E

n las organizaciones modernas, los líderes suelen asumir de manera tácita que las buenas ideas destacan por sus propios méritos. En principio, la experiencia, la evidencia y la originalidad deberían determinar objetivamente qué ideas captan la atención. Sin embargo, en la práctica, la influencia a menudo depende de algo mucho menos visible: el acento de quien habla.

Quién es escuchado, compartido, citado o seguido no solo está determinado por lo que se dice, sino también por características del hablante que influyen en cómo se reciben las ideas. Nueva evidencia sugiere la existencia de una fuerza oculta que distorsiona silenciosamente este proceso: el sesgo por acento. A través de una amplia variedad de plataformas digitales, encontramos que los hablantes con acentos no nativos del inglés reciben consistentemente menos interacción. Estos hallazgos respaldan investigaciones previas que sugieren que este mismo sesgo también puede afectar los juicios de credibilidad y competencia en interacciones presenciales, incluidos contextos organizacionales como la contratación y la evaluación.

Nuestra investigación encontró que la “penalización por acento” tiene un peso considerable en entornos donde la atención determina el alcance y la influencia. Para entender si el acento por sí solo influye en la interacción en contextos reales, analizamos más de 5,000 charlas públicas de alto perfil de TED, impartidas en inglés. Estas charlas variaban ampliamente en tema, experiencia del ponente y visibilidad, lo que ofrecía una oportunidad poco común para observar cómo las audiencias responden a las ideas “en condiciones reales”, en lugar de entornos de laboratorio altamente controlados.

Surgió un patrón claro: los ponentes con acentos no nativos del inglés recibían consistentemente menos interacción, medida por el número de visualizaciones y “me gusta”. Es importante destacar que esta brecha se mantuvo incluso después de ajustar la calidad del contenido, el tema, la experiencia y la visibilidad de las charlas. Dicho de otra manera, dos ponentes pueden presentar ideas igualmente sólidas, en escenarios igualmente relevantes, y aun así recibir niveles de atención significativamente distintos, simplemente porque uno habla con un acento “menos estándar”.

Lo que hace que el sesgo por acento sea especialmente insidioso es que los oyentes no lo perciben como un sesgo deliberado o intencional. En un experimento controlado posterior realizado en 2024, reclutamos a más de 1,300 adultos en Estados Unidos para escuchar un breve fragmento de audio inspirado en una charla pública sobre creatividad. El contenido y la forma de presentación eran idénticos en todas las condiciones. La única diferencia era el acento del hablante: en una versión, el orador tenía acento estadounidense; en la otra, un acento persa, cuidadosamente seleccionado porque, aunque es claramente no nativo, no resulta ampliamente reconocible para la mayoría de los adultos en Estados Unidos.

Después de escuchar, los participantes reportaron qué tan interesante les pareció la charla, qué tan probable sería que la compartieran en línea, qué tan involucrados se sintieron en general, qué tan fácil o difícil fue entenderla, y qué tan cálido y competente percibieron al orador. Los resultados de nuestros experimentos revelan que los oyentes no están “descontando” las ideas de forma intencional; más bien, siguen un patrón psicológico: el habla con acento incrementa sutilmente el esfuerzo cognitivo y reduce las percepciones de calidez y confiabilidad, lo que a su vez disminuye la interacción. Específicamente, la condición con acento persa fue percibida como más difícil de procesar y menos cálida en comparación con la condición con acento estadounidense, lo que llevó a niveles más bajos de interacción prevista (por ejemplo, la disposición a compartir el contenido) entre los participantes.

En las organizaciones, esta dinámica puede distorsionar qué tipo de experiencia es reconocida y qué ideas logran ganar tracción, especialmente en equipos globales donde los hablantes no nativos de inglés son frecuentes. Por lo tanto, la oportunidad está en reconocer el acento como una barrera previamente ignorada para la inclusión, la influencia y la innovación. Cuando no se examina, el sesgo por acento puede moldear silenciosamente qué ideas o contribuciones se amplifican, con consecuencias posteriores en la calidad de las decisiones y el aprendizaje organizacional. Aunque las empresas han invertido significativamente en reducir sesgos relacionados con el género, la raza y la apariencia, el acento sigue siendo en gran medida ignorado, a pesar de ser omnipresente en equipos globales y en las rutas de desarrollo hacia posiciones de liderazgo.

L

as juntas directivas reconocen que la resolución innovadora de problemas requiere talento, perspectivas, orígenes y estilos diversos. Contar con una variedad de puntos de vista ayuda a evitar el pensamiento grupal y los puntos ciegos que socavan la toma de decisiones y la creatividad.

Pero la diversidad también puede generar conflicto. Los miembros de la junta directiva (especialmente quienes son nuevos, tienen menos experiencia o provienen de un contexto demográfico distinto) no siempre se sienten psicológicamente seguros, sobre todo cuando sus opiniones van en contra de la perspectiva dominante. Y tienen buenas razones para sentirse así. Muchas juntas directivas son incapaces de aprovechar las ventajas de un debate y un discurso sólidos que incluyan diferentes puntos de vista. ¿Qué se necesita para aprovechar el talento de todos los miembros y construir un equipo realmente eficaz?

Para explorar estas preguntas, hablamos con 30 directores experimentados de forma individual y en grupo (casi la mitad de ellos afroamericanos y un 40% mujeres). En conjunto, formaban parte de las juntas directivas de 120 empresas líderes con un valor de mercado combinado de 18 billones de dólares.

Aprendimos varias lecciones sobre lo que se necesita para cultivar una cultura verdaderamente inclusiva en la junta directiva, donde todos se sientan, como dijo un director, “valorados tal como son”.

— La inclusión requiere esfuerzo.

Como señaló uno de los directores: “La inclusión no es una cuestión de números, sino de espíritu”. En una junta directiva verdaderamente inclusiva, los directores no solo expresan libremente sus opiniones, sino que los miembros aprovechan esas perspectivas únicas al momento de tomar decisiones. Sin embargo, nuestra investigación confirma que cuanto más variadas son las perspectivas, mayor es la necesidad de contar con un liderazgo hábil y con miembros de la junta directiva que vean los conflictos que surgen de los puntos de vista diversos como materia prima para el pensamiento innovador, y no simplemente como “problemas que hay que resolver”. Si no se gestionan bien, las opiniones divergentes pueden derivar en fallas de comunicación y malentendidos.

Las barreras para “sentirse realmente escuchado” en lugar de “simplemente escuchado” pueden ser difíciles de detectar. La presidenta de una junta directiva describió su sorpresa al descubrir, tras conversar con los miembros de su cuidadosamente seleccionada junta directiva, que algunos no sentían que sus voces tuvieran el mismo peso que las de los demás, a pesar de que todos los directores tenían trayectorias altamente destacadas.

— Los pequeños detalles cuentan.

Una mirada despectiva, revisar el teléfono mientras alguien está hablando, no reconocer el comentario de otro director: cualquiera de estos comportamientos aparentemente pequeños (y quizá incluso inconscientes) puede transmitir una falta de respeto que termina por restar importancia a quien habla o lo que se ha dicho.

— La inclusión comienza con conexiones intencionales.

Eso puede significar pedirle a un colega que “diga más” para animarlo a desarrollar su idea, en lugar de descartar su punto porque no está seguro de haberlo entendido, o reforzar el comentario de un director cuya aportación aún no ha sido incorporada a la conversación. También puede significar invitar a un director más reservado a tomar un café antes de una reunión próxima o sentarse junto a un director nuevo en lugar de ocupar su asiento habitual al lado de un colega de muchos años. Se trata de aprovechar la oportunidad para sacudir viejos hábitos y crear una cultura más saludable en la junta directiva.

— La experiencia previa en juntas directivas no lo es todo.

Las empresas están evaluando a los candidatos de juntas directivas de forma más integral, considerando sus habilidades y experiencias únicas, y cómo podrían complementar a los miembros actuales y a las partes interesadas clave. Más allá de la experiencia empresarial relevante, todos los directores deberían tener:

1. Habilidades interpersonales para relacionarse eficazmente con colegas y con la dirección.

2. El valor de plantear incluso cuestiones controvertidas.

3. La capacidad de escuchar y mantener el ego bajo control.

Los enfoques tradicionales para cubrir vacantes en las juntas directivas (que a menudo recurren a las redes de los directores actuales) no necesariamente producen candidatos con este perfil. Para ampliar la búsqueda, los directores con los que hablamos señalaron que las juntas directivas deberían:

Ir más allá de los CEOs y CFOs

Muchos directores con los que hablamos recomendaron buscar candidatos en el resto del equipo ejecutivo y considerar las experiencias de las personas más allá de sus títulos de puesto.

Estar abiertos a directores que participan por primera vez

Las perspectivas que aportan pueden compensar lo que les falta en experiencia en juntas directivas. Por supuesto, los líderes deben reflexionar sobre el tipo de apoyo que cada nuevo miembro necesita para hacer su mejor trabajo y estar preparados para ofrecer ese apoyo.

— Los líderes de la junta directiva marcan el tono.

Los líderes (presidentes, directores principales, presidentes de comités) desempeñan un papel especial para garantizar la inclusión.

Facilitan discusiones que eleven todas las voces

Crean un ambiente de apertura y aprovechan lo mejor de todos los miembros de la junta directiva. Iniciar una discusión con “Esto es lo que yo pienso, ¿están de acuerdo?” rara vez conduce a un diálogo saludable.

No se trata solo de un ejercicio mecánico de ir recorriendo la sala e invitar a cada director a hablar (aunque a veces eso puede ser útil), sino de gestionar la conversación para asegurarse de que todos los directores sean escuchados.

Identifican y desarrollan a otros líderes potenciales

Se aseguran de que todos los directores tengan la oportunidad de participar y ser considerados para roles de liderazgo.

Conocen la perspectiva de los demás miembros

Varios presidentes de juntas directivas y comités recomiendan mantener conversaciones individuales periódicas con todos los directores para conocer su opinión sobre el funcionamiento de la junta, así como cómo se sienten respecto a su propia participación y a sus aspiraciones de asumir roles de liderazgo.

Reunen y forman

Muchos participantes señalan que las reuniones informales son clave para fortalecer el sentido de pertenencia de los miembros y la capacidad de la junta directiva para funcionar eficazmente. Esto incluye organizar cenas, viajar juntos para visitar instalaciones de la empresa y procurar que la mayoría de las reuniones sean presenciales en lugar de virtuales. Aunque a veces se subestiman, estas actividades ayudan a que los miembros de la junta directiva se conozcan mejor y construyan confianza e influencia.

— La cultura comienza con el proceso de incorporación.

Las primeras experiencias e impresiones de un director pueden tener un impacto desproporcionado en cómo será percibido y en el papel que desempeñará a lo largo del tiempo.

Las personas con diferentes antecedentes o trayectorias profesionales pueden tener redes sociales distintas a las de sus colegas. Pueden haber tenido diferentes orígenes, depender de distintas fuentes de noticias, disfrutar de distintas actividades de ocio o tener distintos intereses culturales. Estas diferencias pueden hacer que encontrar puntos en común resulte más difícil.

Lo que ayuda a los nuevos miembros durante este momento crítico es:

— Un proceso de incorporación que refleje sus experiencias y antecedentes distintivos.

— Mentoría para que los nuevos miembros puedan aprender el lenguaje interno de la empresa, el contexto, y las reglas y normas no escritas.

Una “junta dentro de la junta directiva” arruinará sus mejores esfuerzos

Una junta directiva debería ser un equipo de iguales, pero no siempre es así. Muchos de los entrevistados hablaron de los efectos perjudiciales de tener, en la práctica, dos clases de directores: “los directores de referencia” frente a los demás.

A veces los CEOs tienden a acercarse a los directores que ya conocen o a aquellos que provienen de contextos similares. Algunos directivos pueden sentirse incómodos al ser cuestionados y prefieren directores que no generen fricciones. Los propios directores fomentan esta dinámica cuando hablan informalmente de asuntos de la junta directiva con los directivos durante una partida de golf o tenis, o cuando un comité ejecutivo toma decisiones en nombre de toda la junta.

Estos comportamientos aparentemente inocuos pueden volverse insidiosos y terminar creando una cultura de “internos” y “externos”. Cuando estas clases corrosivas se forman, pueden deshacer incluso los esfuerzos más reflexivos y deliberados por fomentar la inclusión. Cuando eso ocurre, las empresas comprometen una verdadera fuente de fortaleza: el talento único de sus directores.

L

a capacidad de persuadir es quizá la habilidad más importante que le dará una ventaja competitiva en la economía del conocimiento: una era en la que las ideas importan más que nunca.

Piense en el papel de la persuasión en nuestra vida diaria:

— Los emprendedores persuaden a los inversionistas para que respalden sus startups.

— Los candidatos a un empleo persuaden a los reclutadores para que los contraten.

— Los políticos persuaden a las personas para que voten por ellos.

— Los líderes persuaden a los empleados para que sigan planes de acción específicos.

— Los CEOs persuaden a los analistas para que escriban reportes favorables sobre sus empresas.

— Los vendedores persuaden a los clientes para que elijan su producto en lugar del de un competidor.

En resumen, la persuasión ya no es una “habilidad blanda”, sino una habilidad fundamental que puede ayudarle a atraer inversionistas, vender productos, crear marcas, inspirar equipos y detonar movimientos.

Hace más de 2000 años, Aristóteles describió una fórmula sobre cómo dominar el arte de la persuasión en su obra Retórica. Muchos grandes comunicadores la han utilizado a lo largo de la historia para ofrecer algunos de los discursos y presentaciones más influyentes, y compartir sus ideas con el mundo.

Para convertirse en un maestro de la persuasión y vender con éxito sus propias ideas, intente utilizar estos cinco recursos retóricos (que Aristóteles identificó) en su próximo discurso o presentación:

1. Ethos o “carácter”

Para mí, el ethos representa la parte de un discurso o presentación en la que su audiencia obtiene una idea de su credibilidad. Aristóteles creía que, si las acciones de un orador no respaldaban sus palabras, perdería credibilidad y, en última instancia, debilitaría su argumento.

2. Logos o “razón”

Una vez que se establece el ethos, es momento de hacer un llamado lógico a la razón. ¿Por qué debería importarle su idea a su audiencia? ¿Cómo ayudará su idea a que sus oyentes generen ganancias? ¿Qué pasos deben seguir a continuación? Todos estos son llamados lógicos que le ayudarán a conseguir apoyo. Use datos, evidencias y hechos para construir un argumento racional.

3. Pathos o “emoción”

Aristóteles creía que la mejor manera de transmitir emociones de una persona a otra era mediante el recurso retórico de contar historias. Más de 2000 años después, los neurocientíficos han comprobado que su tesis era correcta. Los estudios han encontrado que las narrativas provocan una liberación de neuroquímicos en el cerebro, en particular la oxitocina, la “molécula moral” que conecta a las personas a un nivel emocional más profundo.

4. Metáfora

Aristóteles creía que la metáfora le da al lenguaje su belleza verbal. “Ser un maestro de la metáfora es, por mucho, lo más grandioso”, escribió. Cuando usted utiliza una metáfora o analogía para comparar una idea nueva con algo que es familiar para su audiencia, aclara su idea al transformar lo abstracto en algo concreto.

Quienes dominan la metáfora tienen la capacidad de convertir las palabras en imágenes que ayudan a otros a comprender mejor sus ideas y, lo que es más importante, a recordarlas y compartirlas.

5. Brevedad

La brevedad es un elemento crucial para lograr un discurso persuasivo. Un argumento, decía Aristóteles, debe expresarse “de la manera más compacta y con la menor cantidad de palabras posible”. También observó que la apertura de un discurso es la parte más importante. La lección aquí es: comience con su punto más fuerte.

A

medida que el mundo se ha vuelto más complejo, las empresas se han integrado cada vez más en ecosistemas digitales. Este nuevo mundo abre nuevas posibilidades y formas de crear valor. Pero también implica que convertir ideas en realidad requiere trabajar con un conjunto más amplio de actores y navegar por un panorama más complejo de interdependencias.

Hemos estudiado esta cuestión en el ámbito de la salud digital. Nuestra investigación revela dos lecciones clave:

1. Salga y aprenda, pero deje atrás los prototipos.

La sabiduría convencional sostiene que la mejor manera de empezar a explorar una idea es con un prototipo de bajo costo. Esta lógica tiene dos fundamentos. Primero, cuando la incertidumbre en torno a la tecnología o a la demanda del mercado es alta, lo mejor es minimizar la cantidad de recursos invertida en una idea u oportunidad determinada, ya que estos se perderán si posteriormente se demuestra que la idea no es válida. Segundo, la mejor manera de reducir esa incertidumbre (es decir, de comprender si vale la pena seguir adelante con una idea) es poner un prototipo mínimo viable en manos de los clientes para obtener comentarios y ver qué les resulta relevante.

Descubrimos que las empresas ganadoras en salud digital evitaron los prototipos al inicio. En su lugar, comenzaron por entrevistar a los pacientes, compartir ideas con sus colegas, y observar a otras clínicas y médicos.

Comparemos dos de las empresas de nuestro estudio: Stardoc y Nudge (como es común en este tipo de investigaciones, nos referimos a las empresas utilizando seudónimos). Stardoc fue fundada por un médico que ejercía en una consulta privada y que buscaba una mejor forma de dar seguimiento a sus pacientes. Aunque tenía una idea clara del producto que quería desarrollar y contaba con años de experiencia como médico en ejercicio, dedicó tiempo a conversar con otros médicos y a observar el entorno desde la perspectiva del paciente (en muchas ocasiones, literalmente sentado en salas de espera). Gracias a este proceso, comenzó a identificar aspectos relevantes que no habían sido evidentes al principio, como las diferencias entre las necesidades de los pacientes de cuidados intensivos y las de aquellos que padecen enfermedades crónicas, así como la inquietud que muchos pacientes sienten al ponerse en contacto con sus médicos.

Por el contrario, los dos fundadores de Nudge hicieron con exactitud lo que generalmente se les dice a los emprendedores que hagan: construyeron un prototipo para validar su idea y lo lanzaron al mercado para obtener comentarios. Querían crear un servicio que ayudara a las personas a desarrollar y mantener hábitos saludables. Utilizando herramientas fácilmente disponibles, montaron un prototipo funcional y, en cuestión de semanas, lo colocaron en la App Store de Apple; también presentaron este prototipo a posibles socios corporativos, logrando pronto un acuerdo de distribución con una aseguradora importante. Por un momento, parecía que habían tenido un gran éxito. Pero conforme pasaban los meses, descubrieron que los usuarios no interactuaban con la aplicación. Tampoco su gran socio asegurador había invertido mucho; de hecho, más tarde supieron que la suya era solo una de las 32 aplicaciones que la aseguradora había promovido entre sus clientes. Finalmente, tras seis meses de uso moderado y comentarios mínimos, Nudge retiró la aplicación y decidió cambiar de rumbo.

El contraste entre Nudge y Stardoc pone de relieve una desventaja de la creación de prototipos en contextos de ecosistema que a menudo se pasa por alto. Al desarrollar una comprensión más profunda del entorno y los usuarios antes de invertir en el desarrollo del producto, Stardoc aumentó la probabilidad de colocarse en una posición atractiva, al tiempo que adquirió el contexto necesario para entender la retroalimentación de los usuarios que recibió posteriormente. Al mismo tiempo, los fundadores de Nudge también pasaron por alto una idea clave: así como ellos estaban tratando de aprender si la salud digital podía funcionar y de qué manera, su socio también lo estaba haciendo. En ese sentido, la falta de inversión y apoyo mutuos era de esperarse: para el socio, Nudge era el prototipo.

2. Una vez que tenga un cliente alfa, apuéstelo todo.

La segunda gran lección es qué hacer una vez que se ha identificado a un cliente alfa. Las metodologías ágiles y de inicio rápido prevén una progresión gradual desde prototipos de bajo costo y baja fidelidad hacia versiones de mayor costo y mayor fidelidad a medida que la idea se va perfeccionando. El objetivo es mantener una inversión baja mientras la incertidumbre es alta. Sin embargo, en contextos de ecosistema, mantener una inversión baja es una forma segura de animar a los clientes alfa a hacer lo mismo. En cambio, observamos que las empresas ganadoras apostaron todo: desarrollaron contenido especializado, personalizaron el prototipo y trabajaron en estrecha colaboración con los clientes para comprender y satisfacer sus necesidades específicas.

Goodhealth, otra de las empresas con mejor desempeño en el estudio, es un ejemplo ilustrativo. La visión de sus fundadores era involucrar más directamente a los pacientes en su propia atención médica, proporcionando formas de visualizar el impacto del cumplimiento del plan de cuidado en su salud. Las personas con diabetes, por ejemplo, podrían ver el impacto de un nuevo medicamento o de cambios en la dieta sobre sus niveles diarios de insulina. Los clientes alfa de Goodhealth fueron hospitales académicos: organizaciones que Goodhealth consideraba que se entusiasmarían con las nuevas tecnologías y que estarían abiertas a nuevas formas de mejorar los resultados de los pacientes. Una vez que sus fundadores identificaron a este cliente objetivo, apostaron todo: construyeron su plataforma de software, contrataron coaches, desarrollaron contenido especializado y llevaron a cabo ensayos clínicos.

Esta inversión inicial fue costosa, pero valiosa. Facilitó la confianza con los clientes hospitalarios, convenciéndolos de que Goodhealth no saldría corriendo a la primera señal de problemas. A su vez, los hospitales estuvieron más dispuestos a invertir sus propios recursos, integrando el prototipo en sus operaciones y capacitando al personal, lo que permitió generar datos. Al mismo tiempo, trabajar en la implementación junto con los hospitales sacó a la luz nuevos problemas y revelaciones inesperadas, ayudando a Goodhealth a avanzar más rápido en la curva de aprendizaje. En contraste, las empresas que evitaron las grandes inversiones llegaron a estas realizaciones con mayor lentitud y, con mayor frecuencia, se vieron sorprendidas por “incógnitas desconocidas” que más tarde descarrilaron la adopción.

Combinado con el primer argumento, el panorama que surge en la salud digital difiere de manera notable de nuestra comprensión habitual del uso de prototipos. En lugar de desarrollar prototipos sencillos, ponerlos en manos de los clientes y mejorar a medida que las ideas generan retroalimentación positiva, la estrategia ganadora fue evitar los prototipos, aprender ampliamente a través de la observación y apostar todo para desarrollar un producto funcional para ese cliente prometedor, aunque aún sin probar.

En términos prácticos, esto significa que los prototipos sencillos pueden no ser tan efectivos en contextos de ecosistema. Todos los participantes de nuestro estudio querían que la salud digital funcionara. Pero, sin modelos previos de cómo podría implementarse, no estaba claro cómo debería verse. Para las empresas más innovadoras, la única forma efectiva de responder a estas preguntas era implementar realmente los productos. Invertir de manera significativa desde el inicio permitió a Goodhealth y a sus primeros clientes descubrir conjuntamente las respuestas. En contraste, limitar la inversión retrasó el aprendizaje. Como resultado, el concepto (atención médica digital con mejores resultados a un menor costo) siguió siendo prometedor, pero no comprobado.

M

uchas empresas consideran que la innovación es un medio para mantener su competitividad e impulsar nuevos negocios. Si bien las ideas valiosas pueden surgir de arriba abajo, los líderes sénior también dependen de los empleados de primera línea, cuyo contacto directo con clientes, procesos y datos sin procesar puede generar percepciones únicas y precisas.

Sin embargo, aunque la innovación sea una prioridad para muchos ejecutivos, las ideas a menudo deben pasar primero por los mandos intermedios, quienes determinan si vale la pena presentar un nuevo concepto. Este proceso puede conducir a una mayor eficiencia para los ejecutivos: los gerentes conocen a su personal, están más cerca de la operación y pueden actuar como un filtro que les ahorre tiempo a los líderes. Pero, ¿acaso este paso también impide que las grandes ideas avancen? Y si es así, ¿cómo?

En una nueva investigación, examinamos el elemento social que interviene cuando se trata de las ideas de los empleados. En particular, analizamos si los gerentes y sus empleados ganan o pierden estatus cuando un gerente apoya la idea de un subordinado. Nuestros hallazgos sugieren no solo que apoyar ideas creativas cambia la manera en que los colegas, externos y líderes sénior perciben a los gerentes, sino también que los propios gerentes son conscientes de estas dinámicas, lo que revela una expectativa potencialmente inconsciente sobre los riesgos de transmitir ideas hacia niveles superiores.

Lo que los líderes pueden hacer

En lugar de depender de un solo gerente para tomar una decisión sobre el valor de una idea, las empresas deberían considerar la creación de un panel de innovación. En dicho panel, varias personas revisan las ideas y explican sus razones para apoyarlas o rechazarlas. Lo recomendable es que los miembros del panel no tengan ningún interés personal en estas ideas ni en las personas que las proponen. Recurrir a miembros externos al panel puede brindar una capa adicional de protección para las ideas de los empleados, al tiempo que ofrece a los ejecutivos una perspectiva más amplia que la que podrían ofrecer los miembros internos por sí solos.

Las empresas también deben esforzarse por reducir los costos de estatus gerencial derivadas del fracaso o, por el contrario, aumentar las ganancias de estatus que provienen del éxito. Esto es particularmente importante en el caso de ideas más innovadoras, ya que descubrimos que estas conllevan una mayor pérdida de estatus. La flexibilidad dentro de la jerarquía de la empresa también es esencial, ya que cuando los gerentes apoyan las ideas de los empleados, adoptan un rol de seguidor o aprendiz; es decir, se produce una inversión de liderazgo.

Actualmente, algunas empresas ya emplean culturas de “fracasar hacia adelante”, que eliminan el estigma del fracaso derivado del intento. Por ejemplo, los pilares de innovación de Google incluyen “nunca deje de fracasar”, “comparta todo” y “busque ideas en todas partes”. Otros enfoques consisten en crear una cultura colectiva donde la investigación y el desarrollo (I+D) sean responsabilidad de todos, enfatizándolo como parte de las tareas cotidianas, con una estructura y capacitación gerencial específica que facilite el flujo ascendente de las ideas de los empleados. Estos conceptos han sido probados con el tiempo y han beneficiado a empresas como Toyota, Canon y Hitachi, así como a Corning Glass, que fabricó tanto las primeras bombillas como el cristal del iPhone y los cables de fibra óptica actuales.

Nuestra investigación revela que los gerentes pueden tener incentivos personales para rechazar ideas valiosas de los empleados, sofocando la innovación. Pero existen soluciones. Una consiste en evitar los conflictos de interés cambiando la forma en que se evalúan y seleccionan las ideas de los empleados, y quién lo hace. Otro enfoque consiste en reconocer y mitigar el conflicto al que se enfrentan los gerentes: apoyar la idea de un empleado es arriesgado porque un fracaso puede ser contraproducente y un éxito puede provocar el temor a quedar eclipsado por el empleado. Crear una cultura que proporcione seguridad a los gerentes que apoyan la innovación y reconocen sus contribuciones puede ayudar a aliviar este problema.

N

o se necesita mucho para que las cosas nuevas nos llenen de energía, ya sea un producto en el que estamos trabajando, una propuesta de libro o un proceso que necesita revitalización. Entusiasmados por las ideas frescas, y emocionados por avanzar rápido, aprovechamos la oportunidad para ir a lo grande. Nuestro objetivo es deslumbrar y persuadir mientras nos cegamos a nosotros mismos y a los demás ante posibles inconvenientes.

Sin embargo, al hacerlo, cortejamos los peligros de una perspectiva limitada. Aislados en nuestras propias cámaras de eco, podríamos encontrar obstáculos inesperados o dejar sin explorar algunas rutas prometedoras. Nuestro trabajo se atrasa o se derrumba por completo.

Si quiere que florezcan las mejores ideas, debe abrir su mente a diferentes perspectivas. Plantéeles a las personas más allá de su equipo preguntas que iluminen cómo piensan. Las siguientes preguntas pueden ayudarlo a expandir sus horizontes.

1. ¿Qué le llama la atención?

Después de hacer su presentación, la idea recae en el colectivo. Descubra lo que otros han asimilado preguntándoles qué les llama la atención. Un beneficio adicional de sus respuestas es la retroalimentación sobre su comunicación; tal vez nadie mencione el elemento que usted realmente quería enfatizar.

2. ¿Qué falta?

Podríamos pensar que hemos examinado un problema desde todos los ángulos. Sin embargo, es probable que personas con diferentes áreas de especialización detecten brechas. Al preguntar qué falta, mostramos apertura a la retroalimentación y voluntad de ceder el control. Detectamos errores mucho antes de un resultado final o incluso obtenemos una ventaja significativa en el mercado.

3. ¿Qué dirían nuestros críticos?

A pesar de nuestro mejor esfuerzo, los colegas podrían dudar en criticar honestamente nuestro trabajo. Al preguntarse a sí mismo qué podrían decir sus críticos, puede identificar las preocupaciones y luego plantear esos puntos. Esto libera a todos para hablar de manera más objetiva y le permite aceptar críticas constructivas.

4. ¿Qué revelaría nuestra premortem?

El psicólogo investigador y experto en toma de decisiones Gary Klein recomienda que los equipos realicen un análisis premortem donde se proyecten a un año e imaginen que su proyecto fracasa. Los equipos escriben la historia de cómo fracasó el proyecto. Hacer una pausa para imaginar lo que podría salir mal puede evitar ese camino.

5. ¿Qué diría alguien que está en primera línea y no tiene nuestro contexto?

Otra forma en que limitamos nuestra perspectiva es a través de la maldición del conocimiento. Como expertos en un campo, asumimos que otros entienden lo que hacemos. En consecuencia, acortamos nuestra comunicación. Verificar nuestras suposiciones e ideas, especialmente con aquellos que se verán afectados, nos muestra la realidad de que el camino a seguir no solo se basa en el conocimiento, sino que también está enraizado en la experiencia que crea para los demás.

6. ¿Cómo celebrarían nuestros competidores si tuviéramos éxito?

Para ampliar su perspectiva, considere cómo piensan sus competidores. No solo se pregunte cómo celebrarían sus fracasos, sino también cómo podrían celebrar lo que usted percibe como éxito. En lugar de idear cómo podríamos vencer a nuestros competidores, podemos simularlo imaginando cómo criticarían nuestro mejor trabajo.

El público objetivo al que se dirigen nuestras ideas rara vez somos solo nosotros mismos. El proceso mediante el cual le damos vida a nuestras ideas requiere escuchar desde diversas perspectivas para darles forma, brillo y vida útil.

A

un cuando la presión por innovar sigue creciendo, a muchas empresas les resulta más difícil y costoso dar vida a nuevas ideas. Sin embargo, nuestra investigación muestra que muchas organizaciones ya tienen las ideas que necesitan. El verdadero desafío es que los sistemas para hacer aflorar y conectar esas ideas (lo que llamamos “mercados de ideas”) no están funcionando como deberían.

Si las empresas dicen que quieren innovar, ¿por qué dificultan que los empleados con ideas prometedoras puedan avanzar?

Para encontrar respuestas, lanzamos un estudio enfocado en los sistemas que las organizaciones utilizan para compartir y ejecutar ideas. Realizamos entrevistas abiertas con 25 directores de innovación (CIO, por sus siglas en inglés) en grandes empresas multinacionales. También conversamos y encuestamos a 35 líderes de programas de capital de riesgo corporativo.

Los líderes coincidieron de manera abrumadora en que, cuando sus equipos tienen el espacio necesario para explorar un desafío internamente, descubren que la respuesta ya existe aproximadamente el 70% de las veces. A pesar de ello, estimaron que solo alrededor del 10% de las ideas que los empleados comparten se revisan formalmente.

Para comprender y abordar las barreras a la innovación, ampliamos nuestra investigación. Con los 25 CIO, no solo confirmamos la magnitud del desafío, sino que también preguntamos por los esfuerzos específicos que sus empresas estaban realizando para enfrentarlo.

Además, hablamos con 100 directores de estrategia (CSO, por sus siglas en inglés).

Durante estas conversaciones, surgió un conjunto constante de obstáculos para compartir ideas: barreras estructurales como los silos y la burocracia, capacidad limitada para revisar y ejecutar ideas, un compromiso débil del liderazgo para dar seguimiento a la innovación, y una falta de incentivos a largo plazo para que los empleados sigan contribuyendo con sus ideas.

Cuando preguntamos a los CIO y CSO cómo abordar estos problemas, la mayoría coincidió en que un mercado de ideas eficaz debe:

— Fomentar que los participantes identifiquen necesidades no satisfechas.

— Vincular esas necesidades con soluciones viables para formar ideas factibles.

— Evaluar las ideas para comprender todo su potencial.

— Priorizar las ideas más sólidas.

— Decidir cuáles merecen inversión.

Cuando preguntamos cómo poner en práctica este tipo de mercado, escuchamos tres enfoques comunes: mejorar los procesos, reestructurar la organización y desarrollar una cultura más solidaria. Veamos cada uno de ellos.

1. Mejorar el proceso de innovación

Anteriormente mencionamos que los obstáculos estructurales dificultan que las ideas avancen. Esto puede presentarse como cadenas de aprobación lentas, duplicación de trabajo entre departamentos o falta de claridad sobre quién lidera las nuevas iniciativas. La mayoría de los líderes nos dijo que su primer paso es contrarrestar esos obstáculos con un proceso bien definido: uno que ayude a los empleados a identificar necesidades, conectarlas con posibles soluciones y guiar las ideas más sólidas hacia la inversión.

2. Reestructurar la organización

Muchas empresas enfrentan una capacidad limitada para revisar y ejecutar ideas. Un mercado de ideas sólido aborda esto al optimizar la forma en que las ideas se mueven entre equipos y llegan a los tomadores de decisiones, en lugar de quedar atascadas en múltiples capas de aprobación.

Algunas organizaciones enfrentan este reto descentralizando la toma de decisiones. Otras crean vías dedicadas para explorar nuevas oportunidades junto a su negocio principal.

3. Desarrollar una cultura más solidaria

Con demasiada frecuencia, los esfuerzos de innovación se desvanecen porque los líderes no logran sostenerlos, y los empleados carecen de incentivos continuos para compartir y desarrollar ideas. Un mercado de ideas sólido ayuda a superar estos obstáculos integrando la innovación en el trabajo diario y recompensando a los empleados por contribuir y actuar sobre las ideas a lo largo del tiempo.

Todas las empresas desean descubrir la próxima gran idea que les permita superar a la competencia y obtener tanto prestigio como rentabilidad. Pero lo que nuestra investigación ha demostrado es que, a menudo, esas ideas ya existen dentro de las profundidades de sus propios ecosistemas.

S

i usted es un líder de transformación, es posible que sienta que está en una constante “batalla interior”, dividido entre la iniciativa que impulsa la acción y la ambivalencia que genera vacilación.

Este choque no es un defecto: es precisamente la tensión que permite que se produzca un cambio transformador. Pero si no se gestiona adecuadamente, puede consumirlo. Incluso si “gana” el cambio, puede terminar agotado, aislado y menos eficaz para el siguiente reto. El costo humano en su juicio, resistencia, confianza y bienestar suele ser invisible… hasta que deja de serlo.

Las cinco dimensiones del conflicto interior de un líder del cambio

A lo largo de décadas acompañando a cientos de líderes en procesos de cambio organizacional, he observado de forma consistente cinco dimensiones que los líderes transformacionales aportan a su trabajo. Cuando todas están equilibradas, impulsan el cambio de forma colectiva. Pero cuando se desequilibran, cada dimensión por sí sola puede desviar fácilmente el cambio si lo arrastra demasiado hacia la iniciativa o la ambivalencia.

Los líderes rara vez mantienen estas cinco dimensiones en equilibrio constante, ni deben intentar hacerlo. Las circunstancias cambian a diario: la resistencia aumenta, surgen crisis, se producen victorias y aparece el cansancio. El liderazgo eficaz para el cambio no consiste en resolver la tensión entre la iniciativa y la ambivalencia, sino en aprender a manejarla.

Los líderes que tienen éxito en la transformación son aquellos capaces de convivir con la tensión, leer las condiciones, y recalibrar una y otra vez esa mezcla sin dejar que ninguno de los extremos los domine por mucho tiempo.

He aquí cómo reconocer las dimensiones y detectar las señales de desequilibrio:

1. Voz: La capacidad de articular un futuro convincente

El equilibrio más saludable en el tono de voz se alcanza cuando un líder puede inspirar a otros con una imagen vívida del futuro, al tiempo que invita al diálogo y a la disidencia. Mantener ese equilibrio implica comprobar periódicamente si la visión sigue siendo percibida, y no solo escuchada.

Las señales internas de desviación son claras: puede sentirse irritado cuando las personas hacen preguntas que usted ya ha respondido, o sentir la necesidad de “ganar” cada conversación. Externamente, puede notar que sus colegas repiten sus palabras sin energía, transmitiendo conformidad en lugar de convicción.

Cuando se inclina demasiado hacia la iniciativa, especialmente después de enfrentar resistencia reiterada o batallas políticas, puede creer que hablar más fuerte y con mayor contundencia resolverá el problema. El resultado es una voz que se vuelve estridente, incluso combativa, alejando a los aliados y profundizando la oposición. Por otro lado, una resistencia prolongada, la pérdida de respaldo político o el simple agotamiento pueden empujarlo hacia la ambivalencia, llevándolo al silencio. Su visión, antes vívida, se vuelve tenue, dejándola indefensa y permitiendo que el impulso se disipe.

2. Ideas: La capacidad de replantear las posibilidades

El equilibrio saludable radica en dar vida a ideas poco convencionales y bien estructuradas de manera que cambien perspectivas y unan a otros. Los líderes que mantienen este equilibrio suelen tener un “estacionamiento de ideas” para registrar los conceptos emergentes sin descarrilar el trabajo actual. De este modo, las ideas se conservan para futuras oportunidades, ayudándolos a resistir la tentación de perseguir cada nueva ocurrencia o de confundir la novedad con el progreso.

Internamente, una señal de que está perdiendo el equilibrio es cuando la emoción por una nueva idea resulta más gratificante que llevarla a cabo. Externamente, su equipo puede quedarse esperando en silencio a ver cuál idea sobrevive antes de comprometer su energía.

Si usted tiene una mente inquieta, puede tender a actuar de forma excesiva, especialmente cuando las victorias tempranas son escasas. Tal vez genere conceptos de forma constante o haga ajustes interminables a los planes existentes, creando inestabilidad y abrumando a los equipos. En el otro extremo, el miedo al ridículo, al riesgo político o el recuerdo de ideas fallidas puede activar una ambivalencia excesiva, llevándolo a abandonar prematuramente conceptos prometedores o a autocensurarse antes de que las ideas maduren.

3. Pasión: El combustible emocional que sostiene la causa

En su forma más saludable, la pasión se comparte, no se impone. Los líderes equilibrados comunican por qué el trabajo les importa, y luego crean espacio para que otros expresen sus propias razones de compromiso. Dan un paso atrás para permitir que otros lideren partes de la historia.

Internamente, caer en un exceso de iniciativa puede sentirse como una herida personal cuando otros no comparten su intensidad. Una señal de que está cayendo en la ambivalencia es su desinterés en reuniones que antes esperaba con entusiasmo. Externamente, ambos extremos se reflejan en el retraimiento de otros, ya sea porque se sienten asfixiados o porque perciben que la llama se ha apagado.

La pasión puede inclinarse hacia la iniciativa excesiva cuando usted se siente profundamente conectado con la causa e inseguro sobre el compromiso de los demás. El instinto es compensar de más: trabajar más duro, hablar más, vender más, insistir más, de formas que pueden sentirse coercitivas y generar conformidad sin una verdadera aceptación. La ambivalencia puede surgir cuando el esfuerzo continúa sin resultados visibles, se combina con el agotamiento, o cuando el propósito del cambio deja de alinearse con sus valores (o peor aún, con la estrategia de la organización). En esos momentos, la pasión puede desvanecerse en apatía, lo que señala a los demás que la causa quizá ya no vale el esfuerzo.

4. Descontento: La inquietud que rechaza el statu quo

El equilibrio productivo del descontento transforma la insatisfacción en curiosidad: “¿Qué haría falta para mejorar esto?” en lugar de “¿Por qué no pueden hacerlo bien?”. Puede mantener este equilibrio volviendo a centrarse regularmente en el resultado que desea, en lugar de los obstáculos que enfrenta.

Preste atención a cualquier cambio en su diálogo interno, pasando de “¿Cómo podemos?” a “¿Por qué no quieren?”. Externamente, observe si las personas evitan pedir su opinión hasta el último momento posible, ya que esta es una señal de que tal vez se están preparando para recibir críticas, en lugar de buscar su perspectiva.

El exceso de iniciativa en el descontento a menudo proviene de la frustración repetida con sistemas arraigados u oposiciones obstinadas. El descontento se convierte en desprecio, erosionando la confianza y haciendo que la persuasión sea casi imposible. En el otro extremo, después de múltiples intentos fallidos para generar un cambio, o al darse cuenta de que la insatisfacción nunca se traducirá en acción, puede deslizarse hacia la indiferencia, una resignación rendida ante la realidad de las cosas.

5. Convicción: La creencia de que las cosas pueden (y deben) cambiar

Una convicción saludable establece altos estándares, al tiempo que permite que otros ayuden a trazar el camino para alcanzarlos. Los líderes que mantienen este equilibrio tienen claros sus puntos no negociables (el “por qué”), pero son flexibles en el “cómo”. Buscan perspectivas opuestas antes de tomar decisiones definitivas.

Internamente, la actitud defensiva ante enfoques alternativos es una señal de que puede estar inclinándose hacia el dogma: temer la idea del próximo hito es una señal de que podría estar perdiendo la esperanza. Externamente, esto se manifiesta cuando los socios clave dejan de ofrecer ideas, ya sea porque asumen que usted ya ha tomado una decisión o porque creen que ya se ha rendido.

La convicción se inclina hacia la iniciativa excesiva cuando las victorias tempranas o la presión externa lo tientan a aferrarse rígidamente a su plan original. El dogma reemplaza la adaptabilidad, y quienes tienen puntos de vista distintos se sienten excluidos. La ambivalencia excesiva echa raíces cuando los reveses acumulados, las derrotas políticas o las dudas personales socavan la creencia de que el cambio aún es posible, llevándolo a una espiral desesperanzada de “¿Para qué intentarlo?”

Vivir con la tensión entre iniciativa y ambivalencia

La iniciativa y la ambivalencia existen en un continuo. Para ser un líder del cambio más estable, busque señales de que se ha inclinado demasiado hacia alguno de los extremos y procure un equilibrio más sostenible y saludable.

C

uanto más se elevan los líderes, es más probable que se encuentren en una cámara de eco, rodeados de personas que piensan como ellos y están de acuerdo con ellos. Esto ocurre en parte debido al sesgo de afinidad, que nos lleva a favorecer, asociarnos y contratar a las personas con las que nos sentimos más similares. Esta escasez de perspectivas diversas se ve agravada por los métodos de resolución de problemas que conducen al pensamiento grupal y la dificultad de establecer seguridad psicológica.

Aunque la mayoría de los líderes son conscientes de estas fuerzas y trabajan para crear una cultura de equipo que fomente la voz y la franqueza, los comportamientos sutiles de liderazgo pueden interferir con sus intenciones.

Para protegerse de las desventajas estratégicas de estar atrapado en una cámara de eco, practique los siguientes comportamientos:

Solicite retroalimentación e ideas de forma continua.

No importa qué tan igualitario y abierto sea como líder, es muy probable que muchos de sus subalternos le oculten información, ideas y preocupaciones valiosas.

Podría decirle a su equipo: “Todos tenemos puntos ciegos, yo incluido. Necesito su ayuda para ver los míos y quiero que me pregunte y discrepe conmigo si cree que estoy fuera de lugar”. Repita regularmente esta solicitud y realice un seguimiento directo con los miembros de su equipo para solicitar específicamente sus comentarios y aportaciones.

Constantemente pídale ideas a su equipo y anímelos a contribuir, asegurándoles que no necesitan armar un argumento invencible para cada una.

Finalmente, reconozca y agradezca públicamente a las voces independientes que comparten una opinión disidente, cuestionan su lógica o discrepan con usted. Cuando su equipo vea que recibe con gratitud los comentarios desafiantes, demostrará a los empleados más temerosos que está bien hablar.

Demuestre curiosidad y escuche.

Supongamos que descuida el equilibrio entre la búsqueda de resultados y el cuidado de sus relaciones. Esta tendencia puede degradar la confianza, la motivación y el compromiso en su equipo, y privarlo de información importante.

En lugar de ello, comprométase a dedicar tiempo y espacio para su equipo y colegas. Por ejemplo, no cancele sus reuniones individuales si no hay agenda; más bien, reasigne el tiempo para analizar de forma más integral a la persona. También puede utilizar el tiempo para solicitar comentarios e ideas y preguntar si hay algún problema que usted deba tener en cuenta. Esté completamente presente, ya sea que se trate de un encuentro individual programado o si alguien de su equipo le pide cinco minutos. Realizar tareas simultáneas, mostrar impaciencia y no escuchar bien indica que a usted no le interesa esa persona y lo que tiene que decir.

Cuando alguien no esté de acuerdo con usted o desafíe su opinión, anule la necesidad natural de resistir o restarle importancia. El sesgo de confirmación nos hace adeptos a detectar las debilidades en la posición o el argumento de otra persona, mientras nos ciega a los defectos o agujeros de los nuestros. A veces, la exposición a pruebas contrarias puede incluso aumentar nuestra confianza en nuestras creencias más arraigadas.

En lugar de ello, adopte una actitud de curiosidad y haga preguntas para entender mejor las perspectivas de los demás. Por ejemplo, podría preguntar: “¿Qué lo llevó a esa conclusión?” o decir: “Cuénteme más”.

Practique el “sí, y”.

El “sí, y” es una técnica de improvisación fundamental, pero también es una filosofía práctica para generar ideas y construir relaciones.

Imagine que están en una reunión y comparten ideas. Cada vez, alguien responde a su idea con un “no”, “pero”, “sin embargo” o “bueno, en realidad”. Naturalmente, usted estará menos inclinado a compartir ideas adicionales después de algunas de estas respuestas despectivas. Si utiliza estas frases cuando otros comparten sus ideas o comentarios con usted, bloqueará contribuciones potencialmente valiosas.

En lugar de ello, utilice “sí, y” para reconocer y desarrollar la idea de alguien. Por supuesto, no podrá usar cada contribución. Sin embargo, al reconocer las ideas de alguien, lo ayuda a sentirse escuchado, considerado y alentado a compartir ideas en el futuro.

Hable al último.

Adquiera el hábito de hablar en último lugar en las reuniones para escuchar un conjunto más diverso de ideas y mitigar el pensamiento grupal. Usted ya sabe lo que sabe. Lo que necesita hacer en las reuniones es descubrir qué conocimiento tienen los demás. Hablar en último lugar anima a su equipo a poner sus ideas y sugerencias sobre la mesa y aumenta el sentido de propiedad y la moral del equipo.

Hablar al final no significa estar completamente callado. Más bien, significa centrar sus comentarios iniciales en la recopilación y aclaración de información a través de preguntas como: “¿Por qué cree que esa es la dirección correcta?”

Cuando finalmente comparta su perspectiva o emita una opinión, habrá tenido el beneficio de escuchar primero lo que otros saben y piensan. Este cambio por sí solo puede mejorar drásticamente la calidad de sus reuniones.

Siembre diferentes perspectivas.

Intercale intencionalmente perspectivas o estilos únicos de resolución de problemas en su equipo y red.

Por ejemplo, invite a las reuniones del equipo a personas de otras partes de la empresa, para compartir perspectivas y puntos de vista alternativos sobre una situación. También se podría designar a un abogado del diablo para que adopte un punto de vista opuesto y plantee evidencias y perspectivas contrarias. El objetivo de este papel es mejorar las decisiones y los resultados de los equipos, no fomentar la discusión infundada. Por lo tanto, asegúrese de que el designado para dicho rol ataque a las ideas, no a las personas, y ofrezca una lógica sólida y nuevas alternativas.

A largo plazo, mitigue el sesgo de afinidad en la contratación asegurando una amplia diversidad en su panel de entrevistadores, y trabaje para construir una red no insular con diversas perspectivas, valores y conocimientos.

Haga lo que dice.

Aunque su equipo sí presta atención a lo que usted dice, están más en sintonía con lo que usted hace. Como dice el aforismo: “Las acciones hablan más que las palabras”.

Como líder, debe ser el cambio que pide a los demás. No “predicar con el ejemplo” socava su compromiso declarado y la confianza en su liderazgo. Puede que no siempre sea fácil hacer lo que dijo, pero es esencial si quiere inspirar a otros a seguirlo. Al modelar los comportamientos que le pide a su equipo, como el de compartir retroalimentación e ideas con sus superiores, usted genera confianza en su mensaje y anima a otros a comportarse de manera similar.

Realizar las acciones aquí descritas lo ayudará a salir de la burbuja del acuerdo, donde muchos líderes existen sin darse cuenta. Generará conexiones y comunicación más fuertes con su equipo y colegas, alentará perspectivas nuevas y creativas, y tomará mejores decisiones. Construir estos nuevos hábitos puede ser un reto al principio, pero vale la pena el esfuerzo.

H

e aquí tres obstáculos comunes que usted podría enfrentar cuando intenta lograr que alguien cambie de opinión, esté de acuerdo con usted o actúe según su idea (junto con preguntas sorprendentemente poderosas que pueden transformar estas barreras en avances).

Obstáculo #1: Cuando alguien se resiste a su idea o punto de vista, pero no le dice por qué.

Tal vez usted esté colaborando con un compañero de trabajo que no rechaza abiertamente sus recomendaciones, pero tampoco actúa en consecuencia. O tal vez usted presenta lo que cree que es una gran idea para una mejora de producto a su gerente, pero no hay respuesta. En estos momentos, es natural reaccionar presionando más, explicando su concepto nuevamente con más datos de respaldo y aliento. Pero hay una mejor manera.

Cómo superarlo:

En lugar de presionar, pida la reacción auténtica de la otra persona a lo que usted está diciendo. Esto podría sonar tan simple como:

— Sinceramente, ¿qué le parece esta idea?

— ¿Cuáles son sus reacciones a lo que le estoy proponiendo?

Usted puede ir aún más lejos pidiendo explícitamente reacciones que desafíen su propio razonamiento:

— ¿Cuál cree que son las fortalezas y debilidades de esta idea?

— ¿Qué posibles inconvenientes estoy pasando por alto?

Obstáculo #2: Cuando usted cree que la otra persona es el problema (en lugar de su idea).

Todos hemos tenido la experiencia de que alguien rechace nuestra idea o solución a un problema, una que en nuestra opinión es claramente correcta.

Cómo superarlo:

Su instinto puede ser responder señalando los defectos en la lógica de la otra persona. En su lugar, trate de ver lo que ellos ven. Haga preguntas que le permitan descubrir las creencias, intereses y experiencias más profundas que están influyendo en su posición, por ejemplo:

— Cuénteme más sobre sus preocupaciones…

— ¿Cuáles son algunos ejemplos de los riesgos que le preocupan?

— ¿Puede compartir una historia sobre alguna vez en la que haya visto que algo así saliera mal en el pasado?

Obstáculo #3: Cuando la conversación es demasiado tensa para ser productiva.

Imagine esto: usted es un consultor de marketing, y está discutiendo con su colega sobre cómo ayudar a su cliente a promocionar su producto en redes sociales. A usted se le ocurre una idea que a ambos les gusta, pero en pocos minutos, la conversación empieza a volverse tensa. Según sus discusiones previas con el cliente, usted cree que preferiría una conversación informal. Su colega cree que una presentación más formal es la mejor manera de hacer la propuesta.

A medida que la conversación avanza, usted siente que su colega no está escuchando: sigue repitiendo los mismos puntos y no reconoce los que usted está planteando. También nota que usted está haciendo lo mismo con él.

Cómo superarlo:

En situaciones como estas, es útil hacer una pausa y verificar su comprensión de lo que la otra persona está diciendo:

— Antes de continuar, permítame verificar… Estoy entendiendo que usted dice que cree ____ por ____ razón. ¿Es correcto?

— Parece que su mayor preocupación es _____. ¿Lo he entendido bien?

— Deduzco que usted cree que la mejor manera de avanzar es _____ porque _____. ¿Qué tan cerca está eso de lo que usted está pensando?