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medida que la IA se integra en las organizaciones, los altos directivos se enfrentan a cambios a gran escala y a una enorme presión. La IA ya no se limita a proyectos piloto, sino que está influyendo en las decisiones cotidianas, los flujos de trabajo y la prestación de servicios a los clientes.

A pesar del aumento en la inversión, muchas empresas están teniendo dificultades para transformar la experimentación en valor escalable. En una encuesta de 2026 realizada a líderes globales de IA y datos, el 93% identificó el factor humano como la principal barrera para la adopción. Aun así, los líderes siguen confiando en el potencial de la IA.

Para comprender estas dinámicas en la práctica, The Positive Group llevó a cabo un estudio cualitativo en profundidad con altos directivos de grandes organizaciones internacionales de sectores como servicios profesionales, servicios financieros, marcas de consumo, aviación y ciencias de la vida. A través de entrevistas y grupos focales con 35 CEOs, directores de recursos humanos, directores de innovación y líderes funcionales, exploraron cómo están viviendo los líderes la adopción de la IA en tiempo real: las conversaciones que definen el rumbo, cómo se pone a prueba la capacidad de adaptación y los comportamientos que sustentan el progreso.

Dónde están surgiendo las tensiones

A pesar del consenso en que la IA es una prioridad estratégica, los líderes señalaron que la presión va en aumento a medida que la disrupción constante redefine las expectativas en todos los niveles de la organización.

“El objetivo cambia todo el tiempo”.

“Una habilidad clave de liderazgo para el futuro es la capacidad de adaptación al cambio. A diferencia de las transformaciones episódicas del pasado, la IA trae una disrupción continua, lo que significa que debe desarrollarse esa capacidad de adaptación en toda la empresa”.

— Director de Recursos Humanos de una empresa tecnológica.

Varios líderes compararon la adopción de la IA con transformaciones a gran escala anteriores. A diferencia de las iniciativas episódicas (como la implementación de nuevos sistemas, reestructuras o cambios en el modelo operativo), la IA está provocando una disrupción continua sin un punto final claro.

“El objetivo cambia todo el tiempo. Sé lo que dijimos hace seis meses, pero en realidad el objetivo ya cambió. Eso es difícil, porque la credibilidad empieza a tambalearse cuando la dirección sigue cambiando, incluso si el cambio está justificado”.

— Alto directivo de una empresa de servicios profesionales.

Todos quieren tener éxito con la IA, pero nadie se pone de acuerdo sobre qué significa realmente “valor”.

Los líderes describieron la presión de las juntas directivas para demostrar un progreso visible, incluso cuando el problema subyacente no estaba claro.

“El mayor desafío no es la resistencia, sino el FOMO del liderazgo. Todos quieren una actualización sobre IA antes de entender realmente cuál es el problema”.

— Ejecutivo sénior de una firma global de retail.

Esta dinámica moldeó la forma en que se hablaba del valor dentro de las organizaciones.

“Muchas aplicaciones de IA no ofrecen un beneficio claro e inmediato. Una herramienta que ayude a redactar correos electrónicos más claros o que reduzca el tiempo dedicado a la conciliación de cuentas puede suponer un ahorro de entre 10 y 30 minutos al día. Eso no elimina un puesto, pero sí genera un efecto acumulativo. Y cuando el liderazgo se obsesiona demasiado con el retorno de inversión a corto plazo, la gente deja de proponer ideas por completo”.

— Vicepresidente sénior de una firma de servicios financieros.

Emoción, miedo y amenaza a la identidad profesional.

Varios líderes observaron que la ansiedad era especialmente fuerte entre profesionales experimentados cuya autoridad se había construido sobre una profunda experiencia y conocimiento especializado.

“Lo que suele interponerse no es la tecnología en sí. Gran parte del problema tiene que ver con personas preocupadas por lo que esto significa para su rol, diciendo cosas como: ‘Ese es mi trabajo. Puede automatizar esa parte, pero esto no’. Es más fácil seguir haciendo las cosas como siempre se han hecho y preguntarse: ‘¿Qué tiene de malo cómo lo hago ahora?’ El verdadero progreso ocurre cuando alguien que entiende la tecnología trabaja muy de cerca con alguien que entiende el servicio o al cliente, pero, constantemente, la urgencia del día a día hace que las personas vuelvan a lo que parece más inmediato”.

— Ejecutivo sénior de una firma global de consultoría.

Varios líderes describieron errores iniciales en los que el miedo o el escepticismo fueron tratados como algo que debía corregirse o superarse. En la práctica, esto muchas veces redujo el involucramiento en lugar de acelerarlo.

“Cuando la IA se introduce desde el miedo, alimenta la resistencia al cambio, disminuye el compromiso y limita la adopción. Pero cuando las personas están preparadas, son incluidas en el proceso y saben que sus voces forman parte del diseño, es mucho más probable que participen”.

— Líder sénior digital de la industria de aviación.

Lo que los líderes están haciendo al respecto

Los líderes describieron cómo han estado ajustando su enfoque en la práctica: cómo hablan sobre IA, cómo hacen visible su propio aprendizaje y cómo crean condiciones para avanzar mientras la incertidumbre sigue siendo alta.

Ampliar el involucramiento dentro de la organización.

En respuesta a expectativas fragmentadas y reacciones emocionales, muchos líderes señalaron que estaban prestando más atención a la forma en que hablaban sobre la IA. Varios enfatizaron la necesidad de eliminar el exceso de jerga técnica para que las personas puedan involucrarse sin miedo.

“La narrativa y la simplicidad son impulsores muy poderosos de adopción. Necesitamos explicar la IA en un lenguaje sencillo, tan simple que incluso mi hijo de seis años pudiera entenderlo, porque la accesibilidad genera curiosidad y confianza”.

— Líder sénior del sector consumo.

Definir nuevas normas en contextos de incertidumbre.

Varios líderes señalaron que la vacilación inicial frente a la IA tenía menos que ver con la capacidad tecnológica y más con la ambigüedad. La falta de claridad sobre normas relacionadas con riesgo y responsabilidad hacía que las personas esperaran señales de tranquilidad antes de involucrarse. Como respuesta, algunos líderes comenzaron a utilizar deliberadamente su propio comportamiento para establecer esas normas y hacer visible su proceso de aprendizaje.

“Me aseguré de usar las herramientas yo mismo de forma visible. Tomaba un documento de más de 100 páginas y mostraba cómo utilizaba ChatGPT para resumirlo. No porque fuera perfecto, sino para demostrar que no necesita ser técnico para obtener valor. Se trata de hacer las preguntas correctas. Eso cambió la conversación. La gente dejó de preguntar: ‘¿Esto está permitido?’ y comenzó a preguntar: ‘¿Esto podría ayudarme con las decisiones que estoy tomando?’”

— Vicepresidente sénior tecnológico del sector asegurador.

Construir confianza a través de la transparencia.

Un tema clave de discusión fue la respuesta emocional frente a la IA. El miedo por la seguridad laboral, la incomodidad frente a la incertidumbre y la preocupación por la identidad profesional eran comunes, junto con el entusiasmo. Lo importante, argumentaban los líderes, no era eliminar esas reacciones, sino la manera en que se gestionaban.

“En las colaboraciones, no puede simplemente decirle a la gente qué hacer. El cambio tiene que darse a través de influencia y ejemplo. Eso es complicado cuando las personas avanzan rápido, sienten presión por entregar resultados y, lógicamente, se muestran preocupadas por cómo podrían evolucionar sus roles”.

— Director de aprendizaje y desarrollo de una empresa de servicios profesionales.

A lo largo de las entrevistas, los líderes describieron los desafíos psicológicos y relacionales de integrar la IA: explicar qué está cambiando, aclarar qué es realmente importante y responder a reacciones mixtas dentro de sus organizaciones. En este entorno, el comportamiento del liderazgo se volvió más visible. La forma en que los líderes enmarcaban las prioridades y modelaban la adaptabilidad influía directamente en cómo los demás se involucraban. Aunque la inversión suele enfocarse en capacidades técnicas, los líderes impulsan la adopción a través de habilidades fundamentales: criterio, empatía y adaptabilidad. La IA puede estar transformando la forma en que se realiza el trabajo, pero los líderes todavía pueden moldear cómo se vive esa transformación. La IA no reduce la importancia del liderazgo; eleva el estándar de lo que significa liderar.

E

n el ámbito laboral, el argumento a favor de la empatía desde el punto de vista humano es claro: las relaciones sociales son una de nuestras principales fuentes de bienestar, y cuando los trabajadores las experimentan, se sienten más felices y gozan de mejor salud. La investigación también ha demostrado con igual claridad los beneficios para las empresas: los empleados de organizaciones empáticas obtienen mejores resultados, trabajan con mayor dedicación, colaboran de forma más eficaz y aportan ideas más sólidas.

Sin embargo, la IA está poniendo en riesgo la conexión humana. Muchos trabajadores, profundamente preocupados por cómo esta tecnología cambiará sus empleos, están experimentando un aumento de desconfianza y “FOBO” (miedo a volverse obsoletos). Un estudio de 2025 reveló que, cuando las empresas adoptaban IA, los niveles de depresión de los empleados tendían a aumentar con el tiempo.

Todo esto pone de manifiesto la importancia de las relaciones humanas para mantener la salud de los empleados en el lugar de trabajo a medida que se introducen nuevas tecnologías. Sin embargo, la IA también está redefiniendo, en tiempo real, el argumento empresarial a favor de la empatía. Cada vez hay más pruebas que revelan que el éxito de la adopción de la IA depende de la empatía, y que las empresas que priorizan la conexión humana también lideran el camino en innovación tecnológica.

Existen varias razones que lo explican:

1. Sin empatía, los trabajadores innovan menos.

Cuando se cuida a las personas, se sienten seguras, y eso les da la confianza necesaria para asumir riesgos. Esto tiene un enorme impacto en los líderes. Una encuesta de Catalyst de 2021 descubrió que el 61% de los empleados con gerentes empáticos reportaron innovar en el trabajo, en comparación con solo el 13% de los empleados con gerentes poco empáticos. La investigación revela que los líderes empáticos reducen el miedo de sus equipos ante la incertidumbre, permitiéndoles adoptar, explorar e implementar nuevas ideas.

Lo mismo ocurre con la IA. Los datos recopilados entre más de 2,000 empleados mostraron que las personas que se sentían seguras eran más propensas a adoptar herramientas de IA y, en una encuesta del MIT realizada a 500 líderes, el 84% observó una relación entre la seguridad psicológica y los resultados tangibles de la IA. A pesar de esta evidencia, muchos líderes han hecho poco para fomentar la seguridad en torno a las nuevas tecnologías, y la mayoría de las personas sigue viéndolas con cautela. La mayoría de los estadounidenses cree que la IA hará más daño que bien en sus vidas, y solo el 21% cree que puede confiar en ella la mayor parte del tiempo o siempre. Es imposible esperar que las empresas alcancen la madurez en materia de IA si esto no cambia.

2. La implementación de la IA sin empatía hace que la tecnología sea menos eficaz.

En entornos que carecen de cuidado y seguridad, las personas intentan parecer ocupadas frenéticamente, lo que a menudo da lugar a un trabajo de menor calidad. La IA ha vuelto a poner de relieve este problema de nuevas formas. Al decirles que la utilicen y esperar a que simplemente “sean más productivos”, los empleados han generado montones de workslop, es decir, resultados generados por IA que parecen razonables, pero carecen de profundidad o valor. El workslop se crea en segundos, pero les cuesta horas a los colegas que intentan descifrarlo, y en el proceso, deteriora la colaboración.

Esto no es más que un síntoma de un riesgo más profundo. Cuando la IA se implementa en ausencia de empatía o confianza, muchos empleados se oponen activamente a ella. Una encuesta sobre adopción de IA empresarial realizada por Writer encontró que casi un tercio de los empleados (y el 44% de los trabajadores de la Generación Z) admite sabotear las estrategias de IA de sus compañías; por ejemplo, introduciendo información confidencial en modelos no autorizados o manipulando los resultados para que la IA parezca menos efectiva. Esto es poco ético, pero comprensible: cuando las personas se encuentran en un entorno de suma cero con una nueva tecnología, naturalmente, tienden a protegerse a sí mismas.

La ventaja de la empatía

Como todo esto deja claro, las empresas no están aprovechando la IA porque muchos ejecutivos han olvidado que la tecnología solo funciona a través de las personas, y que las personas trabajan mejor cuando se sienten valoradas y cuidadas. Esto también significa que los líderes inteligentes pueden obtener una ventaja en IA apostando por las relaciones humanas. En particular, las siguientes acciones pueden ayudar:

1. Cocrear estrategias de IA.

En muchas empresas, los fracasos en la adopción de la IA son un claro ejemplo de falta de empatía. Los líderes anuncian objetivos ambiciosos y poco realistas, dando a los empleados poca orientación sobre cómo alcanzarlos y aún menos certeza sobre cuál será su papel en un entorno post-IA. Esta es una forma segura de frenar la adopción, fomentar el workslop y aumentar la resistencia.

La empatía implica reemplazar los anuncios por conversaciones y las respuestas por preguntas. Y eso significa hablar con los empleados sobre cómo la IA puede ayudarlos a enfocarse en aquellos aspectos de su trabajo que les resultan significativos. Esta estrategia, a menudo llamada “potenciación” (en contraposición a la automatización), probablemente genere más valor a largo plazo. Pero también puede impulsar la adopción de la IA en el presente, al fomentar una mentalidad colaborativa entre líderes y empleados, y aprovechar eficazmente el conocimiento de todos.

La creación conjunta de estrategias de IA también ofrece a los líderes la oportunidad de fomentar la “justicia procesal” en torno a las nuevas tecnologías. Las personas son más propensas a aceptar las políticas cuando quienes toman las decisiones se comunican con claridad y escuchan a todos los involucrados. En otras palabras, la empatía no solo permite obtener más y mejores aportaciones en las implementaciones de IA, sino que también aumenta las posibilidades de que los trabajadores se sumen al proceso.

2. Centrarse en el nivel intermedio.

Para implementar con éxito la IA, los altos directivos deben comprender la importancia de la empatía, pero no pueden transmitirla por si solos. En 2020, Businessolver descubrió que solo el 10% de los empleados creía que los gerentes eran quienes más influían en la empatía en el lugar de trabajo. Para 2025, ese porcentaje había crecido al 38%.

Los gerentes de primera línea se han convertido en los guardianes de culturas empáticas (y no empáticas) y, sin embargo, este “nivel intermedio” a menudo no recibe la misma formación en habilidades sociales que los altos ejecutivos. Esto crea una brecha entre los valores que los líderes desean promover y la realidad que los empleados viven día a día.

Afortunadamente, la investigación deja claro que la empatía puede enseñarse, y los nuevos programas permiten hacerlo a gran escala. Por ejemplo, Zurich Insurance capacitó recientemente a miles de gestores de siniestros en comunicación empática, mejorando la experiencia y lealtad de los clientes. En la actualidad, se están implementando programas similares (conocidos como “gimnasios de empatía”) para gerentes de primera línea, permitiéndoles practicar escucha, comunicación y retroalimentación. Estas habilidades son atemporales y especialmente importantes para navegar la disrupción causada por la IA.

3. Recordar que la tecnología es humana.

La implementación de la IA requiere estrategias precisas, pero también refleja una filosofía más profunda sobre para qué existe la tecnología. El primer instinto de muchos líderes ha sido reemplazar a las personas con máquinas, mediante automatización laboral y numerosos productos que usan IA para sustituir terapeutas, coaches y amigos. Esta visión extractiva puede apagar la creatividad humana y atrofiar las habilidades sociales, dañando las partes de la vida que muchos de nosotros más valoramos.

Pero siempre existe una alternativa. En lugar de reemplazar a las personas, se pueden desarrollar tecnologías que las conecten más profundamente. Yo llamo a esto “IA para la interdependencia”, y se puede poner en práctica mediante chatbots que animen a las personas a relacionarse entre sí o les enseñen a escuchar. Los lugares de trabajo también pueden usar la IA para fomentar la interdependencia: sugiriendo colaboración entre trabajadores con habilidades complementarias o identificando puntos en común ante los conflictos.

Estos casos de uso ya cuentan con respaldo científico y ofrecen un enorme potencial para los entornos laborales. Y es aún más probable que funcionen si usted fomenta la interdependencia dentro de sus estrategias de IA. La forma más rápida y eficaz de aprovechar bien la tecnología consiste en trabajar con las personas a las que se les pide que la utilicen, y no sin tenerlas en cuenta.

M

uchos ejecutivos se han esforzado por crear una “cultura de propiedad”, con la esperanza de que la responsabilidad personal impulse la productividad. Sin embargo, la mayoría omite el ingrediente más importante: la propiedad real. Hemos dedicado los últimos cuatro años a estudiar empresas que se han comprometido con esta pieza faltante, extendiendo la participación accionaria a todos los empleados.

Descubrimos que los incentivos económicos por sí solos no eran suficientes. El éxito dependía de tres prácticas de gestión específicas: transparencia financiera, empatía y una medición y gestión rigurosas de la cultura organizacional. Aunque estos comportamientos surgieron en entornos ricos en participación accionaria, son herramientas poderosas y replicables para cualquier ejecutivo que busque dar mayor significado a las tareas cotidianas de sus empleados, independientemente de su estructura salarial.

1. Priorice la transparencia financiera

Los comportamientos sólidos de propiedad se producen cuando los líderes comunican los resultados financieros de manera que se fomente una comprensión genuina, dando a los empleados una visión clara de la relación entre sus decisiones diarias, los resultados empresariales y las remuneraciones finales.

Las empresas de alto rendimiento mantienen un ritmo regular de comunicación financiera, a menudo a través de reuniones trimestrales en las que se explican no solo los resultados, sino también cómo se crea valor y en qué aspectos las acciones de los empleados contribuyen a crear valor o, por el contrario, lo destruyen. Muchas también invierten en educación financiera, enseñando a los empleados conceptos básicos como los ingresos operativos, la gestión del flujo de caja, la expansión de los márgenes, el MOIC y cómo las decisiones operativas se traducen en valor empresarial y resultados. Este lenguaje financiero compartido permite a los empleados interpretar los datos, cuestionar los supuestos y tomar mejores decisiones diarias.

La transparencia financiera también activa un poderoso motivador social: los empleados trabajan para mejorar el rendimiento no solo por beneficio propio, sino porque saben que mejores resultados también se traducen en mayores beneficios para sus compañeros cuando se materializa el valor de la empresa, lo que convierte la propiedad en una responsabilidad compartida.

2. Desarrolle una mentalidad de empatía

A medida que los programas de propiedad amplia (BBOP, por sus siglas en inglés) se vuelven más comunes, se observa un patrón claro. Algunos CEOs son mucho más eficaces que otros al crear una cultura de propiedad. El factor diferenciador no es la habilidad técnica ni la sofisticación financiera, sino la empatía. Los CEOs que escuchan a los empleados, tratan de comprender sus experiencias, generan confianza y asumen la responsabilidad por el bienestar de su fuerza laboral, obtienen sistemáticamente una menor rotación de personal y un mayor compromiso.

Los datos refuerzan esta idea. Un análisis de 30 empresas con BBOP en el portafolio de KKR reveló que las organizaciones lideradas por CEOs más empáticos lograron una retención de empleados 2.4 veces mayor y un nivel de compromiso 1.9 veces superior al promedio del portafolio.

Es importante destacar que la empatía no es un rasgo innato. Algunas empresas fomentan intencionalmente la empatía en CEOs y líderes sénior mediante formación en retroalimentación empática y toma de perspectiva, así como a través de experiencias inmersivas que exponen a los líderes a las realidades de la primera línea, como pasar tiempo en roles operativos o participar en experiencias comunitarias. También hemos observado que los inversionistas de capital privado valoran cada vez más la empatía a la hora de evaluar a los candidatos a puestos a nivel CEO y C-suite, tratándola como una capacidad de liderazgo fundamental junto con las habilidades estratégicas y operativas.

Un hallazgo contraintuitivo de nuestra investigación es que los líderes empáticos suelen ser mejores para exigir responsabilidad a los empleados. Debido a que la retroalimentación se percibe como proveniente de la buena voluntad y no del castigo, los empleados son más receptivos a corregir el rumbo, lo que refuerza tanto el compromiso como el desempeño.

3. Trate las métricas de cultura con el mismo rigor que los resultados financieros

Las empresas que logran las mayores mejoras en compromiso, retención, cultura de propiedad y rendimiento empresarial, tratan a las personas y a la cultura con el mismo rigor analítico que aplican a los resultados financieros y operativos. Estas organizaciones reúnen múltiples fuentes de datos sobre el personal para diagnosticar causas raíz, probar soluciones e impulsar cambios sostenidos.

En Charter Next Generation (CNG), líder en soluciones de ciencia de materiales sostenibles en América del Norte, esta disciplina es fundamental para el funcionamiento de la empresa. La propiedad de los empleados en CNG no es un beneficio ni una iniciativa aislada. Representa un doble cambio: la participación financiera a través del capital social y un cambio de mentalidad en la forma de pensar, actuar y liderar cada día. La propiedad es la forma en que la empresa funciona y crece, con métricas de personal y métricas de negocio en el mismo tablero de resultados.

La presidenta y CEO, Kathy Bolhous, otorga gran importancia a comprender la experiencia de los empleados a un nivel muy detallado. Después de lanzar un programa de propiedad amplia para empleados, reflexionó que “nunca había despertado cada día sintiendo más presión por tener éxito, porque sé lo que ese éxito significa para los miembros de nuestro equipo”.

Cuando Lisa Alteri se incorporó a CNG como directora de operaciones, identificó una clara oportunidad de fortalecer la sólida cultura de la empresa mediante una infraestructura de datos sobre el personal que ayudara a alcanzar sus ambiciones. Para ello, impulsó una transformación enfocada en habilitar a los líderes: desarrolló paneles de control que monitoreaban la rotación, el compromiso y la seguridad, y rediseñó los procesos para que los líderes pudieran usar los datos como base para orientar sus decisiones y reforzar la rendición de cuentas.

Los primeros análisis mostraron que la rotación voluntaria era más alta de lo deseado, concentrada en las primeras etapas de la permanencia de los empleados y fuertemente correlacionada con la distancia de traslado al trabajo. Al mismo tiempo, las entrevistas de salida eran inconsistentes, las encuestas carecían de especificidad y la contratación se basaba en preguntas de selección genéricas que no reflejaban plenamente la realidad de los turnos más largos o los puestos de fabricación especializados de CNG.

Lisa y su equipo rediseñaron tanto los procesos de salida como los de reclutamiento para generar información accionable. Los líderes visitaron los lugares con mayor rotación, hablaron directamente con los nuevos empleados, estandarizaron las razones de salida y capacitaron a los socios de recursos humanos para involucrarse de manera proactiva con empleados que mostraban señales tempranas de desconexión. Los reclutadores utilizaron estos hallazgos para ajustar sus preguntas de filtrado durante el proceso de selección y, al mismo tiempo, se implementó una transferencia formal desde el primer día del reclutamiento a un «compañero» designado para los nuevos empleados, asegurando que los nuevos empleados-propietarios contaran con la capacitación, las herramientas y el apoyo necesarios para tener éxito.

CNG comenzó a combinar los datos sobre el personal con la opinión de los empleados de una forma más sistemática. Lisa y Kathy establecieron un ciclo mensual de revisión de los datos sobre el personal, en la que los líderes examinaban las tendencias por ubicación y turno, analizaban las causas raíz, establecían objetivos explícitos y vinculaban los resultados a la responsabilidad del liderazgo, especialmente en momentos de cambio o presión. El propósito de CNG sirve como un filtro práctico para la toma de decisiones, que orienta a los líderes a la hora de priorizar al personal, el rendimiento y el valor a largo plazo.

Los hallazgos de una planta de manufactura revelaron un fuerte aumento en la rotación voluntaria en el turno nocturno, con la mayoría de las salidas ocurriendo dentro de los primeros seis meses. En lugar de reaccionar con soluciones rápidas, los líderes interactuaron directamente con los empleados para comprender qué estaba motivando su experiencia. Esas conversaciones dieron lugar a cambios sostenibles, como el aumento de los diferenciales por turnos, una mayor cobertura de supervisión, el rediseño de la incorporación y una mayor presencia de liderazgo en los turnos nocturnos. Las mejoras a largo plazo, como horarios más flexibles, también fueron diseñadas directamente a partir de los aportes de los empleados. Los datos identificaron el problema, pero la voz de los empleados dio forma a la solución.

En cuatro años, CNG redujo la rotación voluntaria en casi un 55% y aumentó el compromiso del percentil 32 al 90 entre las empresas manufactureras entre 2021 y 2025. Durante el mismo período, el rendimiento empresarial se aceleró significativamente, con un crecimiento del EBITDA superior al 40% y un aumento del valor de las acciones de más del 70% desde el lanzamiento del programa de propiedad para empleados. Los resultados reforzaron lo que CNG lleva tiempo creyendo: cuando las organizaciones invierten en las personas con el mismo rigor que en las operaciones y las finanzas, el rendimiento llega solo.

Las organizaciones con BBOP más sólidas tratan las encuestas de compromiso y las encuestas pulso como insumos de datos recurrentes dentro de un proceso de gestión disciplinado, que combina transparencia, una mayor amplificación de la voz de los empleados y un seguimiento responsable de las acciones. Los líderes comparten abiertamente los resultados de estas encuestas y los utilizan para poner en marcha procesos estructurados de planificación de acciones. No todas las ideas se adoptan, pero los líderes son claros al explicar qué recomendaciones avanzan, cuáles no y por qué. Las acciones se monitorean de manera visible, y los líderes cierran el ciclo con comunicaciones directas del tipo: “Ustedes dijeron… Nosotros hicimos…”.

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Alguna vez ha deseado tener una comunidad que lo apoye a lo largo de su carrera profesional? En concreto, ¿un grupo de personas con las que pueda intercambiar ideas regularmente, que lo aconsejen sobre decisiones difíciles y le ofrezcan orientación cuando surjan desafíos laborales estresantes?

Esta arma secreta se llama grupo de pares, un grupo que se reúne periódicamente para compartir de forma confidencial sus problemas actuales e intercambiar puntos de vista que ayuden a cada miembro a resolver problemas, generar ideas y avanzar.

Como alguien nuevo en la fuerza laboral, he aquí varios pasos para crear su propio grupo:

1. Reclute a los miembros adecuados.

— Seleccione un número manejable de participantes. El número ideal de participantes suele ser entre seis y diez, aunque algunos grupos tienen más miembros. Mantener el grupo en este tamaño garantiza que todos tengan la oportunidad de contribuir sin dejar de incluir una variedad de puntos de vista.

— Busque a personas con una formación diversa. Procure incluir a personas que aporten una experiencia laboral variada en cuanto a sectores y conocimientos, así como aspectos de identidad como género, antecedentes culturales y edad. Una de las ventajas de un grupo de pares es que se obtienen diferentes perspectivas y se aprende de distintas experiencias, algo a lo que contribuye la diversidad de orígenes.

2. Establezca directrices sobre el funcionamiento del grupo.

— ¿Cuáles son las funciones clave? Para mantener el rumbo, debe haber un moderador y un cronometrador. Estas funciones pueden ser permanentes o asignarse al comienzo de cada reunión.

— ¿Cómo iniciará la primera reunión? La primera reunión sienta las bases del éxito del grupo. Puede ser útil tener en mente algunas actividades para romper el hielo. Un antiguo alumno mío, por ejemplo, hizo que cada miembro de su grupo creara y compartiera un tablero de visión, en el que resumieran sus objetivos y aspiraciones con palabras, fotografías y otras imágenes.

3. Establezca los valores fundamentales del grupo.

— Confidencialidad. La confidencialidad absoluta es necesaria para que su grupo de pares pueda expresarse con libertad. Mi propio grupo de pares se reúne mensualmente desde hace 13 años. Después de todo este tiempo, comenzamos cada reunión reiterando que todo lo que se discuta en nuestro grupo será 100% confidencial.

— Empatía. Anime a las personas a escuchar a sus compañeros sin interrumpirlos ni juzgarlos. Cuando los miembros sientan que todo lo que dicen será escuchado con atención y compasión, se sentirán más seguros al hablar de temas difíciles. Al comienzo de cada reunión, recuerde a los asistentes que están allí para escuchar con la mente abierta y con el objetivo de comprender.

4. Haga un registro para mantener el impulso.

— Evalúe la dinámica del grupo. Retroceda periódicamente para evaluar qué tan bien va la logística de las reuniones y qué aspectos pueden mejorarse. Algunos grupos hacen esto después de cada reunión. A menudo, se puede utilizar una encuesta anónima para recabar opiniones y detectar cualquier problema. Utilícela como punto de partida para una conversación de retroalimentación más profunda en la próxima reunión.

— Cree oportunidades para fortalecer los vínculos. Para mantener una dinámica positiva y llena de energía, brinde a las personas la oportunidad de crear vínculos más profundos. Esto puede incluir rituales presenciales, como celebraciones o eventos cuando se alcanzan hitos importantes. Además, realizar un retiro anual de dos días durante el cual los miembros tengan la oportunidad de establecer vínculos, compartir y profundizar en sus problemas, puede aumentar la afinidad entre los miembros.

P

racticar la empatía inteligente implica ejercer el juicio en momentos cargados de emoción. Requiere sensibilidad moral, autorregulación y la capacidad de adaptarse al momento emocional de una manera que apoye a los empleados, al tiempo que protege su propio bienestar. A continuación, se presentan cinco pasos que pueden ayudarle a lograrlo.

1. Comprender el contexto.

Antes de reaccionar, haga una pausa para leer la situación. ¿Qué ha experimentado recientemente esta persona? ¿Se presenta estresada, orgullosa, desanimada o entusiasmada? Una comprensión básica de si los empleados se sienten positivos o negativos puede ser útil para guiar una empatía inteligente. Una sencilla pregunta interna puede afinar su juicio y ayudarle a seleccionar el enfoque correcto.

Tenga en cuenta que el contexto emocional no siempre es evidente. Las investigaciones han demostrado que los colaboradores no siempre expresan con claridad lo que sienten y con frecuencia malinterpretan lo que realmente está ocurriendo. La empatía inteligente comienza por desacelerar lo suficiente para notar las pequeñas señales (como cambios en el tono, el ritmo o la energía). También es prudente reconocer que las emociones se manifiestan de manera diferente en cada persona.

2. Regular su propia respuesta y centrarse en la otra persona.

Cuando se enfrenta a las emociones de los demás, a menudo surge una respuesta centrada en uno mismo. Sin embargo, este enfoque puede sobrecargar a los líderes, provocando agotamiento o actitudes defensivas, y privándolos del espacio que necesitan para regular sus propias emociones.

La capacidad de regular sus emociones puede ayudarle a pasar de preocuparse por los demás a ayudarlos. Por ello, si se encuentra ante una emoción intensa, intente tomarse un momento para estabilizarse antes de responder: regule su respiración, identifique lo que usted mismo está sintiendo y recuerde que las experiencias de sus empleados suelen girar principalmente en torno a ellos, no de usted.

3. Decidir entre acompañar o compartir.

Este es el núcleo de la empatía inteligente: seleccionar el modo de respuesta adecuado. Si la emoción que enfrenta es negativa, demuestre compasión sin involucrarse en exceso en la vivencia de sus sentimientos negativos. Puede que se involucre de forma automática, pero la clave es aprender a reconocer y aceptar esas emociones en usted mismo y redirigir suavemente su atención hacia la compasión por la otra persona.

Si la emoción que enfrenta es positiva, en cambio, permítase sentirla. Celebre con su empleado, reconozca su logro con entusiasmo y refuerce su energía positiva sin volver a centrar la atención en sí mismo.

4. Verificar la percepción, no solo la intención.

En nuestra investigación encontramos que el 43% de los empleados calificaron a sus líderes como menos orientados a la compasión de lo que los propios líderes creían ser. Esta brecha de percepciones recuerda que el impacto de la empatía en los demás no está determinado por lo que usted pretende, sino por lo que los demás perciben. Las investigaciones sugieren que los líderes pueden tener dificultades particulares para adoptar la perspectiva de sus empleados y comprender cómo se sienten. La manera de contrarrestarlo es consultar con los empleados y con colegas de confianza sobre cómo se están desarrollando sus interacciones.

5. Reflexionar y recalibrar.

La empatía inteligente se desarrolla con la práctica. Después de una interacción con alguien, pregúntese: ¿Elegí adecuadamente entre acompañar o compartir? ¿Mantuve el enfoque en la otra persona? ¿Se sintió comprendida y apoyada? ¿Cómo me sentí después? ¿Me siento agotado o renovado? Con el tiempo, estas reflexiones fortalecen el discernimiento, reducen el desgaste y contribuyen a construir una cultura de confianza. Para los líderes con quienes conversamos, este es el paso final clave del proceso. Es una práctica personal y profesional.

A

ntes, la empatía se veía como algo demasiado “etéreo” o poco práctico para el mundo laboral, pero décadas de investigación han demostrado lo contrario. La empatía, en realidad, se compone de tres elementos: conectar con las experiencias de otras personas, esforzarse por comprender cómo ven el mundo y preocuparse genuinamente por su bienestar.

En una nueva encuesta global, patrocinada por Zurich Insurance Group, encuestamos a casi 12,000 personas en 11 países. Descubrimos que la mayoría de los clientes desea sentir empatía por parte de las empresas con las que interactúan (y que la mayoría de las empresas no la están brindando).

En este contexto, la empatía representa la sensación del cliente de que una empresa y sus representantes están tratando de comprender y responder (realmente) a su estado emocional, especialmente en momentos de vulnerabilidad. Cuando los clientes sienten que una marca los trata con empatía, son más propensos a permanecer leales y a recomendarla a otros. Y eso, esencialmente, representa una oportunidad: las empresas que invierten en empatía hacia el cliente pueden obtener una ventaja competitiva importante.

Basándonos en nuestra investigación y experiencia, aquí presentamos una fórmula para aprovechar al máximo esa oportunidad.

Convierta la empatía en infraestructura

Para hacer que la empatía sea real para los clientes, las organizaciones deben ir más allá de las palabras y convertirla en parte de su infraestructura. Esto comienza con mejores datos. En lugar de limitarse a preguntar por la satisfacción, las empresas pueden profundizar más involucrándose, por ejemplo, en lo que se conoce en el mundo del design thinking como “mapeo del recorrido”. Esta práctica consiste en trazar cada punto de interacción que un cliente tiene con un producto o marca, las dificultades que cada interacción puede generar y las oportunidades para mejorarla. Con base en ello, las empresas pueden planificar cambios concretos en su producto, servicio o soporte que respondan a esos puntos de dolor. Sin embargo, es fundamental que estos esfuerzos sean impulsados desde los niveles más altos de liderazgo.

Invierta en capacitación

Durante dos años, Zurich Insurance Group, los patrocinadores de nuestra encuesta, trabajó de manera metódica para mejorar la empatía de sus empleados hacia los clientes. Diseñaron un programa de capacitación centrado en el valor de la empatía, su capacidad de desarrollo y las herramientas que los empleados pueden utilizar para apoyar a los clientes en momentos de crisis. Su experiencia inmersiva de dos días permite que los empleados participen en juegos de rol basados en escenarios reales para que puedan aprender a reconocer las señales de comportamiento y adaptar su forma de interactuar en consecuencia.

Hasta ahora, casi una cuarta parte de la fuerza laboral global de Zurich ha recibido formación en empatía a través de casi 46,000 horas de capacitación. Esto, junto con otras iniciativas, ha tenido efectos notables, incrementando la lealtad y la satisfacción del cliente.

Combine la eficiencia de la ia con los momentos humanos

Los chatbots pueden hacer que la experiencia del cliente sea más eficiente, pero cuando un cliente debe tomar una decisión de gran impacto, la tecnología deja de ser suficiente. Esos momentos requieren una conexión humana.

De hecho, las empresas inteligentes pueden diseñar recorridos del cliente en los que los LLM (modelos de lenguaje de gran tamaño) detectan esos momentos clave y “avisan” a los empleados capacitados en interacciones empáticas para que tomen el control de la conversación. Por ejemplo, Vodafone utiliza su asistente de IA para atender las consultas rutinarias de los clientes, y cuando los temas se vuelven complejos o emocionalmente delicados, la conversación pasa de manera fluida a agentes humanos entrenados.

Si la última década en las relaciones con los clientes se centró en dominar la conveniencia digital, la próxima se centrará en restaurar la conexión humana a gran escala. Al incorporar la empatía en su ADN operativo, las empresas pueden construir relaciones resilientes con los clientes, impulsar un crecimiento sostenible y, en última instancia, triunfar en un mercado centrado en las personas.

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medida que tecnologías como la IA generativa transforman el lugar de trabajo, es fácil suponer que adquirir una mayor competencia técnica le ayudará a asegurar una carrera larga y lucrativa. Además, según esta lógica, las empresas deberían buscar a personas con conocimientos especializados cuando intentan cubrir puestos de nivel inicial en un mercado difícil. Pero, según nuestra nueva investigación, las habilidades fundamentales (como la colaboración, el pensamiento matemático y la adaptabilidad) pueden resultar mucho más importantes tanto para las personas como para las empresas.

En nuestro nuevo estudio, analizamos datos a gran escala de Estados Unidos sobre más de 1,000 ocupaciones en distintas industrias entre 2005 y 2019, incluyendo 70 millones de transiciones laborales, registrando cientos de habilidades. Organizamos las habilidades en habilidades fundamentales (incluyendo comprensión lectora, habilidades matemáticas básicas y la capacidad de trabajar bien en equipo) y habilidades avanzadas más especializadas (por ejemplo, competencia en blockchain). Examinamos cómo cambiaban y se desarrollaban las habilidades de las personas a lo largo del tiempo.

Descubrimos que quienes obtenían puntuaciones altas en habilidades básicas tenían más probabilidades de ganar salarios más altos a lo largo de sus carreras, ascender a puestos más avanzados, aprender habilidades especializadas más rápidamente y ser más resilientes frente a los cambios en la industria. La presencia y el desarrollo de habilidades fundamentales no solo hacían que los trabajadores fueran más competitivos para los puestos de nivel inicial, sino que determinaban hasta dónde podían ascender en la escala profesional.

Ponerlo en práctica: Lo que los líderes pueden hacer

Contrate a los candidatos adecuados.

Evalúe fortalezas fundamentales (como la resolución de problemas, la adaptabilidad y la comunicación), incluso en roles especializados. Estas cualidades suelen ser más difíciles de evaluar, y las preguntas de entrevista conductual no estructuradas tienen poco poder predictivo. Aun así, las empresas no deberían ignorarlas. Haga preguntas específicas para averiguar cómo aprenden, colaboran y responden a la incertidumbre los candidatos, incluso si la habilidad en sí misma no es fácil de cuantificar. Nuestro trabajo revela que, a largo plazo, los candidatos con una base de habilidades fundamentales resultarán más valiosos que aquellos que tienen conocimientos hiperespecializados y específicos, pero carecen de habilidades blandas.

Desarrolle a su gente.

Invierta en el desarrollo profesional temprano que fortalezca la comunicación, la colaboración y la agilidad de aprendizaje, no solo la competencia técnica. Las habilidades fundamentales son mucho más difíciles de desarrollar más adelante en la vida. Alguien que tiene dificultades con las matemáticas, por ejemplo, no las dominará con unos pocos tutoriales en línea; lo mismo ocurre con las habilidades blandas como el pensamiento crítico y la empatía, que se desarrollan a lo largo de los años en la escuela, la interacción con los compañeros y la mentoría. Para crear una fuerza laboral capaz de adaptarse a los cambios futuros, las organizaciones y la sociedad deben apoyar el desarrollo de habilidades fundamentales desde el principio.

Lidere a sus equipos.

Los gerentes pueden desempeñar un papel clave al moldear y reforzar las habilidades fundamentales en el trabajo diario. Eso incluye reconocer y recompensar comportamientos como la comunicación reflexiva, la resolución colaborativa de problemas y brindar oportunidades a los empleados jóvenes donde puedan fortalecer estas habilidades. Herramientas como la retroalimentación entre pares, la mentoría y las retrospectivas de equipo pueden estructurarse para enfatizar la importancia de cultivar habilidades blandas, integrando así su desarrollo en la cultura del equipo.

En una era en la que la experiencia técnica puede volverse irrelevante en solo unos pocos años, las habilidades fundamentales importan más que nunca. Habilidades como la colaboración, la resolución de problemas y una sólida base en matemáticas se transfieren entre trabajos y ayudan a los equipos a adaptarse a nuevos desafíos. La clave para una gestión eficaz de recursos humanos es priorizar estas habilidades tanto en la contratación como en el desarrollo de los empleados. Esto construye una fuerza laboral resiliente, capaz de adaptarse rápidamente y preparada para prosperar en un entorno en constante evolución.

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os líderes actuales no solo están navegando por aguas turbulentas. Se enfrentan a un diluvio de decisiones que parecen imposibles. ¿Deberíamos hacer una reestructura ahora o esperar? ¿Cómo abordamos la diversidad, la equidad y la inclusión sin provocar conflictos ni abandonar nuestros valores?

No se trata simplemente de decisiones estratégicas, sino de apuestas de alto riesgo, cada una de las cuales conlleva importantes riesgos operativos, legales, reputacionales y, lo que es más importante, culturales.

Cuando los líderes se sienten paralizados por la ambigüedad, necesitan algo más que la gestión de riesgos convencional para manejar estas cuestiones de forma efectiva. Necesitan un marco que reconozca la interconexión de los desafíos modernos y que apoye una acción decisiva y basada en principios, incluso cuando cada opción parece imposible. He identificado cuatro pautas que los líderes pueden aplicar al tomar decisiones de alto riesgo.

1. Trazar los compromisos

Trazar los compromisos ayuda a los líderes a revelar dinámicas ocultas, incluidos los problemas complejos que las personas suelen evitar, para que puedan abordar lo que realmente importa. Pregúntese:

— ¿Qué valores están en tensión con los requisitos legales? Si encuentra una tensión, deténgase. ¿Puede cumplir legalmente mientras sigue viviendo sus valores? Si no es así, prepárese para explicar claramente a su equipo por qué es necesario el compromiso.

— ¿Cómo impacta la eficiencia operativa al riesgo reputacional? Si existe un conflicto, sopese las ganancias a corto plazo frente a la confianza y la salud de la marca a largo plazo. Involucre desde el principio a los equipos de comunicación, recursos humanos, cultura y riesgos para planificar las medidas de mitigación.

— ¿Qué compromisos estamos dispuestos a aceptar y por qué? Si no está seguro, deténgase para aclarar sus prioridades. Documente la justificación y cómo la explicará a las personas afectadas.

2. Probar la viabilidad del plan

La claridad estratégica no es suficiente. Las reacciones, emociones e interpretaciones de las personas moldean la forma en que se recibe una decisión.

Antes de poner en marcha una gran iniciativa, pregúntese:

— ¿Cómo podrían interpretarla los empleados, clientes o socios?

— ¿Hay algo que parezca ir en contra de nuestros valores o de promesas anteriores?

— ¿Quiénes serán los más afectados (que han participado en la conversación)?

3. Utilizar principios para guiar las decisiones, no solo las políticas

Los principios traducen sus valores en acciones y decisiones cotidianas. Son el “cómo” detrás de sus valores: las pautas que su equipo puede seguir cuando el manual no tiene una respuesta.

Por ejemplo:

— Una política podría decir: “Comunique los despidos solo después de que se complete la revisión legal.”

— Un principio podría decir: “Trate a las personas con respeto, dignidad y empatía, incluso en conversaciones difíciles.”

Tres elementos esenciales pueden poner sus principios en acción:

— Resultados. ¿Cuál es el objetivo más grande más allá de la decisión inmediata?

— Claridad. ¿Quién participa en la toma de decisiones? ¿Cómo se comunicará? La transparencia no resolverá todas las preocupaciones, pero puede reducir la ansiedad y la confusión.

— Cuidado. ¿Cómo serán tratadas las personas durante todo el proceso? La empatía y el respeto ayudan a sostener la cultura y la confianza, incluso en momentos difíciles.

4. Nombrar el cambio

Cuando los líderes no nombran lo que está ocurriendo y por qué, las personas llenan los vacíos por sí mismas. Así es como surgen los rumores y la desinformación, erosionando la confianza rápidamente.

Liderar la narrativa antes de que alguien más lo haga significa decir abiertamente:

— Esto es lo que está pasando.

— Esto es por qué está pasando.

— Esto es lo que sabemos y lo que aún estamos descubriendo.

Las personas no esperan que los líderes tengan todas las respuestas. Pero sí desean honestidad, claridad y la seguridad de que no están enfrentando el cambio solas. La transparencia es esencial, pero la empatía la hace efectiva. El objetivo no es solo compartir hechos, sino ayudar a las personas a sentirse acompañadas, apoyadas y vistas.

Al fundamentar el cambio en valores sólidos y un profundo compromiso con su gente, usted puede construir un lugar de trabajo resiliente, adaptable y verdaderamente humano, donde las personas y el negocio puedan prosperar.

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a evidencia anecdótica, al igual que nuestra investigación en curso acerca del liderazgo efectivo en la era digital, apunta al creciente uso de emojis en el lugar de trabajo virtual, como una alternativa a las señales físicas. Pueden ayudar a aclarar el significado detrás de las comunicaciones digitales. Sin embargo, también pueden ser un campo minado intergeneracional y cultural. Por ejemplo, se informa que la Generación Z se siente ofendida por el uso del emoji de cara sonriente por parte de sus colegas, ya que lo perciben como condescendiente. Además, las diferencias culturales y geográficas pueden significar que el gesto amistoso de una persona sea ofensivo para otra.

Para liderar en el lugar de trabajo remoto o híbrido, los gerentes deben comprender cómo usar emojis de manera efectiva. He aquí cuatro formas en que el uso de emojis puede ayudarlo a conectarse con los empleados y mejorar su liderazgo.

1. Obtenga una visión más profunda de cómo se siente su equipo.

Cuando los empleados de Danske Bank A/S se conectan para unirse a sus reuniones de gestión remota, cada uno comparte un emoji. Esto permite que, con un vistazo a la pantalla, los asistentes tengan una idea del estado de ánimo de los demás y del estado de ánimo colectivo del grupo. “Ahorra tiempo y, aun así, nuestras interacciones son más ricas”, dice Eduardo Morales, responsable de un producto de Danske Bank. “Los emojis nos permiten reflexionar y expresar una gama más amplia de sentimientos, más allá de la respuesta verbal estándar de ‘Estoy bien’”.

2. Construya su propia empatía cognitiva.

Las emociones de sus empleados pueden ayudarlo a comprender qué los motiva y cómo experimentan su trabajo. Luke Thomas, el fundador de Friday.app, usa emojis como parte de sus controles semanales. Él les pide a sus subordinados directos que seleccionen un emoji para indicar cómo les fue en la semana y luego continúa con preguntas abiertas, como: ¿Qué salió bien esta semana? ¿Qué fue lo peor de la semana? ¿Hay algo en lo que pueda ayudar? Thomas dice que estas actualizaciones le permiten tener diálogos individuales más fructíferos y luego actuar según las necesidades de sus empleados.

3. Modele las emociones apropiadas.

Las emociones son contagiosas, y la investigación sugiere que podrían amplificarse todavía más en el ámbito digital. Manejar el ánimo y estado emocional de su equipo es un elemento crítico del liderazgo. Un líder sénior de una compañía global de productos de consumo usa emojis e imágenes GIF para ayudar a motivar a los integrantes y colegas de su equipo. El uso de emojis que representen emociones positivas en el lugar de trabajo, como felicidad, orgullo, entusiasmo y optimismo, es un primer paso para los líderes que buscan modelar de manera efectiva las señales digitales.

4. Refuerce la cultura de su empresa.

Los emojis pueden reflejar y mejorar la cultura emocional de su organización en sus comunicaciones diarias. En algunas culturas laborales, los líderes usan emojis para reforzar los valores fundamentales de su organización. “Nos gusta mostrar aprecio y reconocimiento mutuo, por lo que a menudo uso el emoji de aplausos para reconocer los logros de las personas”, dice Lori Gettelfinger, una líder de marca global de DuPont. Tómese el tiempo para evaluar la cultura emocional de su organización, que podría estar codificada en declaraciones de misión, valores y comportamiento diario. Luego piense en gestos digitales que puedan ayudar a reforzarlo.

Los empleados no dejan sus emociones en la puerta de la oficina, o en la sala de Zoom. En un espacio virtual, el uso de emojis puede ayudar a los gerentes a conectarse con sus empleados y fortalecer la cultura emocional de su organización.