C

uando una crisis afecta a una empresa moderna, el mayor daño no suele provenir del incidente inicial, sino de cómo se propagan las fallas a través de los sistemas conectados. Un fallo técnico derriba la infraestructura digital. Esa interrupción detiene las operaciones, retrasa los productos y servicios, y afecta a los clientes. Luego llegan las pérdidas financieras y las consecuencias regulatorias. Cada falla puede comenzar en un sistema específico, pero sus efectos se extienden por toda la organización.

Los líderes de riesgos evalúan las amenazas, la exposición y el cumplimiento normativo. Los responsables de seguridad protegen la infraestructura digital. Los líderes de operaciones garantizan el rendimiento en condiciones normales. Los responsables de la estrategia se enfocan en el crecimiento a largo plazo. Los líderes de sostenibilidad abordan las cuestiones ambientales y regulatorias. Cada uno desempeña un papel esencial. Sin embargo, ninguno es responsable de la resiliencia empresarial.

Por esta razón, cada vez son más las organizaciones que crean el puesto de director de resiliencia (CRO) o posiciones de liderazgo equivalentes. Este rol refleja el reconocimiento de que la resiliencia no es simplemente una cuestión operativa o técnica, sino una función de gobernanza empresarial que determina si una organización es capaz de recuperar rápidamente sus funciones críticas y seguir operando en condiciones adversas.

La brecha de gobernanza dentro de la mayoría de las empresas

La mayoría de las organizaciones ya cuentan con amplias capacidades de gestión de riesgos, continuidad y seguridad. Sin embargo, estas capacidades suelen estar aisladas entre sí:

— Los equipos de gestión de riesgos evalúan las amenazas, la exposición y las consecuencias.

— Los equipos de seguridad protegen la infraestructura.

— Los equipos de operaciones mantienen el desempeño y la confiabilidad.

— Los equipos de continuidad del negocio desarrollan planes y realizan simulacros.

Cada función puede desempeñarse eficazmente dentro de su ámbito. Sin embargo, las disrupciones sistémicas revelan los límites de este enfoque fragmentado. La resiliencia falla no porque las empresas carezcan de experiencia, sino porque la responsabilidad está muy dispersa, mientras que la autoridad para coordinar la recuperación y la adaptación a nivel organizacional no lo está.

El CRO aborda directamente este desafío de integración. El cargo no sustituye a los líderes actuales, sino que garantiza que la resiliencia se gestione como una capacidad empresarial integral y no como un conjunto de actividades independientes. En la práctica, esto implica establecer estándares de resiliencia para toda la organización, alinear los objetivos de recuperación entre las distintas funciones e informar sobre los resultados al CEO y la junta directiva.

Cómo están implementando este puesto las empresas

Diversas organizaciones han formalizado el liderazgo en resiliencia en respuesta a los desafíos operativos y estratégicos.

En el sector de servicios financieros, donde las crisis operativas pueden propagarse rápidamente a través de sistemas interconectados, muchas empresas han incorporado este rol. State Street nombró a un CRO y vicepresidente ejecutivo para supervisar la continuidad en las operaciones globales de custodia y gestión de activos de la compañía. Goldman Sachs también creó el puesto de director de resiliencia operativa para mercados globales, con el fin de hacer frente al reto de mantener la continuidad de las operaciones bursátiles, el acceso a los mercados y el servicio al cliente en entornos financieros volátiles e interconectados, donde las disrupciones en cadena representan un riesgo real. Allianz Commercial ha asignado las funciones de riesgo y resiliencia bajo la responsabilidad de un director, reconociendo que la resiliencia efectiva requiere integrar la planeación operativa a largo plazo.

Las farmacéuticas también están incorporando cada vez más la resiliencia en sus equipos directivos. Novo Nordisk, uno de los fabricantes farmacéuticos más grandes del mundo, ha nombrado a un director global de resiliencia para coordinar la gestión de crisis y la continuidad del negocio en todas sus operaciones a nivel mundial.

Más allá de los nombramientos individuales en empresas privadas, la Network of Corporate Chief Resilience Officers (de la Oficina de las Naciones Unidas para la Reducción del Riesgo de Desastres) ha supuesto un avance institucional significativo. Esta red permite que las organizaciones participantes desarrollen marcos comunes, alineen prioridades e impulsen la integración de prácticas y funciones relacionadas con la resiliencia en los modelos de negocio.

Qué hace un CRO

El CRO se encarga de garantizar que una empresa pueda mantener sus operaciones y recuperarse rápidamente cuando se produzca una crisis. El punto de partida consiste en identificar qué funciones son críticas, es decir, aquellos servicios y capacidades sin los cuales no se puede operar. Esto puede incluir: producción, servicios digitales, operaciones con clientes o coordinación de la cadena de suministro. A partir de ahí, el enfoque se centra en comprender de qué dependen esas funciones, ya sean sistemas internos, proveedores externos, redes logísticas o disponibilidad de personal.

El CRO garantiza que los objetivos de recuperación estén claramente definidos y que la organización realmente esté preparada para cumplirlos. Esto implica coordinar inversiones en resiliencia, alinear la planeación de continuidad en toda la empresa y asegurar que los planes de recuperación reflejen el funcionamiento real de los procesos. El rol también garantiza que las crisis se conviertan en una fuente de aprendizaje organizacional. Los esfuerzos de recuperación suelen revelar vulnerabilidades y deficiencias de coordinación que pasan desapercibidas en condiciones normales, y esas lecciones se integran nuevamente en la planeación, haciendo que la empresa sea más fuerte y resiliente con el tiempo.

El nivel de autoridad que tiene el CRO depende de la industria y de la madurez de la organización. En algunas empresas, el rol consiste principalmente en coordinar las funciones de riesgo, continuidad y gestión de crisis, que de otro modo operarían de forma aislada. En otras, la oficina desarrolla herramientas analíticas, como mapas de dependencias, pruebas de estrés y dashboards de resiliencia. En algunas compañías, el CRO puede tener control directo sobre los protocolos de respuesta ante crisis y la asignación de recursos. Independientemente de la estructura, el puesto requiere autoridad real para establecer y hacer cumplir los estándares de resiliencia, tomar decisiones operativas durante una crisis e informar directamente al CEO y la junta directiva sobre los resultados.

El CRO opera en la intersección entre la preparación ante crisis y la creación de valor, con un mandato más horizontal que vertical. A diferencia de los ejecutivos tradicionales que trabajan dentro de límites definidos, el CRO es responsable de cómo se desempeña la organización en su conjunto cuando está bajo presión. Esto implica coordinar las decisiones en materia de riesgos, operaciones, sostenibilidad, tecnología y comunicación, y garantizar que las decisiones tomadas durante una crisis permanezcan alineadas con los objetivos estratégicos a largo plazo.

El rendimiento se mide en términos concretos. Indicadores como el tiempo de detección, el tiempo de recuperación y la continuidad de servicios críticos revelan cómo se comporta la empresa cuando las operaciones normales fallan. Un CRO competente puede demostrar mejoras significativas en los tiempos de recuperación tras una crisis dentro del primer año. Con el tiempo, la organización acumula una base de conocimientos institucional que se va consolidando, lo que la hace más competente con cada incidente que supera.

Argumentos a favor de contratar a un CRO

Cualquier nuevo rol ejecutivo debe demostrar un valor claro. En el caso del CRO, la pregunta es si la inversión en coordinación, análisis y gobernanza realmente genera resultados. Los principales costos de esta función son directos: personal, sistemas de datos y el trabajo de integrar la resiliencia dentro de los procesos de gestión existentes. Los beneficios de la inversión se reflejan en menores pérdidas durante las crisis, recuperación más rápida, mayor confianza entre las partes interesadas, operaciones más estables y un mejor rendimiento financiero.

La inversión en resiliencia difiere de la gestión tradicional de riesgos. Se enfoca en mantener la creación de valor durante una crisis. Las organizaciones que se recuperan rápidamente experimentan menos interrupciones en sus ingresos, retienen a sus clientes y limitan las pérdidas. Incluso cuando es imposible prevenir una crisis, la resiliencia reduce el costo total y su duración. La cuestión no es si la resiliencia crea valor, sino si se gestiona al mismo nivel que otras funciones críticas para el desempeño.

Los argumentos a favor son claros. Cuando se produce una crisis, una empresa resiliente sigue operando mientras sus competidores luchan por recuperarse. Aunque el CRO no genera ganancias directamente, su función protege la capacidad de la organización para obtener resultados bajo presión. El costo de una oficina de resiliencia es modesto en comparación con las pérdidas evitadas, la recuperación del rendimiento y la credibilidad preservada durante una crisis. Cuando se trata como una inversión y no como un gasto operativo, la resiliencia se paga sola cada vez que las operaciones normales se ven amenazadas.

E

l agobio es un punto de inflexión agotador (y a menudo invisible) que aparece cuando los factores de estrés a los que se enfrenta comienzan a superar su capacidad percibida para manejarlos. En un estado de agobio, incluso las tareas simples que antes parecían manejables pueden empezar a sentirse de repente como imposibles. El agobio puede aparecer de forma súbita e impredecible. Cuando se ignora, se convierte en la puerta de entrada al agotamiento y al desgaste. Y es mucho más común de lo que la mayoría de los líderes cree.

Realizamos una investigación con 94 profesionales en activo para comprender a fondo la experiencia del agobio en el trabajo. Descubrimos que casi 9 de cada 10 dijeron haberse sentido agobiados durante el último mes. Lo describieron como un punto de quiebre marcado por una pérdida repentina de control y una disminución de la confianza y de la capacidad para completar tareas laborales que antes eran manejables.

Si no se controla, el agobio erosiona de manera sistemática la productividad, la confianza y el bienestar. Reconocer ese punto de ruptura (ese momento en el que personas capaces pierden silenciosamente el equilibrio) es hoy una habilidad de liderazgo fundamental.

Reconocer el agobio en su equipo

¿Cómo puede reconocer el agobio cuando se esconde detrás de la compostura? Las señales suelen ser sutiles y contradictorias. Los profesionales que participaron en nuestro estudio describieron experiencias paradójicas que hacen que el agobio sea fácil de pasar por alto, especialmente entre empleados diligentes que se mantienen firmes en apariencia para cumplir con las expectativas.

En nuestra muestra, más de la mitad de los participantes reportó una pérdida de concentración, con el fallo de sus estrategias habituales para resolver problemas. Casi un tercio vio caer su desempeño de manera directa, mientras que otro tercio dijo haber mantenido la productividad únicamente postergando la recuperación: reduciendo horas de sueño, saltándose comidas o aislándose socialmente. Casi la mitad describió una pérdida de motivación y de confianza en sí mismos durante un periodo de agobio.

Descubrimos que las experiencias vividas detrás de estas cifras eran sorprendentemente consistentes. Emergieron tres síntomas comunes (aunque paradójicos) del agobio:

1. En estado de alerta, pero exhaustos.

Las personas se sienten activadas por las hormonas del estrés, pero físicamente agotadas. En otras palabras, están desesperadas por descansar, pero no logran desconectarse. “Tenía todo tipo de energía acumulada que impulsaba la sensación de ‘tengo que hacer algo ahora mismo’, mientras mi cerebro estaba exhausto e incapaz de sostener un solo pensamiento”.

2. Mentalmente paralizados, pero con ganas de escapar.

Existe un impulso fuerte y, en ocasiones, muy trascendental de huir de una situación abrumadora, mientras que el procesamiento cognitivo racional se detiene simultáneamente, dejándolo con una sensación de estancamiento. La idea de escapar se idealiza y se vuelve imposible pensar de forma organizada.

3. Se derrumba internamente tras una apariencia de calma.

Muchos ocultan su angustia para mantener la compostura. “Por fuera estaba tranquilo y sereno, pero por dentro gritaba”.

Las condiciones que causan el agobio

El 60% de los episodios de agobio capturados en nuestra investigación provenían directamente del lugar de trabajo, a menudo vinculados a cargas laborales excesivas, roles en conflicto, falta de autonomía o presión directa por parte de los jefes. Los propios líderes son figuras clave en el origen del agobio. De hecho, el 56% de los participantes señaló a su gerente como una fuente principal de agobio. Los participantes restantes identificaron puntos de inflexión fuera del trabajo, como la proximidad de eventos importantes o conflictos entre las responsabilidades laborales y familiares.

En todos estos contextos, encontramos que el agobio surge cuando comienzan a fracturarse los tres pilares fundamentales que sostienen la productividad:

1. Control (previsibilidad).

El agobio aumentó cuando las personas se sentían incapaces de influir en su situación o no veían venir los desafíos. Un participante lo describió como “un juego acelerado de supervivencia por un tiempo indeterminado: no sabe cuánto va a durar ni qué más viene en camino”.

2. Estándares y expectativas de trabajo (normas y equidad).

Muchos participantes se sintieron aplastados por expectativas poco realistas o injustas, ya fueran autoimpuestas o externas. Hablaron de un diálogo interno muy duro: “Se supone que debo ser capaz de hacerlo. La gente lo espera de mí… quizá simplemente no soy lo suficientemente bueno”.

3. Recursos (recuperación).

El agobio aparecía con frecuencia cuando las personas ya estaban agotadas por la falta de tiempo, personal, apoyo o energía. Un tercio de los participantes citó la presión del tiempo como el detonante central.

Cuando estos tres cimientos (control, estándares justos y recursos adecuados) comienzan a desmoronarse, incluso los empleados más capaces pueden llegar al límite.

Gestionar el agobio: Qué funciona (y qué no)

Descubrimos que, cuando se sienten agobiados, los participantes tienden a redoblar esfuerzos trabajando más horas, saltándose descansos e intentando seguir adelante. Esta estrategia suele ser contraproducente. Cuando usted o su gerente establecen objetivos poco realistas en cuanto al rendimiento y las demandas siguen acumulándose, esto puede erosionar sus recursos y aislarle de colegas, amigos o familiares que podrían brindarle apoyo.

Los líderes pueden ser el detonante o la solución. Prevenir el agobio comienza con la forma en que se diseñan las condiciones de trabajo. He aquí cinco acciones que los líderes pueden tomar para reducir el agobio y construir entornos laborales más saludables:

1. Detecte tanto el silencio como la tensión.

Los líderes pueden detectar los primeros indicios observando cambios en el comportamiento o la energía, por ejemplo, retraimiento o parálisis en la toma de decisiones durante las reuniones, o inquietud y trabajo frenético sin pausas. Al ayudar a los demás a identificar y percibir esos cambios en sí mismos y al entablar una conversación abierta, los líderes invitan a los empleados a compartir lo que podría estar contribuyendo a su agobio o erosionando su capacidad para hacer frente a las exigencias.

2. Controle los detalles en un mundo lleno de incertidumbres.

La imprevisibilidad es uno de los principales factores que provocan agobio. Cuando se sienten agobiadas, las personas suelen tener dificultades para establecer prioridades. Hemos observado que apoyar a los empleados con pequeñas dosis de previsibilidad (saber qué sigue, qué es lo más importante y qué puede esperar) reduce drásticamente la percepción de sobrecarga de trabajo. Los líderes no pueden eliminar la volatilidad, pero sí pueden devolver la sensación de control ayudando a los empleados a dividir el “exceso” en prioridades pequeñas y claras para la siguiente semana, y acordando plazos razonables en conjunto.

3. Recalibre los estándares, empezando por los suyos.

El agobio prospera en culturas perfeccionistas y con expectativas invisibles, por lo que los líderes deben dar ejemplo de lo que significa “suficientemente bien”. Sustituya los ideales de rendimiento tácitos por estándares explícitos y compartidos. Al hablar de proyectos y objetivos, hacer preguntas como “¿Qué significa haber completado el 80%?” o “¿En qué aspectos podemos ceder?” es una forma sencilla de replantear las expectativas, reduciendo la presión colectiva sin disminuir la ambición.

4. Cree un permiso psicológico para decir: “Estoy al límite”.

El amortiguador más eficaz contra el agobio no es una táctica de afrontamiento individual, sino social. Haga que sea psicológicamente seguro para las personas establecer límites sin estigmas ni riesgo de represalias. Por ejemplo, sustituya “¿Puede encargarse de esto?” por “¿Qué necesitaría para que esto sea manejable?”. Reconozca públicamente a quienes alzan la voz. Con el tiempo, esto transforma la cultura de una de resistencia silenciosa a una de desempeño sostenible.

5. Diseñe el trabajo pensando en la recuperación, no en la resistencia.

El agobio surge cuando los recursos se agotan bajo una demanda sostenida. Los líderes deberían normalizar los microdescansos regulares, la desconexión mental, el ejercicio y el descanso como prácticas legítimas de desempeño. Fomente el ritmo, es decir, la alternancia entre esfuerzo y recuperación.

En conjunto, estos cinco cambios pueden transformar la forma en que los líderes y las organizaciones responden a la creciente marea de agobio, moviendo a los equipos de la gestión de crisis hacia la prevención y el fortalecimiento de la resiliencia.

A

ntes, la empatía se veía como algo demasiado “etéreo” o poco práctico para el mundo laboral, pero décadas de investigación han demostrado lo contrario. La empatía, en realidad, se compone de tres elementos: conectar con las experiencias de otras personas, esforzarse por comprender cómo ven el mundo y preocuparse genuinamente por su bienestar.

En una nueva encuesta global, patrocinada por Zurich Insurance Group, encuestamos a casi 12,000 personas en 11 países. Descubrimos que la mayoría de los clientes desea sentir empatía por parte de las empresas con las que interactúan (y que la mayoría de las empresas no la están brindando).

En este contexto, la empatía representa la sensación del cliente de que una empresa y sus representantes están tratando de comprender y responder (realmente) a su estado emocional, especialmente en momentos de vulnerabilidad. Cuando los clientes sienten que una marca los trata con empatía, son más propensos a permanecer leales y a recomendarla a otros. Y eso, esencialmente, representa una oportunidad: las empresas que invierten en empatía hacia el cliente pueden obtener una ventaja competitiva importante.

Basándonos en nuestra investigación y experiencia, aquí presentamos una fórmula para aprovechar al máximo esa oportunidad.

Convierta la empatía en infraestructura

Para hacer que la empatía sea real para los clientes, las organizaciones deben ir más allá de las palabras y convertirla en parte de su infraestructura. Esto comienza con mejores datos. En lugar de limitarse a preguntar por la satisfacción, las empresas pueden profundizar más involucrándose, por ejemplo, en lo que se conoce en el mundo del design thinking como “mapeo del recorrido”. Esta práctica consiste en trazar cada punto de interacción que un cliente tiene con un producto o marca, las dificultades que cada interacción puede generar y las oportunidades para mejorarla. Con base en ello, las empresas pueden planificar cambios concretos en su producto, servicio o soporte que respondan a esos puntos de dolor. Sin embargo, es fundamental que estos esfuerzos sean impulsados desde los niveles más altos de liderazgo.

Invierta en capacitación

Durante dos años, Zurich Insurance Group, los patrocinadores de nuestra encuesta, trabajó de manera metódica para mejorar la empatía de sus empleados hacia los clientes. Diseñaron un programa de capacitación centrado en el valor de la empatía, su capacidad de desarrollo y las herramientas que los empleados pueden utilizar para apoyar a los clientes en momentos de crisis. Su experiencia inmersiva de dos días permite que los empleados participen en juegos de rol basados en escenarios reales para que puedan aprender a reconocer las señales de comportamiento y adaptar su forma de interactuar en consecuencia.

Hasta ahora, casi una cuarta parte de la fuerza laboral global de Zurich ha recibido formación en empatía a través de casi 46,000 horas de capacitación. Esto, junto con otras iniciativas, ha tenido efectos notables, incrementando la lealtad y la satisfacción del cliente.

Combine la eficiencia de la ia con los momentos humanos

Los chatbots pueden hacer que la experiencia del cliente sea más eficiente, pero cuando un cliente debe tomar una decisión de gran impacto, la tecnología deja de ser suficiente. Esos momentos requieren una conexión humana.

De hecho, las empresas inteligentes pueden diseñar recorridos del cliente en los que los LLM (modelos de lenguaje de gran tamaño) detectan esos momentos clave y “avisan” a los empleados capacitados en interacciones empáticas para que tomen el control de la conversación. Por ejemplo, Vodafone utiliza su asistente de IA para atender las consultas rutinarias de los clientes, y cuando los temas se vuelven complejos o emocionalmente delicados, la conversación pasa de manera fluida a agentes humanos entrenados.

Si la última década en las relaciones con los clientes se centró en dominar la conveniencia digital, la próxima se centrará en restaurar la conexión humana a gran escala. Al incorporar la empatía en su ADN operativo, las empresas pueden construir relaciones resilientes con los clientes, impulsar un crecimiento sostenible y, en última instancia, triunfar en un mercado centrado en las personas.

D

esde la primera semana de la invasión rusa a Ucrania, los gobiernos de todo el mundo aprobaron algunas de las sanciones más duras y coordinadas de la historia moderna. Se prohibieron los tratos con el Banco Central de Rusia, se interrumpieron los viajes rusos en el espacio aéreo de 33 países, se detuvieron proyectos multimillonarios, y poderosos miembros del círculo íntimo del presidente ruso Vladimir Putin fueron sancionados individualmente.

Las consecuencias inmediatas para las empresas que trabajan e invierten en Rusia han cambiado permanentemente el futuro entorno empresarial de dicho país, independientemente del resultado de la invasión. La situación en Rusia podría ser la primera vez que hemos visto que las sanciones desencadenan una rápida autosanción de los negocios, pero es poco probable que sea la última. Aunque la situación se mueve rápidamente, ya hemos sido testigos de una serie de tendencias iniciales que se trasladarán a futuros conflictos y crisis:

— Diplomacia por medio de canales extraoficiales: Hablar informalmente con los gobiernos siempre ha sido parte de hacer negocios en casi todos los países. Después de la invasión rusa de Ucrania (y las subsecuentes sanciones occidentales), la diplomacia corporativa extraoficial debería volverse un elemento aún más importante de la estrategia comercial internacional. Sin embargo, establecer un diálogo es sólo el primer paso en cómo deben prepararse las empresas: la forma en que integran esta información en su estrategia de riesgo político puede significar la diferencia entre una salida exitosa y un fracaso arraigado en el momento de la crisis.

Las empresas que trabajan en Rusia han visto cómo sus negocios se trastocan, y muchas han adoptado posturas sorprendentemente fuertes. Antes de que ocurra un conflicto, las empresas con visión de futuro deben reexaminar sus riesgos políticos y evaluaciones, además de prepararse para crisis que requieran decisiones inmediatas.

— Política, posiciones y ética: Si bien la división entre negocios y política siempre fue menos marcada de lo que la mayoría quería creer, los líderes empresariales ahora necesitan justificar las posiciones éticas de sus propias empresas, además de la política de sus socios (o países socios).

Cuando ocurren eventos políticos o crisis, las empresas suelen gravitar hacia el pensamiento de corto plazo. Sin embargo, las empresas que no estén preparadas pueden sufrir durante años o décadas si hacen un cálculo estratégico equivocado acerca de quedarse o irse. Si las acciones de Rusia en contra de Ucrania son suficientes para justificar una retirada, ¿qué significa esto para las empresas que trabajan en países con regímenes con abusos de derechos humanos aún mayores?

— Sanciones futuras: Para la mayoría de las empresas con inversiones y operaciones rusas, la invasión de Ucrania es trágica pero no totalmente inesperada, especialmente para las empresas que trabajaban en Rusia cuando invadió Ucrania en 2014. Los líderes empresariales comprendieron los riesgos de hacer negocios en Rusia y presenciaron incursiones pasadas y terribles abusos de los derechos humanos. Aun así, incluso las empresas con planes de contingencia se sorprendieron de la rapidez con la que todo cambió. A diferencia del pasado, estas sanciones fueron rápidas y severas, obligando a las empresas a tomar decisiones más rápidas.

La invasión rusa de Ucrania cambió el papel de la comunidad empresarial en su respuesta a las sanciones. En particular, muchas empresas se han autoimpuesto sanciones, restricciones y retiradas más allá de lo que exigen las sanciones gubernamentales. Algo aún más importante, estas respuestas ilustran un nuevo enfoque operativo para las empresas que hacen negocios en otros países con reprobables violaciones a los derechos humanos. Las empresas que se retiran de Rusia y de los mercados rusos están escuchando a sus accionistas y buscando alinear sus prácticas comerciales con los valores de sus clientes.

Cualquiera que sea la resolución del conflicto entre Rusia y Ucrania, los líderes empresariales necesitan entender que el mundo ha cambiado. El desafío para los gerentes no solo implica estar listos para las consecuencias de Rusia, sino también desarrollar una estrategia sólida ante el próximo país que rompa el orden internacional y se lance al conflicto.

E

n los últimos años, a los líderes empresariales se les ha recordado repetidamente la interconexión e imprevisibilidad de las empresas, economías y sociedades. Los desastres humanitarios, desde la pandemia de COVID-19 hasta la guerra en Ucrania, han creado ondas de choque. Las reputaciones empresariales, los mercados, las cadenas de suministro y los empleados se han visto afectados de formas imprevistas.

Por lo tanto, no es sorprendente que la resiliencia (la capacidad de prosperar bajo el cambio) se haya elevado a la cima de la agenda de muchos líderes. Como vimos con el COVID-19, las empresas más resilientes obtuvieron mejores resultados, y algunas incluso emergieron como nuevas ganadoras.

Sin embargo, pocas empresas han codificado sistemáticamente las lecciones aprendidas y han incorporado la resiliencia en sus organizaciones. La verdadera resiliencia es la capacidad de una empresa para absorber el estrés, recuperar la funcionalidad crítica y prosperar en nuevas circunstancias. La resiliencia es una ventaja estratégica potencial que permite a las empresas capitalizar las oportunidades cuando los competidores están menos preparados.

He aquí cómo integrar la resiliencia sistemática dentro de su organización:

1. Adopte una visión amplia de la resiliencia. Considere la resiliencia como una oportunidad estratégica y un imperativo operativo. Integre la resiliencia en cada función empresarial evaluando el impacto de la funcionalidad perdida o reducida y adoptando un enfoque personalizado para abordarlo.

2. Aborde el equilibrio entre la resiliencia a largo plazo y la eficiencia a corto plazo. La falta de inversión en eficiencia puede provocar una paralizante falta de competitividad, mientras que la falta de inversión en resiliencia puede provocar el fracaso corporativo o una desventaja competitiva a largo plazo. Los líderes solo podrán justificar y calibrar los esfuerzos de resiliencia cuando aborden frontalmente este desafío.

3. Cambie la mentalidad. Considere las crisis como disrupciones inevitables para las que hay que prepararse, gestionar y aprovechar las oportunidades competitivas; en lugar de como eventos puntuales infrecuentes contra los que hay que defenderse. Dicho cambio ayudará a la organización para que, durante la crisis, tome decisiones orientadas al futuro, que le permitan prosperar y dar forma al panorama posterior a la crisis.

4. Mida la resiliencia. Introduzca métricas empresariales que midan la flexibilidad y la capacidad de respuesta (como las tasas de recuperación a comparación de los competidores, la participación del repunte capturado, la fluidez de la cartera y la velocidad de movilización) para cambiar el enfoque más allá de la optimización del rendimiento a corto plazo y reorientarlo hacia el potencial de crecimiento a largo plazo.

5. Operacionalice la resiliencia. Desarrolle resiliencia aplicando estos principios:

— Prudencia: Aunque el futuro quizá no se pueda pronosticar con precisión, los escenarios negativos pueden preverse plausiblemente. Desarrolle sistemas de alerta temprana para detectar cambios y utilice planes de contingencia y juegos de guerra para prepararse intelectual y conductualmente para estos futuros posibles.

— Redundancia: Mantenga la cantidad correcta de capacidad de absorción en forma de reservas adicionales (efectivo, inventario) o funcionalidades adicionales (proveedores, instalaciones de fabricación). La duplicación de elementos puede proporcionar una cobertura contra lo inesperado.

— Diversidad: Invierta en la diversidad de elementos de negocio clave (productos, modelos comerciales, formas de pensar) para que sea posible reaccionar ante cambios inesperados y evitar respuestas correlacionadas a lo largo del sistema, que podrían conducir a una falla total del mismo.

— Modularidad: Los módulos separados y ligeramente vinculados (subsidiarias, plantas, equipos) pueden actuar como interruptores automáticos para ayudar a prevenir el colapso de un sistema cuando un elemento está bajo tensión.

— Adaptabilidad: El cambio desde fuera de la empresa es a menudo imposible de planificar y requiere un enfoque adaptativo que consiste en la experimentación, selección y amplificación de resultados exitosos. Planifique dinámicamente y reasigne el capital conforme cambian las circunstancias.

6. Modele comportamientos de liderazgo. Los líderes deben reforzar el cambio siendo defensores vocales de la resiliencia e institucionalizando las lecciones de las crisis recientes.

La pandemia no fue la primera prueba de resiliencia de las empresas, y la crisis de Ucrania no será la última. Las empresas deben actuar ahora para institucionalizar la resiliencia antes de que las lecciones de estas crisis se desvanezcan, dejándolas sin preparación para las próximas.

M

ientras sucedían los ataques terroristas en Paris, me encontré pegada a Twitter. Justo como lo había estado durante otros incontables desastres, ya sean naturales o provocados. Este es un viejo impulso, en tiempos de problemas, busque a otros humanos.

Me dio curiosidad acerca de lo que este impulso podría significar para todos los usuarios haciendo clic en el botón de “refrescar” en sus computadoras y para los directores de respuesta a las crisis que estaban alimentando a la corriente con anuncios e información.

Hablé con Jeannette Sutton, profesora asistente en el Departamento de Comunicación y directora del Risk and Disaster Communication Center en la University of Kentucky. Lo que sigue es una versión editada de nuestra conversación:

P: ¿Qué esperamos encontrar en las redes sociales cuando acudimos a ellas durante estos eventos?

R: Buscamos lo que las personas encuentran más importante en los mensajes, usando retweets como señal para pensar que algo es importante. Empleando esta medida, la información que las personas consideran más importante tiende a ser información del impacto, de riesgo, de guía y de consejo; en otras palabras, lo que las personas deben y no deben hacer para protegerse a sí mismas.

P: ¿Qué pueden hacer los directores de crisis para tratar de corregir la desinformación?

R: Las personas están tan hambrientas por información durante estos eventos, que el mejor escenario para un director de emergencias es mantenerse al frente de información, al publicar datos correctos y verídicos. Ser parte de la conversación y ofrecer información de una fuente con autoridad puede ayudar a prevenir que las personas inventen cosas, debido a que no puedan hallar lo que están buscando; de ahí provienen los rumores y la especulación. Usted tiene que estar en redes sociales o perderá esa batalla

P: ¿Acaso todavía no se dan cuenta todas las organizaciones de emergencia que deben estar en redes sociales?

R: Muchas organizaciones sólo ponen a la persona más joven de su equipo a cargo de estas «¡Oh, sólo pondremos a nuestro becario a cargo!». Sin embargo, usted está confiándole a estas personas el que actualicen al público con información vital. Las organizaciones también piensan, algunas veces, que hacer esto es simple, debido a que los mensajes son cortos. Sin embargo, mensajes más cortos no significa que sean más simples, mejores o más sencillos.

P: ¿Hay soluciones?

R: Hay soluciones, pero a las personas podrían no gustarles. Una es enviar una secuencia de mensajes, en lugar de sólo uno. A algunas personas no les gusta recibir una serie de mensajes. También estamos investigando la efectividad de añadir un gráfico o imagen adjunta al tweet, que puede darles más información. La tercera opción es adjuntar un enlace, pero hemos visto que, cuando existe un enlace incluido en un mensaje de Twitter, se disminuye la probabilidad de que las personas lo compartan.

P: ¿Qué tanto de nuestra integración en línea sucede sólo porque no queremos estar solos?

R: Pienso que esto es quizá muy probable. No tengo información al respecto, pero es una explicación del por qué las personas pudieran compartir mensajes acerca de la solidaridad. Consideramos esto un poco durante nuestra investigación respecto a los ataques en el maratón de Boston. Parte de la razón pudiera ser que la ciudad estaba en toque de queda y las personas simplemente tenían más tiempo para estar en línea, pero también pudiera deberse a que estar en línea los hizo sentirse más conectados. Por supuesto, ellos observan que sus líderes también están publicando esta clase de mensajes.

D

ado el caos y la incertidumbre desatados por la guerra comercial, a las empresas que participan en cadenas de suministro globales les resulta difícil formular estrategias, incluso a mediano plazo. Para saber cómo están enfrentando la situación a corto plazo, entrevistamos a líderes de cadena de suministro de más de una docena de fabricantes y minoristas dentro y fuera de Estados Unidos. He aquí seis estrategias que compartieron con nosotros.

1. Sea honesto con las partes interesadas sobre la falta de claridad.

Existe mucha incertidumbre en la cadena de suministro y en toda la empresa debido a la guerra comercial, y cómo esta cambia día a día. Un liderazgo que se comunique sobre este tema de manera abierta y transparente, tanto interna como externamente con socios clave de la cadena de suministro, puede disipar gran parte del miedo y la angustia que distraen e interfieren con la acción.

2. Organícese.

Vuelva a abrir la sala de crisis que creó durante la pandemia de Covid-19 y reúna a expertos funcionales de finanzas, mercadotecnia, ingeniería y cadena de suministro. Realice un análisis detallado de costos y abastecimiento para obtener una comprensión financiera y espacial precisa de cómo los aranceles afectarán las materias primas, componentes o productos según el lugar de origen.

3. Considere opciones de formulación de productos.

Al evaluar los materiales que componen cada producto desde una perspectiva de costo ajustado por aranceles, las empresas pueden identificar alternativas viables y realizar los ajustes necesarios.

4. Considere opciones de ubicación.

Varios fabricantes compartieron cómo han estado trabajando con proveedores para desarrollar nuevas operaciones de almacén diseñadas para evitar tasas arancelarias más altas mediante el cambio de ubicación del trabajo. Importaron productos semiterminados, completaron el ensamblaje del producto final y empaquetaron los productos terminados en almacenes locales.

5. Considere opciones de agrupamiento.

Cuando se empaquetan y venden varios artículos juntos como un paquete de producto, la clasificación arancelaria se vuelve más compleja. El “carácter esencial” del conjunto de artículos determina el arancel, pero tal evaluación puede ser subjetiva.

Un proveedor minorista aprovechó esta oportunidad cambiando un artículo individual a un paquete de regalo mediante la adición de una tarjeta de celebración. Al hacer este cambio, el proveedor logró reclasificar exitosamente el paquete de regalo como “papelería”, una clasificación que estaría sujeta a un arancel más bajo que el que habría tenido el artículo por sí solo.

6. Construya sobre acciones previas.

Un fabricante compartió que, unos meses antes de la guerra comercial, había decidido reemplazar a un proveedor chino por uno con sede en Estados Unidos con el fin de aumentar el abastecimiento local y reducir la dependencia de suministros provenientes de China. Cuando entraron en vigor los aranceles, pudo aprovechar este cambio previo y ampliar sus compras al proveedor con sede en EE. UU. Mientras los competidores se apresuraban por asegurar la continuidad del suministro y absorber los mayores costos totales de componentes críticos, este fabricante aumentó la producción para aprovechar el desabasto y los aumentos de precio de sus competidores.

No es factible rediseñar toda una cadena de suministro durante una guerra comercial que evoluciona rápidamente. Así que no intente abarcar más de lo que puede manejar ni busque la perfección. Tenga en cuenta que sus competidores enfrentan incertidumbres, fluctuaciones y dinámicas similares. Aquellos que den pasos prudentes y mesurados resistirán mejor la tormenta y saldrán fortalecidos frente a quienes adopten una postura de “esperar y ver qué sucede”.

A

lgunos líderes no solo responden a las crisis, sino que prosperan en el caos, apresurándose para “salvar el día”, a menudo de problemas que ellos mismos crearon sin darse cuenta. Conozca al “bombero”: el jefe que se alimenta de la urgencia, arrastrando constantemente a sus equipos a batallas de alto riesgo, recompensando la reacción por encima de la estrategia y el heroísmo agotador por encima de la eficiencia.

El estilo de liderazgo de un jefe “bombero” no está diseñado para ser sostenible. Entonces, ¿qué debe hacer si su jefe se niega a soltar la manguera contra incendios? Con base en mi experiencia e investigación, aquí le presento algunas maneras de manejar el trabajo con un jefe de este tipo.

Celebrar las victorias no relacionadas con emergencias

Si la única vez que un jefe “bombero” recibe elogios es después de una atajada de último minuto, seguirá persiguiendo crisis para recrear ese momento. En su lugar, intente redirigir los elogios: destaque los momentos en que la planificación proactiva ahorró tiempo, esfuerzo o dinero. Por ejemplo, durante una reunión de equipo, usted podría decir:

“Quisiera hablar sobre un nuevo enfoque para reconocer los esfuerzos de nuestro equipo. Si bien a menudo celebramos la cantidad de incendios que logramos apagar, creo que deberíamos cambiar nuestro enfoque hacia la prevención. Resaltar los ‘días sin incidentes’ puede mostrar nuestra planificación proactiva y las estrategias de prevención de crisis. Este modelo no solo enfatiza la seguridad y la eficiencia, sino que también reconoce el valor que aportamos a la organización al reducir las emergencias y los daños subsecuentes.”

Resistir el caos y mantener la calma

Cuanto más frenético esté el equipo de un jefe “bombero”, más convencido estará él de que su estilo de liderazgo y sus tácticas reactivas están justificados. Pero usted no tiene que seguirle el juego. En lugar de responder de inmediato a cada emergencia que declare, establezca límites y resista la tentación de igualar su intensidad. Para lograrlo, puede hacer preguntas aclaratorias, presentar datos y replantear la situación de manera que se priorice la lógica por encima de la reacción.

Mantener la calma y participar en una comunicación clara y sincera puede ser una forma eficaz de gestionar a un jefe con alto nivel de estrés. Mantener la calma no solo reduce la urgencia que muestra el jefe “bombero”, sino que también fomenta una respuesta más mesurada y analítica por su parte.

Redirigir su necesidad de velocidad

Los jefes “bombero” suelen medir el éxito con base en la rapidez con la que se resuelven los problemas, no por la eficacia con la que se previenen. En lugar de oponerse a sus instintos reactivos, una estrategia más eficaz es redirigir esa energía hacia resultados a largo plazo, presentando los esfuerzos proactivos como una serie de victorias rápidas y medibles.

Por ejemplo, en lugar de decir: “Necesitamos seis meses para arreglar este sistema”, diga: “En las próximas tres semanas, podemos reducir el riesgo de falla en un 40% mediante una solución proactiva”. Esta forma de presentarlo satisface su necesidad de velocidad mientras lo alinea con la lógica de una mejora sostenible. La clave es traducir la estabilidad a un lenguaje que entiendan: impulso, métricas y resultados.

Los jefes “bombero” no tienen por qué ser su perdición, pero usted debe tomar el control de cómo se relaciona con ellos. Al cambiar lo que valoran, resistir su caos, establecer límites y redirigir su energía, usted puede prosperar bajo su liderazgo sin convertirse en un daño colateral.

Al final, recuerde que la mejor manera de vencer a un jefe “bombero” es asegurarse de que no quede nada más que apagar.

E

n medio de la inestabilidad geopolítica, los impactos del cambio climático, la disrupción provocada por la inteligencia artificial y más, los líderes de hoy no se enfrentan a crisis ocasionales, sino que operan en un estado de crisis permanente.

En este contexto, hacer las preguntas correctas es una de las acciones más poderosas que un líder puede tomar. Esto se debe a que las buenas preguntas no solo le ayudan a encontrar respuestas, sino que también amplían su pensamiento y le permiten ver sus opciones desde nuevas perspectivas.

Estas son cuatro preguntas que utilizo para ayudar a mis clientes a trabajar con la ambigüedad (y a través de ella).

1. ¿Qué decisión tomada hoy seguirá teniendo sentido dentro de un año?

Es fácil tomar decisiones que resuelven problemas inmediatos, pero que tienen consecuencias a largo plazo. Hacerse esta pregunta obliga a los líderes a hacer una pausa y considerar la durabilidad de sus elecciones, incorporando un pensamiento a largo plazo en medio del caos de corto plazo.

Responder esta pregunta no requiere tener una visión perfecta del futuro, pero sí exige claridad: ¿Hacia qué dirección estamos realmente comprometidos? ¿Qué valores queremos que refleje esta decisión? ¿Qué tipo de riesgos estamos dispuestos a asumir? La pregunta actúa como un filtro, ayudando a los equipos a ir más allá del pánico o la presión para tomar decisiones que se alineen con adónde quieren llegar, en lugar de simplemente reforzar dónde están.

2. Si dentro de un año esta decisión fuera utilizada como ejemplo de nuestro liderazgo, ¿qué enseñaría?

Esto es más que una pregunta de reflexión, es un instrumento de replanteamiento: ¿Qué tipo de historia estamos escribiendo con esta decisión? ¿Qué aprenderían los demás, no solo sobre lo que hicimos, sino sobre cómo actuamos?

A diferencia de una pregunta centrada en si una decisión resistirá la prueba del tiempo, esta se trata de lo que sus decisiones dicen sobre usted: sus prioridades, su valentía y su claridad. Es una pregunta estratégica porque impulsa a los líderes a ampliar la perspectiva y considerar cómo sus elecciones reflejan la cultura que están construyendo y el ejemplo que están dando.

3. ¿Y si esto no es solo una crisis pasajera, sino la nueva normalidad?

Esta pregunta invierte la manera en que los líderes suelen interpretar la disrupción. En lugar de tratar la volatilidad como una tormenta pasajera que hay que esperar a que pase, le pide que considere: ¿Y si esto es la nueva normalidad?

Ese cambio es más que semántico, es estratégico. Promueve la inversión en sistemas, cultura y capacidades que puedan adaptarse bajo presión (y no quebrarse). Al enfrentar la incertidumbre de frente, los líderes pasan de ser reactivos a ser resilientes.

4. ¿Cuál es el costo de esperar?

En una crisis, el instinto natural es hacer una pausa: esperar más datos, más certeza, a que se disipe la confusión. Esta actitud puede parecer responsable y prudente. Después de todo, a los líderes se les enseña a no apresurarse, a minimizar riesgos y a tomar decisiones basadas en evidencia.

Sin embargo, en entornos volátiles, la búsqueda de una claridad perfecta a menudo oculta un costo invisible: el costo de la inacción. Eso es lo que hace que esta pregunta sea tan estratégica. Obliga a los líderes a afrontar no solo el riesgo de actuar demasiado pronto, sino también el riesgo, igualmente peligroso, de actuar demasiado tarde.

Esta pregunta cambia la perspectiva de decisión, pasando de una demora basada en el miedo a una acción centrada en las oportunidades. Invita a los líderes a examinar lo que se puede perder al dudar.

Pasar de la duda a la acción

En el mundo actual de crisis permanente, esperar la estabilidad es como esperar un tren que nunca llega. Cuando todo a su alrededor parece inestable, utilizar estas cuatro preguntas como herramientas estratégicas puede permitirle hacer un mejor análisis, replantear el riesgo y fortalecer su capacidad para tomar decisiones.

T

ras años de aumento del gasto en respuesta a acontecimientos globales importantes y, en ocasiones, sin precedentes, el péndulo de las empresas está volviendo a oscilar hacia la cautela y la eficiencia en costos.

Sin embargo, con demasiada frecuencia, las empresas esperan a que llegue la próxima crisis para reducir costos. Cuando lo hacen, la respuesta puede ser repentina y drástica, lo que se traduce en recortes presupuestarios, cierre de sedes y despidos con poca visión de futuro. Estas medidas reactivas rara vez generan resultados más allá del corto plazo. Una encuesta de BCG a más de 600 ejecutivos de alto nivel sugiere que, si bien la mayoría de los líderes cumplieron con sus objetivos de costos, el 35% informó que los costos indirectos disminuyeron en un plazo de 12 a 18 meses.

Existe una mejor manera de lograr competitividad en costos y eficiencia duradera, una manera que genera importantes beneficios adicionales. Los líderes que comprenden las fuerzas que contribuyen al aumento de los costos, y que responden con decisión, pueden utilizar los recursos liberados para hacer crecer y respaldar las prioridades estratégicas.

A su vez, construirán organizaciones más ágiles, rápidas y fuertes.

La dinámica que impulsa los costos

Los líderes deben reconocer y abordar varias dinámicas predominantes que dificultan mantener la competitividad de costos y generar un impacto duradero.

La primera dinámica es que la mayoría de los gerentes no están incentivados para generar un rendimiento de costos. En ausencia de un mecanismo que los obligue a evaluar el retorno de la inversión (ROI, por sus siglas en inglés) de sus gastos, como la rendición de cuentas de pérdidas y ganancias, los gerentes impulsarán presupuestos de equipo más elevados, independientemente de los objetivos de costos más amplios o las directivas de eficiencia.

En segundo lugar, los gastos generales generan más gastos generales. Los líderes suelen abordar los desafíos empresariales añadiendo puestos, niveles organizativos y comités. Cada medida incrementa los costos y la complejidad. Este patrón crea un círculo vicioso de sistemas cada vez más complicados que se establecen para gestionar la creciente complejidad.

En tercer lugar, las organizaciones añaden recursos para abordar las prioridades emergentes y financiar nuevas capacidades, sin tener en cuenta las actividades existentes. Muchos no logran redistribuir el talento ni reducir el gasto en esfuerzos heredados menos críticos.

Por último, las empresas luchan por obtener el máximo ROI de sus cuantiosas inversiones en tecnología. Por ejemplo, una empresa que adopta la IA para revisar y seleccionar currículums puede, tras su adopción tecnológica, requerir menos personal de contratación. Sin embargo, en su lugar, conserva a todo su personal de contratación, asignando a estos empleados tareas de reclutamiento menos críticas, cuando debería redistribuirlos en áreas prioritarias de recursos humanos, como diversidad e inclusión o gestión estratégica del talento, o reasignar el gasto a las unidades de negocios.

La guía del CEO para la disciplina de costos

En todas las industrias y mercados, hemos identificado cinco acciones críticas que los CEOs y otros ejecutivos pueden tomar para abordar los desafíos de costos. En conjunto, estas medidas ayudan a las organizaciones a mantener la eficiencia y redirigir los recursos para invertir en innovación, promover el crecimiento y capturar valor.

Restablezca el diseño de su organización

Revise la responsabilidad de las pérdidas y ganancias para garantizar que los gerentes sean responsables del rendimiento y estén capacitados para ayudar a su empresa a reducir los costos. Establezca procesos de medición y gobernanza (así como incentivos) que hagan que los líderes, que carecen de responsabilidad directa en materia de pérdidas y ganancias, sean responsables de los rendimientos específicos que aportan valor. Un fabricante mejoró la rentabilidad al impulsar la responsabilidad de pérdidas y ganancias en el negocio y agrupar los recursos de ingeniería. La empresa también adoptó procesos de financiación más flexibles que facilitaron y agilizaron la reasignación de capital a sistemas digitales, de IA y de otro tipo, a medida que cambiaban las prioridades y necesidades.

Haga frente a los gastos generales

Busque diligentemente capas, comités y esfuerzos competitivos o duplicados que puedan eliminarse u optimizarse. Alinee los niveles de servicio con las necesidades del negocio y los requisitos de rentabilidad, garantizando que el gasto en funciones de soporte aporte un valor concreto al negocio. Un cliente descubrió, por ejemplo, que el 50% de sus recursos de planificación y análisis se dedicaban a crear informes de rendimiento demasiado detallados que no cumplían con los objetivos de liderazgo.

Haga lo correcto…

Evalúe metódicamente su cartera de productos y servicios para recortar las líneas de bajo rendimiento o las iniciativas de escaso valor, y sea implacable en su seguimiento. Un cliente había invertido decenas de millones en un programa de operaciones digitales que, dos años después, seguía funcionando en paralelo con los procesos manuales que debía sustituir. Para generar la eficiencia deseada, los altos directivos tuvieron que revisar el caso de negocio y hacer cumplir la reducción de la actividad heredada.

…Y haga las cosas bien

Reevalúe sus procesos, huella y tecnología para maximizar la eficiencia. Consideremos, por ejemplo, las presiones en la cadena de suministro derivadas de los desafíos geopolíticos y las interrupciones de las rutas comerciales. Para mantener los costos bajo control, adopte métodos de fabricación eficiente y evalúe su red y estrategia de inventario para identificar oportunidades para revisar las relaciones con proveedores y socios. Debido a que las cadenas de suministro rígidas y justo a tiempo son ineficaces en medio de la incertidumbre actual, invierta en alternativas flexibles impulsadas por datos en tiempo real y capacidades digitales.

Más allá de las cadenas de suministro, encuentre formas de brindar servicios a los clientes sin aumentar la base de costos de su empresa.

Prepare a su organización para el futuro

Ninguna empresa puede permitirse pasar por alto el poder transformador de la IA convencional y generativa. Las organizaciones suelen ver la IA como un motor de crecimiento, pero tienden a pasar por alto su enorme potencial en la gestión de costos y la eficiencia operativa. Revise todos los procesos empresariales internos y externos, identificando oportunidades de autodisrupción. Transforme las actividades heredadas significativas; elimine las innecesarias o ineficaces. Al mismo tiempo, redistribuya el talento de las áreas que pueden automatizarse a partes más críticas del negocio. Empiece hoy mismo a experimentar con IA, GenAI y otras tecnologías emergentes.

Principios de implementación

Los líderes deben actuar con audacia y decisión para lograr una posición competitiva en costos, que permita el crecimiento y genere retornos rápidos para los accionistas. Al prestar atención a los siguientes tres principios, los líderes pueden posicionar a sus organizaciones para lograr un impacto rápido y sostenible:

1. Las personas son el motor del cambio

Cree oportunidades para que los empleados de alto rendimiento se muevan dentro de la organización en función de sus capacidades y potencial. Desarrolle la aptitud necesaria para evaluar las habilidades de los empleados (colaboración, análisis financiero, ciencia de datos, codificación, etc.), mejorando y recapacitando según sea necesario para permitir un despliegue flexible del talento en toda la organización a medida que cambian las prioridades. Estos movimientos fortalecerán su capacidad para pivotar y retener a los mejores empleados.

2. La planificación vale la pena

Antes de ejecutar su agenda de costos, evalúe la solidez y claridad de las iniciativas y funciones, los objetivos de costos, las interdependencias y los riesgos. Asegúrese de contar con la gobernanza adecuada para ayudar a generar ahorros cuando más se necesitan. La investigación de BCG sugiere que las transformaciones de costos rigurosamente probadas capturan un promedio del 130% de su valor objetivo. Las transformaciones menos rigurosas captaron 30 puntos porcentuales menos.

3. La cultura importa

Los líderes deben modelar los comportamientos deseados. Dé forma a su cultura para centrarse en una toma de decisiones eficiente y basada en el ROI, desde la planta de producción hasta la sala de juntas. Recompense tangiblemente a quienes actúan en interés de la empresa. Con el tiempo, la disciplina de costos se convertirá en parte del ADN de su empresa.

Si ha pasado un tiempo desde la última vez que revisó los costos y operaciones de su empresa, no espere a que haya una crisis. Los líderes que analicen detenida y holísticamente su base de costos encontrarán oportunidades. Aquellos que actúen con audacia y decisión obtendrán beneficios a corto plazo y ventajas duraderas.