E

stos son tiempos difíciles para las corporaciones. El mercado está lleno de imprevisibilidad, especialmente en lo que respecta a la política económica y comercial.

Los líderes empresariales deben cambiar su forma de pensar: en lugar de seguir el instinto natural de centrarse internamente en la supervivencia, deben tratar de comprender cómo la incertidumbre se está manifestando en la vida de sus partes interesadas. A partir de ahí, pueden utilizar esta información para crear “burbujas de certidumbre” que alivien su ansiedad.

Las recompensas de hacerlo volverán a su empresa en forma de ingresos, lealtad de los clientes, compromiso de los empleados, mayor capacidad de respuesta de los proveedores y rendimientos para los accionistas. Para crear una burbuja de certidumbre, puede emplear las siguientes tres estrategias.

1. Convertirse en una fuente de previsibilidad

Los tiempos de incertidumbre alteran nuestra capacidad para predecir lo que nos deparará el futuro, rompiendo los vínculos esperados entre causa y efecto (“Si hago X, entonces ocurrirá Y”) y la fiabilidad asociada con la que las personas cuentan en su vida cotidiana.

Consideremos el ejemplo de Kaspi, un banco de Kazajistán que, en 2014, junto con otros dos bancos, fue objeto de rumores de quiebra en WhatsApp tras una fuerte devaluación de la moneda nacional. Los tres bancos vieron cómo se formaban largas filas fuera de sus sucursales, llenas de clientes que exigían su dinero.

A diferencia de sus pares, Kaspi eliminó todos los límites de retiro y condonó las comisiones por retiro. Los líderes sénior acudieron a las sucursales que estaban bajo asedio para apoyar a sus empleados. Al comprender el pánico de los clientes, autorizaron a los empleados mantener las sucursales abiertas sin interrupción durante 72 horas, hasta que se atendiera a la última persona. Trasladaron efectivo desde otras sucursales y hablaron con los clientes que esperaban, escuchándolos atentamente.

El CEO de Kaspi, Mikhail Lomtadze, aceptó entrevistas con los medios de comunicación para desmentir los rumores y dar visibilidad a la forma en que estaban respondiendo: “No estaba intentando decir ‘No se preocupen’, porque ese tipo de mensaje no funciona en estas circunstancias. Estaba comunicando los hechos. ‘Este mensaje no es verdadero. Nosotros… haremos todo lo que esté en nuestras manos para ayudar, incluso trabajar las 24 horas del día’”.

Las medidas adoptadas por Kaspi para restablecer la previsibilidad lograron reforzar la confianza de sus clientes. Cuando comenzó la corrida bancaria, los clientes retiraron el 10% de los depósitos. Cuando terminó tres días después, los retiros seguían representando solo el 10% de los depósitos. No solo eso: nuevos clientes acudieron al banco, lo que proporcionó a Kaspi el crecimiento más rápido en depósitos del país.

2. Convertirse en una fuente de certidumbre

Todos están sujetos a incertidumbres, pero las empresas cuentan con ventajas cruciales frente a sus partes interesadas, entre ellas: un mayor acceso a fuentes de información y a tomadores clave de decisiones gubernamentales; más recursos para monitorear y comprender los riesgos emergentes; y conocimiento de las medidas que están considerando adoptar.

Las empresas pueden aprovechar estas ventajas para aumentar la confianza al identificar y crear “certidumbre” para sus clientes, proveedores y empleados en medio de una gran cantidad de incógnitas y elementos desconocidos. Pueden proporcionar información o asumir compromisos en los que se pueda confiar, incluso si esa certidumbre tiene un límite temporal.

3. Convertirse en una fuente de estabilidad

Convertirse en una fuente de previsibilidad o de certidumbre genera gratitud y confianza. Como estrategias, son relativamente “gratuitas”, ya que implican un cambio en las tácticas y prácticas que requieren actuar de forma diferente para crear certidumbre cuando es difícil encontrarla.

La tercera estrategia para fortalecer la confianza (convertirse en una fuente de estabilidad) implica decidir asumir o absorber parte de los costos financieros de la incertidumbre, en lugar de trasladarlos por completo a sus partes interesadas, considerando que usted cuenta con recursos significativamente mayores, más opciones de financiamiento y una mayor capacidad para posponer o cambiar las prioridades en el corto plazo.

Esto se aprecia con mayor claridad en los cambios del panorama arancelario global, donde el desafío de precios es evidente. Si traslada demasiado el costo, corre el riesgo de perder clientes y posición competitiva si sus competidores no hacen lo mismo. Si traslada muy poco, reduce las utilidades a corto plazo al operar con márgenes más bajos, lo que a su vez pone en riesgo el valor de las acciones, la capacidad de perseguir objetivos estratégicos y puede generar pérdidas financieras.

Crear certidumbre manteniendo la flexibilidad

Mientras su organización mitiga la incertidumbre en la vida de sus partes interesadas, seguirá experimentando de lleno los efectos de esa misma incertidumbre. Por ello, las empresas deben encontrar un equilibrio cuidadoso entre aliviar la incertidumbre y mantener la flexibilidad necesaria para responder eficazmente a las condiciones cambiantes del mercado.

La regla de oro es no prometer de más, pero hacer todo lo posible por cumplir los compromisos que se asumen. El objetivo no es eliminar la incertidumbre (lo cual probablemente sea imposible), sino amortiguarla o reducirla. Dicho esto, conviene demostrar que se está haciendo todo lo razonablemente posible para reducir la incertidumbre, lo que significa ser transparente sobre lo que la organización puede y no puede hacer, y por qué.

Las posibles estrategias para mitigar la incertidumbre incluyen: congelación o reducción de precios, condonación de intereses, permisos temporales, moratorias de despidos, compromisos de pedidos futuros, apoyo para las personas que pierden su empleo, intercambio de información fiable recopilada por expertos y responsables de la toma de decisiones, y transparencia sobre la situación de la empresa.

En el contexto de estas estrategias, puede mantener la flexibilidad adoptando límites temporales que le permitan ajustar sus compromisos conforme cambian las circunstancias. También puede reducir su exposición al riesgo priorizando la ayuda a quienes más necesitan certidumbre, por ejemplo, evitando recortes salariales entre los empleados con menores ingresos mientras se reduce la compensación en los niveles más altos de la organización, u ofreciendo concesiones primero a las entidades más pequeñas que tienen menos reservas.

Una advertencia: su historial lo acompañará hasta el presente. Estas estrategias serán menos efectivas para brindar a las partes interesadas una mayor sensación de certidumbre si usted no cuenta con un historial consistente de cumplimiento, integridad y orientación. Un pasado irregular disminuirá la confianza en la certidumbre que se ofrece, a pesar de los mejores esfuerzos de implementación. En medio de sus propios sentimientos de inseguridad, pocas partes interesadas estarán dispuestas a dar a las empresas una segunda oportunidad o la posibilidad de rehabilitarse de manera repentina. La incertidumbre es una oportunidad para generar confianza, pero principalmente para las organizaciones que ya han construido una base de confianza.

Una orientación hacia la generación de confianza durante tiempos de incertidumbre no solo ayuda a las corporaciones a obtener mejores resultados durante el periodo de inestabilidad, sino que también les permite salir impulsadas de los momentos difíciles, listas para aprovechar plenamente la recuperación.

¿

Cómo deberían las organizaciones construir un contrato psicológico viable? La respuesta tiene sus raíces en lo que se conoce como la ética del cuidado. Este concepto permite a los líderes comprender las tensiones y desajustes entre las expectativas que se tienen de ellos y las expectativas de las personas a las que lideran, en relación con el regreso a la oficina (RTO, por sus siglas en inglés), pero también, de forma más amplia, con respecto a las expectativas sobre el compromiso y el trabajo. Además, proporciona algunas directrices para que las organizaciones diseñen las condiciones para relaciones más justas y solidarias.

Adoptar una perspectiva de cuidado en las organizaciones

Aunque no existe una única definición de “ética del cuidado”, sí hay algunos temas clave que resultan relevantes para las organizaciones.

En primer lugar, el concepto se basa en la suposición de que los seres humanos son, fundamentalmente, relacionales e interdependientes. En segundo lugar, el contexto importa. A diferencia de la ética de la justicia y de sus principios abstractos y universales, la ética del cuidado valora la atención y la respuesta únicas e individualizadas. Exige estar atento a la experiencia específica de cada persona y comprenderla, incluida la posición relativa de poder de cada individuo y sus relaciones. En tercer lugar, las emociones desempeñan un papel positivo en la creación de relaciones empáticas, que son esenciales para las acciones de cuidado.

En el libro, “Business Ethics and Care in Organizations”, los investigadores organizacionales contrastan tres preguntas que se pueden plantear sobre una política organizacional determinada: ¿Qué es lo correcto? ¿Qué funciona? ¿Qué es lo que importa?

Crear una cultura que apoye los contratos psicológicos basados en el cuidado

Proponemos tres principios rectores para crear un nuevo contrato psicológico de cuidado, junto con algunas sugerencias concretas sobre cómo poner estos principios en práctica, independientemente de si usted está analizando cómo gestionar el trabajo presencial, remoto o híbrido, o si está abordando cualquier otro tipo de decisión organizacional.

— Proximidad relacional.

Los momentos humanos sostienen el cuidado. Estos pueden surgir de un breve encuentro en el escritorio de un colega o de una simple videollamada para conversar. Sin embargo, es un error pensar que, por sí solo, hacer que gerentes y empleados regresen a la oficina (a veces incluso en contra de su voluntad) hará que automáticamente las personas se sientan más cuidadas y se involucren más con su trabajo. Desde una perspectiva de cuidado, lo verdaderamente importante de la proximidad es su dimensión relacional: esto implica que, al interactuar y tomar decisiones, es necesario considerar las variaciones contextuales e individuales, y no basarse únicamente en la lógica y la razón, sino también en las emociones.

— Principios transparentes.

La falta de confianza y la creciente resistencia al control son las razones por las que se ha roto el contrato psicológico. Muchas de las personas con las que hablamos mencionaron que, antes de la pandemia, había más flexibilidad en términos de trabajar desde casa, simplemente porque no existían políticas y se trataba de un acuerdo con su jefe directo y con los miembros de su equipo. Sin embargo, después de dicho suceso, muchas organizaciones decidieron adoptar políticas, endureciendo prácticas que antes eran contextuales y basadas en la confianza, con muy poco margen para que los jefes directos pudieran interpretarlas.

— Adaptabilidad atenta.

En una cultura de cuidado, los gerentes atentos descubren rápidamente que deben adaptar las políticas. Nuestra postura no es que nunca deban establecerse políticas ni que las existentes deban eliminarse, sino que deberían tratarse como valores y no como reglas. La adaptabilidad atenta sugiere que, para reconstruir el contrato psicológico, los gerentes deben alejarse de un estándar rígido y, en su lugar, pensar en un modelo con lineamientos que puedan discutirse con los empleados.

E

l coaching ejecutivo es increíblemente valioso para los líderes, pero puede ser difícil acceder a él en el momento en que más lo necesitan.

Aquí es donde entra en juego el autocoaching. No como un reemplazo para el coaching ejecutivo, sino como una habilidad crítica que permite a los líderes apoyarse a sí mismos, especialmente en momentos de alta presión y riesgo.

Un marco de autocoaching para problemas reales de liderazgo

El marco SOLVE es un método práctico, respaldado por la investigación, que desarrollé durante dos décadas de trabajo e investigación con líderes. He aquí cómo funciona:

S: state the problem (plantee el problema)

Como líder, a menudo tendrá que lidiar con un enredo de preocupaciones de múltiples partes interesadas. Cuando usted plantea el problema para sí mismo, está buscando deshacer ese nudo articulando el desafío central de manera clara en solo una o dos oraciones.

Tenga en cuenta estas pautas al elaborar su planteamiento del problema:

— Asegúrese de que su enunciado no exceda las dos oraciones.

— Incorpore las consecuencias del problema. “El problema es X, y está teniendo Y impacto” es la formulación aproximada que necesita.

— Evite las soluciones en esta etapa. En este punto, no ha investigado las causas subyacentes del problema, por lo que las mejores soluciones aún no son claras.

— Finalmente, haga que su planteamiento sea lo suficientemente específico y detallado como para exponer las áreas principales del desafío.

O: open the box (abra la caja)

Esta es la fase de diagnóstico en la que realizará una investigación para descubrir la naturaleza del problema con más detalle. Piense en qué datos o información necesita para comprender lo que está sucediendo.

Observe los patrones de comportamiento, revise los datos recientes sobre desempeño, recopile comentarios informales de sus colegas y reflexione sobre sus propias reacciones y suposiciones.

Usted sabrá que es momento de avanzar cuando sienta que puede ver lo que está ocurriendo y que ha llegado a las causas subyacentes, en lugar de generar más preguntas.

L: lay out the solution (diseñe la solución)

En esta etapa, formule su plan sobre cómo resolver el problema que ha descubierto. Para apoyar este proceso, los líderes pueden preguntarse:

— ¿Mi solución propuesta se alinea con la manera en que realmente se hacen las cosas aquí?

— ¿Hay algo que estoy asumiendo y necesito probar o validar?

— ¿Estoy resolviendo la causa raíz, o solo un síntoma superficial?

V: venture forth (avance)

Aquí es cuando comienza la implementación. En esta etapa, usted estará tomando medidas mientras supervisa el impacto que estas tienen, y se centrará en cómo manejar cualquier problema u obstáculo que surja.

He aquí algunas áreas clave que debe tener en cuenta:

— Sesgos que emergen durante tiempos de cambio, especialmente el sesgo de exceso de confianza.

— Resistencia cultural, porque incluso una solución bien diseñada puede fracasar si choca con “la forma en que hacemos las cosas aquí.”

— Consecuencias no intencionales y no deseadas, como un mejor desempeño en su equipo, pero el conflicto con otro equipo.

E: elevate your learning (eleve su aprendizaje)

Después de la acción viene la reflexión. ¿Qué funcionó? ¿Qué no funcionó? ¿Qué patrones puede identificar, y cómo puede llevar lo aprendido más lejos? Esta etapa final está diseñada para transformar su experiencia con SOLVE en un verdadero crecimiento de liderazgo, en lugar de una habilidad que se usa una vez y luego se olvida.

El marco SOLVE fue diseñado para equilibrar estructura y flexibilidad, y no depende de condiciones perfectas ni de facilitación externa. Puede utilizarse tanto en medio de una crisis como de forma continua para sentar las bases de un liderazgo más sólido y autosuficiente a lo largo del tiempo.

C

ada dos años, llevamos a cabo la investigación “velocidad de cambio” con nuestros clientes y la comunidad. En 2018, en una encuesta a más de 2,000 gerentes, el 47% reportó que, para sobrevivir, necesitaban reinventar sus negocios al menos cada tres años. En 2020, ese número aumentó al 60%, a raíz de la pandemia de COVID-19. Los datos de 2022 siguen llegando, pero los primeros 600 encuestados muestran que la velocidad del cambio sigue siendo increíblemente alta, con un 55.8 % reinventándose cada tres años o menos y un 20.8 % cambiando sus planes cada 12 meses o menos (la velocidad más alta que hemos visto).

Sobrevivir (y, lo que es más importante, prosperar) en esta nueva normalidad requiere un nuevo conjunto de reglas en todas las funciones e industrias. Tomemos, por ejemplo, la práctica de fabricación “justo a tiempo”. En un mundo relativamente seguro de baja volatilidad, tener un inventario bajo o incluso nulo es increíblemente eficiente: No necesita inmovilizar capital ni invertir en administración de almacenamiento. Sin embargo, con las cadenas de suministro poco confiables de hoy en día, el “justo a tiempo” podría ser exactamente lo que destruya su negocio.

Eso, por supuesto, también se aplica a la planificación estratégica; varios pensadores, incluidos los autores de este reciente artículo de HBR, que ya han establecido nuevos principios para desarrollar estrategias en tiempos turbulentos. Sin embargo, ¿cómo traducimos estos principios en la práctica, especialmente cuando un plan estratégico se aterriza en la realidad a través de los presupuestos y la gestión diaria? En este momento, mientras muchos de nosotros estamos en medio de un proceso de planificación y presupuestación, ¿cómo nos preparamos para la volatilidad y la incertidumbre de los próximos meses?

He aquí tres trucos de presupuesto probados en campo, que pueden ayudar a su empresa a prosperar en el volátil entorno empresarial actual.

1. Fije sus objetivos en rangos. Durante décadas, ha sido una práctica común establecer metas en un formato singular que no deja lugar a interpretaciones: Digamos, 10% de crecimiento de la utilidad neta; una participación de mercado del 15%; 7% de crecimiento en las ganancias antes de intereses, impuestos, depreciación y amortización (EBITDA).

¿Cuál es la alternativa? En lugar del singular “crecimiento de la utilidad neta del 10%”, tenga un debate significativo para determinar un rango adecuado al mercado (por ejemplo: 8%–12% o cualquier otro rango que sugiera su análisis). O reemplace una “participación de mercado del 15%” con un rango que le dé flexibilidad a su equipo mientras brinda enfoque y disciplina: tal vez 12%-18% u 11%-17 %.

Trabajar con rangos está respaldado por la ciencia. Nuestro trabajo de campo confirma los datos científicos y muestra otro beneficio del uso de rangos: Resuelve la antigua guerra entre la “parte superior” y la “parte inferior” de la organización en torno al establecimiento de objetivos. A menudo, cuando la junta directiva apunta alto, el equipo ve sus objetivos como poco realistas y, como resultado, todas las partes abandonan el proceso de planificación insatisfechas, frustradas — o, lo que es peor, completamente desmotivadas.

Pensar en sus objetivos como un rango en lugar de un punto singular le brinda la flexibilidad necesaria para adaptarse a un entorno cambiante. Es importante determinar su rango de forma deliberada y clara; y celebrar cuando llegue a cualquier punto dentro de ese rango definido.

2. Establezca límites predefinidos. Trabajó duro en la preparación del presupuesto de su empresa, con rondas de correcciones y un largo proceso de aprobación. Eventualmente, el presupuesto queda listo y luego se vuelve irrelevante en meses, o incluso semanas, conforme cambian las condiciones del mercado.

La presupuestación tradicional perjudica la innovación y la renovación en su negocio. Establecer límites puede ayudar. Tener algunos parámetros claramente definidos y bien calculados le brinda una forma rápida de avanzar mientras se realizan recálculos de presupuesto más complejos. Se pueden usar muchas dimensiones diferentes para establecer límites inteligentes para tiempos volátiles, incluyendo el costo por unidad, el costo por adquisición de clientes o la cantidad de lanzamientos de productos.

Los límites también ayudan en las recesiones menos dramáticas. Si un solo proveedor cambia los precios a mitad de año o una nueva regulación encarece las cosas, los límites le dan a su equipo la libertad de tomar decisiones bien informadas sin tener que volver a aprobar todo el presupuesto cada vez, reduciendo así la microgestión.

A menudo se afirma que los gerentes deben pensar fuera de la caja. Sin embargo, como muchos líderes creativos han señalado, para desarrollar algo nuevo, debemos comenzar con una caja. Los límites y las restricciones son cruciales para nuestro pensamiento creativo, y la estrategia es el mejor lugar para aplicar su creatividad. Utilice las lecciones del pasado para guiar su discusión. ¿Qué tipo de límites le permitirán minimizar la necesidad de microgestión y dar claridad a su equipo? ¿Quizás algún nivel de costo? ¿Limitaciones regionales? ¿Restricciones del segmento de clientes? ¿Qué líneas imaginarias no debe cruzar su empresa al ejecutar su plan estratégico?

3. Reduzca el ciclo presupuestario. Muchas empresas han establecido tradicionalmente un presupuesto anual. Eso funciona bien en un mundo relativamente estable, pero dificulta mantenerse al día con los cambios disruptivos en los precios, las tasas de cambio, las nuevas regulaciones, los nuevos avances tecnológicos y más. Por lo tanto, se necesitan sprints más cortos entre cada ajuste del plan.

Pasar a un ciclo más corto (trimestral en lugar de anual, por ejemplo) o desarrollar un pronóstico continuo de 18 meses puede ser la solución. Ahora, los datos fluctuantes se introducen en el presupuesto con más frecuencia, lo que mantiene el presupuesto más actualizado. Estas soluciones de “presupuesto justo a tiempo” se hicieron populares durante la crisis económica de 2008-2011, pero a menudo se percibieron como una solución temporal. Hoy en día, la alta volatilidad es una característica permanente, por lo que es hora de aceptar que llegaron para quedarse.

Ya sea que use uno de estos tres trucos o decida desarrollar uno propio, una cosa está clara. Los desafíos que enfrentamos no se tratan de sobrevivir hasta que las cosas se estabilicen, sino de aprender a prosperar en un caos constante. Para eso, tenemos que reinventar la forma en que dirigimos las organizaciones. Las reglas para prosperar en un mundo estable son completamente diferentes de las reglas para triunfar en uno volátil. Crear objetivos y presupuestos preparados para las turbulencias es un excelente lugar para comenzar.

L

a pandemia ha estimulado un replanteamiento fundamental sobre lo que la gente quiere y necesita del trabajo, o si quieren hacerlo. Muchos han expresado un mayor deseo de encontrar trabajos que reflejen sus valores y se ajusten a sus pasiones. Otros se han dado cuenta de que no quieren soportar largos trayectos o estar atados a una oficina. La ampliación de las prestaciones por desempleo le dio a muchas personas la oportunidad y capacidad de ser más selectivas acerca de qué trabajos elegían buscar.

La combinación de las muertes causadas por COVID-19, las jubilaciones anticipadas y la crisis actual en el cuidado de los niños redujo el número de personas disponibles para trabajar a tiempo completo. Todos estos factores han aumentado no sólo el poder de negociación y la agencia de los trabajadores, sino también el atractivo del trabajo independiente.

¿Qué deben hacer las empresas mientras se esfuerzan por contratar y retener trabajadores? Tenemos cuatro sugerencias principales.

1. Ofrecer a los empleados mayores niveles de autonomía, control y flexibilidad laboral: Las empresas deben esforzarse por otorgar a los empleados más control sobre los límites de la vida laboral y personal. Esto incluye y va más allá de permitir más opciones de trabajo remoto, que es algo que la mayoría de los trabajadores quieren, de acuerdo con un reciente estudio de Pew Research. Los empleadores también necesitan dar a sus empleados más agencia y control sobre cómo hacen su trabajo.

2. Mostrar el valor de las contribuciones de los empleados: De acuerdo con un reciente estudio de McKinsey, “las tres principales razones que los empleados citaron para dejar su trabajo en los últimos seis meses no fueron el salario, bonos o beneficios. Más bien eran: no sentirse valorado por la organización (54%) o por su gerente (52%) y no tener sentido de pertenencia (51%)”. De manera similar, cuando preguntamos en nuestra encuesta a trabajadores independientes por qué están satisfechos con su trabajo, el dinero no entró inmediatamente en la discusión. Las tres respuestas principales fueron: “Tengo un trabajo interesante”, “flexibilidad y control del trabajo” y “Mis clientes aprecian la calidad de mi trabajo”.

3. Proporcionar oportunidades laborales para desafiarse, aprender y trabajar en nuevas áreas: Los trabajadores independientes informaron que aprecian la variedad de tareas que pueden realizar y las oportunidades de aprender nuevas habilidades. Mejorar la movilidad interna de los empleados sería un gran paso para atraerlos. Proporcionar asignaciones temporales, establecer mercados laborales internos y crear carreras de equipo a corto plazo para trabajar en proyectos específicos son formas en que las empresas establecidas pueden atraer y retener empleados.

4. Contratar más trabajadores independientes: Los independientes no pueden ser atraídos de vuelta al empleo tradicional solo con dinero o compensación. De hecho, la mayoría de los trabajadores independientes (71%) declaran estar dispuestos a ganar menos a cambio de las ventajas no monetarias asociadas con ser trabajadores por cuenta propia, y el 74% dicen que tienen la intención de seguir siendo independientes. Conforme más trabajadores independientes consideren su camino como algo más seguro, los empleadores tendrán cada vez más que acercarse a donde ellos están.

La seguridad laboral es una razón clave por la que las personas eligen el empleo tradicional. Sin embargo, la disminución de las percepciones sobre la seguridad laboral, junto con el replanteamiento de lo que los trabajadores quieren cuando se trata del equilibrio entre la vida laboral y personal, están llevando a más personas a priorizar la flexibilidad, la autonomía y el control. Para atraer y retener con éxito a los mejores talentos del mundo post-pandémico, los empleadores tendrán que dar a sus empleados la libertad y flexibilidad asociadas con el trabajo independiente.

E

l pensamiento crítico (la capacidad de analizar y desglosar de manera efectiva un problema para tomar una decisión o encontrar una solución) es esencial para el éxito. La capacidad de formular preguntas profundas, diferentes y efectivas está en la raíz del pensamiento crítico.

He aquí algunas maneras de mejorar su capacidad para cuestionar incluso los temas más difíciles:

— No se aferre a sus hipótesis: Si está demasiado apegado a su respuesta inicial, podría negarse a dejarla ir, sin importar a dónde conduzcan los datos. Pero si mantiene sus suposiciones de forma flexible, estará dispuesto a abandonarlas en caso de ser necesario. Las preguntas críticas pueden obligarnos a reconsiderar nuestras conclusiones iniciales, y tenemos que estar dispuestos a hacerlo sin ponernos a la defensiva.

— Escuche más de lo que habla: Esto suena simple, pero la clave de las grandes preguntas es la escucha activa. La escucha activa es el proceso de comprender lo que otra persona está diciendo (tanto explícita como implícitamente) mientras le muestra que usted está involucrado e interesado. La escucha activa exitosa le permite comprender plenamente un argumento, lo que facilita cuestionar su lógica.

— Deje sus consultas abiertas: Evite hacer preguntas de “sí o no” cuando comience su investigación. En su lugar, plantee preguntas que obliguen a la contraparte a abrirse y pontificar extensamente. Por ejemplo, en lugar de preguntar “¿Este negocio es estable?” pregunte: “Si este negocio fuera inestable, ¿cómo o por qué sería?” Luego siga el diálogo que surja con más preguntas.  Las preguntas abiertas fomentan el pensamiento crítico en un grupo y brindan a las personas espacio para resolver problemas activamente.

— Considere lo contraintuitivo: Al resolver problemas, a menudo caemos rápidamente en el pensamiento grupal: el grupo converge en una ruta demasiado rápido, continuando cada vez más lejos, incluso si es el camino equivocado. Sea la persona que plantea la pregunta contraria a la intuición. No tenga miedo de desafiar el pensamiento convencional del grupo. Existe la posibilidad de que su pregunta esté fuera de lugar y que el grupo esté en el camino correcto. Sin embargo, cada grupo debe considerar lo contraintuitivo y necesita a alguien que no tenga miedo de plantearlo, en caso de que necesiten cambiar de rumbo.

— Digiera el problema: En el vertiginoso mundo actual, tratamos de tomar decisiones demasiado rápido. Sin embargo, las mejores preguntas a menudo se formulan después de considerarlas y de una buena noche de descanso. El sueño puede ayudar a su cerebro a asimilar un problema y verlo más claramente. Un proceso deliberado, a menudo, conduce a mejores conclusiones. La investigación también muestra que cuando tomamos decisiones apresuradas, a menudo nos arrepentimos de ellas incluso si terminan siendo correctas.

— Haga preguntas de seguimiento difíciles: Puede ser sencillo aceptar respuestas fáciles o ceder a las presiones sociales que nos empujan a evitar interrogar a los demás. Sin embargo, para habilitar el pensamiento crítico, debemos hacer preguntas de seguimiento reflexivas, incluso difíciles. Aunque escuchar atentamente y formular esas preguntas requiere energía, a menudo es la única forma de profundizar su comprensión crítica de un tema.

El pensamiento crítico puede permitirle resolver problemas complejos en formas frescas y emocionantes. Desarrollar esta habilidad clave lo ayudará a navegar nuevos roles, establecerse en su organización o resolver dilemas.

A

veces, la bendición de tener un horario flexible puede convertirse en lo que se siente como una maldición cuando no tiene suficiente tiempo durante las horas normales de trabajo para cumplir con sus responsabilidades. Eso lo lleva a tratar de hacerlo todo en horarios poco convencionales, lo que le hace sentirse al límite. Pero no aprovechar el tiempo flexible se siente como una oportunidad desperdiciada, especialmente cuando a los líderes se les dice con frecuencia que deben dar el ejemplo usando los beneficios que se ofrecen a los empleados.

He comprobado que un horario totalmente flexible puede ser una receta para el agotamiento, en la que usted siente que no está dando la talla en ningún ámbito.

Sin embargo, existen maneras de ser más estratégico con su tiempo y hacer que la flexibilidad funcione a su favor. Estos son los pasos que puede seguir para restaurar el equilibrio entre su vida laboral y personal, y estar plenamente presente en ambas áreas.

Defina qué es “suficiente”

No tener estándares claros y realistas sobre qué significa “suficiente” en las diferentes áreas de su vida puede predisponerlo a sentirse como un fracaso.

Para definir qué es suficiente en su vida, establezca horarios de trabajo más estables para usted o determine un número objetivo de horas que trabajará por semana. Luego, identifique cuáles son las inversiones personales de tiempo más importantes para usted, como cenar con su pareja o asistir a los partidos o presentaciones de sus hijos, así como aquellos compromisos que está bien dejar pasar, como prácticas o lecciones regulares.

Aclare dónde aporta más valor

Como líder de alto nivel, siempre habrá más tareas que las personas quieren que usted realice de las que puede cumplir. Para tener éxito, decida en qué áreas proporciona el mayor valor en función de los objetivos de la organización. Concéntrese en esas áreas y elimine tantas actividades como sea posible que queden fuera de ese alcance.

Haga infelices a algunas personas a corto plazo

Establezca límites. No se comunique con amigos y familiares durante el día a menos que sea absolutamente necesario. Pida a sus colegas que programen reuniones en los horarios que funcionen mejor para usted. Al ser menos flexible, puede mostrarse más presente, feliz, con la mente clara y útil, en lugar de distraído, estresado o incluso molesto.

Esté totalmente conectado — Esté totalmente desconectado

Si se encuentra atado a su teléfono o reloj inteligente, establezca reglas sobre cuándo puede desconectarse oficialmente. Por ejemplo, desde el momento en que cierra sesión antes de la cena hasta que sus hijos se vayan a dormir, usted podría desconectarse del trabajo. O podría tener fines de semana sin correos electrónicos, en los que no revisa su bandeja de entrada del trabajo y solo las emergencias pueden contactarlo por mensaje de texto. Los horarios y reglas exactos pueden variar, pero lo importante es que usted cree un espacio en el que tanto usted como quienes lo rodean sepan que tienen toda su atención.

Como líder, habrá ocasiones en que una situación verdaderamente urgente requiera que usted esté disponible para trabajar fuera del horario laboral. También habrá momentos en los que pueda y quiera adaptar su horario a sus prioridades personales. Pero al ser más estratégico y proactivo con su agenda, puede aumentar su confianza en que está invirtiendo su tiempo en línea con sus prioridades y reducir la probabilidad de agotarse.

E

n este momento, las empresas están teniendo dificultades para encontrar, contratar y mantener el mejor talento técnico que necesitan para que sus negocios sigan creciendo. Los empleadores solían pensar que los salarios apropiados eran suficientes, pero eso ha cambiado: Para atraer y mantener a las personas talentosas, las empresas deben comprender cómo han cambiado las prioridades de los empleados, y ofrecerles lo que realmente están buscando.

Para arrojar luz sobre por qué los mejores talentos tecnológicos permanecen en un trabajo o eligen moverse, Bain encuestó a más de 500 empleados tecnológicos y 230 organizaciones de tecnología empresarial en todo el mundo. El problema es muy real: Solo el 13% de estos empleadores dijeron que pueden contratar y conservar el talento tecnológico que más necesitan.

Aunque es cierto que las personas con talento cambiarán de trabajo ante una oferta de más dinero, esto es lo que realmente los motiva a comenzar a buscar.

1. Avance: Nuestra encuesta encontró que la razón principal por la que los empleados comprometidos deciden buscar un nuevo trabajo es la falta de oportunidades de aprendizaje y crecimiento. Cuando no pueden ver cómo avanzar y continuar desarrollándose en su rol actual, comienzan a pasar más tiempo en Dice, Indeed y ZipRecruiter.

2. Flexibilidad: Alrededor de dos tercios de los empleados dicen que quieren mantener una combinación de trabajo remoto y en la oficina, y el 46% dijo que consideraría salirse de una empresa que deje de ofrecer la flexibilidad para trabajar de forma remota. La flexibilidad también implica cuándo se espera que trabajen los empleados, con quién y en qué proyectos.

3. Recompensas y reconocimientos: Alrededor del 70% de las empresas dicen que han aumentado los salarios y el salario base con respecto al año anterior, el 47% dijo que han aumentado el pago de bonificaciones, alrededor de un tercio dijo que han aumentado los beneficios de salud y casi una de cada cuatro dijo que ha agregado más tiempo libre.

4. Diversidad e inclusión: Las empresas que han declarado claramente sus ambiciones de mejorar la diversidad y hacer que sus organizaciones sean más inclusivas tienen aproximadamente el doble de éxito a la hora de atraer y retener a los mejores talentos tecnológicos. La inclusión, por otro lado, es más importante para retener a las personas que para contratarlas.

5. Cómo se realiza el trabajo: Más del 80% de los empleados dicen que usar herramientas y metodologías modernas es muy importante. Las empresas que dicen haber tenido más éxito en la contratación de los mejores talentos tienen un 30% más de probabilidades de trabajar en entornos ágiles y 16% más probabilidades de organizar el trabajo en torno a productos en lugar de proyectos.

He aquí cómo las empresas pueden encontrar, contratar y mantener a las personas que necesitan para prosperar.

1. Las empresas deben considerar su propuesta de valor para las nuevas contrataciones y los empleados actuales. Esa propuesta puede comenzar una buena compensación económica, pero hoy en día implica mucho más, incluyendo flexibilidad, oportunidades de crecimiento, inclusión y un entorno laboral moderno.

2. La flexibilidad laboral y la tecnología moderna son diferenciadores clave que brindan una ventaja en la contratación. La flexibilidad tomará diferentes formas, de acuerdo con el rol, la trayectoria y las responsabilidades de equipo que tenga el empleado.

3. Las empresas pueden diferenciarse invirtiendo en esfuerzos de diversidad e inclusión. Las empresas que tienen objetivos claramente establecidos tienen mucho más éxito a la hora de atraer a los mejores talentos, y aquellas en las que los empleados actuales se sienten más conectados e incluidos tienen más éxito a la hora de mantener a bordo a ese talento ganado con tanto esfuerzo.

La compensación siempre será una consideración importante. Pero los empleadores están aprendiendo que hay mucho más que números en la ecuación del talento.

L

us planes para 2025 se han hecho trizas. Gracias a la guerra comercial, el debilitamiento de la confianza del consumidor, el aumento de las expectativas de inflación, la presión a la baja sobre el dólar estadounidense, por no mencionar la incertidumbre habitual sobre los clientes, la tecnología y la competencia, su orientación para Wall Street es tan útil como las predicciones del Derby de Kentucky del año pasado.

Para la mayoría de las empresas, toda la base de la estrategia de repente parece frágil: a qué mercados dirigirse, quién es la competencia, cómo alinear a los proveedores, ventas y canales de distribución, cómo crear y defender las barreras de entrada, qué hará la IA con todo lo anterior.

No debe permitir que la incertidumbre estratégica conduzca a una parálisis operativa y táctica. Sí, necesita revisar, reevaluar, revalidar o modificar su estrategia, pero el mundo no esperará a que termine de pensar. Dado el ritmo e imprevisibilidad de la disrupción, hay mucho que decir a favor del progreso sobre la perfección: hacer las cosas bien en un 80% rápidamente, y luego resolver el resto.

Hemos visto en nuestro trabajo que hay cuatro movimientos sin arrepentimientos que puede realizar mientras revisa su estrategia. Estas acciones le brindarán la flexibilidad que necesita para resistir grandes conmociones o aprovechar oportunidades inesperadas, mejorar las operaciones y proteger o aumentar los ingresos ahora. Todas se pueden ejecutar rápidamente y son independientes de la estrategia: le ayudarán a identificar, proteger, fortalecer y expandir sus fuentes de creación de valor, ya sea que su estrategia se base en ser un proveedor de bajo costo, un líder en tecnología e innovación, obsesivamente centrado en el cliente o algo diferente.

1. Proteja la liquidez e incremente la flexibilidad financiera.

En tiempos de disrupción o dificultad, el efectivo es el rey. Es un escudo contra la escasez de liquidez y una espada que puede usarse para aprovechar las oportunidades.

El riesgo de una crisis de liquidez es real. Las interrupciones en el comercio global pueden agotar el efectivo, las fluctuaciones de divisas pueden aumentar las cuentas por pagar o debilitar las cuentas por cobrar, la demanda puede caer y los clientes en apuros podrían pagar tarde o no pagar en absoluto.

A pesar de la importancia del efectivo, menos de una de cada cuatro empresas (24%) afirma que la gestión del efectivo es una de sus tres principales prioridades en tiempos de disrupción, según los datos que recopilamos para el AlixPartners Disruption Index. Muchas empresas solo cuentan con datos aproximados sobre sus necesidades y posición de efectivo, porque las cifras están fragmentadas y agregarlas lleva tiempo.

Dos acciones rápidas pueden marcar una gran diferencia en la posición de efectivo de una empresa: una mejor previsión y mejoras agresivas en la gestión del capital circulante.

Las previsiones imprecisas o inexactas hacen que las empresas produzcan más de lo que pueden vender o escondan el efectivo debajo del colchón corporativo. Las previsiones de muchas empresas no son lo suficientemente detalladas como para rastrear el impacto de los aranceles en todos sus productos, componentes y materiales.

Una mejor gestión del capital circulante es el segundo paso hacia la flexibilidad financiera. Todas las empresas prestan atención al dinero inmovilizado en cuentas por cobrar, cuentas por pagar e inventario, pero estos tiempos requieren el enfoque agresivo que hemos visto que adoptan las empresas en situaciones de reestructuración. Las cuentas por pagar son lo más rápido: los CFOs y tesoreros a menudo se sorprenden al descubrir con qué frecuencia sus empresas pagan facturas antes de la fecha de vencimiento, a menudo porque el proceso para hacer pagos se estableció hace años cuando aún se emitían cheques, los procesos de pago varían según la unidad de negocio o algunos gerentes simplemente no saben hacerlo mejor. Las cuentas por cobrar también suelen gestionarse de forma descuidada, con facturas enviadas con días o semanas de retraso y procesos deficientes para identificar a los morosos crónicos o perseguir facturas impagas. Reducir inventario de manera permanente lleva más tiempo, pero la mayoría de las empresas pueden lograr avances rápidos volviendo a lo básico con un análisis de flujo de efectivo a 13 semanas y una cadencia sostenida de revisiones proactivas del capital de trabajo.

En cada uno de estos casos, la IA puede acelerar el cambio. Por ejemplo, es relativamente fácil pedirle a la IA que compare los términos contractuales de pago con los tiempos reales de pago. Con un poco más de sofisticación, la IA puede crear listas de seguimiento de proveedores o clientes que estén en dificultades o parezcan estar encaminados hacia ellas.

2. Mejore la capacidad de su organización comercial.

Frente a una recesión, las empresas a menudo se retraen en lugar de atacar. En realidad, deberían hacer ambas cosas, con programas de alto impacto y alta velocidad para mejorar la adquisición y retención de clientes. Dentro de la fuerza de ventas, casi siempre existen superposiciones y vacíos en la cobertura de clientes, medios sin explotar de ventas adicionales y cruzadas, y oportunidades para mejorar la productividad de los representantes de ventas. Aunque los consumidores están al límite, aún existen oportunidades para subir precios y cubrir el aumento de costos, especialmente en productos de alta gama. Y las empresas deben resistirse a la tentación de recortar los gastos de marketing en todos los ámbitos y, en su lugar, realizar un análisis rápido y detallado de la efectividad del marketing, de modo que puedan invertir los fondos destinados a este fin donde mejor funcionen.

Reducir la pérdida de clientes y enfocarse en la retención de ingresos netos (NRR, por sus siglas en inglés) también debe ser una prioridad, especialmente cuando es difícil encontrar nuevos clientes. Con el uso de la IA, las empresas pueden crear modelos que identifiquen clientes en riesgo y establecer un “equipo de rescate” para intervenir.

Las ganancias en retención pueden ser significativas, y se acumulan. Si decide seguir este camino, probablemente estará por delante de su competencia: Nuestra investigación muestra que solo el 15% de las empresas ofrecen un servicio de atención al cliente de primer nivel a bajo costo.

3. Abrace a sus clientes más rentables.

Identifique a aquellos clientes y segmentos de mercado que son los más rentables, y no los descuide. Las ganancias y el potencial de crecimiento rentable siempre están concentrados por mercado, empresa, negocio y segmento. Los informes y análisis financieros rara vez son lo suficientemente detallados como para identificar esos nichos rentables, pero estos son los clientes que debe trabajar arduamente para ganar, retener y expandir, especialmente en tiempos difíciles. La estrategia inteligente a largo plazo se construye mejor conociendo cuáles canales, clientes y segmentos son los más rentables para usted.

4. Fortalezca la gestión de riesgos y la ciberseguridad.

Lo último que necesita ahora es un riesgo grave que se materialice de la nada. Sin embargo, los cambios tanto en el comercio como en la tecnología han intensificado las amenazas de todo tipo, incluidas las violaciones de ciberseguridad o los riesgos financieros provocados por la situación crítica de un proveedor o distribuidor clave.

Es urgente auditar sus defensas cibernéticas, lo cual, en nuestra experiencia, debe hacerse de adentro hacia afuera (probar y actualizar los planes actuales) y de afuera hacia adentro (auditoría o pruebas de resistencia por parte de un experto objetivo). Eso debe incluir una iniciativa para iniciar, actualizar o mejorar la gestión de riesgos de terceros (TPRM, por sus siglas en inglés). Los datos de Verizon muestran que el porcentaje de violaciones cibernéticas que provienen de terceros se ha duplicado en el último año. Por lo tanto, las empresas necesitan una mejor supervisión y diversificación de proveedores, así como capacidades más sólidas en planificación de escenarios, simulacros de crisis, análisis de contratos, entre otros, de modo que puedan clasificar a sus proveedores en un espectro completo de riesgos.

Estas iniciativas no pueden sustituir a una estrategia. Si su estrategia ha sido desviada o destruida, aún necesita repararla o reemplazarla. Pero estos cuatro movimientos le darán tiempo, crearán opciones y lo protegerán contra lo peor.

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espués de muchos comienzos en falso, las organizaciones finalmente están haciendo el cambio hacia un verdadero modelo de trabajo híbrido. Mientras que algunas empresas se abocan al trabajo flexible, otras están presionando para regresar a la oficina del 2019.

¿El nuevo énfasis en la flexibilidad es temporal o el comienzo de nuestra nueva normalidad?

El más reciente Work Trend Index de Microsoft recopila perspectivas de 31,000 personas en 31 países, tendencias laborales de LinkedIn y billones de señales de productividad de Microsoft 365 para resaltar lo que los empleados realmente quieren y ayudar a los líderes a trazar un camino hacia adelante.

Nuestro informe expone las tendencias clave para ayudar a los líderes a empoderar a sus equipos para que prosperen en el próximo año.

1. Los empleados tienen diferentes prioridades cuando se trata de vida y trabajo.

Comparado con antes de la pandemia de COVID-19, el 47% de los empleados tienen más probabilidades de poner la vida familiar y personal por encima del trabajo. Además, el 52% de los trabajadores más jóvenes (Generación Z y millennials) está considerando cambiar de empleador este año (un aumento del 3% respecto al año pasado). Cuando se les preguntó qué querían de un nuevo empleador, en la cima de la lista se colocó una cultura positiva (46%), prestaciones de bienestar (42%), sentido de propósito (40%), horarios flexibles (38%) y más de dos semanas de vacaciones (35%).

Adaptarse a estas nuevas expectativas puede ser una ventaja competitiva, permitiendo que las organizaciones empoderen a los empleados actuales y atraigan nuevos talentos a sus filas.

2. Los gerentes se sienten atrapados en cuanto a las expectativas de la dirección y de los empleados.

Después de más de dos años de trabajo remoto o híbrido, el 80% de los empleados cree que su productividad se ha mantenido igual o ha mejorado. En marcado contraste, el 54% de los líderes empresariales temen que sus equipos hayan sido menos productivos.

Los gerentes están en una posición privilegiada para ver a ambos lados. Sin embargo, el 74% dice no tener la influencia ni los recursos para hacer cambios para sus equipos. Esto debe ser atendido.

3. Los líderes necesitan hacer que la oficina valga el traslado.

Muchas organizaciones han estado animando a los empleados a volver a la oficina, pero lo que ha sido menos claro es el por qué. De hecho, 51% de los empleados que actualmente están trabajando en un modelo híbrido dicen que están considerando volverse completamente remotos en el siguiente año.

No se trata de sólo meter a los empleados dentro de la oficina, sino de aprovechar al máximo su tiempo, especialmente en reuniones híbridas. Los líderes necesitan establecer una nueva etiqueta de reunión que les dé a todos un asiento en la mesa.

4. El trabajo flexible necesita significar “conexión permanente”.

Nuestros datos demuestran que hemos estado trabajando más que nunca desde principios de 2020. Ha habido un aumento constante en la duración media de la jornada laboral (+13%), el trabajo fuera de horario y el trabajo de fin de semana (+28% y +14%, respectivamente), y el tiempo en las reuniones (+252%).

Hay señales prometedoras de que los empleados están remodelando sus jornadas laborales. A comparación del 2021, las reuniones comienzan más tarde los lunes y se cierran más temprano los viernes. Los equipos deben establecer límites para que la flexibilidad de una persona no se convierta en la “conexión permanente” de otra.

5. La reconstrucción del capital social se ve diferente en un mundo híbrido.

Mientras que el 58% de los empleados híbridos han podido mantener relaciones prósperas con sus equipos directos durante el último año, sólo la mitad de los que quienes trabajan plenamente a distancia pueden decir lo mismo. Los empleados recién incorporados tienen relaciones laborales más débiles, y el 56% dice que probablemente considerarán cambiar de trabajo en el año por venir.

Cree el tiempo y el espacio para la creación de relaciones. Al animar a los equipos (especialmente a los empleados remotos y nuevos) a priorizar el trabajo en red y la conexión en persona, los empleados pueden recuperar el terreno perdido.