K

ushal Choksi era un exitoso analista de Wall Street, que acababa de entrar por las puertas de la segunda torre gemela el 11 de septiembre, cuando fue atacada. Como describe Choksi en su libro “On a Wing and a Prayer”, su roce con la muerte fue una llamada de atención. Habiéndose centrado principalmente en la adquisición de riqueza antes de ese día, comenzó a cuestionar su enfoque de trabajo.

Empezó a liderar con compasión, amabilidad y autenticidad, en lugar de centrarse únicamente en la eficiencia. Eventualmente, dejó su carrera corporativa para iniciar sus propios proyectos empresariales, y sus negocios se dispararon.

La historia de Choksi es inspiradora, pero no sorprende en absoluto cuando se considera en el contexto de lo que dice la investigación sobre cómo los líderes efectivos motivan a las personas.

Los datos del campo de la psicología social demuestran que los líderes que priorizan las relaciones con sus empleados (y lideran desde la positividad y la amabilidad) obtienen mejores resultados. Las empresas dirigidas por este tipo de líderes disfrutan de una mayor satisfacción de los clientes, mejores resultados y un aumento de la rentabilidad para los accionistas.

Ya sea en el ámbito laboral o personal, todas las relaciones prosperan cuando se tienen en cuenta los siguientes cinco principios básicos:

1. Transparencia y autenticidad

Las relaciones de trabajo saludables requieren una comunicación clara, consistente, honesta y abierta. Existen estudios sólidos que demuestran que la autenticidad y la transparencia son fundamentales para un liderazgo eficaz. Además, las investigaciones de James Gross y Robert Levenson también muestran que percibimos la falta de autenticidad como una amenaza. Aprenda a comunicarse con honestidad y compasión. Asegúrese de escuchar y responder de modo que los demás se sientan escuchados, vistos y valorados.

2. Inspiración

En las relaciones saludables, las personas se animan mutuamente, inspirándose para ser la mejor versión de sí mismas. Cuando alguien ve lo mejor de nosotros, nos motiva e inspira a ser mejores. Ya sea un empleado o un amigo, nos sentimos valorados cuando los demás reconocen y celebran nuestras fortalezas. Este tipo de interacción es muy estimulante, lo que mejora aún más la productividad.

3. Inteligencia emocional

La forma en que maneja las emociones (especialmente las grandes, malas y negativas) es fundamental para su capacidad de lidiar con conflictos inevitables. ¿Es consciente de sí mismo? ¿Sabe cómo manejar las emociones negativas con éxito? Cuando se relaciona con los demás, ¿puede interpretar las señales no verbales? ¿Sabe cómo actuar con habilidad y compasión hacia los demás? Las investigaciones demuestran que nuestras relaciones prosperan cuando somos capaces de poner las necesidades de una relación por delante de las nuestras.

4. Autocuidado

Mantener una conexión con los demás también requiere mantener su propio equilibrio y cordura. Ejercite el cuidado personal tomándose sus vacaciones y aprovechando al máximo los pequeños descansos. Anime a sus empleados a hacer lo mismo (y asegúrese de que no sean solo palabras).

5. Valores

Los líderes humildes que son compasivos, generosos, indulgentes y éticos obtienen mejores resultados. Lideran con amabilidad y tienen en cuenta el bienestar de sus empleados. Crean entornos de trabajo positivos que generan un rendimiento financiero superior, satisfacción del cliente, productividad y compromiso de los empleados.

En las relaciones laborales saludables, todos se benefician, y experimentan momentos de auténtica felicidad y alegría. Las empresas prosperan bajo este tipo de liderazgo.

S

i usted es gerente, no es suficiente dar retroalimentación a sus subordinados directos. También es parte de su trabajo solicitar comentarios de sus subordinados directos.

Aun así, es posible que sus colegas se muestren reacios a brindarle la retroalimentación que necesita para mejorar. He aquí cinco barreras comunes que puede enfrentar para obtener comentarios útiles de sus subordinados directos.

1. Preocupación acerca de si está abierto a comentarios.

Con demasiada frecuencia, los miembros del equipo esperan recibir retroalimentación de sus jefes. Sin embargo, a menos que se les invite explícitamente a ofrecer comentarios ascendentes, ni siquiera sabrán que eso está sobre la mesa.

¿Qué hacer? :Dígale a sus subordinados directos que no solo está abierto a recibir comentarios, sino que los quiere y los espera.

2. Aprensión acerca de “hacerlo bien”.

Dar retroalimentación es una habilidad que necesita ser aprendida. Si sus empleados no han aprendido cómo hacerlo bien, es posible que se resistan a hacerlo.

¿Qué hacer?: Hágale saber a sus subordinados directos que la retroalimentación es una habilidad que se aprende mejor a través de la práctica y que le gustaría darles la oportunidad de practicar con usted. Asegúreles que no tienen que hacerlo “bien”.

3. Miedo a las represalias.

Enfrentémoslo: Usted se encuentra en una posición de poder. Tiene acceso a recursos que son importantes para sus subordinados directos. Es posible que les preocupe que darle retroalimentación pueda interferir con sus futuras oportunidades.

¿Qué hacer?: Demuestre empatía y humildad. Intente decir algo como: “Sé que puede sentirse incómodo dar retroalimentación a alguien que tiene voz sobre su trabajo y progreso profesional. Permítame asegurarle que veo su disposición a brindarme comentarios útiles (incluso si son negativos) como uno de sus activos profesionales”.

4. Preocupación por herir sus sentimientos.

Es solo un humano, ¿verdad? Y los comentarios, en especial cuando no se entregan hábilmente, pueden activar sentimientos de rechazo social. Su subordinado directo puede estar comprensiblemente preocupado por lastimarlo a usted y a la relación.

¿Qué hacer?: Demuestre su autoconciencia tomando la iniciativa y dándose primero a sí mismo una retroalimentación constructiva, lo que puede mitigar sus temores.

5. Sospecha de que nada cambiará como resultado de la retroalimentación.

Dar retroalimentación es difícil, pero dar retroalimentación que no resulta en nada que mejore es aún más difícil. Solicitar comentarios sin abordarlos y tomar medidas al respecto erosiona rápidamente la confianza, ya que socava su sinceridad y confiabilidad.

¿Qué hacer?: Dígale a sus subordinados directos lo que planea hacer con los comentarios que le den. Esto puede variar desde, “Le agradezco que me diga esto, y no estoy seguro de poder abordarlo en este momento. He aquí por qué…” “Esto es muy útil, y voy a tomar medidas para cambiar este comportamiento. Este es mi plan…”

Haga lo que pueda para asegurarse de recibir la retroalimentación que necesita para crecer y tener éxito. En palabras de la ejecutiva de negocios Pamela Gill Alabaster: “El aprendizaje continuo conduce a la mejora continua. Comprométase a mejorar sus conocimientos, habilidades y experiencia. … Sea un estudiante de por vida”.

E

n muchas organizaciones, la transparencia se presenta como una virtud de liderazgo. La comunicación abierta fomenta confianza, transmite autenticidad y ayuda a que los empleados se sientan informados e incluidos.

Pero cuando los líderes asumen cargos ejecutivos, el contexto cambia. Los comentarios casuales a menudo llevan el peso de un mandato. Lo que antes parecía una franqueza honesta puede volverse contraproducente. Un comentario pasajero puede interpretarse como una directiva. Una idea improvisada puede provocar confusión o ansiedad innecesaria. En cambio, usted debe dominar la presencia ejecutiva, donde la forma en que se habla es tan importante como lo que se dice.

Por ello, la edición estratégica es una habilidad crítica de liderazgo sénior. Es saber qué decir (y qué omitir), cómo decirlo y cuándo es más poderoso el silencio. Los directores generales primerizos y otros líderes de alto nivel a menudo descubren que los hábitos de comunicación que les sirvieron en las primeras etapas de su carrera no funcionan tan bien en los puestos más altos. Para comunicarse de manera más efectiva, los líderes necesitan desarrollar la habilidad de decir menos con mayor impacto.

Cinco tipos de líderes que se comunican en exceso

En entornos de alta presión, las personas buscan claridad, confianza y estabilidad en los líderes sénior. Cuando la comunicación no está filtrada o es poco clara, crea confusión o temor, incluso si la intención es la transparencia.

A través de nuestro trabajo asesorando a clientes de alto nivel, hemos identificado cinco estilos comunes de sobrecomunicación. Es importante destacar que no se trata de defectos de personalidad, sino de señales de una habilidad faltante: la capacidad de comunicarse con precisión a nivel ejecutivo.

1. El directo al grano

Este líder comparte pensamientos sin filtrar en nombre de la honestidad. Valora la franqueza y cree en “decir las cosas como son”. Pero sin un encuadre reflexivo, las declaraciones directas pueden dañar la moral y frenar el crecimiento. Especialmente a nivel ejecutivo, la forma en que se transmiten los comentarios sobre el negocio o las personas es tan importante como lo que se dice.

2. El generador de ideas

Este líder comparte demasiadas ideas tempranas sin un marco estratégico. Prospera en la creatividad y la innovación, pero los equipos pueden sentirse abrumados o confundidos cuando se comparten nuevas ideas sin contexto o cuando las prioridades ya están en marcha.

3. El comunicador ansioso

Este líder comparte en exceso su incertidumbre en nombre de la transparencia. Quiere ser honesto y auténtico, pero a menudo transmite indecisión o ansiedad interna demasiado pronto. Durante un cambio organizacional, esto puede hacer que los equipos se sientan a la deriva en lugar de informados, contribuyendo al agotamiento por el cambio cuando las actualizaciones ambiguas repetidas erosionan la confianza y la claridad de los empleados.

4. El líder “tmi” (too much information)

Este líder difumina los límites entre lo personal y lo profesional. Especialmente en culturas organizacionales que enfatizan la autenticidad o “llevar todo su ser al trabajo”, algunos líderes se exceden en la corrección. Aunque la empatía es una habilidad de liderazgo crítica, difuminar los límites al compartir en exceso el estrés, las dudas o las emociones personales puede erosionar la credibilidad y generar incomodidad.

5. El explicador excesivamente detallista

Este líder sobrecarga las reuniones con una complejidad innecesaria. Equipara la minuciosidad con claridad, ofreciendo demasiado contexto o entrando en detalles técnicos. En entornos ejecutivos o de junta directiva, esto puede hacer que se pierda la atención del público, provocando conversaciones secundarias sobre puntos menores y convirtiéndose en una distracción que descarrila el enfoque de la reunión.

Cómo perfeccionar la habilidad de edición estratégica

La edición estratégica es la habilidad de ajustar su comunicación para que coincida con su rol. No se trata de retener información, sino de elegir lo que es más esencial decir, cómo decirlo y cuándo sería más efectivo no decir nada. He aquí cómo hacerlo:

1. Reconozca que todo lo que dice (o no dice) tiene peso.

La comunicación ejecutiva siempre se amplifica. Un comentario pasajero puede redirigir la estrategia. Un suspiro en una reunión puede generar ansiedad. Por ello, ser intencional con lo que comunica y cómo lo transmite es fundamental para lograr el impacto que pretende.

2. Clarifique su audiencia y su objetivo.

¿Qué quiere que su audiencia piense, sienta y haga después de escucharlo? Haga de esto un hábito: pregúntese tres cosas simples antes de comunicar algo de forma amplia:

— ¿Quién es mi audiencia?

— ¿Qué les importa en este momento?

— ¿Qué quiero que piensen/sientan/hagan como resultado de mi comunicación?

Esto puede parecer obvio, pero en nuestra experiencia, demasiados líderes sénior olvidan dar este paso crítico y terminan impactando a las personas de una manera no deseada. La edición estratégica comienza con claridad de intención.

3. Prepárese o haga una pausa.

Gran parte de la comunicación ejecutiva ocurre en intercambios en tiempo real cuando usted no tiene tiempo de prepararse. Una buena edición estratégica también significa desarrollar un fuerte control de impulsos y reconocer, en el momento, cuando surge una idea a medio formar o cargada emocionalmente. En esta situación, es fundamental hacer una pausa. Escriba la idea o pensamiento. Tómese unos minutos para considerar si compartirlo distraerá del tema principal y causará efectos no deseados, o si sería mejor discutirlo más tarde, cuando haya tenido tiempo de pensar en el mejor enfoque.

A veces, el movimiento más estratégico es no decir nada. Esto puede ser un desafío para los líderes extrovertidos acostumbrados a pensar en voz alta o para líderes muy orientados a la acción que les gusta moverse rápido. Pero el momento es importante. Lo que comparta ahora, en lugar de la próxima semana o el próximo mes, puede influir significativamente en cómo se recibe el mensaje. Aproveche el poder de las pausas. La regla general es que, si no está seguro de si debe decir algo en tiempo real, no lo haga.

4. Enmarque su mensaje estratégicamente.

La forma en que usted dice algo determina cómo lo interpretan los demás. La investigación en economía del comportamiento realizada por Amos Tversky y Daniel Kahneman demuestra que las personas responden de manera muy diferente a la misma información según cómo se presente. Por ejemplo, presentar un tratamiento médico con una tasa de supervivencia del 90% se percibe de manera muy distinta a decir que tiene una tasa de mortalidad del 10%, aunque los datos sean los mismos.

Para los líderes, el encuadre es especialmente importante al comunicar información ambigua, complicada o en evolución. Ayuda a crear estructura y transmite confianza.

5. Ponga a prueba su comunicación.

Especialmente ahora, con tantos cambios, incertidumbre y ambigüedad, los líderes sénior necesitan espacios seguros para procesar sus ideas de manera confidencial. Ya sea con un coach, mentor o asesor de confianza, encuentre a alguien que pueda ayudarle a reflexionar sobre sus ideas y mensajes antes de compartirlos más ampliamente. Particularmente, querrá poner a prueba y refinar su mensaje antes de una situación de alto riesgo, como una reunión general, una evaluación de desempeño difícil o una propuesta importante a un cliente.

Pregunte a un asesor de confianza:

— ¿Qué le parece este mensaje?

— ¿Qué es lo que capta de él?

— ¿Qué se puede cambiar, aclarar o simplificar?

— ¿Cómo puedo hacerlo más inspirador e impactante?

Las pruebas de presión lo ayudan a destilar su mensaje, reducir el ruido y entrar en la habitación con claridad y confianza.

A nivel ejecutivo, sus palabras tienen más peso y conllevan mayor responsabilidad. La edición estratégica consiste en ser más deliberado, no menos transparente. Los líderes más efectivos no solo comparten lo que saben o piensan: comparten lo que sus equipos necesitan escuchar para actuar con claridad, confianza y enfoque.

H

ay muchos libros y clases que describen el liderazgo como un conjunto de habilidades que cualquiera puede adquirir con el tiempo. Cosas como escuchar y comunicarse, administrar el tiempo y realizar reuniones individuales de manera efectiva son solo algunas de las competencias que tienen los grandes líderes. Sin embargo, hay una habilidad importante de la que a menudo se habla menos: manejar sus emociones como alguien en una posición de poder que tiene acceso a más información que otros.

Este es un dilema que enfrentan muchos nuevos gerentes: Sabe algo que podría afectar a su equipo, pero no puede compartirlo. ¿Cómo equilibra sus valores con sus palabras y acciones como líder?

He aquí algunos consejos para ayudarlo a mantenerse fiel a sus responsabilidades de liderazgo a pesar del desafío emocional de escuchar noticias que (todavía) no puede compartir con su equipo.

1. Recuerde que su trabajo como líder es representar a la empresa.

Algo que muchos nuevos gerentes pasan por alto es que, como líder de su organización, una gran parte de su trabajo consiste en representar a la organización. Esto implica responsabilidades oficiales y tácitas.

Cuando está al tanto de nueva información que no puede compartir con su equipo, podría sentirse empujado en dos direcciones. Como gerente, se espera que represente al equipo directivo, pero como persona empática, también puede verse tentado a dar prioridad a sus necesidades y relaciones personales, por encima de los intereses de la empresa. Su trabajo consiste en elegir lo primero: considerar lo que la organización y su equipo necesitan de usted como líder en este momento. Si elige centrarse en lo que es mejor para sus relaciones, corre el riesgo de filtrar información confidencial y erosionar la confianza con el equipo de liderazgo, o incluso de perder su trabajo.

Este dilema suele producirse cuando existe un conflicto entre la información que obtuvo y sus valores personales. Si se enfrenta a ese conflicto, pruebe este ejercicio: Imagínese en dos papeles diferentes: el de líder y el de amigo. Comuníquese con su equipo como un líder y tenga compasión y paciencia como un amigo.

2. Arráiguese en sus valores y principios.

Los buenos líderes son líderes preparados, y esto incluye tener la capacidad de anticiparse a los desafíos. Un conjunto de valores y principios claros lo ayudará a tomar buenas decisiones, especialmente cuando se sienta empujado en diferentes direcciones. No espere a que surja una situación difícil para comenzar a descubrir qué principios lo guían.

Tómese un momento para considerar qué valores le gustaría honrar si se encuentra en una situación en la que tiene más información de la que puede compartir. Pregúntese:

— ¿Qué representa como líder?

— ¿Cómo le gustaría que los demás describieran su estilo de liderazgo?

— ¿Qué espera de sus compañeros de trabajo?

— ¿De cuál de sus rasgos de personalidad está más orgulloso?

— ¿A qué líderes admira más y por qué?

Si la transparencia es uno de sus valores, un principio de liderazgo relacionado con ella podría ser honrar la comunicación transparente tanto hacia arriba como hacia abajo. Si no puede honrar eso, ¿cómo abordará la fricción que siente?

En esta situación, yo aconsejaría a la gente que tuviera en cuenta todos sus valores. Quizás, por ejemplo, otros de sus valores sean la familia, la confianza y la lealtad. ¿Cómo afectaría poner en riesgo esos aspectos de su carácter? ¿Perdería su trabajo y no podría mantener a sus seres queridos? ¿Renunciaría a su reputación como líder e integrante digno de confianza dentro del equipo? ¿O podría hacer un compromiso que le ayudara a mantenerse fiel a sus valores y, al mismo tiempo, a cumplir sus compromisos con su empleador? A menudo, hay una forma de encontrarse a sí mismo, y a los demás, en el medio.

Si se encuentra en una situación en la que tiene información que viola sus valores, o que podría ser poco ética o discriminatoria, también es su responsabilidad como líder hacer lo que cree que es correcto. Debe discutir la situación con su gerente, o con su representante de recursos humanos.

3. Comparta sus principios con los demás.

Al declarar sus valores y principios, es probable que sus empleados sientan una mayor sensación de confianza en usted, porque reconocerán el enfoque reflexivo y proactivo que se aplica en su toma de decisiones.

4. Priorice el respeto por encima de caer bien.

La mayoría de nosotros nos esforzamos por sentirnos apreciados y reconocidos en un equipo. Sin embargo, como líder, habrá momentos en los que tendrá que tomar decisiones difíciles que quizá no todos apoyen. Es normal que, como resultado, le desagrade temporalmente a algunas personas.

Si pierde esto de vista y toma decisiones para ser querido o evitar las acciones difíciles, seguramente perderá respeto. Será muy difícil tratar de dirigir a un equipo que no lo respeta o no confía en que usted hará lo correcto.

Tenga esto en cuenta cuando se sienta tentado a decir o hacer algo sólo para caer bien o evitar tensiones interpersonales. Cuando es capaz de manejar sus emociones, es capaz de hacer lo difícil y lo correcto, en lugar de lo fácil y lo incorrecto. Eso le ganará respeto.

5. Piense a largo plazo.

En momentos de mucho estrés, es fácil pasar por alto la perspectiva a largo plazo. Muchos de nosotros tendemos a dar prioridad a nuestras necesidades a corto plazo sobre nuestras ganancias a largo plazo. Sin embargo, los líderes confiables y respetados saben que compartir información confidencial para aliviar la tensión que sólo ellos están experimentando es, en última instancia, más perjudicial que productivo. Erosiona la confianza y el respeto de la alta dirección, compañeros y empleados por igual. Especialmente si no dispone de todos los detalles, compartir demasiado pronto la información con su equipo puede provocar un torbellino de estrés y confusión. Por lo general, no merece la pena.

6. No haga promesas que no pueda cumplir.

Por último, tenga en cuenta que retener información confidencial en beneficio de la organización no significa que deba inventar una historia alternativa o hacer promesas y compromisos que no podrá cumplir. Un mejor enfoque en estas situaciones delicadas es ser lo más honesto y transparente posible sin filtrar información.

Demostrar madurez emocional y sentirse cómodo con lo incómodo puede ser más difícil a corto plazo. Sin embargo, una vez superada esta fase, se habrá mantenido fiel a sus valores y se habrá ganado la confianza y el respeto que lo beneficiarán en los años venideros.

A

menudo, en el trabajo, nos enfrentamos a situaciones que requieren que descubramos la verdad. Es posible que su jefe no quiera decirle que no tiene posibilidades de obtener un ascenso este año porque teme que usted se moleste o se genere un conflicto. O puede que un miembro de su equipo diga una mentira interesada para evitar que lo culpen por un retraso en un proyecto. En un caso grave de conducta indebida de un empleado o cuando algo sale terriblemente mal en un proyecto, es posible que deba recopilar información veraz y reunir pruebas para tomar una decisión o encontrar una forma de avanzar. Simplemente preguntar: “¿Cómo dejó pasar esa información crítica?” o “¿Por qué no me ascendieron?” no es suficiente.

Cómo descubrir la verdad

Con base en nuestra investigación sobre el efecto de la formulación de preguntas en el engaño, he aquí algunos consejos basados en evidencia sobre cómo puede hacer que las personas digan la verdad.

1. Prepárese antes de iniciar una conversación.

Prepararse es particularmente importante antes de iniciar una conversación, especialmente aquellas que tienen el potencial de volverse confrontativas. Es más probable que consiga extraer la verdad cuando está bien preparado.

En un estudio de investigación que realizamos sobre cómo detectan los expertos el fraude de seguros, entrevistamos a investigadores especiales en una gran compañía de seguros de autos y descubrimos que una de las claves del éxito era el trabajo cuidadoso y detallado que realizaban los investigadores para prepararse para las entrevistas con quienes habían cometido el fraude. Estos investigadores especiales recorrían vecindarios, hablaban con testigos, realizaban búsquedas en bases de datos y recopilaban pruebas. Cuando hablaban con los demandantes, los investigadores tenían todos los hechos correctos.

Así que, por ejemplo, digamos que usted quiere saber por qué su gerente no lo ascendió. Necesita desarrollar una base sólida de hechos. Debería registrar una línea de tiempo con sus logros laborales y discutir en privado con colegas de confianza si sus contribuciones han sido valoradas por otros y de qué manera. Obtenga una idea de cuánto tiempo les ha tomado a sus colegas obtener un ascenso, qué habilidades tenían y cómo se comparan con las suyas, así como cuál es el estado actual de la unidad de negocio. Estar bien preparado con datos lo hace más persuasivo y ayuda a encaminar la conversación hacia la verdad.

2. Siente las bases para una comunicación honesta.

Comience la conversación estableciendo las bases para construir honestidad y confianza. El detective Joseph Rovnan, negociador de crisis en Filadelfia, pregunta rutinariamente a sus interlocutores lo siguiente: “¿Quiere que sea honesto con usted?” Invariablemente, las personas dicen “sí”, y a partir de ahí, él construye una base para una comunicación honesta.

Establecer esta norma desde el principio es uno de los pasos más importantes que puede dar para obtener honestidad de los demás. Por supuesto, siempre habrá detalles que la otra parte preferiría no revelar. Y eso está bien. Pueden establecer límites explicando lo que es confidencial, lo que necesitarían consultar con otra parte o lo que no tienen autoridad para divulgar. Pero en ese caso, están siendo honestos en cuanto a lo que pueden y no pueden decir. En tales circunstancias, usted debe reconocer los límites y seguir reforzando la norma de honestidad y credibilidad.

3. Construya una buena relación.

Una buena relación es la expresión mutua de positividad e interés que genera familiaridad y simpatía, lo cual puede ayudar a establecer confianza entre las personas.

— Comience la conversación con un tono más ligero y empiece buscando intereses en común.

— Pídale a su interlocutor que aclare y explique las cosas para demostrar que usted está atento y comprometido con la conversación.

— Sea respetuoso. Cuando la otra persona hable, reconozca su punto de vista y no la interrumpa, ya que eso puede hacerla sentir inferior.

— Exprese empatía, ya que ayuda a validar los sentimientos de los demás y, a cambio, generar confianza.

4. Formule sus preguntas de manera reflexiva.

Después de transmitir su compromiso con la honestidad y construir una buena relación, el siguiente paso importante, según nuestra investigación, es hacer una pregunta directa. Definimos una pregunta directa como una indagación clara que busca una respuesta específica sin mucho margen para la interpretación o la evasión. Pero el truco está en hacer el tipo correcto de pregunta directa, la cual influye en la información que recibe. La mayoría de nosotros solemos hacer preguntas que caen en una de tres categorías: preguntas generales, preguntas directas que presuponen un problema o preguntas directas que presuponen normalidad.

En nuestra investigación, descubrimos que las preguntas directas que presuponen un problema son mucho más propensas a generar una respuesta honesta que las preguntas generales o las preguntas directas que presuponen que no hay ningún problema.

Veamos otro ejemplo. Supongamos que usted es un gerente de contratación y se reúne con un candidato. Quiere hacerle una oferta, pero desea saber si el candidato tiene una oferta laboral viable y competitiva que pueda aceptar. Si hace una pregunta general (“¿En qué etapa se encuentra en su proceso de búsqueda de empleo?”), es posible que no obtenga la respuesta que necesita. Pero si usted presupone un problema (“¿Hay algo que le impida aceptar nuestra oferta de trabajo, como una oferta de la competencia?”), es más probable que el candidato revele que tiene otra oferta laboral sin sentirse acorralado.

5. Haga que mentir sea más difícil.

El engaño, es decir, el acto de ocultar la verdad a alguien para su propio beneficio, es difícil de detectar y, a menudo, hay beneficios a corto plazo que lo hacen tentador. Pero es posible dificultar que alguien lo engañe.

En primer lugar, planifique tener la conversación en persona. Para mentir, las personas necesitan controlar sus expresiones verbales y emocionales, por lo que mentirle a alguien en la cara es más difícil que hacerlo a distancia, como por teléfono o correo electrónico.

En segundo lugar, intente aumentar la carga cognitiva de su interlocutor. Mentir requiere que pensemos más para llevar un registro tanto de la verdad como de la mentira, y eso incrementa la carga cognitiva de la persona. Volviendo al ejemplo del gerente de contratación, un desafío común para ellos es verificar las cualificaciones y logros de un candidato. Algunos candidatos pueden exagerar sus habilidades, experiencia o certificaciones para parecer más atractivos. Para contrarrestar esto, un gerente de contratación podría aumentar aún más la carga cognitiva del candidato preguntando sobre algo que ocurrió fuera de orden cronológico o solicitando detalles minuciosos. Esto hace que las personas sean más propensas a cometer errores en sus respuestas, permitiéndole discernir la verdad.

Si bien lograr que alguien diga la verdad es una tarea difícil, afortunadamente, hay cosas que usted puede hacer para mejorar sus probabilidades de obtener una respuesta honesta y reducir el riesgo de ser engañado. Seguir estos pasos no garantiza que todo el mundo le diga la verdad en todo momento, pero aumentará las probabilidades. A veces, la verdad puede doler, pero la información veraz es esencial para el aprendizaje, el crecimiento y el desarrollo profesional.

L

os nuevos líderes a menudo sienten la presión de tener todas las respuestas. Tomemos como ejemplo a mi cliente Félix, un gerente recién ascendido. Hasta su reciente ascenso, siempre había trabajado como experto en la materia, y era responsable de uno o dos proyectos. Su fiabilidad y habilidad le valieron un puesto de liderazgo en el que ahora supervisaba múltiples proyectos y personas a la vez.

Félix me dijo que su equipo siempre recurría a él para tomar decisiones y aportar claridad. Quería estar a la altura de las circunstancias, pero no estaba seguro de cómo hacerlo cuando no conocía todos los proyectos a fondo. Cuando un miembro del equipo le hacía una pregunta, a menudo se trababa al responder y temía dar una respuesta equivocada. Como era de esperarse, su equipo notaba su energía nerviosa, y él se culpaba a sí mismo por no saber qué decir ni cómo desempeñarse mejor. Esto era incómodo para todos: tanto él como su equipo estaban tensos. Incluso, algunos miembros del equipo habían empezado a pasar por alto a Félix y acudían directamente a su director.

Como coach de líderes, la idea errónea más común sobre liderazgo que escucho es que los líderes necesitan tener todas las respuestas. Sin embargo, eso está muy lejos de la realidad de ser gerente.

Cuando no tiene las respuestas

El trabajo que realiza como gerente es complejo, y el entorno en el que lo hace cambia rápidamente. La mayoría de las veces estará guiando a su equipo hacia un territorio incierto o nuevo, y no habrá un mapa que seguir. Es por eso que un gran liderazgo no se trata de saberlo todo, sino de avanzar a través de lo desconocido.

Esto representa un cambio difícil para alguien como Felix, quien estaba acostumbrado a tener todas las respuestas en su anterior puesto como colaborador individual. Su nuevo rol como líder le exigía mostrarse de una manera diferente. Si bien no tenía las respuestas a todas las preguntas de su equipo, tampoco quería defraudarlos.

Entonces, ¿cómo se ve el éxito en su caso? ¿Qué dice un líder para tranquilizar a su equipo y guiarlo con éxito en esos momentos, a pesar de no tener la respuesta?

He aquí seis frases que Felix podría haber usado y que usted también puede emplear en la misma situación. Añádalas a su kit de herramientas de liderazgo:

1. «No estoy seguro, pero lo averiguaré».

Cuando no sabe la respuesta a una pregunta que le hace un miembro de su equipo, puede temer «ser descubierto». Pero resulta que eso no es tan malo para los líderes. Ser honesto sobre lo que no sabe demuestra su autenticidad y vulnerabilidad, y las investigaciones muestran que la confianza que su equipo tiene en usted proviene tanto de su autenticidad como de su conocimiento. Al demostrar que está bien admitir que no tiene la respuesta, está fomentando un entorno donde su equipo también se sienta cómodo siendo honesto sobre sus propias dudas y áreas en las que necesitan ayuda.

2. «Vamos a descubrirlo juntos».

Practique lo que el psicólogo organizacional Adam Grant llama humildad confiada, es decir, el reconocimiento de que, si bien no lo sabe todo, confía en su capacidad para aprender. Los líderes deben tener confianza en que, junto con sus equipos, pueden aprovechar sus recursos y resolver los problemas juntos.

Lo importante de esta habilidad es cómo se combinan las dos partes. Imagine trabajar para un líder que es pura confianza sin humildad; probablemente parezca un arrogante que cree saberlo todo y nunca admite estar equivocado. Por otro lado, imagine trabajar para un líder que es todo humildad y nada de confianza; probablemente sea indeciso e inseguro, y se cuestione a cada paso, como Félix.

La clave está en equilibrar ambos aspectos. Ese es su trabajo como líder: no tener todas las respuestas, sino ayudar a su equipo a encontrarlas.

3. «¿En qué punto se encuentra el proyecto ahora?»

Al igual que Félix, es posible que participe en muchas más reuniones de proyectos de las que está acostumbrado. En algunos casos, es posible que no esté tan informado o involucrado directamente como cuando era un colaborador individual. permítase hacer preguntas, incluso aquellas que lo hagan parecer un novato, para comprender mejor lo que no sabe. Esto le proporcionará el contexto necesario y le dará la oportunidad de formular una respuesta reflexiva e informada.

4. «¿Qué opina usted?»

Cuando se presiona a sí mismo para tener todas las respuestas, limita el crecimiento de su equipo. En su lugar, adopte un enfoque facilitador. Puede que no tenga la respuesta, pero puede ayudar a estructurar el proceso para encontrarla haciendo preguntas importantes que ayuden a definir claramente el problema y las posibles soluciones. Esto también le da a su equipo la oportunidad de aportar su experiencia, desarrollar su propio juicio y asumir la responsabilidad de la solución. Además, demuestra que respeta su experiencia, lo cual les ayuda a sentirse valorados y necesarios.

5. «Permítame organizar mis pensamientos y volver a usted esta tarde».

Sin duda, habrá ocasiones en las que un miembro del equipo le plantee una pregunta que solo usted, como líder del equipo, puede responder. Pero está bien tomarse un tiempo. Félix, por ejemplo, era un pensador deliberativo que necesitaba un poco de silencio para reflexionar sobre una decisión. Eso no lo convertía en un líder débil, sino en un líder reflexivo. Sólo sea claro sobre cuándo proporcionará una respuesta para no obstaculizar el trabajo del equipo.

6. “No lo sé, pero sí sé quién puede ayudarnos”.

Los líderes efectivos son ingeniosos: puede que no sepan la respuesta, pero no les da vergüenza aceptarlo, y saben a quién recurrir para encontrarla. Esta es otra frase que puede mostrar humildad y señalar a su equipo que está bien pedir ayuda cuando sea necesario.

Algunos gerentes evitan pedir ayuda porque les preocupa que esto sea visto como un signo de debilidad, sin embargo, ser ingenioso es un acto valiente y una parte esencial de su kit de herramientas de liderazgo. Utilizar un lenguaje seguro para pedir ayuda desde una posición de fortaleza mejora su imagen como líder reflexivo y práctico.

No es realista ni sostenible esperar tener todas las respuestas. Nadie puede saberlo todo; ese es un desafío demasiado grande. Tratar de asumir esa responsabilidad es una carga pesada y una receta para el agotamiento. En lugar de eso, permítase no saber. Con estas frases en su kit de herramientas de liderazgo, estará listo para enfrentar el momento con confianza, al mismo tiempo que abre oportunidades para generar confianza, permite que su equipo aprenda y crezca, y abre camino para soluciones reflexivas.

A

continuación, se presentan tres recomendaciones interrelacionadas para ayudar a los gerentes nuevos y experimentados a abordar la enfermedad terminal de un colega:

1. Apoye a su empleado con una enfermedad terminal

Involúcrelo. Hablar con su empleado sobre sus necesidades no solo es práctico, sino que también le permite brindarle apoyo emocional. Permitirle expresar sus necesidades puede brindar claridad, dirección y propósito, además de ayudarlo a sentirse valorado y respetado.

Atienda sus necesidades. Es fundamental adaptar su entorno de trabajo para satisfacer las necesidades físicas y emocionales de un empleado con una enfermedad terminal. Esto puede incluir reestructurar las responsabilidades del equipo o brindarle opciones como trabajo remoto, horarios flexibles o licencias prolongadas. Dicha flexibilidad puede mejorar considerablemente la calidad de vida del empleado y su capacidad para contribuir eficazmente.

2. Mantenga la moral del equipo

Equilibre la honestidad con la sensibilidad. Cuando hable con los miembros de su equipo sobre la situación, utilice un lenguaje compasivo y proporcione información clara y objetiva que les permita sentirse capacitados para apoyar a su colega.

Podría decir: “Aunque [colega] enfrenta serios problemas de salud, estamos comprometidos con apoyarlo de todas las formas posibles. Es importante que nos mantengamos fuertes y unidos en este momento”. Esto fomenta una sensación de seguridad y demuestra que la organización valora el bienestar de todos sus empleados.

Escuche activamente. Para apoyar a los miembros de su equipo, ofrezca momentos y espacios específicos para que puedan expresar sus sentimientos y procesar la situación. Los debates en grupo, las sesiones de asesoramiento o las reuniones informales pueden hacer una gran diferencia. Puede recurrir al departamento de Recursos Humanos o a su programa de asistencia al empleado para obtener recursos y orientación sobre cómo hacerlo.

Durante estas conversaciones, demuestre que escucha activamente, asintiendo con la cabeza, manteniendo el contacto visual y ofreciendo afirmaciones como “Lo entiendo” o “Te escucho”. Al estar plenamente presentes, los gerentes pueden reforzar una dinámica de equipo compasiva y cohesionada, incluso en las situaciones más desafiantes.

3. Mantenga la continuidad del negocio

Actúe de inmediato. Para asegurar una transición fluida, es fundamental actuar rápidamente una vez que se comparte la noticia de una enfermedad terminal. Los gerentes deben trabajar en estrecha colaboración con el empleado afectado para documentar las responsabilidades clave, los procesos y los conocimientos únicos que este posee. Existen varias formas de hacerlo.

Puede asignar a un miembro del equipo para que acompañe al empleado y observe las tareas diarias, participe en reuniones clave y aprenda directamente los procesos esenciales. Por ejemplo, si el empleado gestiona relaciones específicas con clientes o realiza tareas especializadas, el acompañante puede participar en estas actividades para comprender las sutilezas involucradas. A medida que la condición del empleado cambie, este proceso puede adaptarse a sesiones virtuales o visitas breves, permitiendo una transferencia de conocimientos continua.

Otra opción es emparejar al empleado con miembros del equipo para que actúe como mentor, proporcionando un enfoque práctico para transferir conocimientos prácticos. Formalizar estas sesiones de mentoría con reuniones periódicas y objetivos claros garantiza una transferencia sistemática de conocimientos.

Haga de esto un esfuerzo de equipo. Involucrar a los miembros del equipo en las discusiones sobre la transición de responsabilidades es clave para mantener la productividad y la moral.

En casos donde no haya tiempo suficiente para una transición completa debido a cambios repentinos en la salud del empleado, es crucial desarrollar un plan de contingencia. Esto puede incluir identificar tareas críticas que requieran cobertura inmediata, asignar personas responsables de proyectos urgentes y mantener un documento compartido o plataforma donde la información clave se actualice periódicamente.

Muy a menudo, las personas no solicitan un nuevo puesto simplemente porque no cumplen con todos los criterios.

Para los profesionales que recién comienzan su carrera, esto representa un gran desafío, ya que la mayoría de los trabajos de nivel inicial requieren uno o dos años de experiencia laboral. Si aún es nuevo en la fuerza laboral, no permita que este u otros requisitos lo limiten.

He aquí algunos consejos para ayudarlo a encontrar su próximo trabajo.

INVESTIGUE.

La mayoría de las empresas en las que vale la pena trabajar no buscan al candidato perfecto, especialmente para puestos de nivel de entrada y de asociado. Se espera que usted aprenda y crezca en el camino. Si tiene habilidades similares a las requeridas y está abierto a construir otras nuevas, es probable que pueda venderse como una opción para ese rol.

Consejo: Si usted es un graduado universitario, incluya las pasantías relevantes para el puesto en sus «años de experiencia». Si tiene cinco años en su carrera y el criterio pide ocho años, presente su solicitud. Si cumple con aproximadamente el 60% de los criterios, aplique.

NO OMITA LA CARTA DE PRESENTACIÓN.

Aunque no todas las empresas esperan cartas de presentación, yo le recomiendo encarecidamente que dedique tiempo y esfuerzo a redactar una, ya que es su mejor oportunidad de llamar la atención del reclutador y demostrar su motivación para el trabajo. Los currículums son retrospectivos (le dicen al reclutador lo que usted ha hecho en el pasado y las habilidades que adquirió). Las cartas de presentación tienen visión de futuro: se centran en lo que quiere hacer, por qué está interesado en el trabajo y por qué cree que encaja bien.

Las cartas de presentación también son un excelente lugar para volver a enfatizar su valor. Se pueden usar para llenar los vacíos y explicar por qué cree que tiene las habilidades para hacer el trabajo, independientemente de su tiempo en la fuerza laboral.

PREPÁRESE, PREPÁRESE, PREPÁRESE.

Tomarse el tiempo para analizar la empresa, al equipo y al gerente de contratación debería ser una de sus prioridades.

Primero, si se enteró de este trabajo por medio de un reclutador, programe una llamada con él para hacerle preguntas sobre el proceso de entrevista.

A continuación, reúna los materiales de su solicitud y revise las experiencias profesionales que desea destacar. Planee usar el probado método STAR (Situación, Tarea, Acción, Resultado), al responder preguntas situacionales.

Escriba dos o tres ejemplos de proyectos exitosos, así como uno o dos ejemplos de veces que falló y lo que aprendió de esos fracasos. También debería incluir datos en donde sean aplicables (por ejemplo, que aumentó los ingresos en un 10%).

Finalmente, prepárese para hablar sobre algunas de sus habilidades más técnicas. Es posible que no posea todas las habilidades duras enumeradas en la descripción del trabajo, pero elija dos o tres que pueda ejemplificar a través de su trabajo anterior.

Para los recién graduados con menos experiencia en el campo, recuerde que los proyectos escolares, el trabajo voluntario o los trabajos paralelos están sobre la mesa.

Practique sus respuestas en voz alta, en una entrevista simulada con un amigo, o anótelas en una hoja de papel. Esto lo ayudará a ser claro y conciso con sus ejemplos durante la entrevista real.

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Nunca será considerado si no presenta la solicitud. La clave es conseguir esa primera entrevista. Después de eso, depende de usted convertir su historial laboral y experiencia en una historia que convenza al gerente de contratación de que usted es adecuado para el puesto. Comprométase a mostrarse de esta manera. La realidad es que no obtendrá todos los roles, pero podría obtener uno. Y nunca lo sabrá si no lo intenta.

Solicitar un puesto dentro de su propia organización puede ser más intimidante que solicitar el mismo puesto en otra empresa. Su equipo ya lo conoce, o al menos eso creen.

Será difícil cambiar la imagen (cualquiera que sea) que el gerente de contratación tiene de usted. Los gerentes reciben alrededor de 10 solicitudes internas para todos los puestos vacantes. En medio de toda esta competencia, usted necesita ayudar al gerente de contratación a verlo bajo una nueva luz: la de la mejor persona para el trabajo.

Durante su entrevista, usted necesita contar la historia de quién es. Cuando comparte historias personales con personas en el trabajo, las invita a ver sus valores, habilidades y propósito a través de una lente más íntima. Sus historias personales también influyen en como usted se percibe a sí mismo. Cuando las presenta de manera auténtica, ilumina sus vulnerabilidades, extiende gracia a sus fallas y se convierte en una versión más segura de usted mismo. He aquí tres consejos para ayudar a mostrar su verdadero yo, y obtener ese puesto interno:

— COMPARTA DE DÓNDE VIENE ANTES DE QUE EL GERENTE DE CONTRATACIÓN LO CONOCIERA: cuando un gerente de contratación no cree que usted sea el candidato adecuado para un puesto, a menudo carece de contexto sobre quién era usted antes de conocerlo. Por eso es importante incorporar esto en el proceso de la entrevista. Cuando le hagan una pregunta introductoria sobre por qué quiere el puesto, no se centre solo en lo que hace actualmente: hable sobre su procedencia y cómo era su vida antes de ingresar a la empresa.

Cuando comparta su historia, explique por qué este nuevo rol es importante para usted. Pregúntese: ¿Cómo mis experiencias pasadas, en el trabajo y en la vida, ejemplifican los valores que busca este gerente de contratación?

— SEA HONESTO SOBRE LAS DIFICULTADES QUE HA ENFRENTADO EN SU ROL ACTUAL: durante la entrevista, cuando un gerente de contratación le pida que hable sobre sus fortalezas y debilidades, recurra a los desafíos que ha enfrentado para llegar a donde está hoy. Compartir sus obstáculos y fracasos brinda contexto para su crecimiento y muestra cómo usted ha evolucionado, se ha fortalecido o alcanzado un lugar más empoderado.

Cuando usted cuente la historia de sus desafíos y cómo los superó, el gerente de contratación obtendrá una idea de cómo ha crecido y cómo manejará situaciones similares en el futuro a medida que adquiera más responsabilidad.

— DEMUESTRE CÓMO HA SIDO VALIENTE EN EL TRABAJO: cuando se trata del lugar de trabajo, el valor significa hacer cosas que lo asustan. Es ser lo suficientemente valiente como para pedir ayuda cuando necesita apoyo adicional o pedir disculpas por un error. Es permanecer presente, tomar decisiones rápidas en situaciones de alto riesgo y hablar cuando un proyecto no está alineado con los valores de la empresa.

Cuando se le pregunte qué lo diferencia de otros candidatos, muestre su valentía y su naturaleza heroica. Lo más importante es contar una historia que le muestre a su gerente quién es usted y en quién se está convirtiendo.

Recuerde que sus historias son la puerta de entrada a la posibilidad. No tenga miedo de compartir quién es, de lo que es capaz y por qué usted es importante; nunca sabes a dónde lo llevará.