N

uevas investigaciones de académicos, equipos de consultoría y otros expertos pueden brindarle a usted y su organización el conocimiento que necesitan para tomar decisiones estratégicas más acertadas. Hemos seleccionado un conjunto de hallazgos contraintuitivos, adaptados de la edición de enero-febrero de nuestra revista, que puede aplicar de inmediato.

Resumen de investigación: Habilidades de liderazgo

Los gestos con las manos lo hacen más persuasivo

Ya sea que estén tratando de resaltar una idea clave en una reunión, expresar frustración a sus compañeros de equipo o explicar un concepto en una presentación, muchas personas utilizan los gestos con las manos para acompañar su mensaje. Pero, ¿realmente “hablar con las manos” ayuda a transmitir un mensaje? ¿Y el tipo de gesto importa?

Para explorar esas preguntas, los investigadores utilizaron software de análisis de video para examinar casi 200,000 clips de 2,184 charlas TED subidas al sitio web de TED Talk entre 2006 y 2017. Clasificaron los movimientos de las manos en tres categorías: ilustradores, que representan visualmente un objeto o concepto; resaltadores, que enfatizan un punto; y gestos no relacionados. Los investigadores descubrieron que, efectivamente, las personas que usaban más las manos tenían videos más populares. Sin embargo, cuando aislaron los gestos por tipo, detectaron que no todos tenían el mismo impacto: solo el aumento de los gestos ilustradores se asociaba con un mayor número de “me gusta” en los videos.

Los autores del estudio señalan que sus hallazgos brindan información importante sobre las formas en que los gestos nos ayudan a explicar conceptos complejos y cómo podemos utilizarlos para hacer que los mensajes sean más efectivos.

Resumen de investigación: Tecnología e innovación

Utilice a los imitadores a su favor

Cuando un competidor copia su producto, puede sentir como si esa empresa estuviera obteniendo ganancias a su costa. Sin embargo, una nueva investigación demuestra que los imitadores pueden proporcionar información valiosa y de bajo costo que fortalece su próxima oferta.

Un estudio sobre la industria de los videojuegos analizó 438 juegos de PlayStation 2 que tuvieron secuelas y examinó el impacto de las réplicas “casi clonadas” lanzadas entre el juego original y su secuela. Los imitadores copiaban características centrales de los juegos originales, pero introducían pequeñas variaciones.

Los investigadores encontraron que mientras más imitadores había en el mercado, mayor era la calidad de la secuela oficial de un juego, según un análisis de las reseñas de productos. Este efecto era especialmente fuerte cuando los imitadores tenían una gran participación de mercado.

Su prominencia facilitó que los desarrolladores originales observaran y analizaran los cambios en los juegos imitadores y recopilaran retroalimentación más rica de clientes y expertos, así como datos de rendimiento más confiables. Como resultado, pudieron obtener conclusiones más claras de las copias, particularmente sobre qué variantes adoptar o rechazar.

Resumen de investigación: Startups

Para triunfar en una presentación, olvídese el traje

E

mpleados y empleadores enfrentan un desafío similar: cómo optimizar las políticas de trabajo híbrido para maximizar los beneficios para ambas partes.

Desafortunadamente, el trabajo remoto e híbrido puede exacerbar los sentimientos de soledad entre los empleados. Sin embargo, esto no implica que los empleadores deban apresurar a los empleados a regresar a la oficina. En cambio, los empleadores deben mirar más allá de la dicotomía hogar/oficina cuando se trata de mejorar la vida laboral de los empleados.

He aquí cinco pasos que las organizaciones pueden tomar para alentar y apoyar a su fuerza laboral en el uso de sitios de coworking:

— Educar a los empleados sobre los beneficios potenciales

Aunque más de 3 millones de personas trabajaron desde un sitio de coworking en 2022, todavía hay muchos que nunca lo han probado. Los empleados pueden tener poca comprensión de por qué y cómo el coworking podría ser bueno para ellos. Además de comunicar las oportunidades de personalización de trabajos aquí descritas, los empleadores pueden fomentar el coworking compartiendo información sobre las ganancias potenciales en términos de productividad y separación entre la vida laboral y personal. También hay otras ventajas, incluida una mayor seguridad de los datos (por ejemplo, la mayoría de los sitios de coworking tienen Wi-Fi privado y protegido con contraseña) y configuraciones de trabajo más ergonómicas.

— Proporcionar estipendios para cubrir los costos de uso

Según el 46% de los encuestados, un estipendio de la empresa para cubrir las tarifas de coworking sería un incentivo de alto valor para usar más los espacios. En el futuro, las empresas podrían enfrentar una mayor presión para contribuir con fondos a las prestaciones de los trabajadores remotos. Mientras tanto, algunos empleadores, como Spotify, ya están ofreciendo estipendios de coworking y, como resultado, están viendo una fuerte aceptación en el uso. Otros, como Remote, van un paso más allá y promueven “días de coworking en grupo” para alentar a cuatro o más empleados a reunirse en un sitio para un tiempo de colaboración concentrado. Los empleados reciben hasta $30 dólares por día para aprovechar tales oportunidades.

— Mitigar la trampa de conveniencia de trabajar desde casa

Las empresas pueden ayudar a los empleados a superar la trampa de conveniencia de trabajar desde casa, facilitando el cambio a sitios de coworking. Soluciones simples, como proporcionar cables de alimentación adicionales y auriculares con cancelación de ruido para almacenar en el sitio, pueden contribuir en gran medida a reducir el factor de molestia. Los descuentos en estacionamiento y transporte también pueden ayudar a que las personas salgan de sus apartamentos y casas con más regularidad.

— Apoyar la participación en la programación relacional

Algunos community managers han notado que la programación en los sitios de coworking estaba infrautilizada. Los empleadores pueden animar a los empleados a aprovechar estas ofertas ofreciéndoles incentivos, como viáticos y créditos de educación continua. Además, los empleadores pueden obtener información útil sobre qué tipos de programación relacional funcionan para sus empleados al recopilar comentarios sobre sus experiencias allí. Los sitios de coworking pueden incluso estar dispuestos a asociarse con empresas para probar nuevas ideas de creación de comunidad.

— Proporcionar capacitación y orientación

Muchos empleados, especialmente los jóvenes profesionales, enfrentan dificultades para construir relaciones sólidas en entornos profesionales. Los empleadores pueden brindar capacitación y tutoriales para mejorar las habilidades interpersonales de los empleados, incluyendo la de cómo romper el hielo y convertir un contacto inicial en una conexión significativa. Los sitios de coworking pueden proporcionar un patio de recreo seguro en el que pueden practicar estas habilidades esenciales y expandir sus redes.

E

l desafío en algunas organizaciones es no tomar suficientes riesgos: Los empleados son demasiado cautelosos y no están dispuestos a probar cosas nuevas, incluso cuando serían beneficiosas, en promedio, para la organización. En otras organizaciones, el problema es la toma de riesgos excesivos: El comportamiento arriesgado se propaga a través de la organización hasta que algo sale mal.

Entonces, ¿cómo se propaga la toma de riesgos en una organización? La extrema incertidumbre que rodea al COVID-19 proporcionó un entorno único para estudiar esa pregunta. Con el inicio de la pandemia, personas de todo el mundo cuestionaron simultáneamente qué comportamientos eran apropiados para reducir el riesgo individual y social de exposición al virus.

Nuestra investigación aclara dos canales clave a través de los cuales se propaga la toma de riesgos: desde el aprendizaje social y desde el aprendizaje experiencial, o prueba y error. Las empresas deben comprender ambos y cómo interactúan potencialmente para alentar o desalentar comportamientos de riesgo.

Teorías de la toma de riesgos

Décadas de trabajo sobre normas sociales muestran que las personas a menudo se ven influenciadas por lo que observan hacer a otros. Estas observaciones ayudan a las personas a comprender qué comportamientos son comunes y cuáles probablemente les generarán recompensas o castigos sociales.

Como cualquier gerente sabe, los empleados responden menos a lo que se les dice que es un comportamiento apropiado y más a lo que ven que otros hacen en el lugar de trabajo. En culturas fuertes, estos dos van de la mano, reforzándose mutuamente.

Pero, ¿qué sucede cuando no hay señales obvias del entorno social? Aquí, es probable que las personas confíen en su propio aprendizaje experimental de prueba y error. Las personas pueden “probar las aguas”, asumiendo un riesgo modesto y luego evaluar el resultado, una evaluación que está guiada por las emociones más que por un cálculo racional.

Si las personas se involucran en comportamientos riesgosos sin consecuencias graves, pueden desarrollar una sensación de seguridad y volverse menos cuidadosas con su comportamiento. Llamamos a este fenómeno “filtración del riesgo”.

“Filtración del riesgo” durante el COVID-19

En un estudio de campo longitudinal de cinco meses, posterior al confinamiento, y antes de las vacunas, rastreamos lo que hacían las personas cuando salían de sus hogares.

Descubrimos que el nivel de actividades no discrecionales de las personas (hacer mandados para comestibles o farmacia, grupos de estudio escolares) no se modificó durante el período de tiempo. Sin embargo, las personas que vieron a otros participar en actividades discrecionales fuera del hogar (ejercicio, reuniones sociales y grandes eventos) hicieron más de estas mismas actividades a la semana siguiente, evidencia de una tolerancia progresiva al riesgo asociado con el aprendizaje social.

Implicaciones para las empresas

La lección para las empresas es, en pocas palabras: Cuidado con las “por poco y…”. Si alguien hace algo arriesgado, ya sea intencionalmente o no, y las cosas salen bien, será más probable que lo vuelva a hacer.

Este patrón es más peligroso cuando el riesgo es relativamente bajo, debido a la forma en que se combina con el aprendizaje social, como lo ilustró perfectamente la pandemia. Incluso en 2020, era muy improbable que contrajera el virus una persona que olvidó su cubrebocas y, por lo tanto, se quedó sin cubrebocas para hacer un recado. El efecto “fluencia del riesgo” los lleva a ser más propensos a ir sin cubrebocas la próxima vez. Un poco de buena suerte desencadena una reacción en cadena que termina en un comportamiento más arriesgado.

A

l contrario de lo que muchos empleadores creen actualmente, la reciente ola de abandono de empleados tiene menos que ver con la economía y más con las relaciones (o la falta de ellas). Las decisiones de los empleados para permanecer en un trabajo provienen en gran medida de un sentido de pertenencia, sentirse valorados por sus líderes y tener colegas confiables. Por el contrario, es más probable que los empleados renuncien cuando sus relaciones laborales son meramente transaccionales. Entonces, ¿cómo fomentan los líderes relaciones más significativas en las organizaciones e inspiran lealtad? En una palabra: compasión.

La ciencia de la compasión y el servicio a los demás

Los investigadores definen la compasión como una respuesta emocional que implica un auténtico deseo de ayudar ante las dificultades de otra persona. Es claramente diferente de una palabra estrechamente relacionada: empatía. La empatía es el componente sensorial, del sentimiento, detector y de comprensión, pero la compasión va más allá de la empatía al involucrar también una acción de respuesta. Piénselo así: empatía + acción = compasión. Cuando un colega está pasando por un momento difícil, reunirse con él en su momento de necesidad y actuar con compasión puede ser algo que nunca olvidará, y profundiza las relaciones.

En este momento, puede estar pensando: Dado que la amabilidad es una excelente manera de salir adelante, ¡iré a buscar café, escribiré tarjetas de cumpleaños para todos en el trabajo y veré crecer mi estrella! No tan rápido. La investigación muestra que tiene que ser auténticamente altruista, pues no funciona el ayudar estratégicamente a otros o verse forzado a ello. En lugar de pensar en “dar para recibir”, los datos respaldan una mentalidad de “vivir para dar”.

Liderando con compasión

La compasión es un componente vital del liderazgo efectivo. Los cerebros de las personas responden de manera más positiva a los líderes que muestran compasión, como lo demuestra la investigación de neuroimagen. Crear una cultura compasiva se ha vinculado con menor agotamiento emocional y ausentismo de los empleados.

Formas basadas en evidencia para que los gerentes mejoren sus habilidades de compasión

He aquí una “receta” de siete partes, basada en evidencia, acerca de cómo los líderes y gerentes pueden desarrollar efectivamente sus habilidades de compasión en el trabajo (y en cualquier otro lugar):

1. Comience en pequeño. La investigación respalda que ser más compasivo no es un gran compromiso de tiempo, por lo que estar “demasiado ocupado” no debería ser una excusa. De hecho, un estudio de Johns Hopkins descubrió que dar solo 40 segudos de compasión puede reducir la ansiedad de otra persona de una manera medible.

2. Sea agradecido. Es posible que haya escuchado que una “actitud de gratitud” es buena para usted, pero ¿por qué? La investigación metaanalítica muestra que la gratitud nos hace más centrados en los demás y nos motiva a servir a otros. Un estudio de la Universidad de Toronto encontró que en la vida cotidiana tenemos un promedio de nueve oportunidades para la compasión todos los días. Ser agradecidos mantiene nuestros ojos abiertos a estas oportunidades.

3. Tenga un propósito. Necesitamos hacer las preguntas correctas y evitar hacer las equivocadas. Cuando un colega tenga dificultades a nivel personal, pregúntele cómo puede ayudarlo. En lugar de preguntas de sí o no como “¿Necesitas ayuda?” o, “¿Hay algo que pueda hacer?” (que a menudo suena como una invitación a decir “no”), intente preguntar “¿Qué puedo hacer para ser útil para ti hoy?”. o “¿Qué puedo quitarte del plato hoy?”. Se sorprenderá de la frecuencia con la que hacer las preguntas correctas de la manera correcta le dará algo procesable.

4. Encuentre un área común. La “empatía parroquial” (ser más amable y compasivo con “nuestra propia” gente) puede reducir nuestro comportamiento compasivo en general, porque a veces terminamos tratando a los demás (lo que los investigadores llaman el “grupo externo”) un poco peor. También cierra a las personas muchas oportunidades para ayudar y servir (piense en sus nueve oportunidades de empatía por día). Intente salir de su camino para mostrar compasión a los colegas fuera de su círculo social inmediato y expandir su “grupo interno” tanto como sea posible. En el trabajo, todos estamos en el mismo equipo.

5. Véalo. Celebre la compasión en su organización. Cuando un empleado va “más allá” para ayudar a otra persona, hágaselo saber a la gente. La investigación muestra que tener una línea de visión clara de la bondad de los demás nos ayuda a darnos cuenta de que las personas, en general, son mucho más compasivas de lo que a veces nos damos cuenta, y eso nos inspira a seguir su ejemplo.

6. Elévese. La elevación es el estado de elevación emocional que sentimos cuando somos testigos de la compasión, la excelencia moral o el heroísmo de otra persona. La elevación nos motiva a ser más compasivos y altruistas. Sin embargo, corta en ambos sentidos; solo se necesita una persona tóxica “todo se trata de mí” en la sala para arrastrar a todos los demás hacia abajo. La investigación confirma que tanto la compasión como la rudeza son contagiosas. Por lo tanto, tenga en cuenta que su comportamiento, y específicamente su compasión (o falta de ella), tiene un impacto directo en los demás.

7. Conozca su poder. Tal vez se haya preguntado (o le hayan preguntado) en una entrevista: “¿Cuál es tu superpoder?” Imagínese si la compasión fuera su superpoder. ¿Cómo podría ser su carrera? ¿Cómo podría ser su vida? Si cree que no es posible para usted, no se desanime ni descarte la idea. Sepa esto: Contrariamente a la creencia popular, la investigación sólida muestra que el cambio es posible. Todos tenemos el poder de mejorar la compasión por los demás si mantenemos una mentalidad de crecimiento y somos muy intencionales al respecto. Todos somos trabajos en progreso, pero si creemos que podemos mejorar en empatía y compasión, lo haremos.

Para una mejor retención de talentos y desempeño organizacional, especialmente en tiempos difíciles, los gerentes deben reconocer que la compasión es una habilidad basada en evidencia que es integral para liderar de manera efectiva y mantener unidos a los equipos. La compasión no solo pertenece al arte del liderazgo; una investigación sólida muestra que la compasión también pertenece a la ciencia del liderazgo.

D

urante más de una década, las empresas han dejado atrás las relaciones meramente transaccionales con el mundo académico, destinadas a crear y comercializar innovaciones tecnológicas, para pasar a colaboraciones mucho más profundas y duraderas, diseñadas para hacer avanzar mutuamente la investigación. Para ayudar a desarrollar el tipo de fuerza laboral que la sociedad necesita con urgencia, algunas empresas y escuelas están dando un paso más: colaboran para crear planes de estudio y espacios donde los estudiantes puedan aprender, innovar y trabajar con las tecnologías de vanguardia que encontrarán cuando se incorporen al mundo industrial.

A partir de mi participación en los esfuerzos de mi institución (la Universidad de Boston) para crear este tipo de centros durante los últimos tres años, y de mi análisis de las prácticas de otras escuelas que emplean un modelo similar, he identificado los siguientes cinco principios que las empresas y las universidades pueden aplicar para crear relaciones de colaboración exitosas.

1. Crear juntas asesoras que incluyan una amplia gama de empresas.

Una sola empresa no debería desempeñar un papel preponderante en la configuración del plan de estudios. De lo contrario, se corre el riesgo de preparar a los estudiantes solo para un sector muy reducido del mundo laboral, lo que generaría resentimiento entre el profesorado y, posiblemente, entre los estudiantes en el futuro.

Por el contrario, un consejo compuesto por representantes de diferentes empresas genera un consenso más amplio sobre qué tecnologías y habilidades son necesarias para preparar a los estudiantes para el trabajo en el mundo real. Con ese fin, una junta asesora conformada por personas de nivel sénior, de entre seis y diez empresas, debería reunirse de tres a cuatro veces al año para asesorar al director de la facultad y a los líderes curriculares sobre qué tecnologías y habilidades se necesitan para preparar a los graduados de la mejor manera posible.

2. Crear una visión atractiva para que las empresas participen.

La propuesta de valor para las empresas debe ir más allá de la oportunidad de colaborar en la creación del plan de estudio y en la formación de la futura fuerza laboral. Debe incluir la posibilidad de ofrecerles acceso directo a una cartera de posibles contrataciones y la exposición regular a investigaciones e innovaciones emergentes, que puedan elegir de manera individual para los esfuerzos de investigación patrocinados por la empresa a través de un proceso separado.

Cada miembro debe ser capaz de proponer proyectos a los estudiantes para ser ejecutados en estas instalaciones e identificar a los estudiantes que trabajarán como pasantes de verano en la empresa. Las relaciones con sus pasantes deben mantenerse durante el año académico, periodo durante el cual los representantes de la empresa deben asesorarlos en los proyectos posteriores (como proyectos de titulación o de maestría) que pueden llevarse a cabo en las instalaciones prácticas de la universidad.

3. Abordar la propiedad intelectual desde el principio.

Bajo el antiguo modelo transaccional, las empresas solían buscar investigaciones emergentes en los laboratorios de las facultades que pudieran desarrollarse como productos. Sin embargo, a menudo surgían problemas relacionados con los derechos de propiedad intelectual durante las discusiones sobre transferencia de tecnología.

La Universidad de Boston evita este problema en las interacciones entre la industria y los estudiantes al acordar desde el principio que la empresa es propietaria de cualquier propiedad intelectual que pueda surgir, siempre y cuando ninguno de sus profesores haya participado en su desarrollo.

4. Contratar a directores de instalaciones con experiencia corporativa.

Deben saber cómo funcionan las empresas, qué habilidades valoran y cómo dirigir proyectos tecnológicos hasta su finalización.

5. Priorizar el equipamiento y las experiencias.

La mayoría de las principales universidades de investigación promueven la investigación básica y aplicada en etapas tempranas, pero también asumen su misión educativa de proveer una fuerza laboral valiosa para la sociedad. En campos STEM, esto significa que las universidades necesitan centros tecnológicos orientados a la práctica.

El modelo que propongo permite a los estudiantes poner en práctica la teoría al convertir sus ideas en productos que algún día podrían beneficiar a la sociedad, y todo ello con la guía explícita de las empresas.

D

esde hace más de una década, las empresas han dejado atrás las relaciones meramente transaccionales con el mundo académico, destinadas a crear y comercializar innovaciones tecnológicas, para pasar a colaboraciones mucho más profundas y duraderas, diseñadas para hacer avanzar mutuamente la investigación. Para ayudar a desarrollar el tipo de fuerza laboral que la sociedad necesita con urgencia, algunas empresas y escuelas están dando un paso más: colaborar para crear planes de estudio y espacios en los que los estudiantes aprendan, innoven y trabajen con las tecnologías de vanguardia que encontrarán cuando se incorporen al mundo industrial.

Sin embargo, para que estas colaboraciones funcionen a largo plazo es necesario diseñarlas cuidadosamente.

Diseñar programas que respondan a las necesidades de una amplia gama de empresas a largo plazo ayuda a garantizar que los planes de estudio evolucionen a medida que lo hacen las tecnologías. Las empresas se benefician de una cartera de empleados potenciales que están familiarizados con tecnologías de vanguardia, tienen experiencia práctica en su uso y entienden cómo aplicarlas en entornos industriales. Como resultado, los recién egresados se incorporan rápidamente, lo que significa que las empresas no tienen que invertir tiempo ni dinero en ponerlos al día.

A partir de mi participación en los esfuerzos de mi institución, la Universidad de Boston, para crear centros de este tipo, y mi análisis de las prácticas de otras escuelas que emplean un modelo similar, he identificado los siguientes cinco principios que las empresas y las universidades pueden aplicar para crear relaciones de colaboración exitosas.

1. Crear juntas asesoras que incluyan una amplia gama de empresas.

Un consejo compuesto por representantes de distintas empresas genera un amplio consenso sobre qué tecnologías y habilidades se necesitan para preparar a los estudiantes para el trabajo en el mundo real. Con ese fin, una junta asesora conformada por personas de nivel sénior, de entre seis y diez empresas, debería reunirse tres o cuatro veces al año para asesorar al director de la facultad y a los líderes curriculares sobre las tecnologías y habilidades necesarias para preparar de manera óptima a los graduados para el mercado laboral.

2. Crear una visión atractiva para que las empresas participen.

La propuesta de valor para las empresas debe ir más allá de la oportunidad de colaborar en la creación del plan de estudios y en la formación de la futura fuerza laboral. Debería incluir la posibilidad de ofrecerles acceso directo a una cartera de posibles contrataciones y la exposición regular a investigaciones e innovaciones emergentes, que puedan elegir de manera individual para los esfuerzos de investigación patrocinados por la empresa a través de un proceso separado.

3. Abordar la propiedad intelectual desde el principio.

Con el antiguo modelo transaccional, las empresas solían buscar investigaciones emergentes en los laboratorios de las facultades que pudieran desarrollarse como productos. Sin embargo, a menudo surgían problemas relacionados con los derechos de propiedad intelectual durante las discusiones sobre transferencia de tecnología.

La Universidad de Boston evita este problema en las interacciones entre la industria y los estudiantes al acordar desde el principio que la empresa es propietaria de cualquier propiedad intelectual que pueda surgir, siempre y cuando ninguno de sus profesores haya participado en su desarrollo.

4. Contratar a directores de instalaciones con experiencia corporativa.

Deben saber cómo funcionan las empresas, qué habilidades valoran y cómo dirigir proyectos tecnológicos hasta su finalización.

5. Enfatizar el equipamiento y las experiencias.

La mayoría de las principales universidades de investigación promueven la investigación básica y aplicada en etapas tempranas, pero también asumen su misión educativa de proveer una fuerza laboral valiosa para la sociedad. En campos STEM, esto significa que las universidades necesitan centros tecnológicos orientados a la práctica.

El enfoque de la junta asesora ha demostrado ser una forma eficiente y gratificante para que las empresas se asocien con el mundo académico para introducir a los estudiantes en las tecnologías de vanguardia. Estas alianzas ayudan a crear la fuerza laboral tecnológicamente avanzada que las empresas necesitan.

E

n un mundo laboral que valora la propiedad y la iniciativa personal, debes encontrar un delicado equilibrio entre humildad y fortaleza al pedir ayuda. Te guste o no, cómo pidas ayuda puede moldear la percepción que otros tienen de ti. Si pareces demasiado dependiente de los demás o falto de capacidad, tus compañeros de trabajo podrían dudar de tu competencia y fiabilidad, incluso si sus suposiciones no son justas.

Por otro lado, cuando te acercas a los demás con confianza, es más probable que te vean como una persona segura de sí misma, pragmática y que sabe cómo enfrentar desafíos complejos con gracia.

Aquí te explico cómo pedir ayuda desde una posición de fortaleza, y obtener lo que necesitas sin hacerte quedar mal.

Comienza fuerte

Cómo inicias la conversación establece el tono para todo lo que sigue. No uses introducciones que de inmediato socaven tu petición y sugieran que lo que sigue no es importante. Por ejemplo, evita frases como: «Lamento mucho quitarte tiempo.»

No titubees ni camines de puntillas. Comienza con un propósito, como: “Me gustaría conocer tu opinión sobre un desafío que estoy enfrentando en nuestras operaciones.”

Reconoce su experiencia sin resaltar tus deficiencias

Es tentador descalificarte a ti mismo para suavizar tu solicitud o parecer humilde. Podrías decir: «Soy tan malo en esto, ¡está fuera de mi alcance!» o «Me siento tonto preguntando, pero siempre sabes la respuesta.» Tu intento de modestia, aunque bien intencionado, podría salirte mal, afectando tu credibilidad y haciendo que la otra persona se sienta incómoda.

Es posible destacar sus habilidades y cómo se alinean con tus necesidades, en lugar de enfocarte en lo que te falta. Esto puede sonar como: “He notado que tienes una gran habilidad para la parte técnica. ¿Te importa si te hago algunas preguntas?”

Sé preciso y conciso

Cuando presentas una solicitud vaga o extensa, esencialmente le estás pidiendo a tu jefe o colega que hagan dos trabajos: primero, averiguar cuál es tu problema real y luego idear soluciones. Pero cuando llegas preparado con una solicitud clara y específica, estás haciendo gran parte de ese trabajo mental tú mismo.

Por ejemplo, en lugar de decir: «Estoy teniendo problemas con esta presentación. ¿Puedes ayudarme?» intenta: «He preparado el contenido para la presentación a la junta, pero no estoy seguro sobre el orden de las diapositivas cinco a diez. ¿Podrías echar un vistazo y decirme cuál crees que es el flujo más lógico?» Esta claridad facilita mucho que la otra persona intervenga y te ayude.

Explica lo que ya has hecho

Ser capaz de compartir los pasos que ya has tomado u opciones posibles da a los demás un punto de partida claro y les permite proporcionar comentarios más significativos. Se pierde menos tiempo sugiriendo rutas que ya has explorado o descartado. También demuestra iniciativa.

Pide consejo

Enmarcar tu solicitud como un deseo de aprender o buscar mentoría también puede ser efectivo. La investigación demuestra que las personas son más propensas a hacerte otro favor si ya te han ayudado una vez. ¿Por qué? Porque tendemos a justificar nuestras acciones asumiendo que nos debe gustar la persona a la que estamos ayudando.

Recuerda, a la mayoría de las personas les gusta sentirse conocedoras y útiles. Al pedir consejo, les estás dando la oportunidad de sentirse bien consigo mismas. Además, pedir ayuda con confianza no solo cambia la forma en que otros te ven, también cambia la forma en que te ves a ti mismo. Comienzas a confiar más en tu propio juicio. Empiezas a ver los desafíos como rompecabezas que puedes resolver. Te sientes más capaz y en control, incluso cuando las cosas se ponen difíciles.

L

as actitudes hacia las brechas en el currículum parecen estar cambiando. Aunque antes se consideraban una señal de alerta seria para los candidatos a empleo, hoy vemos a más personas hablando abiertamente y sin reservas sobre tomarse un descanso del trabajo.

Es tentador concluir que las brechas en el currículum son preocupaciones del pasado, pero hacerlo ignoraría algunos datos importantes sobre los comportamientos de contratación.

El impacto de una brecha en el currículum en la contratación

Para entender el estigma en torno a las brechas en el currículum, ResumeGo realizó un experimento de campo en 2019. Los investigadores crearon varios solicitantes ficticios con diferentes brechas en el currículum para más de 36,000 ofertas publicadas en populares bolsas de trabajo. Descubrieron que los currículums sin brechas recibieron una tasa de devolución de llamadas de más del 11%, mientras que los currículums con una o dos años de brechas recibieron aproximadamente una tasa del 10%. Después de eso, las tasas de devolución de llamadas disminuyeron significativamente: las brechas de tres, cuatro y cinco años tuvieron tasas de devolución de 4.6%, 3.7% y 3.1%, respectivamente.

El contexto importa, y aunque dar razones para las pausas laborales no eliminó por completo la penalización de la brecha, sí proporcionó cierta atenuación, dependiendo de la razón. Mientras que el solicitante promedio con una brecha en el currículum y sin motivo dado recibió solo una tasa de devolución de llamadas del 4.3%, esta saltó al 8.5% cuando la razón proporcionada era formación y educación. Los problemas de salud tuvieron una tasa de devolución de llamadas de aproximadamente 7%, y las preocupaciones familiares tuvieron casi una tasa del 6%.

Para entender cuánto han cambiado las actitudes en los últimos años, encuestamos a más de 400 gerentes en LinkedIn en el otoño de 2023. Sus respuestas proporcionan algunas razones adicionales para ser escéptico de un cambio radical: el 61% de los encuestados aún consideraba las brechas en el currículum como una señal negativa. Al desglosar el razonamiento detrás de esto, la confiabilidad fue la principal preocupación (29%), seguida por la motivación (27%), el riesgo de retención (25%) y la atrofia de habilidades (19%).

Nuestros datos muestran que no es que las brechas en el currículum sean una sentencia de muerte profesional, ni que sean irrelevantes para los resultados profesionales. Las circunstancias importan, y la medida en que tales brechas pueden explicarse puede en algunos casos mitigar los efectos negativos, pero no completamente.

La contratación siempre ha sido una situación de incertidumbre. Los empleadores buscan buenos candidatos, pero sin conocer los detalles de la historia de una persona, se basan en señales para hacer apuestas sobre quién será un buen empleado con un fuerte ajuste organizacional. Incluso el currículum más detallado no revelará toda la historia. Como tal, los gerentes de contratación hacen sus mejores esfuerzos para tomar decisiones basadas en la información disponible.

Las brechas en el currículum solían ser señales negativas claras. Hoy en día, no logran contar toda la historia sobre la ética laboral, confiabilidad y preparación para el empleo de un posible candidato. Pero esta también era una imagen poco clara en el pasado. Nuestro entorno laboral actual no cambia el hecho de que los gerentes de contratación todavía están tratando de resolver buenas decisiones de contratación con información incompleta y están utilizando señales imperfectas como entradas.

La mayor prevalencia percibida de aquellos con brechas en el currículum puede proporcionar alguna prueba social de que esto es más típico de lo que era antes. Pero la investigación presentada aquí sugiere que las brechas en el currículum aún se ven como una señal de la calidad del candidato.

¿

Alguna vez ha sentido que su trabajo no es lo que aceptó? No está solo.

En una encuesta reciente de 2,500 postulantes millennials y de la generación Z, el 72% de los encuestados se sorprendió o se arrepintió de aceptar un puesto debido a que la posición la empresa era muy diferente de lo que se les hizo creer que sería.

Puede ahorrarse algunos problemas si determina si un trabajo es el adecuado antes de aceptar una oferta. Así como los empleadores lo evalúan, usted también debe evaluar a los empleadores.

Esto es lo que puede hacer:

1. Valide la descripción del puesto.

Las descripciones de puestos, cuando se utilizan correctamente, pueden brindarle información valiosa sobre una empresa o un puesto.

Utilice plataformas como LinkedIn o el sitio web de la empresa para comenzar su investigación. En LinkedIn, vea los perfiles de las personas que podrían estar trabajando en roles similares en la organización. Su historial laboral, antecedentes y calificaciones pueden ayudarlo a tener una idea realista del puesto y evaluar su propio nivel de habilidad.

2. Preste atención a la cultura de la empresa.

Toda empresa tiene una cultura: los valores, hábitos y comportamientos que definen su entorno de trabajo diario.

Para comprender la cultura de una empresa, preste atención a cómo se comunican con usted desde el primer día. Entre cada intercambio, deténgase y considere cómo se siente.

Durante la entrevista en sí, hágale preguntas detalladas al gerente de contratación sobre el entorno, la cultura y las prácticas de comunicación que prefiere el equipo.

Esto también se aplica a los miembros potenciales del equipo. Si tiene la oportunidad de conocerlos, pregúntese: ¿Puedo verme trabajando con y dependiendo de estas personas?

3. Discuta el salario y los beneficios.

Tan pronto como pueda, determine si el salario del puesto coincide con su valor de mercado. Sitios web como Glassdoor y Payscale generalmente contienen esta información.

Si el salario no se indica en la descripción del puesto, pregúntele a la persona de Recursos Humanos que facilita el proceso cómo se determina la compensación.

También es importante tener en cuenta las bonificaciones, el seguro médico, el cuidado de los hijos, las contribuciones a la pensión, el estacionamiento, el subsidio de viaje, las vacaciones, las políticas de bienestar, la licencia parental, las políticas de trabajo desde el hogar, los horarios flexibles, etc.

4. Asegúrese de que el trabajo cumpla con sus metas profesionales.

Su decisión de aceptar o rechazar una oferta debe basarse en sus intereses, valores y objetivos futuros. Visualice dónde se ve a sí mismo por lo menos dentro de dos años.

Durante el proceso de la entrevista, comparta sus objetivos con el gerente de contratación. Esta es una buena manera de determinar si la organización puede cumplir con sus expectativas.

5. Realice sus propias verificaciones de antecedentes de la organización (y del gerente).

La mayoría de las empresas comprobarán sus referencias y usted debería hacer lo mismo respecto a ellas. Si se une a una organización grande o una marca conocida, esta información puede ser más fácil de recopilar. Los sitios web, los artículos, los comunicados de prensa y los informes anuales descubrirán mucho. También puede profundizar un poco más para conocer la reputación y la integridad de la empresa enviando mensajes a exempleados en LinkedIn.

A primera vista, esto puede parecer mucho trabajo. Pero cuanto más participe en el proceso, más seguro estará de sus decisiones. Usted merece encontrar un puesto y una empresa que funcione para usted tanto como usted trabaja para ella.