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a motivación intrínseca es un término que se utiliza para describir el incentivo que sentimos para completar una tarea simplemente porque nos resulta interesante o agradable. Aprender a aprovechar esta habilidad al principio de su carrera profesional lo ayudará a desarrollar la resiliencia que necesita para alcanzar sus objetivos en cualquier campo, y le enseñará cómo disfrutar más de su trabajo diario. He aquí seis formas sencillas de aprovechar su motivación intrínseca.

1. Trate de comprender cómo encaja su trabajo en el panorama general

La próxima vez que le pidan que haga algo impreciso, como “¿Puede entregarme esto mañana antes de la 1 de la tarde?, haga preguntas como: “¿Qué problema estamos tratando de resolver al completar esta tarea?” “¿Cómo estoy contribuyendo a la solución?” Las respuestas lo ayudarán a descubrir el valor que aporta.

2. Realice las tareas fáciles de inmediato

Cuando tachamos elementos de nuestra lista de tareas pendientes, nuestro cerebro libera hormonas que nos hacen sentir bien. Esto nos hace sentir realizados, lo que hace que la tarea sea más interesante y gratificante, lo que a su vez nos motiva más a realizarla. Si adopta este hábito, no solo aumentará su motivación intrínseca para completar tareas fáciles, sino que también comenzará a establecerse (e incluso a percibirse a sí mismo) como un profesional receptivo.

3. Evite las repeticiones “sin sentido”

Otra forma de hacer que una tarea sea más interesante es cambiar la forma de abordarla. Dado que somos criaturas que ahorran energía, a menudo dejamos de desafiarnos a nosotros mismos y empezamos a realizar las tareas de la misma manera repetidamente por costumbre. Esto conduce al aburrimiento porque, con el tiempo, las tareas se vuelven menos desafiantes.

¿Qué puede hacer para que el resultado se sienta emocionante? Por ejemplo, ¿puede desafiarse a sí mismo para ejecutar la tarea en menos tiempo y lograr los mismos o mejores resultados?

4. Busque oportunidades para ayudar a sus colegas

Una de las formas más fáciles de aprovechar la motivación intrínseca es participar en actividades que encuentre inherentemente gratificantes. Por ejemplo, cuando ayudamos a otras personas, nos alejamos de nuestras propias preocupaciones, lo cual nos relaja.

5. Canalice sus frustraciones en soluciones

Es normal sentirse frustrado ocasionalmente en el trabajo. Pero dejar que los sentimientos negativos lo abrumen es la kriptonita de la motivación intrínseca y, en última instancia, le impedirá alcanzar sus objetivos. Para evitarlo, reserve entre 15 y 30 minutos en su calendario cada vez que se sienta abrumado por las emociones negativas en el trabajo. Aproveche ese tiempo para reflexionar a solas. Esto le ayudará a relajarse de forma saludable, y evitará que esos pensamientos y sentimientos lo abrumen.

6. Convierta una reunión aburrida en una oportunidad de aprendizaje

Si está en una reunión que se siente aburrida, no se retraiga de inmediato. En su lugar, considere lo que puede aprender de los demás participantes. Si está viendo la presentación de otro departamento, preste atención a cómo piensan, comparten información y en qué son particularmente buenos. Pregúntese: ¿Cómo puedo emular eso en mi próxima reunión de equipo para convertirme en un presentador más fuerte? De repente, habrá convertido una reunión aburrida en una oportunidad de aprendizaje.

Las recompensas externas solo pueden llevarnos hasta cierto punto antes de que pierdan su atractivo. La motivación intrínseca, por otro lado, evoluciona a medida que crecemos y nos ayuda a desarrollar nuestros propios incentivos para hacer un gran trabajo.

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025 fue un año de grandes cambios, tanto en general como en el ámbito laboral. Tal vez le pidieron regresar a la oficina después de años de trabajo remoto. Quizá su empresa comenzó a adoptar nuevas herramientas de IA. O puede que haya tenido que lidiar con la incertidumbre derivada de cambios políticos y de la volatilidad económica.

Queríamos conocer mejor las experiencias de las personas, así que le preguntamos a la comunidad global de HBR en redes sociales: ¿Cómo cambió su trabajo este año?

Junto con una selección de respuestas que recopilamos en LinkedIn e Instagram, también incluimos recursos de HBR sobre estas tendencias, cambios y desafíos, para que usted pueda afrontarlos de frente.

Las herramientas de IA se adoptaron ampliamente en el trabajo, con resultados variables.

“¿Se puede escribir una publicación sobre 2025 sin usar dos letras… IA? La colaboración sigue siendo una prioridad en 2025, mientras intenta ser más ágil y eficiente.” — Michael, consultor en Michigan.

“Por un lado, esto [la IA] me permitió alcanzar nuevos niveles de productividad y realizar tareas que nunca habría podido hacer por mi cuenta en el pasado. Por otro lado, existe un FOMO (miedo a perderse algo) constante respecto a si elegí la herramienta de IA adecuada para desarrollar mis conocimientos o si debí haber esperado a que saliera la siguiente…” — Evan, fundador en Boston, Massachusetts.

“Dependo mucho más de ChatGPT.” — Stefan.

“Volví a aprender a aprender, a tomar mejores decisiones con la IA y a comprender realmente a mis empleados.” — Maria.

“He visto lo útil que es la IA para las tareas rutinarias, pero aun así hay que revisarlas después.” — Sharon.

“Se invierte más esfuerzo en filtrar noticias basura sobre IA.” — Kelvin, consultor en Seattle.

Los equipos tienen éxito cuando los líderes priorizan a las personas y el propósito.

“2025 me cambió de formas que ninguna herramienta o política nueva podría haber logrado. Me desaceleró y me obligó a replantear suposiciones que había sostenido durante mucho tiempo sobre la productividad. Me encontré prestando mucha más atención a la confianza, la transparencia y a cómo se siente realmente la gente en el trabajo, no solo a lo que entrega. Ese cambio me enseñó que el desempeño sostenible proviene de la claridad y la seguridad psicológica, no de la velocidad ni de la presión.” — Venkata, profesional de TI en Hyderabad, India.

“Invertí más en inteligencia emocional, compasión y cooperación. Hemos construido más confianza y relaciones laborales más sólidas, realineando la misión y los objetivos. De esta forma se siente más productivo y menos estresante.” — Marian, profesional del cuidado de personas mayores en Portsmouth, Inglaterra.

Los despidos, la reestructuración, los recortes de financiamiento, los mandatos de regreso a la oficina y los giros profesionales cambiaron el día a día de muchas personas.

“Como alguien que acaba de salir de la universidad, 2025 fue una auténtica montaña rusa para mí. Di un salto de fe al dejar un puesto permanente en una multinacional estable para unirme a una startup FinTech, pero desafortunadamente la empresa no sobrevivió, y aquí estoy ahora, en otra empresa y en otra industria. Todo esto mientras sigo estudiando y coescribiendo nuevos artículos.” — Kenneth, profesional de Recursos Humanos en Singapur.

“Aquí estamos todos de vuelta en la oficina, a tiempo completo, gracias a Dios. Echaba de menos eso.” — Greg, emprendedor en Portugal.

“Mandato de regreso a la oficina. Menor productividad y mayor costo.” — Kailene.

“[El trabajo cambió con la] eliminación de los programas de DEI.” — Sara.

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a sabiduría convencional para quienes buscan capital es clara: manténgase positivo. Cuando uno presenta una propuesta a inversionistas, el camino más seguro parece ser amplificar lo positivo y minimizar lo negativo. Después de todo, ¿quién quiere respaldar a alguien que habla de sus fracasos, errores o inquietudes?

Sin embargo, nuestro análisis de más de 30,000 solicitudes de préstamos emprendedores en Prosper, una plataforma líder de préstamos entre particulares, reveló un resultado contraintuitivo: las presentaciones con formulaciones negativas se financiaron más rápido, tenían tasas de interés más bajas y tuvieron menos incumplimientos que las neutrales o positivas. Resulta que la negatividad cuidadosamente enmarcada puede servir como una poderosa estrategia de recursos.

Por qué funciona la negatividad

Al principio, los resultados nos desconcertaron. ¿Por qué admitir dificultades o errores pasados haría que los desconocidos fueran más propensos a financiarle? ¿Por qué la gente le ofrecería dinero a tasas más bajas después de leer sobre sus problemas? Nuestros datos revelan tres razones:

1. Establecimiento de expectativas. Los inversionistas esperan ver dificultades, especialmente en plataformas que atraen a personas que pueden estar excluidas de la banca tradicional. Las historias demasiado “limpias” pueden sonar sospechosas. En contraste, las descripciones sinceras de los retos se perciben como realismo más que evasión, haciendo que las solicitudes de recursos parezcan más creíbles.

2. Señales de honestidad. Admitir el fracaso es emocionalmente costoso y arriesgado para la reputación, precisamente por eso funciona como una fuerte señal de honestidad. Los inversionistas suelen recompensar la divulgación responsable de información, ya que sugiere que el prestatario asumirá la responsabilidad del reembolso en lugar de ocultar los problemas.

3. Apoyo social. La negatividad despertó empatía. Los inversionistas no solo buscaban rentabilidad, sino que también querían ayudar.

Los datos contraintuitivos

En más de 30,000 solicitudes de préstamos para negocios, destacaron tres patrones cuantitativos:

— Las presentaciones redactadas con formulaciones negativas fueron financiadas aproximadamente un día más rápido que las neutrales o positivas, lo cual es significativo cuando la mayoría de las campañas exitosas se financian en tres días.

— Cada incremento en el sentimiento negativo se asoció con tasas de interés más bajas, alrededor de una décima de punto porcentual por unidad en la medida utilizada.

— Los préstamos con formulaciones negativas incumplieron con menor frecuencia, lo que indica que los inversionistas no actuaban simplemente por altruismo, sino que los resultados mejoraron.

Estos hallazgos desafían la lógica tradicional de las finanzas, que asume que más señales negativas implican mayor riesgo y mayores costos.

Lecciones para emprendedores

La lección no es redactar cada presentación en tono sombrío y pesimista. El exceso de negatividad puede ser contraproducente. La verdadera conclusión es que reconocer los desafíos reales (y acompañarlos con un plan concreto) aumenta la credibilidad.

Las presentaciones más efectivas equilibraron la franqueza con la determinación. Los emprendedores admitieron errores pasados y describieron lo que aprendieron y cambiaron.

Lecciones para inversionistas

La negatividad no debe interpretarse automáticamente como una señal de alerta. En nuestros datos, las revelaciones negativas con frecuencia señalaron confiabilidad: quienes pedían préstamos y eran sinceros sobre los problemas recibieron tasas de interés más bajas y fueron menos propensos a incumplir. Los inversionistas que descartaron las narrativas “pesimistas” pueden haber pasado por alto algunas de las mejores oportunidades.

Cómo aplicar la negatividad

El arte está en el equilibrio. Los emprendedores que buscan capital deben considerar tres pautas:

1. Sea específico. Las quejas generales son menos convincentes que las admisiones concretas. Explicar un error particular y cómo se corrigió transmite autenticidad y humanidad.

2. Conexión entre el pasado y el futuro. Los inversionistas responden mejor cuando los desafíos se vinculan con las lecciones aprendidas y acciones claras hacia adelante.

3. Evite la autocompasión. Las revelaciones negativas efectivas reconocen los problemas sin revolcarse en ellos. Demuestran capacidad de acción y resiliencia.

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esde Aristóteles, los estudiosos han intentado clasificar el coraje en categorías delimitadas. Yo he creado un manual que ofrece a los líderes una nueva perspectiva. Se centra en seis tipos de coraje cotidiano que reflejan los desafíos más comunes, trascendentales y complejos que enfrentan los líderes en la actualidad.

1. Coraje moral

El coraje moral es la voluntad de actuar conforme a sus valores, incluso cuando hacerlo conlleva un riesgo personal o profesional.

¿Cómo se puede desarrollar el coraje moral?

Aclare sus valores fundamentales. El coraje moral comienza con saber qué es lo que usted defiende.

Comprométase previamente antes de que ocurra una crisis. Los líderes son más vulnerables a un fenómeno denominado “desvanecimiento ético” cuando se encuentran bajo presión. Para contrarrestarlo, trate de identificar situaciones que podrían poner a prueba sus valores y planifique cómo responderá antes de que surjan.

2. Coraje social

El coraje social es la disposición a hablar o diferenciarse del grupo, a pesar del riesgo de vergüenza, exclusión o daño a la reputación.

¿Cómo se puede desarrollar el coraje social?

Nombre el riesgo y luego hable. Cuando alzar la voz se siente socialmente arriesgado, reconocer las consecuencias desde el inicio puede demostrar autoconciencia y transmitir buenas intenciones. No se disculpe, simplemente exponga su desacuerdo con claridad y convicción: “Esta perspectiva puede no ser popular, pero…” o “Puede que esto vaya en contra de la corriente, pero creo que hay que decirlo”.

3. Coraje emocional

El coraje emocional tiene que ver con la valentía interna: la disposición a sentir, reconocer y actuar ante su propia incomodidad. La psicóloga Susan David lo describe como la capacidad de enfrentar emociones incómodas con apertura y honestidad, usándolas como guía para una acción reflexiva y alineada con los valores, en lugar de dejar que lo controlen o definan.

¿Cómo se puede desarrollar el coraje emocional?

Sea dueño de sus sentimientos, no de la habitación. El coraje emocional no consiste en descargar sus emociones sobre los demás, sino en ser honesto de una manera equilibrada, intencional y adecuada para el momento.

Observe, identifique y controle sus emociones. Cuando se sorprenda a sí mismo queriendo evadirlas o desviarlas, trate de captar ese impulso. Antes de una reunión tensa, anote tres emociones que esté sintiendo y planifique mencionar una.

4. Coraje intelectual

El coraje intelectual es la voluntad de cuestionar sus propios supuestos, considerar puntos de vista opuestos y admitir lo que no sabe, todo al servicio de un mejor pensamiento y mejores resultados.

¿Cómo se puede desarrollar el coraje intelectual?

Interrogue su propio pensamiento públicamente. Cuando usted tiene poder, cuestionar sus supuestos en voz alta muestra a los demás que replantear es una parte natural de resolver problemas. Le da a su equipo el mismo permiso para hacer preguntas y desafiar el statu quo sin temor a juicios.

5. Coraje creativo

El coraje creativo consiste en imaginar lo que podría ser. Significa compartir ideas audaces, impulsar la experimentación e invitar a otros a hacer lo mismo, aun sabiendo que algunos intentos fracasarán.

¿Cómo se puede desarrollar el coraje creativo?

Haga espacio para los riesgos. La creatividad no es un talento raro: es una habilidad que todos pueden desarrollar. Preséntelo de esta forma a su equipo. Fomente la exploración lúdica realizando ejercicios rápidos de pensamiento divergente.

6. Coraje físico

El coraje físico es la disposición a actuar frente a un riesgo físico, incomodidad o peligro, especialmente al servicio de los demás. En un contexto empresarial, se trata de estar presente cuando importa, ya sea recorriendo el área durante una crisis o acompañando a su equipo en condiciones difíciles.

¿Cómo se puede desarrollar el coraje físico?

Entrene el músculo de la incomodidad. Adáptese poco a poco poniéndose en situaciones que lo desafíen: hable primero en conversaciones públicas difíciles o reuniones tensas, entre en salas donde sus puntos de vista puedan no ser populares, o visite a su equipo en persona en lugar de limitarse a una comunicación por correo electrónico.

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a investigación muestra que toma mucho tiempo generar confianza interpersonal en las organizaciones. Cuando personas de diferentes grupos se reúnen para colaborar en desafíos estratégicos importantes, habrá poca confianza entre aquellas que no han trabajado juntas antes. Lo mismo ocurre cuando una empresa emergente trae nuevos ejecutivos para ayudar a escalar el negocio.

Heurísticas como “la colaboración se trata de la confianza” sugerirían que los ejemplos anteriores están condenados al fracaso; y la baja tasa de éxito en materia de inclusión y colaboración cruzada que vemos en las organizaciones podría, a primera vista, ser la prueba. Afortunadamente, al contrario de la creencia común, la confianza no es un requisito previo para el trabajo en equipo y la colaboración. La investigación sobre equipos e inteligencia colectiva sugiere que, si nos enfocamos en hacer algunas cosas bien, nuevas constelaciones de personas pueden colaborar efectivamente antes de que hayan tenido tiempo para generar confianza.

Los líderes deben ser conscientes de un riesgo contraintuitivo de la confianza: un fuerte énfasis en la confianza puede conducir a la inercia, ya que los empleados podrían priorizar el parecer confiable por encima del comportamiento necesario para una buena toma de decisiones colaborativa. Por ejemplo, para mantener la percepción de ser competente y digno de confianza, una persona puede ocultar o compartir información inexacta cuando las cosas no van bien.

En un entorno que cambia rápidamente, usted necesita acceso a datos precisos y actualizados para tomar buenas decisiones. Los datos para decisiones simples son relativamente fáciles de obtener. Sin embargo, los desafíos estratégicos más complejos (por ejemplo, la colaboración cruzada para satisfacer la cambiante demanda de los clientes) requieren que las personas aporten la mayor parte de la información importante. Ser capaz de incluir nuevos individuos y su información en equipos y procesos de toma de decisiones es una necesidad.

Los problemas surgen cuando nuestro sentimiento intuitivo de desconfianza nos hace escépticos acerca de la información que traen quienes no han tenido tiempo de demostrar su confiabilidad. Esto nos pone en riesgo de subvaluar información importante y sobrevaluar otra información.

La desconfianza también puede hacer que las personas establecidas desafíen a una nueva persona en formas en las que no desafían a otros colaboradores establecidos. Esto puede desencadenar sentimientos de exclusión y comportamientos defensivos entre las partes, lo que a su vez perjudica el intercambio productivo de información.

Para maximizar el comportamiento productivo y el progreso estratégico entre diversos grupos, los líderes deben comunicar que:

— La confianza es importante para muchos aspectos del éxito organizacional, pero la confianza interpersonal no es un requisito previo para la colaboración. Esto es importante, ya que la noción inexacta de que “la colaboración se trata de la confianza” está profundamente arraigada.

— Los sentimientos de confianza y desconfianza son naturales cuando se colabora con personas nuevas. Sin embargo, son sesgos intuitivos y deben dejarse de lado.

— Es vital poner los datos más precisos sobre la mesa, incluso cuando sea desagradable compartirlos. Todos los involucrados son responsables de crear una atmósfera en la que los demás puedan actuar con franqueza y vulnerabilidad al compartir su perspectiva.

— Nuestra disposición individual para explorar y aceptar las perspectivas de los demás es clave para el progreso y la toma de decisiones efectivas ante desafíos complejos.

Cuando los líderes se enfocan en tener las conversaciones correctas, los grupos a menudo mejoran las decisiones y progresan con bastante rapidez. La experiencia del progreso compartido a menudo fortalece la confianza entre los colaboradores. Podría parecer contradictorio, pero desviar la atención de la confianza podría ser una forma efectiva de generar rápidamente confianza en nuevas constelaciones.

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radicionalmente, las organizaciones de ventas se han centrado en tres dimensiones clave al personalizar su enfoque de gestión del talento: competencias (qué habilidades y conocimientos tienen las personas), motivación (qué las impulsa) y resultados (qué logran).

Si bien estos marcos proporcionan información valiosa, a menudo pasan por alto una cuarta dimensión crítica: la etapa de su carrera profesional.

Los vendedores tienen diferentes necesidades, desafíos y oportunidades de crecimiento en los distintos momentos de su trayectoria profesional. Los gerentes deben personalizar su orientación según la situación única de cada empleado. Un vendedor de alto rendimiento con 10 años de experiencia requiere enfoques de desarrollo y motivación diferentes a los de un vendedor exitoso que lleva tres años en el puesto.

Una gestión efectiva del talento reconoce esta progresión natural. Los vendedores que recién comienzan su carrera necesitan habilidades básicas y confianza en sí mismos, mientras que los profesionales que se encuentran en la mitad prosperan cuando se les presentan nuevos desafíos y recompensas. Los vendedores con más experiencia a menudo requieren oportunidades de renovación y revitalización para evitar el estancamiento.

Adapte su enfoque a la etapa profesional

A lo largo de décadas de trabajo con miles de líderes de ventas en diversas industrias y en todo el mundo, hemos identificado algunas estrategias probadas y personalizadas para desarrollar, motivar y retener a los vendedores en cada etapa de su carrera profesional. Esto le ayudará a determinar en qué punto de la curva de crecimiento se encuentra un vendedor (y cuáles podrían ser los riesgos si se utilizan tácticas inadecuadas de gestión del talento). Los siguientes enfoques, que se ilustran con ejemplos de empresas con las que hemos trabajado y que hemos investigado, permiten que cada miembro del equipo logre un desempeño máximo sostenido.

Explorando: Primer año en el puesto.

Oriente a estos miembros del equipo para que desarrollen su confianza y competencia. Conéctese con sus sentimientos de emoción, inseguridad y ganas de aprender y tener éxito. Concéntrese principalmente en las habilidades y comportamientos (el “cómo”) y menos en los resultados.

Una empresa global de tecnología descubrió que los nuevos empleados que lograban una venta en sus primeros 90 días tenían más probabilidades de permanecer en la empresa y tener éxito. Por ello, reorientó la capacitación inicial hacia productos más simples y de rápida rotación, y les proporcionó a los recién contratados algunos acuerdos fáciles de cerrar, lo que aceleraba su impulso y las victorias rápidas.

En ascenso: 2-3 años en el puesto y creciendo con éxito.

Continúe orientando y apoyando a estos vendedores, al tiempo que se asegura de mantenerlos motivados cuando disminuye la emoción inicial del puesto y se imponen las realidades del mundo laboral. Bríndeles oportunidades de capacitación que les ayuden a desarrollar habilidades avanzadas de ventas y pensamiento estratégico. Aumente su exposición a cuentas más grandes para que desarrollen competencia y confianza.

El reconocimiento frente a sus compañeros (por ejemplo, destacando sus logros o invitándolos a compartir ideas en una reunión de ventas) puede reforzar su progreso y aumentar la motivación. Una empresa con la que trabajamos destaca a los vendedores en esta etapa de su carrera en una columna llamada “estrella en ascenso” de su boletín interno.

Sin avance: 2-3 años en el puesto y sin despegar.

Es importante comprender por qué estos miembros del equipo están teniendo dificultades. Analice las métricas de desempeño, observe sus llamadas de ventas y realice sesiones de orientación individual para identificar brechas específicas de habilidades o desafíos de mentalidad. Si el problema se debe a una mala adecuación, falta de esfuerzo o resistencia a la orientación, tenga una conversación honesta sobre sus perspectivas a largo plazo. Cuando no haya una solución viable, respalde su transición hacia un rol en el que puedan tener éxito, ya sea dentro o fuera de la empresa.

Si hay muchas personas en esta situación, es posible que los gerentes deban perfeccionar sus habilidades de contratación. Algunas empresas han logrado reducciones considerables en el número de vendedores “sin avance” al adaptar sus procesos de contratación. Una empresa de tecnología informática redujo significativamente los errores de contratación al agregar un día de observación laboral a su proceso de selección, permitiendo que los candidatos comprendieran mejor el puesto antes de aceptarlo. Un distribuidor industrial redujo a la mitad la rotación de su fuerza de ventas al comenzar a utilizar una prueba psicológica para evaluar a los candidatos, y una concesionaria de automóviles disminuyó la rotación de vendedores “sin avance” realizando verificaciones de antecedentes más exhaustivas.

Exitoso: 3-5 años en el puesto con éxito constante.

Estos profesionales pueden sentirse poco valorados, lo que los convierte en objetivos atractivos para los competidores y reclutadores. El reconocimiento y la autonomía son factores clave para motivar y retener a estos empleados. Las recompensas financieras, la visibilidad ante los líderes ejecutivos, una menor supervisión y una mayor flexibilidad pueden ayudar a mantenerlos en la empresa.

Otra opción es comenzar a involucrar a estos miembros del equipo en el desarrollo de estrategias de ventas como una forma de reconocer su experiencia y fomentar su lealtad. Una empresa global de tecnología con la que trabajamos invita a vendedores exitosos a participar en paneles de oradores para compartir las mejores prácticas con sus colegas.

Los planes de retención personalizados que abordan motivaciones específicas pueden ayudar a conservar a estos profesionales seguros de sí mismos que están en el punto máximo de su valor en el mercado. Perder talento en esta etapa significa sacrificar una inversión sustancial y conocimientos valiosos, además de poner en riesgo las relaciones que han cultivado con los clientes.

Éxito sostenido: Más de 6 años en el puesto y sigue creciendo.

Brindar autonomía sigue siendo importante, sin embargo, también es fundamental dedicar tiempo a reconocer las contribuciones de estos vendedores y estar atento a señales de posible estancamiento o desconexión. Presénteles nuevos desafíos para evitar que la complacencia se arraigue.

Una empresa de dispositivos médicos mantiene motivados a los vendedores en esta etapa de su carrera invitándolos a participar en una junta consultiva de la empresa que se reúne dos veces al año, dándoles visibilidad e influencia con los líderes sénior de ventas y otras funciones.

Además, involucrar a estos profesionales experimentados en roles de mentoría no solo beneficia a los vendedores más nuevos, sino que también refuerza la experiencia del mentor y fomenta un sentido de propósito.

Estancado: Más de 6 años en el puesto y su desempeño se ha detenido.

El mejor enfoque para estos vendedores depende del tiempo que lleven en la empresa. Si un vendedor con antigüedad adopta una mala actitud, se resiste el cambio y siente que “ya se lo ganó”, intente reactivarlo y desafiarlo asignándole nuevas responsabilidades.

Una compañía de seguros observó que muchos vendedores se estancaban entre los 12 y 15 años, satisfechos con los ingresos obtenidos por negocios recurrentes que no requerían esfuerzo. La empresa volvió a comprometer a estos vendedores alentándolos a presentar nuevos productos a sus clientes actuales y brindándoles amplio reconocimiento por sus éxitos, lo cual resultó más efectivo que los incentivos financieros.

El estancamiento también puede darse cuando los empleados experimentados que son nuevos en la empresa no logran despegar. Si este es el caso, una estrategia efectiva consiste en ayudarlos a conocer la cultura, construir una red de apoyo interna y generar un sentido de pertenencia.

El estancamiento puede ser contagioso, especialmente cuando comienza con miembros del equipo de larga trayectoria. Es esencial actuar rápidamente para evitar que una mala actitud impregne toda la cultura de ventas.

Desvinculado: Más de 6 años en el puesto y su desempeño va en descenso.

Si la tendencia a la baja continúa a pesar de los intentos de revertir la situación, podría ser el momento de poner fin a la relación con estos empleados. Actúe con rapidez y ayude a la persona a salir de manera respetuosa.

Al añadir la etapa de la carrera profesional a su marco de gestión del talento, usted crea un enfoque más personalizado y realista que se adapta a los vendedores según el punto en que se encuentren en su recorrido profesional, lo que se traduce en mayor compromiso, retención y desempeño a largo plazo en toda su organización de ventas.

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ara hacer frente a los desafíos que plantean las amenazas ambiguas, los empleados deben alzar la voz ante las primeras señales de problemas. Sin embargo, cuanto más ambigua sea una amenaza, más probable es que los empleados permanezcan en silencio. En una encuesta realizada a 436 empleados y gerentes de una empresa de consultoría en petróleo y gas, los empleados se enfrentaban frecuentemente a señales ambiguas que podrían indicar riesgos de ingeniería, dada la naturaleza de alto riesgo de actividades como la perforación, el procesamiento submarino y el control de presión.

Una y otra vez, descubrimos que los empleados tenían menos probabilidades de hablar a medida que aumentaba la ambigüedad de estas señales. A continuación, realizamos una serie de experimentos psicológicos con 1,193 empleados de diversos sectores. Descubrimos que, ante la ambigüedad, los empleados eran más propensos a ceder ante el liderazgo: En lugar de analizar el problema por sí mismos o expresar sus preocupaciones, esperaban que su jefe se hiciera cargo de la situación.

Una posible explicación es la sobrecarga cognitiva. Los empleados manejan múltiples responsabilidades, y las amenazas ambiguas requieren un esfuerzo mental considerable para evaluarlas. Como resultado, pueden cambiar su enfoque hacia tareas más manejables.

Dado que las amenazas ambiguas surgen sin señales claras de advertencia y los empleados a menudo confían en que el liderazgo las abordará, ¿cómo pueden las organizaciones alentar a los empleados a mantenerse alerta y comprometidos? Recomendamos acciones específicas en tres niveles: organizaciones, líderes y empleados.

Organizaciones: Crear una cultura de vigilancia

Las empresas pueden abordar con éxito el desafío de las amenazas ambiguas fomentando una cultura de “preocupación por el fracaso”, es decir, una mentalidad que promueva el análisis proactivo, incluso de los errores más pequeños. En nuestras entrevistas, los empleados enfatizaron la importancia de esta mentalidad, señalando que debieron haber tomado más tiempo para evaluar a fondo los riesgos. Toyota es líder en este enfoque. Su Sistema Andon (un panel de alerta visual que se activa cuando los trabajadores tiran de un cable o presionan un botón al detectar un problema en su estación) permite a los empleados detener la producción ante la primera señal de cualquier problema. En lugar de verlo como una interrupción, la empresa lo trata como una responsabilidad, reforzando una cultura donde se valoran las alertas tempranas.

Líderes: Formar a los empleados para detectar amenazas

Los líderes desempeñan un papel crucial en la preparación de los empleados para situaciones inciertas y en brindarles las habilidades necesarias para reconocer y responder ante las amenazas. Los encuestados en nuestras entrevistas destacaron cómo las pruebas estructuradas (evaluaciones sistemáticas como simulaciones, pruebas de resistencia o ejercicios controlados diseñados para evaluar vulnerabilidades y la preparación del sistema actual) podrían haber ayudado a prevenir fallos en sus organizaciones. Netflix lleva este concepto aún más lejos con la ”ingeniería del caos”, en la que se introducen fallos del sistema deliberadamente para probar la resiliencia. Sus herramientas Simian Army, en particular Chaos Monkey, interrumpen los sistemas de manera aleatoria, entrenando a los empleados para detectar vulnerabilidades y discutir las respuestas adecuadas. Al institucionalizar este tipo de formación, las empresas dotan a los empleados de habilidades para detectar amenazas en tiempo real.

Empleados: Cuestionar al liderazgo cuando sea necesario

Los empleados también desempeñan un papel en la lucha contra las amenazas ambiguas al cuestionar al liderazgo cuando sea necesario. Varios de los encuestados en nuestras entrevistas lamentaron no haber desafiado a sus gerentes cuando sospechaban de un problema, admitiendo que debieron haber insistido en una investigación más profunda. NVIDIA fomenta esta mentalidad en sus empleados al enfatizar la “honestidad intelectual”, es decir, la capacidad de decir las cosas como son, sin titubeos. Se espera que los empleados hablen, cuestionen las decisiones y propongan cambios sin temor a represalias.

Al fomentar una cultura de cuestionamiento, anticipación de riesgos y acción temprana, las empresas pueden transformar las amenazas ambiguas de un pasivo en una ventaja competitiva. En un mundo donde la disrupción es inevitable, las organizaciones que identifiquen los riesgos de forma proactiva, en lugar de reaccionar ante las crisis, serán las que se mantengan a la vanguardia.

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uchas personas saben por dolorosa experiencia personal que las asociaciones comerciales, por muy prometedoras que sean, pueden llegar a un punto de conflicto e incluso de acritud. De hecho, entre el 50 y el 80% de las asociaciones fracasan en los primeros años.

Muchos socios no logran abordar estos problemas de manera constructiva, ya sea porque simplemente evitan los conflictos o porque esperan que los problemas desaparezcan, o se preparan para ir a la batalla. Cualquiera de estos extremos conlleva un riesgo significativo y podría empeorar las cosas. Si su asociación comercial se ha vuelto difícil, le sugerimos seguir los siguientes pasos.

1. Comience ahora.

Si está leyendo esto, tal vez esté en una sociedad comercial que se está volviendo difícil o mucho peor. Esté donde esté, no retrase el proceso de abordar estas cuestiones. Sólo se volverán más difíciles.

Si bien el mejor momento para abordar estos desafíos podría haber sido en el pasado, el segundo mejor momento es ahora. Es clave poner los problemas sobre la mesa para que puedan discutirse, e idealmente resolverse. No deje que se agraven.

2. Busque ayuda.

Cuando la sociedad comercial está en problemas, existe un grave riesgo de que los socios comiencen a irritarse con narrativas sobre los otros socios. Un mentor, consultor, coach o incluso un mediador objetivo y de confianza mutua puede ser de gran ayuda.

Involucrar a un tercero desinteresado puede ayudar a crear seguridad en la conversación, de modo que la “carga” que cada interlocutor siente esté más neutralizada y disminuya los patrones destructivos (por ejemplo, la mordacidad o el sarcasmo, el estallido o el cierre, etc.).

3. Hable de forma directa.

A menos que exista una amenaza de litigio, la comunicación directa y en vivo es fundamental. En el correo electrónico, los mensajes de texto u otras comunicaciones electrónicas, las emociones y los significados más profundos se pierden, y aumenta el riesgo de malas interpretaciones y de una escalada. Una conversación en vivo puede ser lo último que desee, pero es una forma de comunicación más responsable, mutua, respetuosa y constructiva.

4. Aclare las intenciones.

Cuando las emociones son intensas, la claridad mental es una baja. Puede ser honesto, tranquilizador y clarificador compartir lo que cada persona realmente quiere. Podría ser “hacer que nuestra asociación vuelva a ser divertida”, “mejorar nuestra relación para que el negocio vuelva a encarrilarse” o “hacernos responsables mutuamente de hacer lo que decimos que haremos”. Incluso podría ser «encontrar una manera de disolver la sociedad rápidamente y con el mínimo dolor».

5. Escúchense unos a otros.

Si usted está enojado, es probable que su(s) socio(s) también lo esté(n). Todo el mundo necesita la oportunidad de contar su historia y ser escuchado.

6. Identifique las principales cuestiones de fondo.

¿Cuáles son las cuestiones clave que, si se resuelven, abordarían al menos el 80% de los desafíos de su asociación? Usted y sus socios deben identificar y abordar estratégicamente los puntos críticos más graves para mitigar el daño al negocio y, posiblemente, a su relación.

7. Sea compasivo.

Esto significa compasión por usted mismo y sus socios. Las asociaciones comerciales parecen difíciles porque son difíciles. Incluso si siente verdadera ira, decepción y desconfianza hacia su(s) socio(s), probablemente ellos también estén sufriendo.

Ninguna asociación a largo plazo, personal o profesional está exenta de desafíos. Poner sobre la mesa las cuestiones clave de manera oportuna y tener conversaciones abiertas, directas y respetuosas, puede reducir las frustraciones y facilitar el cambio necesario.

S

i usted es responsable de liderar un equipo a través de una transformación sustancial y está observando señales de fatiga, he aquí algunas formas de asegurarse de no ser la causa de este agotamiento.

Descubra su motivación para el cambio

Una nueva investigación muestra que muchas iniciativas de cambio a gran escala no nacen de una relevancia estratégica o importancia competitiva, sino de la necesidad de un líder de disipar su propia ansiedad ante los desafíos de desempeño. A esto se le conoce como “organización defensiva”.

Si está promoviendo un cambio para abordar un problema de desempeño persistente y, de repente, se encuentra con una oleada de entusiasmo por una idea que parece la solución perfecta, no se emocione ni se sienta aliviado; desconfíe y detenga el proceso. Reconozca que su motivación para alimentar ese entusiasmo puede ser dispersar su ansiedad entre más personas, evitando así (en lugar de resolver) el verdadero desafío de desempeño.

Enfrente su negación y sus limitaciones

Antes de embarcarse en alguna idea innovadora, reflexione profunda y detenidamente sobre los desafíos internos o externos que podría estar evitando. Y, además, mire en su interior para asegurarse de que no está evitando reconocer sus propias limitaciones.

Haga aflorar los sentimientos sinceros de la gente sobre el cambio, incluidos los suyos

Sin la capacidad de ser honesto, su organización está fomentando la forma más agotadora de fatiga por cambios: la disonancia cognitiva generada al tener que ocultar sus verdaderos sentimientos mientras finge una consideración positiva sobre el cambio. Esto es agotador y, en última instancia, conduce a la fase final de la organización defensiva: el resentimiento.

Al comienzo de cualquier cambio importante, pido a mis clientes que establezcan reglas básicas estrictas sobre cómo serán completamente francos entre sí, definan qué criterios utilizarán para medir objetivamente el progreso y cómo recopilarán amplias opiniones sobre los riesgos de los niveles inferiores en la organización.

Nombre lo que no puede controlar

Gran parte de la ansiedad que alimenta la organización defensiva proviene de muchos factores que están fuera del control de los líderes, quienes intentan evitar el desastre o aprovechar las oportunidades del mercado. El auge del entusiasmo por las nuevas ideas surge en gran medida de la ilusión de que, si los líderes unen fuerzas, podrán conquistar el desafío o la oportunidad, independientemente de los precedentes, el alto grado de incertidumbre y las dinámicas incontrolables.

Los principales responsables del fracaso del cambio estratégico son los supuestos no probados que nunca se ponen de manifiesto ni se cuestionan. Al inicio de un cambio estratégico a gran escala, pido a mis clientes que escriban todas las suposiciones que hacen sobre las perspectivas de éxito, el fracaso, las habilidades de los demás, la capacidad de ejecución de la organización y los resultados futuros que esperan de las inversiones. Decir la verdad de sus limitaciones colectivas libera a los líderes para centrarse en lo que pueden y deben controlar.

Acepte que la oportunidad de introducir cambios en su equipo, departamento o empresa es un privilegio. Dé el ejemplo al admitir su angustia ante lo desconocido y lo que espera que usted y su equipo pueden aprender juntos, creando un entorno seguro para que ellos crezcan y lo desafíen en el proceso. Organice el cambio de esta manera, y llenará de energía a quienes lidera, en lugar de fatigarlos.

A

continuación, se presentan varias dinámicas relacionadas con los desafíos que enfrentan las organizaciones cuando hacen la transición a una estructura más plana. Entre ellos se encuentran:

La persistencia de las estructuras zombi. Los viejos hábitos son como los muertos vivientes; simplemente no permanecen enterrados. A medida que las empresas intentan aplanar sus estructuras, los fantasmas de las jerarquías pasadas pueden persistir, obstaculizando los esfuerzos de cambio. Estas estructuras zombi se manifiestan de diversas maneras, por ejemplo, en un proceso de toma de decisiones que aún busca la aprobación de los altos mandos o un flujo de comunicación que sigue bloqueado a través de canales específicos. Esta reversión inadvertida puede sofocar la esencia misma de las estructuras planas: agilidad, empoderamiento y comunicación directa.

Para aplanar verdaderamente una organización, no basta con construir algo nuevo; también es necesario desmantelar activamente y protegerse contra la resurrección de lo antiguo. Las auditorías periódicas, las sesiones de retroalimentación y los programas de reorientación pueden ayudar a eliminar estas tendencias persistentes.

El imperativo de la integración. A medida que algunas unidades de trabajo pasan a un modelo plano, es posible que tengan que interactuar con unidades que aún operan bajo jerarquías tradicionales, lo que puede crear posibles fricciones y desalineaciones.

Al buscar un cambio deliberado e incremental que permita a los empleados comprender y adaptarse a su nuevo entorno laboral, los líderes de la empresa pueden aliviar los sentimientos de desorientación, amenaza o ansiedad que puedan experimentar. Si se ejecuta de forma efectiva, las organizaciones no solo pueden prevenir posibles conflictos, sino también aprovechar las fortalezas de ambos modelos, fomentando un entorno de colaboración más armonioso y eficaz.

Equilibrar múltiples iniciativas de cambio. Las organizaciones suelen gestionar varias iniciativas de cambio al mismo tiempo. Equilibrar la transición a una estructura plana con otros cambios organizacionales puede parecer como cambiar las ruedas de un coche en marcha, dando lugar a posibles conflictos y desajustes.

Las empresas pueden aportar claridad a su plantilla al delinear la secuencia y la interrelación de las distintas iniciativas de cambio. Esto puede implicar implantaciones por fases o la designación de equipos específicos para impulsar cada iniciativa. La priorización, basada en factores como la urgencia, el impacto y la viabilidad, garantiza una asignación óptima de recursos. La comunicación periódica sobre el progreso y la lógica de cada cambio puede alinear aún más a los empleados.

La delicada línea del liderazgo empoderador. En el dinámico panorama de las estructuras organizacionales planas y descentralizadas, el papel del liderazgo experimenta una profunda transformación. Los paradigmas convencionales de mando y control dan paso a un modelo de liderazgo más matizado y desafiante. Ejercer demasiado control puede sofocar el empoderamiento y la iniciativa que las estructuras planas pretenden fomentar. Por el contrario, ser demasiado pasivo puede dejar a los equipos sin rumbo, ansiando la claridad y la toma de decisiones que se espera del liderazgo.

Los líderes en organizaciones descentralizadas deben adoptar una orientación de aprendizaje y aceptar esta complejidad. La clave radica en estar abiertos a la retroalimentación, reflexionar sobre el propio estilo de liderazgo y ajustar continuamente el enfoque para satisfacer las demandas únicas de una estructura organizacional más plana y empoderada.

La jungla de la jerga. El cambio organizacional suele traer consigo una ola de nuevas terminologías. Si bien su objetivo es simplificar y definir la transición, a veces las nuevas terminologías pueden tener el efecto contrario. En lugar de facilitar la claridad, estos nuevos términos pueden convertirse en barreras, enturbiar la comprensión y crear divisiones entre los empleados. Estas disparidades en la comprensión pueden obstaculizar la colaboración e impedir el progreso que estos términos pretendían respaldar.

Un glosario claro de términos, sesiones de orientación y talleres regulares pueden garantizar que los empleados no solo entiendan la terminología, sino que también comprendan su relevancia y aplicación. Con estas medidas, las organizaciones pueden lograr un lenguaje compartido que mejore la colaboración.