Gerentes de contratación archivos - DirigeHoy PREMIUM https://dirigehoy.info/tag/gerentes-de-contratacion/ Todo lo que un gerente tiene que saber Fri, 09 Jan 2026 20:44:23 +0000 es hourly 1 https://wordpress.org/?v=6.9.4 https://dirigehoy.info/wp-content/uploads/2022/02/cropped-identidad-32x32.png Gerentes de contratación archivos - DirigeHoy PREMIUM https://dirigehoy.info/tag/gerentes-de-contratacion/ 32 32 242473640 3 señales de alerta en su organización que desaniman a los candidatos a un puesto de trabajo https://dirigehoy.info/3-senales-de-alerta-en-su-organizacion-que-desaniman-a-los-candidatos-a-un-puesto-de-trabajo/ Thu, 11 Dec 2025 12:00:03 +0000 https://dirigehoy.info/?p=276173 He aquí 3 señales de alerta en su empresa que desaniman a los candidatos a un puesto de trabajo durante el proceso de contratación.

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3 señales de alerta en su organización que desaniman a los candidatos a un puesto de trabajo

T

oda organización y líder de equipo quiere reclutar al talento adecuado. Pero ¿qué pasa si usted está teniendo dificultades para lograrlo?

Le pedimos a más de 350 participantes del programa HBS Executive Education que identificaran las principales áreas de preocupación para los profesionales que evalúan si quieren o no trabajar en un lugar. Aquí analizamos sus señales de alerta para ayudarle a identificar si suponen un problema para usted:

  1. Falta de claridad

A veces, las empresas no logran transmitir los aspectos básicos sobre su misión, valores y cultura. Los participantes de nuestro programa de educación ejecutiva nos dijeron que los candidatos desconfían “si la estrategia no puede ser articulada”. Varios equipos señalaron como problemático “no hablar sobre la cultura de la empresa” o “no lograr articular los valores de la compañía ni proporcionar ejemplos”.

¿Qué puede ayudar?

— Comunique la visión general internamente. Para evitar la desalineación, tenga una lista preestablecida de preguntas o afirmaciones que dejen clara la misión, los valores y la cultura de la empresa.

— Comprenda los objetivos de contratación. Todos deben tener una comprensión común del puesto que se está cubriendo: por qué está vacante, por qué se creó en primer lugar y cuáles han sido las dificultades y los logros de quienes han ocupado el puesto.

— Determine las habilidades necesarias para realizar el trabajo, las responsabilidades que implica y cómo se define el éxito. Luego redacte una descripción clara del puesto, una lista de competencias y un esquema de los resultados deseados o metas de desempeño. Finalmente, diseñe preguntas de entrevista que ayuden a identificar cómo encajan los candidatos con sus requisitos.

  1. Malas prácticas de contratación

Esta categoría incluyó una variedad de errores, como un proceso generalmente “desorganizado”, con “falta de preparación/urgencia” y una comunicación insuficiente sobre los tiempos. Los ejecutivos nos dijeron que les preocupaba la “falta de honestidad/transparencia sobre lo que estaba pasando” y que especialmente no les gustaba que los equipos de contratación “les impidieran hablar con colegas” o que “no permitieran/fomentaran múltiples entrevistas con diferentes personas de la organización”.

¿Qué puede ayudar?

— Defina claramente el proceso y establezca un cronograma. Comunique cuántas entrevistas tendrán que preparar los candidatos, cuál será el desarrollo de cada una y cuándo pueden esperar una respuesta.

— Capacite a los gerentes de contratación y a cualquier otro entrevistador sobre los parámetros de la información confidencial y qué preguntas pueden o no hacerse legalmente en una entrevista.

— Verifique la alineación entre candidatos y gerentes. En una entrevista inicial, usted podría “pedirle al candidato que explique en qué cree que consiste el puesto”. En entrevistas subsecuentes, haga preguntas sobre lo que se ha discutido y qué es lo que el candidato ha aprendido hasta ese momento.

  1. Personas desagradables/infelices

Esto se solapa en cierta medida con la categoría anterior si los entrevistadores están desmotivados, no están preparados o incluso no saludan cordialmente al candidato a su llegada. Un grupo lo dijo sin rodeos: nadie está emocionado de trabajar con un entrevistador que es “un idiota”. Los candidatos prometedores también pueden desmotivarse cuando ven empleados con una “actitud miserable”, que no “parecen estar entusiasmados por estar en la empresa” y “no se caen bien entre sí”.

¿Qué puede ayudar?

— Brinde apoyo a los gerentes de contratación. Si el reclutamiento se suma a todo su trabajo habitual, puede que estén demasiado saturados para hacerlo bien. Asegúrese de que tengan tiempo para evaluar y filtrar adecuadamente a los candidatos, y para realizar entrevistas a profundidad.

— Establezca expectativas de cortesía. Implemente un protocolo general sobre cómo deben ser tratados los visitantes en la oficina, incluidos los candidatos a un empleo. Explique y modele la energía positiva que usted espera que los entrevistadores aporten a sus interacciones.

— Priorice la moral antes de que comience un ciclo negativo. Si la gente no está contenta, asegúrese de que la organización esté tomando medidas para solucionar el problema.

© 2025 Harvard Business School Publishing Corp. | De: hbr.org  |  Distribuido por: The New York Times Syndicate.

Artículo en inglés

Every organization and team leader wants to recruit the right talent. But what if you’re struggling to do this?

We asked more than 350 HBS Executive Education participants to identify the main areas of concern for professionals evaluating whether or not they want to work somewhere. Here, we discuss their organizational red flags to help you identify whether they‘re a problem for you:

LACK OF CLARITY

Companies sometimes fail to convey the basic facts about mission, values and culture. Our executive education participants told us that candidates are wary “if strategy cannot be articulated.” Multiple teams cited “no discussion about company culture” or “failure to articulate company values and provide examples” as problematic.

WHAT CAN HELP

— COMMUNICATE THE BIG PICTURE INTERNALLY. To avoid misalignment, have a preset list of questions or statements that make the company mission, values and culture clear.

— UNDERSTAND HIRING GOALS. Everyone should have a common understanding of the role being filled: why it is vacant, why it was created to begin with and what are the struggles and accomplishments of those who have held the role.

— DETERMINE THE SKILLS NEEDED TO DO THE JOB, THE RESPONSIBILITIES IT INVOLVES AND WHAT SUCCESS LOOKS LIKE. Then write a clear job description, competency checklist and outline of desired outcomes or performance goals. Finally, design interview questions to help uncover how candidates match up to your requirements.

BAD HIRING PRACTICES

This category represented a variety of missteps, such as a generally “disorganized process,” with a “lack of prep/urgency” and insufficient communication about timing. Executives told us they were made wary by “lack of honesty/transparency on what’s going on” and particularly disliked hiring teams “blocking you from talking to peers” or “not allowing/encouraging multiple interviews with different people in the organization.”

WHAT CAN HELP

— CLEARLY OUTLINE THE PROCESS AND SET A TIMELINE. Communicate how many interviews candidates will need to prepare for, what the flow of each will be and when they will expect a response.

— TRAIN HIRING MANAGERS AND ANY OTHER INTERVIEWERS on the parameters of confidential information and what questions can and cannot be legally asked in an interview.

— CHECK ALIGNMENT BETWEEN CANDIDATES AND MANAGERS. In an initial interview, you might “ask a candidate to state what they believe the job is.” In subsequent ones, ask what they’ve already discussed and learned.

UNPLEASANT/UNHAPPY PEOPLE

This overlaps somewhat with the category above if the interviewers are disengaged, unprepared or even fail to greet the candidate warmly on arrival. One group put it bluntly: no one is excited to work with an interviewer who is “a jerk.” Promising candidates can also be put off when they see employees with a “miserable attitude” who don’t “seem to be excited about being at the company” and “don’t like each other.”

WHAT CAN HELP

— SUPPORT HIRING MANAGERS. If recruitment comes on top of all their other work, they might be stretched too thin to do it well. Make sure they have time to properly screen and evaluate candidates and conduct in-depth interviews.

— SET EXPECTATIONS FOR CIVILITY. Establish a general protocol for how visitors to the office, including job candidates, are to be treated. Explain and model the positive energy you expect interviewers to bring to their interactions.

— PRIORITIZE MORALE BEFORE A DOOM LOOP BEGINS. If people aren’t happy, ensure the organization is taking steps to remedy the problem.

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]]> 276173 Un método de capacitación respaldado por la investigación que mejora los resultados de contratación https://dirigehoy.info/un-metodo-de-capacitacion-respaldado-por-la-investigacion-que-mejora-los-resultados-de-contratacion/ Thu, 23 Oct 2025 11:00:59 +0000 https://dirigehoy.info/?p=275444 La mayoría de las capacitaciones no han sido efectivas para cambiar el comportamiento de las personas ni los resultados organizacionales.

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Un método de capacitación respaldado por la investigación que mejora los resultados de contratación

E

n el entorno actual, los programas genéricos y costosos para promover la diversidad, la equidad y la inclusión están cayendo cada vez más en desuso. De hecho, la mayoría de las investigaciones existentes sugieren que las capacitaciones no han sido efectivas para cambiar los comportamientos de las personas ni los resultados organizacionales medibles, como quién es contratado. Sin embargo, lo que no ha cambiado es la necesidad de las empresas de aprovechar la mayor reserva de talento posible para contratar a la mejor persona para el puesto adecuado en el momento adecuado. La pregunta que se plantean muchos líderes es, entonces, cómo pueden seguir mejorando la calidad y la equidad de sus contrataciones de una manera eficaz y aceptable.

Colaboramos con dos grandes empresas multinacionales para responder a esta pregunta. Evaluamos la efectividad de un enfoque novedoso, basado en la ciencia del comportamiento, para mejorar la equidad en las contrataciones: un video corto, específico y oportuno, dirigido a los gerentes de contratación justo antes de que evaluaran los currículums de los candidatos y decidieran a quién entrevistar. En ambos casos, esta pequeña adición al proceso de contratación existente permitió que las dos empresas identificaran y contrataran talento más diverso, incluyendo a más hombres en contextos dominados por mujeres.

Para los líderes y las organizaciones, estos hallazgos proporcionan una hoja de ruta basada en evidencia para avanzar, tanto en la contratación como en otros ámbitos. Para maximizar la sostenibilidad, necesitan crear procesos que incorporen la equidad basándose en “lo que funciona”, en lugar de invertir en capacitaciones genéricas sin considerar la base de evidencia. Para cambiar la cultura o “la forma en que se hacen las cosas aquí”, deben convertir la equidad en la norma, subrayando su compromiso con equilibrar las oportunidades dentro de los procesos organizacionales. Y para garantizar que las intervenciones produzcan resultados reales, deben probar y medir los efectos de estos esfuerzos.

Prueba de un video en la práctica

Nuestra primera intervención de capacitación inspirada en el comportamiento se probó en una empresa global de telecomunicaciones e ingeniería. A lo largo de un período de seis meses en 2022, más de 3,000 gerentes de la empresa que estaban contratando para más de 10,000 puestos vacantes fueron asignados aleatoriamente para ver un breve video de capacitación antes de revisar las solicitudes recibidas y entrevistar a los candidatos, o a continuar contratando como de costumbre.

En el video, desarrollado en colaboración con la empresa, tres de sus empleados (incluidos dos altos ejecutivos) pidieron a los gerentes de contratación que centraran sus evaluaciones en las habilidades de los candidatos y reflexionaran sobre qué perspectivas y características faltaban en sus equipos: “Si contrata a personas con características y experiencias similares, el pensamiento y la toma de decisiones de su equipo serán más débiles, ya que estará perdiendo perspectivas importantes. La diversidad de pensamiento es una fortaleza. Contrate a alguien que haga una contribución única a su equipo y a nuestra empresa.” Los ponentes también vincularon la decisión de contratación con la cultura y los valores generales de la empresa, enfatizando cuán importante era la decisión y cuánto deseaba la organización reflejar “la diversidad de nuestra sociedad, tanto hoy como en el futuro.” En concreto, se alentó a los gerentes de contratación a “incorporar al equipo a personas con antecedentes, experiencias o perspectivas que actualmente están subrepresentadas.”

Nuestros resultados, publicados recientemente en Science, mostraron que era un 12% más probable que una candidata (mujer) fuera preseleccionada por un gerente asignado a la condición de capacitación, en comparación con uno que no lo fue. De manera similar, era un 13% más probable que un solicitante extranjero (una persona cuya nacionalidad era diferente del país donde estaba la vacante) fuera preseleccionado y un 20% más probable que fuera contratado. Las mujeres extranjeras, que antes de la intervención eran las menos propensas a ser contratadas, mostraron los mayores aumentos: 28% en preselección y 41% en contratación. Todos estos efectos fueron estadísticamente significativos. De hecho, la capacitación diseñada con base en el comportamiento logró modificar resultados concretos y atraer a candidatos más diversos al grupo de entrevistas, y finalmente, a la empresa.

Un segundo experimento

En el otoño de 2024, el equipo de la consultora de comportamiento MoreThanNow colaboró con una empresa farmacéutica global en un segundo experimento para ver si los hallazgos se replicaban. En un diseño similar, más de 2,000 gerentes que tomaban más de 3,700 decisiones de contratación fueron invitados a ver un video de tres minutos antes de revisar las solicitudes, o a continuar contratando como de costumbre.

En este video, se pidió a los gerentes que cambiaran de manera concreta la forma en que evaluaban a los candidatos asegurándose de que sus descripciones de puestos no incluyeran requisitos no esenciales que limitaran innecesariamente la reserva de talento; promoviendo más ampliamente los puestos vacantes; e invitando a un colega con una trayectoria o perspectiva diferente a revisar las solicitudes con ellos. El mensaje también enfatizaba que “garantizar que todos los candidatos tengan una oportunidad justa de ser contratados” era un factor clave para cumplir la misión y visión general de la empresa, así como para su desempeño comercial: “Al defender la diversidad en nuestras contrataciones, no solo estamos haciendo que nuestro lugar de trabajo sea más inclusivo, sino que también estamos impulsando el éxito de nuestros equipos y de la empresa en su conjunto.”

Nuevamente, los hallazgos en este segundo contexto revelaron que los solicitantes extranjeros tenían un 7% más de probabilidad de ser preseleccionados y un 13% más de probabilidad de ser contratados cuando los gerentes habían sido asignados a la condición de capacitación, en comparación con el grupo de control que continuó con el proceso habitual. En cuanto al género, el panorama fue más matizado. Mientras que la empresa de telecomunicaciones e ingeniería de nuestro primer estudio estaba dominada por hombres (80% de los gerentes eran hombres), la segunda empresa tenía una composición más equilibrada por género (53% de los gerentes eran hombres), lo que significaba que, en muchas unidades de negocio, las mujeres no estaban subrepresentadas. De hecho, a nivel de unidad de negocio, surgió un patrón fascinante: en las unidades dominadas por mujeres (donde la proporción de mujeres gerentes era mayor al promedio del 45%), los gerentes tenían más probabilidades de contratar a hombres después de haber sido asignados a la condición de capacitación. Por el contrario, en las unidades dominadas por hombres, los gerentes no eran estadísticamente más ni menos propensos a contratar mujeres u hombres después de la capacitación, aunque la contratación de mujeres mostraba una tendencia (no significativa) al alza. En otras palabras, el enfoque en ampliar el grupo de talento y buscar candidatos que podrían haber sido pasados por alto en el pasado “funcionó”, y eso significó cerrar las brechas de género en las contrataciones, sin importar quién estuviera subrepresentado al inicio.

Si bien consideramos prometedor que una capacitación sobre diversidad basada en el comportamiento haya cambiado los resultados tangibles en dos grandes organizaciones diferentes, se debe realizar más investigación para aislar qué parte de los videos de capacitación impulsó el cambio de comportamiento. También vale la pena señalar que la disposición de estas empresas para realizar pruebas A/B en sus procesos de contratación sugiere que ellas y sus gerentes pueden estar particularmente comprometidos con las prácticas de gestión basadas en datos. Es posible que otras organizaciones con culturas diferentes obtengan resultados distintos si implementaran las mismas capacitaciones.

© 2025 Harvard Business School Publishing Corp. | De: hbr.org  |  Distribuido por: The New York Times Syndicate.

Artículo en inglés

In the current climate, generic and expensive programs to promote diversity, equity, and inclusion are increasingly falling out of favor. In fact, most of the existing research suggests that trainings have not been effective at changing people’s behaviors or measurable organizational outcomes, such as who gets hired. Yet, what hasn’t changed is companies’ need to tap into the broadest possible talent pool to hire the best person for the right role at the right time. The question on many leaders’ minds, then, is how they can continue to improve the quality and fairness of their hiring in an effective and palatable way.

We collaborated with two large multinational companies to answer this question. We assessed the effectiveness of a novel, behavioral science-based approach to improving fairness in hiring: a short, targeted, and timely video for hiring managers just before they evaluated candidates’ resumes and decided whom to invite to interview. In both cases, the small addition to the existing hiring process enabled the two companies to identify and hire more diverse talent, including more men in female-dominated contexts.

For leaders and organizations, these findings provide an evidence-based road map for the way forward — in hiring and beyond. To maximize sustainability, they need to create processes that embed fairness based on “what works,” rather than investing in generic trainings without looking at the evidence base. To change culture, or “the way things are done here,” they need to make fairness the norm by underscoring their commitment to leveling the playing field in organizational processes. And to ensure that interventions lead to real results, they need to test and measure the effects of these efforts.

TESTING A VIDEO PROMPT IN PRACTICE

Our first behaviorally-inspired training intervention was tested in a global telecommunications and engineering company. Over the course of a six-month period in 2022, more than 3,000 of the company’s managers hiring for more than 10,000 open roles were randomly assigned to either watch a brief training video before reviewing submitted applications and inviting candidates to interview, or to continue hiring as usual. In the video, developed in collaboration with the company, three of its employees — including two senior executives — asked hiring managers to focus their assessments on candidates’ skills and to reflect on what perspectives and characteristics were missing from their teams: “If you hire everyone with similar characteristics and experiences, your group thinking and decision-making will be weaker as you will be missing out on some important perspectives. Diversity of thought is a strength. Hire someone who will make a unique contribution to your team and our company.” The speakers also linked the hiring decision to the company’s overall culture and values, emphasizing how consequential the decision was and how much the organization wanted to reflect “the diversity of our society, both today and in the future.” Specifically, hiring managers were encouraged to “bring someone into the team with a background, experience or perspective that is currently underrepresented.”

Our results, published recently in Science, showed that it was 12% more likely for a female candidate to be shortlisted by a manager who had been assigned to the training condition compared to a manager who had not. Similarly, it was 13% more likely for a nonnational applicant (a candidate whose nationality was different from the country of the job opening) to be shortlisted and 20% more likely for a nonnational to be hired. Nonnational women, who were the least likely to be hired before the intervention, saw the biggest increases: 28% for shortlisting and 41% for hiring. All of these effects were statistically significant. The behaviorally designed training was, in fact, able to shift concrete outcomes and bring more diverse candidates into the interview pool, and ultimately into the company.

A SECOND EXPERIMENT

In the fall of 2024, the team at behavioral consultancy MoreThanNow collaborated with a global pharmaceutical company on a second experiment to see if these findings replicated. In a similar setup, more than 2,000 managers making over 3,700 hiring decisions were either invited to watch a three-minute video before reviewing applications, or continue hiring as usual. In this video, managers were asked to concretely change how they assessed candidates by ensuring that their job descriptions didn’t list nonessential qualifications that would needlessly limit the talent pool; by promoting open roles more widely; and by inviting a colleague with a different background or perspective to review the applications with them. The message also emphasized that “ensuring that all candidates have a fair opportunity to be hired” was a key enabler of the organization’s mission and companywide vision, as well as its business performance: “By championing diversity in our hiring, we’re not just making our workplace more inclusive — we’re also driving success for our teams and our company as a whole.”

The findings in this second context again revealed that non-nationals were seven percent more likely to be shortlisted and 13% more likely to be hired when managers had been assigned to the training condition compared to the business-as-usual control condition. For gender, the picture was more nuanced. While the telecommunications and engineering company in our first study was male-dominated (80% of managers were men), the second company was more gender-balanced (53% of managers were men), which meant that in many business units, women were not underrepresented. Indeed, at the business unit level, a fascinating pattern emerged: In female-dominated business units (where the share of female managers was greater than the median of 45%), managers were more likely to hire men after being assigned to the training condition. In contrast, in male-dominated business units, managers were statistically not more or less likely to hire women or men after being assigned to the training condition, although women’s hiring was directionally (but nonsignificantly) ahead. In other words, the increased focus on expanding the talent pool and finding candidates who might have potentially been overlooked in the past “worked” — and that meant closing gender gaps in hiring no matter who was initially underrepresented.

While we consider it promising that behaviorally-informed diversity training changed tangible outcomes in two different large organizations, more research should be done to isolate which part of the training videos drove behavior change. It is also worth noting that these companies’ willingness to run A/B tests on their hiring processes in the first place suggests that they — and the managers within them — may be particularly committed to data-driven management practices. It’s possible that other organizations with different cultures would see different results if they rolled out the same trainings.

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]]> 275444 Cómo ser contratado cuando la IA hace la selección https://dirigehoy.info/como-ser-contratado-cuando-la-ia-hace-la-seleccion/ Wed, 09 Jul 2025 12:00:52 +0000 https://dirigehoy.info/?p=273356 He aquí cinco formas de prepararse para un proceso de contratación basado en IA, desde su currículum hasta las entrevistas.

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Cómo ser contratado cuando la IA hace la selección

C

omprender cómo las empresas están aprovechando la IA para contratar es fundamental para conseguir su próximo empleo. He aquí cinco formas de prepararse para un proceso de contratación basado en IA, desde su currículum hasta las entrevistas.

Solicitudes, currículums y cartas de presentación

1. Cambie su narrativa. Al actualizar su currículum, desarrolle una narrativa sólida que muestre a los reclutadores y gerentes de contratación sus capacidades únicas y resistentes a la IA. Comience por trazar un mapa de su trabajo actual. Determine qué tareas podrían realizarse mediante IA y automatización, o si todo su trabajo podría volverse obsoleto.

2. Comprenda los filtros de currículum asistidos por IA. Aunque no se espera que la IA reemplace por completo a los reclutadores, muchas organizaciones están utilizando sistemas de seguimiento de candidatos impulsados por IA para filtrar a los posibles candidatos en función de sus habilidades aplicables. Sistemas como Workday, Oracle HCM y Greenhouse seleccionan candidatos calificados de fuentes de talento, tanto internas como externas, y luego evalúan y clasifican a esos candidatos según su nivel de adecuación.

Con un 83% de las empresas informando que están utilizando funciones de IA para filtrar currículums, si su currículum no incorpora casi todas las palabras clave de la descripción del puesto, es posible que nunca sea visto.

3. Utilice IA… con moderación. El hecho de que las empresas estén utilizando IA para seleccionar candidatos no significa que usted deba depender de la IA para redactar desde cero su currículum y carta de presentación. Las empresas son cada vez más conscientes del contenido generado por IA, lo cual podría no jugar a su favor.

Aunque las herramientas como Gemini, ChatGPT o Copilot pueden ser útiles para crear puntos clave concisos, no conocen sus logros y pueden generar un lenguaje similar para cualquier persona que postule al mismo puesto. Por lo tanto, solo debería apoyarse en herramientas de IA para alinear su currículum ya redactado con las palabras clave de carreras específicas.

Entrevistas

4. Prepárese para las entrevistas asistidas por IA. Muchas empresas están utilizando tecnología de IA como HireVue, VidRecruiter, CodeSignal y Brazen para preseleccionar candidatos a través de preguntas escritas y en video. Estos programas evalúan las respuestas para identificar a los mejores candidatos para los reclutadores. Pero el simple hecho de recibir una solicitud para una entrevista en video no significa necesariamente que usted esté en el proceso de contratación: algunas empresas envían estas preguntas a todas las personas que postularon al empleo o a una selección de personas cuyos currículums fueron filtrados por software de selección con IA.

Las preguntas de selección generadas por IA tienden a ser básicas, por lo que debe preparar sus respuestas a las preguntas más comunes con anticipación. Piense en:

— ¿Qué lo hace único?

— ¿Puede hablarnos un poco sobre usted?

— ¿Por qué es usted la persona adecuada para el puesto?

— ¿Por qué quiere trabajar aquí?

A continuación, practique responder estas preguntas por adelantado y grábese. Las herramientas de IA como Interview Prep AI, Interview AI, Huru e Interview Warmup le hacen preguntas comunes de entrevista y luego evalúan sus respuestas en cuanto a completitud y uso de palabras clave. Algunas herramientas incluso pueden ofrecer retroalimentación sobre su lenguaje corporal y forma de hablar.

5. Pregunte sobre el progreso en materia de IA. Debido a que el panorama tecnológico sigue cambiando rápidamente, una vez que tenga la oportunidad de entrevistarse con un humano, querrá comprender si la empresa está utilizando IA y cómo lo está haciendo.

Comprender el progreso de una organización en la implementación de la IA puede brindarle información sobre cómo podría lucir su éxito a largo plazo allí. Si determina que está postulando a una empresa que ya implementa IA, es posible que tenga menos temor de que su trabajo desaparezca en uno o dos años, ya que la empresa ya está buscando nuevas competencias para complementar sus programas de IA. Las empresas que aún no están innovando en el campo de la IA podrían estar contratando conjuntos de habilidades para seguir operando mientras debaten las implementaciones de IA, lo cual podría poner en riesgo su puesto de trabajo en el futuro.

© 2025 Harvard Business School Publishing Corp. | De: hbr.org  |  Distribuido por: The New York Times Syndicate.

Artículo en inglés

Understanding how companies are leveraging AI for hiring is critical for landing your next job. Here are five ways to prepare for an AI-based hiring process, from your resume to interviews.

APPLICATIONS, RESUMES AND COVER LETTERS

CHANGE YOUR NARRATIVE. When updating your resume, develop a strong narrative that shows recruiters and hiring managers your unique, AI-resistant capabilities. Start by mapping out your current work. Determine which tasks might soon be accomplished through AI and automation or whether your entire job could become obsolete.

UNDERSTAND AI-ASSISTED RESUME SCREENS. While AI isn’t expected to entirely replace recruiters, many organizations are relying on AI-powered applicant-tracking systems to screen potential candidates for applicable skills. Systems such as Workday, Oracle HCM and Greenhouse will surface qualified candidates from internal and external talent sources and then evaluate and rank those candidates for the strongest fit.

With 83% of companies reporting they’re using AI features to screen resumes, if your resume doesn’t incorporate nearly all the keywords from the job description, it may never be seen.

USE AI … SPARINGLY. Just because companies are using AI to screen candidates doesn’t mean you should rely on AI to draft your resume and cover letter from scratch. Companies are becoming savvier to AI-generated content, which may not work in your favor.

While Gemini, ChatGPT or Copilot may be helpful in creating concise bullet points, they don’t know your accomplishments and may create similar-sounding language for anyone applying for the same job. Therefore, you should only rely on AI tools to align your already drafted resume with the keywords for specific careers.

INTERVIEWS

PREPARE FOR AI-ASSISTED INTERVIEWS. Many companies are using AI technology such as HireVue, VidRecruiter, CodeSignal and Brazen to prescreen candidates through written and video questions. These programs assess the answers to surface top candidates for recruiters. But simply receiving a request for a video interview doesn’t necessarily mean you’re in the hiring process — some companies send these questions out to everyone who applied for the job or to a selection of people whose resumes were surfaced by AI-screening software.

AI-generated screening questions tend to be basic, so prepare answers to the most common questions in advance. Think:

— What makes you unique?

— Can you tell us a little about yourself?

— Why are you the right fit for the role?

— Why do you want to work here?

Next, practice answering these questions in advance and record yourself. AI tools such as Interview Prep AI, Interview AI, Huru and Interview Warmup ask you common interview questions and then assess your answers for completeness and use of keywords. Some tools can even give feedback on your body language and vocal delivery.

ASK ABOUT AI PROGRESS. Because the tech landscape continues to change rapidly, once you get the opportunity to interview with a human, you’ll want to get a sense of whether and how the company is using AI.

Understanding an organization’s progress in AI implementation can give you insight into what your long-term success might look like there. If you determine that you’re applying to a company already implementing AI, you may have less fear that your job will disappear in a year or two because the company is already seeking new competencies to complement their AI programs. Companies that aren’t AI innovators quite yet may be hiring for skill sets to keep them operating while discussing AI implementations, which could put your job at risk in the future.

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]]> 273356 Cómo utilizar la IA generativa para prepararse para su próxima entrevista de trabajo https://dirigehoy.info/como-utilizar-la-ia-generativa-para-prepararse-para-su-proxima-entrevista-de-trabajo/ Thu, 19 Jun 2025 13:00:00 +0000 https://dirigehoy.info/?p=272499 He aquí algunas formas sencillas de aprovechar la IA generativa antes de su próxima entrevista de trabajo y tener éxito.

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Cómo utilizar la IA generativa para prepararse para su próxima entrevista de trabajo

A

unque las herramientas de reclutamiento con IA han estado históricamente orientadas a empleadores y gerentes de contratación, la IA generativa (o GenAI) ahora está empoderando a los buscadores de empleo para mejorar sus posibilidades de ser contratados. Con la estrategia adecuada y los prompts correctos, usted puede aprovechar estas plataformas como si fueran entrenadores profesionales digitales.

Si le interesa experimentar, he aquí algunas formas sencillas de aprovechar la IA generativa antes de su próxima entrevista de trabajo para prepararse para el éxito.

1) Utilícela para recopilar información sobre la cultura de la empresa.

Una empresa puede parecer perfecta para usted en el papel, pero no hay una manera real de evaluar su cultura laboral hasta que comience a trabajar allí, ¿verdad? No exactamente.

Sitios como Glassdoor ahora funcionan como un Yelp para empleadores, y los rankings en los mejores lugares para trabajar, con caracterizaciones detalladas de las empresas, están ampliamente disponibles. Entre otros datos, estos recursos pueden alimentar motores de IA generativa, que luego pueden proporcionarle información rápida y sencilla para evaluar la experiencia de los empleados en distintas compañías.

Antes de su entrevista, será útil hacer un poco de investigación en esta área. La IA generativa puede ayudarle a identificar señales de alerta que debería tomar en cuenta al comenzar y continuar con el proceso de entrevista.

2) Utilícela para analizar las palabras clave en la descripción del puesto.

Así como la IA generativa puede recopilar datos sobre la cultura empresarial, también puede obtener información valiosa de bolsas de trabajo y listados de vacantes. Concretamente, puede desglosar las habilidades, atributos y valores principales asociados con ciertos empleos.

Para prepararse para su entrevista, elija algunas palabras clave o habilidades destacadas en la descripción del puesto y pídale a la IA generativa que le explique un poco más sobre lo que generalmente buscan las empresas al analizarlas.

3) Utilícela para obtener orientación sobre posibles preguntas de entrevista y cómo responderlas.

Existen muchos prompts útiles que pueden ayudarle a prepararse. Por ejemplo, puede preguntarle a la IA generativa qué tipo de preguntas son las más comunes en una entrevista, cómo responderlas de la mejor manera y qué suele tratar de evaluar un gerente de contratación. También puede preguntar qué errores debería tratar de evitar, qué tipo de lenguaje corporal o señales no verbales debe cuidar, así como las mejores prácticas de etiqueta para entrevistas.

4) Realice sesiones simuladas de entrevista.

Si tiene en mente respuestas específicas a preguntas de entrevista y quiere saber qué pensarían los gerentes de contratación sobre ellas, pídale a la IA generativa que actúe como tal, y que le dé retroalimentación honesta y crítica sobre cómo mejorar. Algunas herramientas de IA generativa están diseñadas específicamente para realizar simulaciones de entrevistas, en las que la IA asume el papel del entrevistador o entrevistado (usted puede alternar los roles). Otras, como ChatGPT, pueden evaluar sus respuestas si las pega en la caja de chat de la plataforma y le pide a la herramienta que le proporcione retroalimentación.

He aquí algunos prompts básicos que puede usar para iniciar un ejercicio de entrevista simulada:

— Estoy solicitando una entrevista para el puesto X. Finja que es el entrevistador y haga preguntas típicas en este contexto.

— Ahora dígame qué opina de mis respuestas y cómo puedo mejorarlas.

— Ahora dígame cómo respondería usted a estas preguntas si fuera un candidato destacado.

— Ahora repitamos esto con otras preguntas/respuestas.

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Artículo en inglés

Though AI recruitment tools have historically catered to employers and hiring managers, generative AI (or GenAI) is now empowering job seekers to improve their ability to get hired. With the right strategy and prompts, you can leverage these platforms as if they were digital career coaches.

If you’re interested in experimenting, here are some easy ways to leverage GenAI before your next job interview to set yourself up for success.

1) USE IT TO GATHER INTEL ON THE COMPANY CULTURE.

A company may look perfect for you on paper, but there’s really no way to gauge the company culture until you start working there, right? Not exactly.

Sites like Glassdoor now function like a Yelp for employers, and rankings on great places to work — with detailed characterizations of companies — are widely available. Among other data, these resources can fuel GenAI engines, which can then provide you with quick and easy intel to assess the employee experience at different firms.

Before your interview, it will be useful to do a little research in this area. GenAI can help you identify any red flags you should look for as you enter into and continue the interview process.

2) USE IT TO UNPACK THE KEYWORDS IN THE JOB DESCRIPTION.

Just like GenAI can scrape data on company culture, it can gather valuable information from job boards and job listings. Namely, it can break down the main skills, attributes and values associated with certain jobs.

To prep for your interview, choose a few keywords or skills highlighted in the job description and ask GenAI to tell you a little more about what companies generally look for when analyzing them.

3) USE IT TO GET GUIDANCE ON POTENTIAL INTERVIEW QUESTIONS, AND HOW TO ANSWER THEM.

There are many potential prompts to help you prepare. For instance, you can ask GenAI what kind of interview questions are most common, how to best answer them and what a hiring manager would typically try to assess. You can also ask about what mistakes you should try to avoid, what sort of body language or nonverbal communication cues you may attend to as well as best practices for interview etiquette.

4) HOLD MOCK INTERVIEW SESSIONS.

If you have specific answers to interview questions in mind, and want to see what hiring managers might make of them, ask GenAI to play that role — and to give you honest, critical feedback on how to improve. Some GenAI tools are specifically designed to hold mock interview simulations, in which GenAI plays the role of an interviewer or interviewee (you can alternate roles). Others, such as ChatGPT, can evaluate your answers if you paste them in the chat box on the platform and ask the tool to give you feedback.

Here are a few basic prompts you can use to initiate a mock interview exercise:

— I’m applying for an interview in X role. Pretend you are the interviewer and ask typical questions in this context.

— Now tell me what you think of my answers, and how I can improve them.

— Now tell me how you would answer these questions if you were a top candidate

— Now let’s repeat this with other questions/answers.

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]]> 272499 Los 10 artículos esenciales para tener éxito en una entrevista de trabajo https://dirigehoy.info/los-10-articulos-esenciales-para-tener-exito-en-una-entrevista-de-trabajo/ Mon, 12 May 2025 23:00:31 +0000 https://dirigehoy.info/?p=271741 Descarga el E-book y descubre 10 artículos esenciales con los mejores consejos que te ayudarán a tener éxito en una entrevista de trabajo.

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Palabras clave

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]]> 271741 Las cartas de presentación siguen siendo importantes, aunque no sean obligatorias https://dirigehoy.info/las-cartas-de-presentacion-siguen-siendo-importantes-aunque-no-sean-obligatorias/ Thu, 10 Apr 2025 13:00:55 +0000 https://dirigehoy.info/?p=271288 Enviar una carta de presentación puede aumentar sus posibilidades de avanzar a la siguiente etapa del proceso de selección: una entrevista.

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Las cartas de presentación siguen siendo importantes, aunque no sean obligatorias

S

iempre me sorprende encontrarme con quienes desprecian las cartas de presentación. Los detractores de las cartas de presentación argumentan que los reclutadores no las leen y que son una pérdida de tiempo para todos.

No podría estar más en desacuerdo. Los expertos en investigación y reclutamiento respaldan el argumento de que enviar una carta de presentación reflexiva y personalizada puede aumentar significativamente sus posibilidades de avanzar a la siguiente etapa del proceso de selección: una entrevista. En una encuesta realizada en 2023 por Resume Genius a 625 gerentes de contratación de EE.UU., el 83% dijo que leían con frecuencia (o siempre) las cartas de presentación que recibían. Sorprendentemente, el 73% de los gerentes cuyas empresas no requieren cartas de presentación las leen con frecuencia. Y casi la mitad dijo que leían la carta de presentación de un candidato antes que su currículum.

Lo que una carta de presentación puede hacer y un currículum no

Para los puestos en los que las habilidades de comunicación son fundamentales, las cartas de presentación también demuestran de manera única la capacidad (o la incapacidad) para redactar y corregir textos.

A diferencia de un currículum, una carta de presentación también ofrece una oportunidad para describir expresiones personales únicas, incluyendo el tipo de trabajo que le inspira y los proyectos que disfruta.

Por último, solo una carta de presentación puede proporcionar detalles y contexto críticos que podrían mitigar suposiciones descalificadoras sobre cuestiones como cambios en la trayectoria profesional, flexibilidad para reubicarse o periodos sin empleo.

Dar a los reclutadores lo que buscan

La carta de presentación es su oportunidad para transmitir cómo sus valores personales en el entorno laboral (como la colaboración, la comunicación abierta, la inclusión, la construcción de consensos y la adaptabilidad) se alinean con la cultura organizacional descrita en la oferta de trabajo.

También puede haber alguna coincidencia relacionada con el trabajo que valga la pena compartir, como haber trabajado previamente o colaborado con la empresa o su personal, familiares que hayan realizado trabajos afines a la misión, o experiencias de su pasado que hayan sido clave para despertar su interés en el campo.

Cuándo enviar una carta de presentación

Obviamente, no envíe una carta de presentación si se le indica explícitamente que no lo haga.

En el otro extremo del espectro, cuando una carta de presentación es obligatoria, su decisión de enviarla debería ser igual de clara. Con cientos de solicitudes frente a ellos, los reclutadores podrían estar buscando formas sencillas de rechazar candidatos. ¿Por qué darles una razón?

Si una plataforma de solicitud de empleo indica que la carta de presentación es opcional, la mayoría de los reclutadores aún recomienda enviarla porque las probabilidades están a su favor.

¿Y si en la oferta de trabajo no se menciona nada sobre la carta de presentación? Muchos reclutadores, y el sentido común, siguen diciendo que la envíe. A menudo puede subir varios documentos en el apartado donde dice “Suba su CV”.

Cómo redactar una carta de presentación eficaz

Una carta de presentación solo puede cumplir su función si la información es relevante, la redacción es persuasiva y está organizada de forma inteligente.

¿No sabe por dónde comenzar a redactarla? He aquí una plantilla útil de seis pasos para empezar:

1. Comience con una declaración inicial que exprese o ilustre cómo su entusiasmo por el puesto impulsa su interés de trabajar allí.

2. Conecte sus habilidades y experiencias laborales con las habilidades y experiencias requeridas en la descripción del puesto.

3. Mencione contactos o experiencias de colaboración que haya tenido con la empresa, así como cualquier conexión personal con su misión.

4. Añada detalles relevantes de apoyo, como publicaciones, habilidades especiales, experiencias de vida únicas o valores alineados.

5. Explique brevemente cualquier aspecto de su currículum que pueda generar preguntas, como periodos sin empleo, estancias laborales muy breves, falta de progresión profesional o cambios significativos de carrera.

6. Finalice expresando su entusiasmo por contribuir a la misión específica o a los resultados de la organización.

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Artículo en inglés

I’m always surprised when I encounter dismissiveness — and outright disdain — of cover letters. Cover letter critics argue that recruiters don’t read cover letters and that they are a waste of everyone’s time.

I couldn’t disagree more. Research and recruiting experts support the argument that submitting a thoughtful, personalized cover letter can significantly boost your chances of getting to the next stage in the application process: an interview. In a 2023 survey of 625 U.S. hiring managers by Resume Genius, 83% of hiring managers said they frequently or always read the cover letters they received. An astonishing 73% of the managers whose companies don’t require cover letters still frequently read them. And nearly half said they read an applicant’s cover letter before they read their resume.

WHAT A COVER LETTER CAN DO THAT A RESUME CANNOT

For jobs where communication skills are critical, cover letters also uniquely demonstrate writing and proofreading ability — and inability.

Unlike a resume, a cover letter also provides an opportunity for describing unique personal expressions, including work that inspires you and endeavors you enjoy.

Finally, only a cover letter can provide critical details and context that may mitigate disqualifying assumptions about issues like career trajectory changes, relocation flexibility and career gaps.

GIVING RECRUITERS WHAT THEY WANT

The cover letter is your opportunity to convey how your personal workplace values — like collaboration, open communication, inclusion, consensus-building and adaptability — align with work culture descriptions in the job listing.

There may also be a job-related coincidence worth sharing, like having previously worked or partnered with the company or staff, relatives who’ve done mission-adjacent work, or experiences from your past that were instrumental in building your interest in the field.

WHEN TO SUBMIT A COVER LETTER

Obviously, don’t send a cover letter if you are explicitly asked not to.

On the other end of the spectrum — when a cover letter is mandatory — your decision to submit one should be just as clear-cut. With hundreds of applications in front of them, recruiters may be looking for easy rejections. Why give them a reason?

If a job application platform indicates a cover letter is optional, most recruiters still recommend submitting one because the odds are in your favor.

What if a cover letter isn’t mentioned at all in a job posting? Many recruiters and common sense still say, go for it. You can often upload multiple documents where the application says, “Upload a Resume/CV.”

CRAFTING AN EFFECTIVE COVER LETTER

A cover letter can only do its job if the information is relevant, the writing is persuasive and it is organized intelligently.

Confused about how to begin drafting one? Here’s a useful six-part template to get you started.

1. Start with an opening statement that expresses or illustrates how your enthusiasm for the position drives your interest in working there.

2. Connect your job skills and experiences to the desired skills and experiences in the job description.

3. Mention contacts or partnership experiences you’ve had with the company, as well as any personal connections to their mission.

4. Add supporting relevant details, like published writing, special skills, unique lived experiences or aligned values.

5. Briefly explain any likely-to-come-up concerns in your resume, including career gaps, very short job stays, lack of career progression and significant career changes.

6. End with your excitement about contributing to the specific mission or bottom line.

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]]> 271288 Las 4 señales de alerta en las entrevistas que más preocupan a los gerentes de contratación https://dirigehoy.info/las-4-senales-de-alerta-en-las-entrevistas-que-mas-preocupan-a-los-gerentes-de-contratacion/ Thu, 28 Nov 2024 12:00:34 +0000 https://dirigehoy.info/?p=270155 Reconocer estas cuatro señales de alerta y saber cómo evitarlas puede ayudarle a mostrar su mejor versión en su próxima entrevista.

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Las 4 señales de alerta en las entrevistas que más preocupan a los gerentes de contratación

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econocer estas cuatro señales de alerta y saber cómo evitarlas puede ayudarle a mostrar su mejor versión en su próxima entrevista.

Señal de alerta #1: Deshonestidad

El comportamiento más preocupante de los candidatos a un puesto de trabajo (por un margen significativo) es la deshonestidad. El 63% de los gerentes de contratación consideran que esta es la mayor señal de alerta.

La deshonestidad puede manifestarse de distintas maneras. A veces es evidente, como mentir sobre su cargo (por ejemplo, decir que era jefe de equipo cuando en realidad no lo fue). Otras veces es más sutil, como cuando el entrevistado presenta una imagen de sí mismo que resulta poco auténtica, lo que puede ser igualmente perjudicial.

Cómo evitar esta señal de alerta:

Ahora que las redes sociales y LinkedIn se están convirtiendo en elementos centrales de la búsqueda de empleo, asegúrese de que su currículum y sus perfiles en línea cuenten la misma historia. Las fechas, los puestos de trabajo y los logros deben coincidir en su currículum, LinkedIn y cualquier otra plataforma profesional. Además, es importante que sea honesto y realista sobre sus habilidades.

Señal de alerta #2: Lenguaje o comportamiento grosero

Dado que los gerentes de contratación cuentan con información limitada, deben prestar mucha atención a su comportamiento desde el primer momento de la entrevista. Estos momentos en tiempo real, desde el primer saludo hasta el último adiós, brindan pistas sobre su profesionalismo como candidato.

Cómo evitar esta señal de alerta:

Revise los horarios de tránsito con anticipación y trate de llegar al menos 15 minutos antes. Si las circunstancias están fuera de su control y sabe que llegará tarde, avísele al entrevistador lo antes posible. Cuando se enfrente a preguntas difíciles, responda con calma y respeto.

Señal de alerta #3: Criticar a antiguos empleadores o compañeros de trabajo

Los gerentes de contratación buscan candidatos que puedan manejar desafíos de manera profesional y avanzar con una actitud positiva. Si critica a un antiguo empleo o colega, podría parecer una persona con la que es difícil trabajar o que no está dispuesto a adaptarse a nuevos entornos.

Cómo evitar esta señal de alerta:

Para asegurarse de no ser una señal de alerta para los empleadores, céntrese en los aspectos positivos de sus trabajos anteriores, incluso si fueron pocos. Intente hablar sobre lo que logró o cómo superó un desafío. Si le preguntan sobre una experiencia difícil o un fracaso, está bien hablar de ello, pero debe dirigir la conversación hacia lo que aprendió y cómo abordaría una situación similar de forma diferente en el futuro.

Al enfocarse en las acciones que tomó, le demostrará al entrevistador que es una persona ingeniosa y capaz de resolver problemas de comunicación sin ser negativo ni culpar a otros.

Señal de alerta #4: Falta de preparación

Llegar sin preparación puede perjudicarle más allá de no conocer los antecedentes de la empresa. Por ejemplo, estar poco preparado puede hacer que algunas personas entren en pánico durante las entrevistas, lo que las lleva a hablar de más y a llenar el silencio con detalles innecesarios. Scott afirma: “Hemos tenido candidatos que no hacían más que divagar. Era evidente que no tenían idea de cómo responder a la pregunta que se les hacía”.

Cómo evitar esta señal de alerta:

Antes de la entrevista, tómese un momento para resumir los puntos principales que quiere destacar sobre su experiencia y habilidades profesionales. Piense en cuáles de sus cualificaciones se alinean mejor con el puesto y prepárese para mencionar ejemplos de cómo las aplicó en trabajos anteriores. También debe estar preparado para hablar sobre cómo superó una situación desafiante o estresante en el trabajo, ya que esta es una pregunta habitual en la mayoría de las entrevistas. Practicar sus respuestas puede ayudarle a mantenerse enfocado y responder con precisión.

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Artículo en inglés

By recognizing these four red flags and knowing how to navigate around them, you can present your best self in your next interview.

RED FLAG #1: DISHONESTY

The most concerning behavior from job candidates — by a significant margin — is dishonesty. 63% of hiring managers said they view it as the biggest red flag.

Job seeker dishonesty manifests in different ways. Sometimes it’s obvious, like lying about your job title — for example, saying you were a team manager when you simply weren’t. Other times it’s more subtle, like an interviewee presenting an image of themselves that comes off as inauthentic, which can be similarly destructive.

HOW TO AVOID THIS RED FLAG:

With social media and LinkedIn becoming central to job hunting, make sure your resume and online profiles tell the same story. Dates, job titles, and accomplishments should match across your resume, LinkedIn, and any other professional platforms.

Next, be honest and realistic about your skills.

RED FLAG #2: RUDE LANGUAGE OR BEHAVIOR

With limited information to work with, hiring managers need to pay close attention to your behavior the second your interview begins. These real-time moments — from the first hello to the final goodbye — provide clues about your professionalism as a candidate.

HOW TO AVOID THIS RED FLAG:

Always check traffic schedules beforehand and aim to arrive at least 15 minutes early. If the circumstances are out of your control, and you know you’re going to be late ahead of time, let the interviewer know as soon as possible.

When faced with tricky questions, respond calmly and respectfully.

RED FLAG #3: CRITICIZING PAST EMPLOYERS OR COWORKERS

Hiring managers want to see that you can handle challenges professionally and move forward with a positive attitude. If you start criticizing a previous job or colleague, you may come across as difficult to work with or unwilling to adapt to new environments.

HOW TO AVOID THIS RED FLAG:

To ensure you’re not raising red flags for employers, focus on the positive aspects of your previous jobs — even if there weren’t many. Try to discuss what you accomplished, or how you overcame a challenge. If asked about a difficult experience or a failure, it’s okay to talk about it, but you should steer the conversation toward what you learned and how you’d approach a similar situation differently next time.

By focusing on how you took action, you’ll show the interviewer that you’re resourceful and capable of solving communication gaps without being negative or blaming others.

RED FLAG #4: LACK OF PREPARATION

Being unprepared can harm you in more ways than simply not knowing about the company’s background. For example, being inadequately prepared can cause some people to panic during interviews, leading them to overtalk and fill the silence with unnecessary details. Scott said, “We’ve had candidates who just rambled on — it was obvious they had no idea how to answer the question they were being asked.”

HOW TO AVOID THIS RED FLAG:

Before the interview, take a moment to outline the main points you want to highlight about your experience and professional skill set. Consider which of your qualifications align best with the role and be ready to discuss examples of how you demonstrated them in previous jobs. You should also be prepared to discuss how you overcame a challenging or stressful situation at work, as this is a common question during most interviews. Practicing your responses can help you stay focused and keep your answers on point.

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]]> 270155 5 formas de prepararse para las preguntas situacionales de una entrevista https://dirigehoy.info/5-formas-de-prepararse-para-las-preguntas-situacionales-de-una-entrevista/ Thu, 29 Aug 2024 12:30:34 +0000 https://dirigehoy.info/?p=269425 Para asegurarse de destacar en una entrevista, siga este método para responder con seguridad a las preguntas situacionales.

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5 formas de prepararse para las preguntas situacionales de una entrevista

Y

a quedaron atrás los días en que los entrevistadores se limitaban a preguntar a los candidatos sobre sus fortalezas y debilidades. Hoy en día, los reclutadores y gerentes de contratación están interesados en evaluar cómo piensan y resuelven los problemas relacionados con el puesto. Para evaluar las capacidades de un candidato, se suelen plantear preguntas “situacionales” o “conductuales”, que a menudo comienzan con frases como: “¿Puede contarme sobre alguna ocasión en la que…” o “¿Qué haría si…?”.

Para asegurarse de destacar entre un grupo de candidatos, siga este método para responder con seguridad las preguntas situacionales de una entrevista:

1. Utilice un formato probado.

Ya sea que esté hablando de una experiencia pasada u ofreciendo ideas sobre una situación hipotética, responda siempre utilizando el método STAR(T) o CARL. STAR(T) significa: Situación, Tarea, Acción y Resultado; con una T adicional para los aportes (takeaways). CARL significa: Contexto, Acción, Resultado y Aprendizaje. Dar formato a sus respuestas en uno de estos marcos estructurados garantizará que comunique la información esencial de forma concisa.

2. Céntrese en cómo se alinea su experiencia con la descripción del puesto.

Uno de mis clientes, actualmente un abogado en transición al rol de COO, ha pasado toda su carrera en el campo legal. Aunque las operaciones constituían solo alrededor del 5% de sus responsabilidades generales como abogado, todas sus respuestas en entrevistas situacionales resaltan su competencia en asuntos operativos. Lo más importante es que establece conexiones hábilmente para el entrevistador, ilustrando cómo sus diversas experiencias se alinean con los requisitos descritos en cada descripción de puesto de COO.

3. Adapte sus historias a su audiencia.

Considere a su audiencia al determinar cuántos detalles agregar a sus historias. Por ejemplo, podría simplificar el lenguaje técnico para un reclutador, pero incluir detalles técnicos para el gerente de contratación, quien querrá saber que usted puede realizar el trabajo y no solo supervisarlo. Ajuste su narrativa durante todo el proceso de entrevista, en función de con quién esté hablando.

4. Siga la regla de los dos minutos.

Mantenga sus respuestas concisas y cumpla con la “regla de los dos minutos”, lo que significa que todas las respuestas deben ser de menos de dos minutos. Desafortunadamente, los entrevistadores eliminarán a los candidatos que no puedan demostrar la capacidad de simplificar información compleja o separar información importante de la que no lo es. Practique sus respuestas en voz alta y cronometre el tiempo, perfeccionándolas según sea necesario para que sean claras y precisas.

5. Solicite retroalimentación.

Al final de su respuesta a la pregunta, siempre pregúntele al entrevistador: «¿Eso le dio una idea clara de cómo manejaría [la situación planteada]?» o «¿Necesita más detalles sobre esa respuesta?» Si el entrevistador hace una pregunta de seguimiento, escuche atentamente y luego responda la pregunta exacta en tres a cinco oraciones. Siga siendo conciso y directo.

Anticipar y preparar por escrito las respuestas a las preguntas situacionales más comunes (por ejemplo, cómo resolvió un gran problema, cómo alineó a las partes interesadas en un proyecto, cómo influyó en alguien para que pensara de manera diferente, cómo trabajó con personalidades difíciles o cómo cumplió con un plazo ajustado) garantizará que sus respuestas sean claras y concisas. Saber exactamente cómo abordará las preguntas situacionales más habituales le ayudará a mantener la calma, y a centrarse en destacar cómo sus fortalezas y experiencia únicas lo convierten en el candidato perfecto para el puesto.

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Gone are the days when interviewers merely probed job candidates about their strengths and weaknesses. Today, recruiters and hiring managers are keen on assessing how candidates think and solve problems relevant to the job. To evaluate a candidate’s capabilities, “situational” or “behavioral” interview questions are commonly asked, beginning with prompts such as, “Can you tell me about a time when…” or “What would you do if…?”

To ensure you shine amid a pool of candidates, follow this method for answering situational interview questions with confidence:

1. USE A PROVEN FORMAT.

Whether discussing a past experience or offering insights on a hypothetical situation, always answer using the STAR(T) or CARL method. STAR(T) stands for Situation, Task, Action, and Result. I also add a T for Takeaways. CARL stands for Context, Action, Result, Learning. Formatting your answers in one of these structured frameworks will ensure you’re communicating essential information concisely.

2. FOCUS ON HOW YOUR EXPERIENCE ALIGNS WITH THE JOB DESCRIPTION.

Once of my clients, currently a lawyer transitioning to the role of COO, has spent his entire career in the legal field.

Although operations constituted only around 5% of his overall responsibilities as a lawyer, all of his situational interview answers highlight his proficiency in operational matters. Most importantly, he adeptly draws connections for the interviewer, illustrating how his diverse experiences align with the requirements outlined in each COO job description.

3. TAILOR YOUR STORIES TO YOUR AUDIENCE.

Consider your audience when determining how much detail to add to your stories. For example, you might simplify technical language for a recruiter but include technical details for the hiring manager, who will want to know you perform the work and not just oversee it. Adjust your narrative throughout the interview process based on who you’re talking to.

4. FOLLOW THE TWO-MINUTE RULE.

Keep your answers concise, adhering to the “two-minute rule,” which means all answers should be under two minutes. Unfortunately, interviewers will eliminate candidates who cannot demonstrate the ability to simplify complex information or separate important from unimportant information. Practice your answers aloud and time yourself, refining them as necessary to be clear and focused.

5. ASK FOR FEEDBACK.

At the end of your answer to the question, always ask the interviewer, “Did that give you a clear understanding of how I would handle [the situation asked about]?” Or “Do you need any further details on that answer?” If the interviewer asks a follow-up question, listen carefully, then answer the exact question in three to five sentences. Continue to be concise and direct.

Anticipating and preparing answers in writing to the most common situational questions — such as how you solved a big problem, aligned stakeholders on a project, influenced someone to think a different way, worked with difficult personalities, or met a tight deadline — will ensure your answers are crisp and clear. Knowing exactly how you will approach common situational questions will help you stay calm and focused on highlighting how your unique strengths and experience make you the perfect candidate for the job.

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]]> 269425 No publique esa oferta de empleo antes de seguir estos 5 pasos https://dirigehoy.info/no-publique-esa-oferta-de-empleo-antes-de-seguir-estos-5-pasos/ Fri, 21 Jun 2024 15:00:53 +0000 https://dirigehoy.info/?p=268780 He aquí cómo adoptar un enfoque más estratégico y holístico para la evaluación del talento antes de crear una descripción de puestos.

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No publique esa oferta de empleo antes de seguir estos 5 pasos

C

on las prisas por cubrir puestos, muchos gerentes de contratación a menudo pasan por alto pasos críticos al ampliar sus equipos. Sin realizar una evaluación exhaustiva del equipo antes de crear las descripciones de puestos, corren el riesgo de terminar con brechas de habilidades, que pueden resultar en una falta de agilidad. En lugar de simplemente atraer empleados, es esencial adoptar un enfoque más estratégico, comprendiendo qué conjuntos de competencias y habilidades adicionales realmente aportarán valor al equipo y a la organización, ahora y en el futuro.

He aquí cómo realizar una evaluación integral antes de crear esa descripción de empleo.

Paso 1: Alinear estratégicamente los objetivos

Comience por alinear los objetivos de su equipo con los objetivos organizacionales. Si bien esto puede parecer obvio, le ayuda a anticiparse a la evolución de las necesidades de competencias, garantizando que la contratación de talentos no sólo satisfaga las demandas actuales, sino que también impulse la agilidad y el crecimiento futuros.

Comuníquese de forma transparente con los candidatos sobre las necesidades futuras de competencias para garantizar que no se sientan infrautilizados si no se pueden aprovechar todas sus habilidades de inmediato al ser contratados.

Paso 2: Realizar la planificación del talento

Realice una evaluación exhaustiva del talento para identificar tanto las competencias actuales de todo su equipo como las de cada uno de sus miembros, así como las posibles brechas.

Los inventarios y herramientas de competencias individuales (por ejemplo, la evaluación de desempeño 9Box, las evaluaciones de 360 ​​grados, los planes de desarrollo individual y las revisiones de desempeño de talentos) pueden ayudarle a evaluar las habilidades duras y blandas de cada miembro del equipo. Esto puede proporcionar una visión profunda de las competencias y habilidades que faltan en su equipo. Sin esta información, podría terminar reasignando puestos ocupados por empleados con muchos años de antigüedad que carecen de las habilidades necesarias para el futuro, pero que poseen conocimientos históricos fundamentales para la continuidad del negocio.

Paso 3: Evaluar la estructura del equipo

Analizar la estructura actual del equipo le ayudará a determinar en qué medida respalda sus objetivos estratégicos, y si las funciones y responsabilidades existentes están alineadas con los objetivos del equipo. Identifique cualquier problema estructural que pueda abordarse mediante nuevas contrataciones o ajustes internos.

Paso 4: Identificar los matices culturales del equipo

Si bien la experiencia en la materia, la diversidad de pensamiento y las habilidades técnicas son cruciales, asegurarse de que un candidato pueda integrarse bien en el equipo actual ayudará a mantener un ambiente de trabajo armonioso y a evitar conflictos. Evalúe la dinámica única de su equipo para identificar qué tipos de personalidades se han integrado bien y cuáles han tenido dificultades para adaptarse o tener éxito. Buscar candidatos que puedan complementar el equipo existente garantizará una incorporación fluida y mejorará la productividad del equipo.

Paso 5: Comprender las aspiraciones de los miembros del equipo

Este es un paso crítico, pero que se pasa por alto, antes de elaborar una descripción del puesto. Los empleados están más comprometidos y son más productivos cuando sus aspiraciones e intereses se consideran junto con las necesidades de la organización. Al comprender los valores e intereses profesionales de los miembros actuales del equipo, los líderes pueden evitar atraer a nuevos empleados con aspiraciones o intereses profesionales superpuestos.

Al adoptar un enfoque estratégico y holístico para la evaluación del talento antes de contratar nuevos empleados, las empresas podrán descubrir nuevas oportunidades de crecimiento, optimizar la dinámica del equipo y asegurarse de incorporar a personas cuyas capacidades se alineen con las necesidades futuras de la organización. En última instancia, este enfoque proactivo no sólo refuerza la eficacia del equipo, sino que también fortalece la resiliencia de la organización al preparar a su fuerza laboral para el futuro, frente a desafíos y oportunidades cambiantes.

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In the rush to fill positions, many hiring managers often overlook critical steps when scaling their teams. Without conducting a thorough team assessment before creating job descriptions, they risk ending up with skill gaps, which can result in a lack of agility. Rather than simply adding employees, it’s essential to take a more strategic approach, understanding which additional skill sets and capabilities will truly add value to the team and organization — now and in the future.

Here’s how to conduct a comprehensive assessment before creating that job description.

STEP 1: STRATEGICALLY ALIGN GOALS

Begin by aligning your team’s goals with organizational objectives. While this may seem obvious, it helps you anticipate evolving skill requirements, ensuring you hire talent who not only meets current demands but also fuels future agility and growth.

Communicate transparently with candidates about future skill needs to ensure they won’t feel underutilized if all their skills can’t be leveraged immediately upon hire.

STEP 2: CONDUCT TALENT PLANNING

Conduct a thorough talent assessment to identify both your whole team’s and individual members’ existing skills and potential gaps.

Individual skills inventories and tools — for example, the 9Box performance assessment, 360-degree assessments, individual development plans and talent performance reviews — can help you evaluate each team member’s hard and soft skills. This can provide deep insight into which skills and capabilities are missing on your team. Without these insights, you may default to repurposing positions held by long-term employees who lack the skill sets needed for the future but have historical knowledge critical for business continuity.

STEP 3: EVALUATE TEAM STRUCTURE

Analyzing the current team structure will help you determine how well it supports your strategic goals and whether existing roles and responsibilities are aligned with the team’s objectives. Identify any structural issues that could be addressed by new hires or internal adjustments.

STEP 4: IDENTIFY TEAM CULTURAL NUANCES

While subject matter expertise, diversity of thought and technical skills are crucial, ensuring a candidate can integrate well into the current team will help maintain a harmonious work environment and prevent conflict. Assess your team’s unique dynamic to identify which types of personalities have blended into the team well and which have struggled to fit in or be successful. Looking for candidates who can complement the existing team will ensure smooth onboarding and enhance the team’s productivity.

STEP 5: UNDERSTAND TEAM MEMBERS’ ASPIRATIONS

This is an overlooked yet critical step before putting together a job description. Employees are more engaged and productive when their aspirations and interests are considered alongside organizational needs. By understanding current team members’ values and career interests, leaders can avoid courting new hires with overlapping aspirations or career interests.

By embracing a strategic and holistic approach to talent assessment before hiring new employees, companies will be able to uncover additional avenues for growth, optimize team dynamics and ensure they bring on board individuals whose capabilities align with the organization’s future needs. Ultimately, this proactive approach not only bolsters team effectiveness but also fortifies the organization’s resilience by future-proofing its workforce against evolving challenges and opportunities.

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