecto o resolver activamente todos los problemas con los que luchan sus empleados, pierde la oportunidad de enseñar y les quita la oportunidad de aprender.

Lo que debe hacer: Siga el consejo de Jack Dorsey, el cofundador de Twitter y Square. Dorsey dice que los líderes deben pensar en sí mismos como editores de libros: estableciendo los parámetros dentro de los cuales trabajan los demás. Usted, el líder, debe concentrarse en el resultado, brindar retroalimentación y orientación, pero dejar el proceso y la ejecución a los miembros de su equipo.

3. ¿Está utilizando la delegación como herramienta para el desarrollo o está limitando el crecimiento de las personas al volcar el trabajo en ellas?

La investigación ha demostrado que renunciar a la autoridad y dar autonomía a los empleados puede impulsar la capacidad organizacional y conducir a la innovación. Todo el mundo quiere crecer, y si usted sube el listón deja ir un poco de control, se sorprenderá de cómo responde la gente.

Lo que debería hacer: La próxima vez que delegue tareas, inspire el compromiso de los miembros de su equipo conectándolos con proyectos que hablen de sus fortalezas o los ayuden a desarrollar las habilidades que necesitan para crecer.

4. ¿Está reconociendo lo bueno de su equipo o simplemente critica sus errores?

Muchos triunfadores se centran en mejorar continuamente ellos mismos y su trabajo. Estas habilidades pueden funcionar bien cuando se apuntan hacia adentro, pero pueden generar resentimiento y vergüenza cuando se apuntan hacia los subordinados directos.

Lo que debería hacer: Apunte a una proporción de 6:1 de retroalimentación positiva a negativa. Reconozca las fortalezas de su subordinado directo como una retroalimentación en la cual enfocarse.

5. ¿Se enfoca únicamente en los resultados transaccionales o le preocupan las relaciones a largo plazo?

Un gerente centrado en transacciones puede hacer las cosas de la manera más rápida y eficiente, pero este enfoque implica un costo en la construcción de relaciones, conduce al agotamiento de los empleados y a una reducción en el involucramiento del equipo.

Lo que debería hacer: Para generar confianza con el tiempo, asegúrese de tener reuniones individuales semanales y una actualización trimestral con sus subordinados directos. No solo se centre en sus objetivos inmediatos, concéntrese en sus planes de carrera a largo plazo.

Usted tiene la opción de no permitir que su comportamiento se interponga en el camino de su propio éxito o en el de su equipo. Su trabajo es involucrar, empoderar y desarrollar a las personas que lo siguen.

L

os mejores líderes no esperan un ascenso para dar el paso. Comienzan a practicar mucho antes. En su forma más pura, el liderazgo en el trabajo es la capacidad y el deseo de aceptar la responsabilidad de su carrera. Implica tener una visión que no solo lo beneficie a usted, sino también a su organización y colegas.

Usted quizá todavía no es un gerente, pero hay tres acciones que puede tomar ahora mismo para perfeccionar sus habilidades de liderazgo y convertirse en un miembro del equipo muy respetado e influyente.

1. Dedique tiempo al crecimiento diario.

Probablemente haya escuchado la famosa analogía: Debe ayudarse a sí mismo antes de poder ayudar a otros. Por eso es importante comprometerse y dedicar tiempo al crecimiento diario. Cuando mejoramos nuestro conjunto de habilidades y nos convertimos en una versión ligeramente mejor de nosotros mismos de lo que éramos el día anterior, iniciamos el proceso de ser más valiosos en términos de lo que podemos ofrecer.

Dicho esto, simplemente mejorar en cualquier área no garantiza que ello se traduzca en su trabajo. Un enfoque más práctico es buscar un mentor o líder respetado en su organización y pedir consejo.

Más allá de esto, busque oportunidades para aprender fuera del trabajo.

2. Descubra y aproveche sus fortalezas personales.

Los aspirantes a líderes a menudo creen erróneamente que deberían dedicar la mayor parte de su tiempo a tratar de mejorar sus debilidades. Sin embargo, cuando se trata de generar influencia, su ventaja radicará en descubrir sus fortalezas y utilizarlas lo mejor que pueda.

3. Mejore su capacidad para conectar con las personas.

Mucha gente piensa que todos los líderes deben ser oradores públicos naturalmente talentosos. Pero este es otro concepto erróneo. Cuando se trata de liderazgo, hacer conexiones genuinas es más ventajoso y cualquiera puede aprender cómo hacerlo.

Comunicarse de una manera que se sienta accesible y relacionable para los demás aumentará su capacidad de influencia. Puede practicar esta habilidad siendo intencional en sus interacciones con los demás. Mantenga estos tres factores en mente:

— Vulnerabilidad: Mostrar vulnerabilidad ayuda a derribar las barreras que las personas construyen naturalmente cuando se comunican con alguien nuevo o en un entorno profesional. Una vez que rompa esas barreras, será más fácil para ellos recibir su mensaje.

— Autenticidad: En un mundo donde todos intentan impresionar a los demás y proyectar una imagen que no refleja quiénes son realmente, la autenticidad radical se destaca. Sea usted mismo. ¿Qué aspecto tiene esto? Liderar con el ejemplo y ser el primero, en lugar de seguir al resto, siempre es un buen punto de partida.

— Empatía: Cada persona que conocemos está librando una batalla de la que no sabemos nada. Ya sea una interacción uno a uno con un compañero de trabajo, una reunión de equipo o incluso una pequeña charla durante un almuerzo con un amigo, tenga en cuenta que todos estamos lidiando con algún asunto o problema que nos carcome. Esté dispuesto a darle a la gente el beneficio de la duda.

Ser un líder influyente no tiene nada que ver con su título o el lugar que ocupamos en la organización.

Cuanto más pueda agregar valor e influir en los demás, mejor será su trayectoria profesional, al igual que el impacto que tendrá.

A

umentar los ingresos cada año es un objetivo básico de la mayoría de las empresas. Pero a medida que la globalización retrocede, las empresas se enfrentan a vientos en contra del crecimiento: las poblaciones de muchos países envejecen (y compran menos), y la preocupación por la sostenibilidad lleva a más personas a analizar la necesidad de cada compra.

Por lo tanto, surge la pregunta: ¿Cómo pueden las empresas crear un valor duradero sin crecimiento?

La estabilidad tiene sus ventajas

Para encontrar respuestas, estudiamos más de 10,000 empresas de América del Norte, Europa y Japón durante los últimos 20 años. De esa cohorte, identificamos 172 empresas estables, definidas por un crecimiento constante y cercano a cero en los ingresos durante todo el período.

Estas empresas utilizaron cuatro estrategias distintas para lograr un rendimiento superior en ausencia de crecimiento:

1. De productos a servicios: Cómo ganar con menos activos

Muchas empresas que se enfrentan a perspectivas de bajo crecimiento reaccionan tratando de captar nuevos clientes (a menudo a un costo elevado), pero las más estables tienen más probabilidades de maximizar el valor a partir de las relaciones con clientes existentes. Lo hacen pasando de productos físicos con demanda decreciente a servicios y software con bajo nivel de activos. Este enfoque no solo profundiza los lazos con los clientes, sino que también mejora los márgenes y reduce la intensidad de activos.

2. Apueste por la calidad: Más valor con mejores márgenes

Las empresas maduras a menudo se sienten tentadas a depender de una imagen de marca sólida mientras reducen costos. Sin embargo, mejorar la calidad puede ser un camino más sostenible hacia la creación de valor, lo que permite a las empresas establecer una posición difícil de erosionar y mejorar sus márgenes brutos.

3. Integre y crezca desde dentro: Fortalezca su balance

Cuando el crecimiento de los ingresos es inalcanzable, la expansión del balance general ofrece otra alternativa para crear valor. Las empresas estables con un rendimiento superior a menudo amplían su base de activos mediante la integración vertical para controlar una mayor parte del conjunto de ganancias y aumentar su valor añadido. Este enfoque también les ayuda a construir una cartera de activos única que fortalece sus propuestas de valor diferenciadas y sus fosos competitivos.

4. Valor seguro: Dividendos constantes para sus inversionistas

En lugar de perseguir el crecimiento de forma agresiva, las empresas estables y maduras a menudo priorizan la devolución de efectivo a sus accionistas. Nuestro análisis identificó una estrategia alternativa para la creación de valor a través de los dividendos: proporcionar pagos consistentes y predecibles que hagan que sus acciones se comporten como bonos.

Este enfoque “tipo bono” mostró una volatilidad en los dividendos equivalente a una desviación estándar por debajo del promedio del mercado, y ofreció a los inversionistas mayor estabilidad y menor riesgo, lo que permitió a estas empresas superar al mercado a pesar del crecimiento limitado de los ingresos, márgenes o dividendos.

¿Y qué hay del talento y la innovación?

Adoptar estrategias de bajo crecimiento conlleva desafíos. Para empezar, el crecimiento suele significar oportunidades para la progresión profesional, el desarrollo de nuevas habilidades y otras formas de avance. Si una empresa no está creciendo activamente, estas oportunidades pueden ser más limitadas, lo que podría dificultar la atracción y retención de los mejores talentos.

Para contrarrestar esto, las empresas que implementan un enfoque de bajo crecimiento deben ser intencionales al diseñar su estrategia de talento. Algunas de las empresas de nuestro estudio aprovechan su estabilidad para invertir en iniciativas y asociaciones a largo plazo que les permitan atraer y desarrollar talento.

Más allá de los canales de talento, las empresas estables también pueden fomentar el compromiso a largo plazo al reinventar su propuesta de valor para los empleados, por ejemplo, al destacar beneficios como oportunidades de movilidad horizontal en lugar de vertical y al enfocarse en la seguridad laboral, habilitada por la menor volatilidad de una estrategia de bajo crecimiento.

Las estrategias y el éxito de las empresas estables con un rendimiento superior demuestran que el crecimiento no es el único camino hacia la creación de valor.

A

l intentar “proteger” a sus equipos, muchos gerentes se convierten en lo que denominamos “gerentes paraguas”: líderes bienintencionados que quieren proteger a sus equipos de todas las inclemencias del clima organizacional. Sin embargo, este tipo de liderazgo tiene un alto precio para el gerente, su equipo y la organización:

— El gerente paraguas se siente personalmente responsable de cada decisión. Su capacidad para estar al tanto de todos los detalles no es realista: los gerentes no pueden hacerlo todo. Como resultado, su sensación de agobio aumenta rápidamente y su equipo se vuelve pasivo y complaciente en su toma de decisiones. El gerente se convierte en un cuello de botella, ralentizando las decisiones y frustrando a los posibles colaboradores.

— Los miembros del equipo no se benefician de aprender a navegar la tormenta por sí mismos, lo que reduce el desarrollo de los empleados. No están en condiciones de establecer relaciones interfuncionales sólidas y, por lo tanto, pierden la oportunidad de tener una mayor visibilidad e impacto organizacional.

— Con la incapacidad de los miembros del equipo para navegar de forma independiente, la organización experimenta una reducción de la productividad y de la capacidad de innovación del equipo. La capacidad de ser ágil y adaptarse a las circunstancias cambiantes en estas organizaciones se hace casi imposible, lo que provoca que el equipo se aferre a planes obsoletos, desperdiciando tiempo y recursos valiosos.

En nuestra experiencia, este comportamiento no es raro en los líderes emergentes. Muchas personas que dirigen equipos por primera vez necesitan ayuda para encontrar el equilibrio entre apoyar a sus equipos y delegar eficazmente.

Cambie su forma de pensar

Para pasar de proteger a sus empleados a apoyarlos, debe hacer algunos cambios mentales clave:

Enfrente sus miedos directamente.

El primer paso es comprender qué creencias sustentan su comportamiento actual. ¿De dónde viene su instinto de “protección”? ¿Le preocupa que sus empleados se derrumben bajo presión y, como resultado, lo hagan quedar mal? ¿Cree que sus decisiones equivocadas comprometerán los resultados del proyecto y pondrán en peligro su propio éxito? Pregúntese si otros líderes de la organización parten de los mismos supuestos. Desafíese a averiguar qué tendría que ser cierto para que usted deje de lado esta creencia subyacente. Además, pregúntese cómo su enfoque actual podría estar perjudicando a su equipo.

Asuma que sus empleados pueden resolver sus propios problemas.

Al empoderar a sus empleados para resolver sus propios problemas, demostrará confianza y seguridad en las habilidades de su equipo. Por ejemplo, cuando sus subordinados enfrentan a un desafío, a menudo no necesitan ayuda para encontrar una solución: ya la tienen, o pueden encontrarla hablando del reto con un compañero de confianza. Usted puede convertirse en ese socio para mejorar la efectividad de su liderazgo y evitar ofrecer soluciones demasiado rápido. Hacerlo también alienta a los miembros del equipo a pensar de forma independiente y encontrar soluciones creativas a los problemas. Para ayudarles a identificar soluciones viables y elegir el curso de acción adecuado, considere preguntar: “¿Qué opciones tiene?”.

Acepte los tropiezos a corto plazo para obtener beneficios a largo plazo.

Los tropiezos a corto plazo brindan experiencias y oportunidades de aprendizaje; pueden descubrir debilidades, áreas de oportunidad y mejora. Permitir que su equipo “falle” (y aprenda) de forma independiente es un camino más rápido hacia el crecimiento y el éxito a largo plazo, a comparación de asegurarse de que los resultados a corto plazo están bien controlados.

Apóyese más en sus fortalezas de liderazgo.

Conforme los líderes crecen y el alcance de sus responsabilidades se expande, su conocimiento funcional se vuelve menos relevante y las habilidades de liderazgo adquieren prioridad. A muchos gerentes se les dificulta este cambio de identidad. Les preocupa que, si no están personalmente al tanto de los detalles, serán percibidos como ineficaces, cuando en realidad es todo lo contrario.

Deje de perseguir cada detalle y libere tiempo para actividades como averiguar qué decisiones son críticas, aclarar “cómo se ve lo bueno” y conseguir la alineación con sus compañeros y otras partes de la organización.

Empodere a su equipo

Una vez que haya ajustado su mentalidad sobre cómo apoyar a sus empleados, puede empezar a actuar:

Proporcione a su equipo apoyo y herramientas para superar los desafíos.

Ya sea que el problema resulte técnico o interpersonal, su trabajo consiste en ayudar a su equipo a desarrollar opciones para afrontar los desafíos ahora y en el futuro. Cuando un empleado le plantee un desafío, pregúntele qué tipo de apoyo sería útil, pero evite situarse en el centro del desafío. A veces las brechas de información y contexto deben cerrarse, y la solución puede ser tan simple como dirigir al miembro de su equipo a la persona adecuada con la que hablar.

Otras veces, quizá posea una gran cantidad de conocimientos específicos de la empresa o del sector, que debe transferirse. En estos casos, no hay forma de evitar invertir el tiempo necesario para que el miembro de su equipo se ponga al día. Sin embargo, cuando se combina esta inversión de tiempo con la expectativa adicional de que el miembro del equipo creará documentación de referencia para futuros miembros, se refuerza el aprendizaje y se construye una base de conocimientos más sólida para su equipo.

Esto no quiere decir que nunca deba desempeñar un papel en la superación de los desafíos. De hecho, los gerentes suelen estar mejor situados para ver las fuerzas sistemáticas que crean el desafío. Si un desafío a nivel de sistemas se aborda mejor en un nivel superior de la organización, usted debe trabajar con la dirección y/o sus compañeros para encontrar soluciones a nivel sistémico. Por ejemplo, la falta de claridad en las funciones y responsabilidades puede causar fricciones persistentes entre los equipos, y los objetivos desalineados pueden poner innecesariamente en conflicto a distintas partes de la organización y crear luchas de poder. En estos casos, el líder tiene un papel esencial para eliminar la ambigüedad, encontrar la alineación y priorizar las soluciones.

Ayude a su equipo a aceptar la incomodidad y mantener la perspectiva.

Enfrentarse a nuevos retos nunca va a resultar cómodo; incluso las personas con mayor capacidad de recuperación emocional tienen momentos de inseguridad cuando salen de sus zonas de confort. Sin embargo, puede proporcionar algunos modelos mentales para apoyar a su equipo y alentarlos a afrontar situaciones difíciles. Por ejemplo:

— Crear un entorno de equipo donde sea “seguro probar” y adoptar una mentalidad de crecimiento.

— Modelar el atender las situaciones con curiosidad en lugar de miedo.

— Reducir las conjeturas, comunicando claramente los supuestos y las necesidades.

Cuando las cosas vayan mal, modele una mentalidad optimista y orientada a soluciones.

Los líderes que modelan el optimismo establecen un tono positivo en el lugar de trabajo, empoderando a los miembros del equipo para recuperarse de los contratiempos. Si quiere que su equipo supere los desafíos de forma independiente, lo peor que puede hacer ante un contratiempo es buscar a quién culpar. Desarrollar el músculo organizacional para trabajar juntos y superar los contratiempos es crucial. Además, aunque culpar a alguien no ayuda, las retrospectivas de equipo pueden ayudar a su equipo a mejorar colectivamente para anticipar y evitar contratiempos similares en el futuro, creando un sentido de responsabilidad compartida.

Dejar de lado el paraguas gerencial no es fácil, pero la recompensa vale la pena.