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as organizaciones nunca habían invertido tanto en liderazgo y, aun así, los empleados confían menos que nunca en sus líderes. Los niveles de compromiso entre trabajadores y gerentes están disminuyendo en todo el mundo, el agotamiento va en aumento y muchos programas de liderazgo generan marcos teóricos impresionantes, pero resultados decepcionantes.

El diagnóstico habitual es que los líderes necesitan mejorar: ser más auténticos, empáticos y transformacionales. Pero ¿y si ese diagnóstico fuera erróneo? ¿Y si el liderazgo falla no porque los líderes carezcan del estilo adecuado, sino porque no entienden lo que su gente realmente necesita de ellos?

El problema no es la falta de esfuerzo o intención, sino un diagnóstico incorrecto. El liderazgo se trata como una característica propia del líder, en lugar de entenderse como una relación moldeada por lo que sus seguidores necesitan en un momento determinado. Ese cambio de perspectiva lo transforma todo.

Un diagnóstico práctico para líderes

El desafío central es de diagnóstico: ¿Qué necesitan las personas en este momento y en qué aspectos estoy desalineado?

Paso 1: Analice el contexto y detecte el desajuste.

Los líderes efectivos no comienzan por sí mismos, sino por la situación. Sin embargo, muchos recurren automáticamente a su estilo preferido, en lugar de diagnosticar lo que realmente se necesita. La clave es tratar los problemas cotidianos como señales de necesidades no satisfechas de sus subordinados.

Utilizando el “Fundamental Follower Needs Inventory” (FFNI), confirmamos que las personas se basan en este conjunto de seis criterios recurrentes al evaluar a sus líderes. Use estas preguntas para identificar cuál es la necesidad más relevante de sus seguidores:

— Protección: ¿Mi equipo se siente protegido y respaldado por mí, especialmente frente a amenazas o presiones externas, o están buscando que alguien más intervenga para proteger al grupo?

— Justicia: ¿Mis decisiones y procedimientos se perciben como justos, equilibrados e imparciales, o las personas sienten que los conflictos y resultados se manejan de manera inconsistente?

— Visión: ¿Las personas ven una dirección clara y objetivos compartidos, o no tienen claro hacia dónde vamos y qué estamos tratando de lograr?

— Experiencia: ¿Los miembros de mi equipo sienten que pueden aprender de mí y confiar en mis consejos, o sienten que les falta orientación, acompañamiento y conocimientos?

— Estatus: ¿Las personas sienten que las ayudo a obtener reconocimiento, posicionamiento o éxito, o perciben que sus contribuciones y perspectivas están siendo ignoradas?

— Afiliación: ¿Las personas sienten pertenencia y compañerismo, o el grupo está fragmentado, con vínculos débiles y poca cohesión?

Paso 2: Identifique su sesgo predeterminado.

La dificultad es que los líderes no son observadores neutrales. Llegan con sus propios hábitos.

Pregúntese: ¿Qué les ofrezco instintivamente a mis subordinados? ¿Y qué tiendo a descuidar? Mejor aún, pregúntele a su equipo: ¿En qué aspectos estamos superando las expectativas y en cuáles nos quedamos cortos? Los seguidores suelen percibir el desequilibrio mucho antes de que los líderes lo noten.

Paso 3: Reequilibre de manera intencional.

El paso final es ajustar.

Piense en una líder de proyectos que se da cuenta de que los plazos incumplidos no se deben a una baja motivación, sino a la incertidumbre. En lugar de presionar más, aclara prioridades y toma decisiones con mayor rapidez. La ansiedad disminuye y la ejecución mejora.

O en un supervisor de manufactura que enfrenta quejas sobre asignaciones injustas de turnos. En lugar de defender las decisiones pasadas, hace explícitos los criterios y los aplica de forma consistente. La confianza comienza a recuperarse.

Rara vez se trata de transformaciones dramáticas. Son ajustes específicos que alinean el comportamiento del líder con lo que las personas más necesitan, algo que con frecuencia puede revelarse mediante diagnósticos simples, como el FFNI.

Los mejores líderes saben interpretar la situación, detectar cambios sutiles en las necesidades de sus seguidores y ajustarse antes de que los problemas escalen. En un mundo que cambia rápidamente, esa capacidad de diagnóstico puede ser la habilidad de liderazgo más importante de todas.

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as organizaciones no pierden a grandes líderes porque sean difíciles. Los pierden porque interpretan erróneamente qué es lo que los hace parecer difíciles. A esto lo llamo la “trampa de la evaluación”.

En las revisiones de talento, los líderes suelen hacer preguntas conocidas: “¿Por qué este líder pasó de tener un desempeño sólido a enfrentar dificultades?” o “¿Qué necesita cambiar?”. Las respuestas casi siempre terminan en el mismo punto: un comportamiento que necesita corregirse.

El problema no es la falta de datos, sino cómo se interpretan esos datos. Las organizaciones tienden a enfocarse en lo más visible (el comportamiento), mientras que el contexto que moldea ese comportamiento es mucho más difícil de identificar. Esto refleja un sesgo bien documentado: tendemos a atribuir demasiado los resultados a las personas y a restarle peso al entorno que las rodea. Los modelos de competencias refuerzan este patrón. Traducen dinámicas complejas de liderazgo a un lenguaje conductual, lo cual resulta útil, pero incompleto. Con el tiempo, el comportamiento se convierte en el lente predeterminado para toda evaluación. Si hay fricción, la suposición es simple: el líder es el problema.

Y cuando esa suposición es incorrecta, las consecuencias son significativas. Las organizaciones no solo malinterpretan a los líderes, sino que también toman decisiones erróneas sobre ascensos, desarrollo y retención. Los líderes con más probabilidades de caer en esta trampa no son quienes tienen un bajo desempeño. A menudo son justamente aquellos de quienes más depende la organización: personas altamente productivas, muy capaces y frecuentemente descritas como “brillantes, pero…”.

Las cuatro fuentes de fricción en el liderazgo

Cuando un líder genera fricción, las organizaciones suelen llegar automáticamente a una sola conclusión: el líder necesita cambiar. Sin embargo, esa fricción rara vez proviene de una sola fuente. Generalmente está moldeada por una combinación de factores, aunque en la mayoría de los casos existe uno predominante. El desafío es que, en apariencia, estas fuentes pueden verse casi idénticas. Un mismo comportamiento puede ser señal de problemas subyacentes completamente distintos dependiendo del contexto.

Si no distinguen lo que es fundamental, las organizaciones corren el riesgo de abordar los síntomas en lugar de las causas, y de reforzar precisamente la fricción que intentan resolver.

1. Una verdadera carencia de habilidades

A veces, la explicación más simple es la correcta: el líder tiene una brecha de habilidades. Puede tener dificultades para priorizar, necesitar comunicarse con mayor claridad o delegar de manera consistente.

2. Reputación histórica

A esto lo llamo “deriva organizacional”, es decir, cuando el sistema se apoya en narrativas desactualizadas y no en evidencia actual. Con el tiempo, las etiquetas se endurecen, incluso cuando el comportamiento evoluciona. Los involucrados dependen de la memoria, no de la evidencia, y quienes tienen una interacción limitada suelen terminar teniendo una influencia desproporcionada.

3. Sobrevaloración de la identidad

Existe un patrón predecible: una fortaleza se convierte en hábito, esa fortaleza es recompensada, el hábito se convierte en identidad y, después, esa identidad termina convirtiéndose en una limitante.

4. El sistema como obstáculo

La organización dice querer una cosa, pero recompensa otra. A un líder se le pide pensar estratégicamente, pero se le evalúa por resultados a corto plazo. Se le pide delegar, pero no cuenta con un equipo lo suficientemente capaz.

¿Cómo diagnosticar el problema correcto?

Cuando el “comportamiento” de un líder comienza a verse como problemático, las organizaciones normalmente parten de la pregunta equivocada: “¿Qué comportamiento necesita cambiar este líder?”. Esto asume que el diagnóstico ya es correcto. He aquí cómo identificar qué es lo que realmente está causando la fricción.

1. Céntrese en ejemplos específicos.

2. Verifique qué tan reciente es la información.

3. Distinga entre una brecha de habilidades y una sobrevaloración.

4. Reinicie la conversación con el líder.

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n 2024, Paul Graham, de Y Combinator, escribió que los líderes de Silicon Valley deben imponer directamente su visión a los empleados, un estilo de liderazgo al que llamó “modo fundador”. Su ensayo obtuvo 20 millones de visitas en las redes sociales y dio lugar a decenas de artículos de opinión.

Graham diagnosticó un problema real: son demasiados los líderes que se desvinculan de las operaciones cotidianas de sus empresas. Hizo algunas sugerencias concretas sobre cómo revertir esa tendencia (como mantener reuniones de “skip level” y escuchar con más atención), pero también predijo que “tan pronto como el modo fundador se consolide, la gente empezará a hacer un mal uso de él”. Fue una predicción acertada. Para muchos líderes, adoptar el modo fundador significa abrazar la idea de que la visión del líder debe convertirse en la historia completa de la organización, impuesta desde arriba hacia abajo.

Esto es lo que se conoce como la “energía del personaje principal”, esa tendencia egocéntrica de las redes sociales aplicada al liderazgo. Cuando los líderes la adoptan, todos salen perjudicados.

La energía del personaje principal es sumamente destructiva, en parte porque acentúa un error mental peligroso. Las personas tienden a pensar que su versión del mundo es precisa y verdadera, ignorando sus sesgos y puntos ciegos. Este “realismo ingenuo” dificulta comprender a los demás y agrava los conflictos. El realismo ingenuo empeora a medida que ascendemos en la jerarquía. Las investigaciones muestran que las personas con poder son especialmente propensas a quedar atrapadas en su propia perspectiva.

Los líderes que se presentan como protagonistas celebran el realismo ingenuo en lugar de resistirlo. Eso perjudica a sus equipos: los empleados de jefes poco curiosos y narcisistas experimentan niveles más bajos de confianza y tienen un desempeño inferior. Cuando los líderes se ven a sí mismos como el personaje principal, las historias que los rodean empiezan a desmoronarse rápidamente. También se deteriora su propio bienestar. Las redes sociales nos animan a construir una marca personal “auténtica”, pero las investigaciones muestran que la introspección crónica aumenta la depresión y la soledad con el tiempo. La encuesta más reciente de Gallup sobre el estado del lugar de trabajo global reveló que el compromiso de los gerentes cayó del 31% en 2022 al 22% en 2025. A medida que la energía del personaje principal ha aumentado, la conexión de los líderes con su trabajo ha disminuido.

Esto coincide con una idea que he estudiado durante décadas: las personas creen que prosperan cuando se centran en sí mismas, pero ocurre todo lo contrario. Alcanzamos nuestra máxima eficacia y plenitud cuando servimos a los demás. Una forma poderosa de conectar con esto es adoptar la energía del personaje secundario. Esto significa dejar de enfocarse en sí mismo y, en su lugar, preguntarse qué papel desempeña en la historia de otras personas.

La energía del personaje secundario puede ser una lección de humildad. (Puede que piense que usted es la persona divertida de la oficina, pero en la historia de su colega introvertido quizá aparece como alguien que intimida). También inspira una mentoría clara, cuidadosa y formativa que saca lo mejor de los demás.

La energía del personaje secundario

Los líderes que desean adoptar la energía del personaje secundario pueden dar dos pasos importantes:

1. Ser intensamente curiosos.

Los personajes secundarios no pueden contar su historia por sí solos. Si quiere convertirse en uno, primero debe comprender cómo se ve y cómo se siente la vida para el protagonista al que quiere ayudar. Eso significa sentir una curiosidad profunda por los demás y aprender a ser consciente de lo que no sabe.

La humildad es un antídoto natural contra el realismo ingenuo. Las investigaciones muestran que cuando los líderes son intelectualmente humildes, sus equipos se desempeñan de forma más eficaz, en parte porque la humildad es contagiosa: anima a las personas a aprender unas de otras y estimula la generación de ideas y el rendimiento.

A pesar de todas sus virtudes, la humildad sigue siendo infravalorada, pero no es difícil acceder a ella. Intente explicar cómo funciona una bicicleta (o una laptop, o la democracia) y se dará cuenta de lo poco que sabe. Esto también es cierto en la vida social. En un artículo publicado el año pasado en Harvard Business Review, Jeff Wetzler sugirió realizar una “prueba de curiosidad” antes de conversaciones importantes: por ejemplo, pregúntese qué es lo que no sabe sobre la persona con la que va a hablar o de qué forma sus acciones podrían estar afectándola sin que usted lo advierta.

Las pruebas de curiosidad activan la humildad e inspiran a los líderes a formular mejores preguntas, contrarrestando su tendencia al realismo ingenuo. Esto puede ayudarnos a comprender mejor las historias de otras personas y el papel que desempeñamos en ellas.

2. Practicar el “job crafting”.

Décadas de investigación científica muestran que cuando las personas cambian su forma de pensar sobre sus vidas, sus sentimientos y acciones también cambian. Hace años, la profesora Amy Wrzesniewski, de la Wharton School, descubrió lo importante que es esto en el ámbito laboral. Entrevistó al personal de limpieza de un importante hospital y observó que quienes se sentían más realizados y eran más efectivos no veían su trabajo como una simple labor de limpieza. Lo consideraban como un trabajo de cuidado, lo que significaba que, además de limpiar, decidían aprender todo lo posible sobre los pacientes e incluso cambiaban regularmente la decoración de las paredes para ofrecerles nuevos paisajes.

Según Wrzesniewski, estos trabajadores estaban haciendo “job crafting”: construían una historia clara que conectaba su trabajo con aquello que más valoraban. Hoy la evidencia muestra que el job crafting ayuda a las personas a prosperar psicológicamente y ser más productivas.

Todos podemos (y debemos) hacer job crafting para nosotros mismos. Pero los líderes también pueden usar la energía del personaje secundario para ayudar a su gente a construir mejores historias. En un ejemplo muy poderoso de ello, investigadores trabajaron con empleados de centros de atención telefónica de TI en la India, donde los empleados trabajan largas jornadas y se enfrentan a clientes molestos. Como era de esperarse, los niveles de rotación eran extraordinariamente altos.

Para abordar ese problema, los investigadores sugirieron que los líderes probaran un nuevo enfoque de incorporación: en lugar de enseñar a los nuevos empleados sobre la empresa, los gerentes les preguntaron por “su mejor versión” y les dieron tiempo para que compartieran con el grupo cuáles eran sus cualidades favoritas y cómo podían llevarlas a su trabajo. Ese pequeño cambio tuvo un gran impacto, mejorando la satisfacción laboral, el desempeño y la intención de permanencia de los trabajadores de los centros de llamadas, incluso después de jornadas complicadas.

Este hallazgo puede parecer contraintuitivo. La mejor forma de aumentar la lealtad hacia una empresa no fue exaltar el valor de la organización, sino preguntarles a las personas por sus propios valores. En realidad, esto no debería sorprendernos en absoluto. Los mentores humildes y que brindan apoyo no ejercen poder sobre los demás, y precisamente por eso son poderosos. Cuando comprendemos e impulsamos las historias de nuestra gente, hacemos que los demás quieran hacer más: por sí mismos, por su equipo y por sus líderes.

Una habilidad permanente que hoy necesitamos más que nunca

La energía del personaje secundario es una habilidad permanente de los grandes líderes, pero será aún más importante a medida que continúe la revolución de la IA.

Esto se debe, en parte, a que la IA puede intensificar la energía del personaje principal al halagar a los usuarios y confirmar sus creencias. Por ejemplo, un importante estudio de 2026 reveló que, cuando las personas hablaban sobre conflictos personales con chatbots, se mostraban menos dispuestas a disculparse o a tener en cuenta los sentimientos de la persona con la que estaban en conflicto. La IA redujo la humildad y aumentó el realismo ingenuo, efectos que tendremos que contrarrestar a medida que esta tecnología se expanda.

En un plano más profundo, la IA exige que reconsideremos para qué existen los líderes. Es posible que los líderes tengan más conocimiento que los empleados de menor rango, pero los modelos de lenguaje de gran tamaño (LLM, por sus siglas en inglés) tienen más conocimiento del que cualquier persona llegará a poseer. Cada vez más, el liderazgo no se definirá por enseñar información o habilidades. Las partes irremplazables de nuestro trabajo estarán en nuestra capacidad de conectar profundamente, inspirar y motivar a los demás: exactamente aquello que representa la energía del personaje secundario.

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a nueva investigación puede transformar la forma en que usted piensa sobre el liderazgo, la dinámica de los equipos y el crecimiento empresarial. Este resumen, extraído de nuestra edición de la revista mayo – junio, destila los hallazgos más relevantes de académicos, firmas de consultoría y otros expertos.

Capacitar a los empleados libera a sus gerentes para el trabajo más estratégico

Las organizaciones suelen preguntarse si la capacitación de los empleados “vale la pena” al aumentar la productividad. Nueva investigación sugiere que, cuando las empresas dan seguimiento a los resultados de estos programas, a menudo buscan la eficiencia en los lugares equivocados.

Los investigadores analizaron una agencia gubernamental en Colombia que había asignado aleatoriamente al 12% de su personal de primera línea a participar en un programa de 120 horas sobre análisis legal, redacción, gestión del tiempo y habilidades básicas de TI. Utilizando puntuaciones semanales de cumplimiento de objetivos antes y después del programa, encontraron que, entre cuatro y seis meses más tarde, el rendimiento de los trabajadores que participaron había aumentado alrededor de un 10%. En contraste, sus colegas que no recibieron capacitación no mostraron cambios significativos en su desempeño.

Los investigadores consideran que su estudio aporta evidencia de que los programas de upskilling no deben evaluarse únicamente en función de la rapidez o la calidad con que los participantes realizan su propio trabajo, sino también en función de la menor necesidad de asistencia que requieren posteriormente de sus superiores.

Las metas demasiado específicas pueden salir mal

Establecer una meta explícita, como correr una carrera de 5 kilómetros o bajar 5 kilos, puede ayudarle a medir su progreso y mantener el rumbo. Pero también puede hacer que usted pase por alto formas más efectivas de conseguir resultados.

En 13 estudios con personas de habla inglesa en todo el mundo, los investigadores analizaron si las metas explícitas hacían que las personas se aferraran a su enfoque original en lugar de cambiar a uno mejor.

A lo largo de los experimentos, establecer una meta numérica (y avanzar parcialmente hacia ella) tendía a hacer que los participantes percibieran el método inicial como más efectivo y el alternativo como menos. Sin embargo, cuando se les pedía reflexionar sobre los beneficios tanto del método inicial como del alternativo, ese sesgo desaparecía.

Los investigadores señalan que esto tiene implicaciones para los gerentes que ayudan a sus empleados a alcanzar sus objetivos. En lugar de limitarse a dar seguimiento al progreso con base en un plan inicial, deberían fomentar que los empleados combinen sus metas con recordatorios estructurados para reevaluar periódicamente su enfoque.

Simplifique sus argumentos para ganar apoyo

Cuando usted intenta obtener respaldo para una idea, es tentador acumular justificaciones y responder a todas las posibles objeciones. Sin embargo, una nueva investigación muestra que este enfoque no es tan efectivo como podría pensar.

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xiste una creciente brecha de liderazgo cada vez mayor de la que pocos hablan. Muchos líderes siguen apoyándose en habilidades que ya no responden a las necesidades y exigencias de su rol ni al entorno laboral actual. Las consecuencias imprevistas están apareciendo por todas partes. La confianza se está erosionando, el compromiso de los empleados está en su nivel más bajo, el talento se está yendo y la innovación se está viendo afectada.

A medida que los líderes ascienden en la jerarquía corporativa, la experiencia técnica deja de ser el factor diferenciador. En su lugar, cobra importancia la capacidad de involucrar, escuchar, empatizar y construir confianza a gran escala. Lamentablemente, demasiados líderes actúan como si estas habilidades blandas (o, como prefiero llamarlas, habilidades de poder) fueran opcionales. No lo son. Como académica y estratega del desempeño que asesora, da conferencias y escribe sobre el éxito y los grandes logros, he comprobado que cuando los líderes las dominan, adquieren el poder no solo de gestionar el desempeño, sino de movilizar y motivar a su gente.

Las habilidades técnicas le permiten ascender. Las habilidades de poder lo mantienen ahí.

Al inicio de su carrera, su éxito proviene de su capacidad para generar resultados medibles. Pero conforme avanza, su excelencia técnica se vuelve menos relevante para su rol actual. En cambio, a los líderes se les evalúa por los problemas que resuelven a través de la estrategia, la innovación y su capacidad para inspirar a sus equipos a dar lo mejor de sí mismos.

Cuando los líderes utilizan sus habilidades de poder, los miembros del equipo se sienten confiados, motivados e incluidos.

La buena noticia es que las habilidades de poder se pueden aprender, medir y entrenar (para aquellos líderes que invierten en ellas y quieren ver resultados en confianza, compromiso y ejecución).

Cómo desarrollar sus habilidades de poder

Las habilidades de poder no se desarrollan con acciones aisladas, sino a través de pequeños comportamientos intencionales que los líderes practican de manera constante. Son los hábitos y conductas que fortalecen la confianza, la conexión y el impacto.

— Recorridos de escucha del liderazgo

Realice recorridos de escucha reuniéndose con los empleados en los lugares donde el trabajo realmente sucede, mediante conversaciones en grupos pequeños, recorridos informales y conversaciones uno a uno. Escuche a sus equipos, pero hágalo con la intención de comprender, no de resolver. Busque patrones en lo que escucha y resista la tentación de llenar los silencios diciendo lo primero que le venga a la mente. Haga una pausa intencional, ya que puede ayudarle a pasar de reaccionar a liderar.

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ara ser un líder más efectivo, ¿debería centrarse en desarrollar sus fortalezas o en corregir sus debilidades?

Nuestro consejo no es elegir uno u otro enfoque, sino diagnosticar qué requiere su situación específica haciéndose cuatro preguntas clave, identificando tanto superpoderes como factores de descarrilamiento peligrosos, así como potencial no aprovechado, considerando su contexto y luego pasando a la acción.

Cuatro preguntas para el autodiagnóstico

Trabaje estas preguntas de forma sistemática antes de decidir dónde enfocar su tiempo y energía de desarrollo.

1. ¿Qué requiere el éxito en mi rol?

Identifique las capacidades que necesita para desempeñarse de manera efectiva. Estos requisitos establecen la línea base por debajo de la cual no puede caer.

2. ¿Cuáles son mis capacidades actuales?

Mapee rigurosamente sus fortalezas y debilidades frente a los requisitos del rol.

3. ¿Qué se puede (o podría) compensar?

Identifique qué debilidades puede abordar a través del diseño del equipo, alianzas o sistemas de apoyo. No todos los puntos débiles requieren desarrollo personal.

4. ¿Dónde está mi potencial no aprovechado?

Identifique capacidades que aún no ha desarrollado o descubierto. Esto difiere fundamentalmente de corregir debilidades, porque implica exploración en lugar de remediación.

Tres categorías para el desarrollo

Después de completar su diagnóstico, enfóquese en tres categorías. El resto, a menudo, puede gestionarse, compensarse o dejarse en segundo plano.

1. Superpoderes

Son sus fortalezas excepcionales, aquellas que lo distinguen de sus pares: áreas donde muestra energía y consistencia, donde se desempeña en el cuartil superior, puede señalar logros de negocio específicos y ofrece algo que otros no pueden imitar fácilmente. Las pequeñas inversiones en estas capacidades suelen generar mejoras significativas, porque está apalancando una excelencia existente en lugar de partir de cero.

2. Factores de descarrilamiento peligrosos

Son debilidades no gestionadas que generan efectos negativos en cadena en su equipo y en otros; ocurren con la suficiente frecuencia como para percibirse como un patrón; no pueden compensarse mediante el diseño del equipo o sistemas de apoyo; dañan la confianza, la seguridad psicológica, las relaciones y el trabajo en equipo; y ponen en riesgo su éxito actual o futuro. Abordar estos factores debe ser prioridad por encima de todo lo demás.

3. Potencial no aprovechado

Es importante reflexionar sobre dónde tiene potencial de crecimiento no aprovechado, especialmente cuando su negocio está cambiando de maneras que requieren nuevas capacidades, cuando se está moviendo a un rol que exige habilidades que antes no necesitaba, o cuando cuenta con fortalezas afines.

Factores de contexto que definen su enfoque

Tres factores suelen determinar cómo divide su tiempo entre desarrollar aún más sus superpoderes, corregir factores de descarrilamiento peligrosos o explorar su potencial no aprovechado.

1. Requisitos del rol

Pregúntese: ¿En qué aspectos puedo aprovechar mis fortalezas clave para destacar en este rol? ¿En qué aspectos estoy cumpliendo apenas con los requisitos mínimos o quedándome por debajo de ellos? ¿Qué más podría hacer para mejorar mi desempeño y el de mi equipo? ¿Qué es lo que realmente marcará la diferencia?

2. Etapa profesional

En las primeras etapas (y a mitad) de su carrera profesional, puede seguir teniendo éxito y avanzar principalmente fortaleciendo sus capacidades clave. A medida que asciende a roles más sénior, tendrá que abordar aquellas debilidades que antes eran tolerables.

3. Transiciones laborales

El momento en que se producen los movimientos de carrera también es fundamental. Durante el proceso de incorporación, céntrese en aprovechar sus fortalezas existentes para generar credibilidad y descubrir el potencial sin explotar que pueda aprovechar. Una vez que esté establecido, cambie el foco tanto a sus fortalezas como a los factores de descarrilamiento significativos. Si se enfrenta a una presión correctiva, aborde los problemas serios de forma directa.

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uando Larry Culp se convirtió en CEO de General Electric en octubre de 2018, fue la primera persona ajena a la empresa en dirigirla en sus 126 años de historia. Heredó una crisis que parecía irremediable. Las acciones de GE se habían desplomado, cayendo un 45% en 2017 y otro 58% en 2018. La deuda de la compañía superaba con creces su capitalización bursátil, y su calificación crediticia estaba deslizándose hacia grado especulativo (bono basura). La corporación que en 2020 había llegado a valer 594 mil millones de dólares en el año 2000, convirtiéndose en la empresa más valiosa del mundo, se había transformado, según la mayoría de los análisis de Wall Street, en un colapso a cámara lenta.

Culp recortó el dividendo y redujo 22 mil millones de dólares en la división de energía. Pero una de sus primeras prioridades estratégicas fue abordar un diagnóstico que parecía casi ingenuo: el problema más profundo de GE no era su cartera de negocios, sino sus creencias. La empresa había construido una cultura de culpa, en la que se ocultaban los problemas, se castigaban los errores y el señalar culpables se confundía con resolver problemas. Como dijo Culp más tarde, “una cultura de resolución de problemas es operativamente mucho más efectiva que una cultura de señalar culpables”. Esa convicción se convirtió en la base de uno de los giros corporativos más llamativos de la última década.

Hoy, GE Aerospace cuenta con una cartera de pedidos de 190 mil millones de dólares y registró un crecimiento de ingresos del 21% en 2025. El contrato de Culp ha sido extendido hasta 2027.

Lo que ocurrió en GE no fue solo una recuperación financiera. Fue una intervención en las creencias. Basándome en la investigación de mi libro Beyond Belief, denomino a esto “liderazgo de alta capacidad de acción”, es decir, la práctica de elegir e instalar deliberadamente creencias que hacen que el esfuerzo valga la pena, que la acción se sienta posible y que el progreso sea visible.

Esto va mucho más allá de los procesos de reestructuración. Cada vez que un equipo se estanca, ya sea por el fracaso del lanzamiento de un producto, una ronda de despidos, un cambio en la dirección o la creciente cautela que se va instalando en una organización madura, el problema subyacente suele ser el mismo: las personas han dejado de creer que su esfuerzo vaya a cambiar algo. El liderazgo de alta capacidad de acción es para cualquier líder que se enfrente a una brecha entre la estrategia plasmada en la pizarra y la energía que se percibe en la sala.

Cómo superar la respuesta predeterminada del cerebro

Durante décadas, los psicólogos, siguiendo el ejemplo de Martin Seligman, asumieron que la indefensión era un comportamiento aprendido. Sin embargo, Steven F. Maier y Seligman refutaron esa conclusión en un artículo publicado en 2016, utilizando técnicas de imagen cerebral que no estaban disponibles en la década de 1960. Demostraron que la pasividad es la respuesta predeterminada del cerebro ante la adversidad sostenida. Lo que debe aprenderse no es la pasividad, sino la creencia de que el esfuerzo importa. Maier identificó una vía neuronal clave para ese aprendizaje; Seligman la llama “optimismo”. Este debe construirse a través de la experiencia.

Las implicaciones para los líderes son inmediatas. Cuando los equipos parecen paralizados ante los cambios provocados por la inteligencia artificial, una reestructuración o la incertidumbre del mercado, el instinto es diagnosticar un problema de motivación o una brecha de talento. En realidad, el optimismo se ha desvanecido. Ni las presentaciones estratégicas ni las reuniones generales lograrán reactivarlo. Lo que sí lo hará es la evidencia directa de que la acción produce resultados.

Tres mecanismos de creencia que utilizan los líderes de alta capacidad de acción

Estos mecanismos (atención, anticipación y capacidad de acción) forman en conjunto una especie de sistema operativo para el liderazgo. Los líderes de alta capacidad de acción logran que los tres funcionen correctamente.

1. Cambian lo que la organización ve.

Las personas ven lo que esperan ver, ya sean sus expectativas positivas o negativas. La investigación de Richard Wiseman sobre la suerte, llevada a cabo durante una década en la Universidad de Hertfordshire, confirmó este patrón: las personas que creían que existían oportunidades, las detectaban con mayor frecuencia. Una organización predispuesta a buscar disfunciones seguirá encontrándolas, incluso después de que las cosas mejoren. Culp utilizó esta idea a la inversa: al replantear la premisa operativa de “los problemas significan que alguien cometió un error” a “los problemas son oportunidades para mejorar”, cambió aquello a lo que los filtros perceptivos de las personas estaban atentos. En lugar de ocultar los problemas, comenzaron a sacarlos a la luz.

2. Moldean lo que las personas esperan.

El neurocientífico Anil Seth describe la percepción como una “alucinación controlada”. El cerebro no recibe la realidad de forma pasiva; genera predicciones y las compara con los datos que recibe.

Para los líderes, esto significa que la forma en que enmarca una iniciativa de cambio influye en algo más que en la aceptación. Influye en la experiencia real que vive el equipo. Decir “la IA va a transformar su rol” activa una percepción de amenaza. Decir “ahora cuenta con un recurso que se encargará de las partes que menos le gustan de su trabajo” activa una percepción de oportunidad. Los hechos son idénticos; la respuesta neurológica no lo es. Culp lo entendió implícitamente en GE: presentó el enfoque lean como una filosofía de respeto por las personas (una forma para que los trabajadores de primera línea tomaran en serio su inteligencia) y no como un ejercicio de reducción de costos.

3. Concentran el esfuerzo donde tiene mayor impacto.

El liderazgo de alta capacidad de acción no consiste en creer que se puede controlar todo. Las investigaciones realizadas con enfermeras de cuidados intensivos sometidas a una presión constante revelaron que la flexibilidad cognitiva (la capacidad de distinguir entre lo que se puede controlar, lo que solo se puede influir y lo que está fuera de nuestro alcance) era uno de los principales predictores del compromiso sostenido y la satisfacción laboral. Se trata de la disciplina de dirigir la energía hacia aquello que influye en los resultados.

Cómo construir un liderazgo de alta capacidad de acción

He aquí cómo desarrollar la capacidad de acción en sí mismo y en sus equipos.

— Diseñe experiencias de dominio. El optimismo se activa cuando el cerebro encuentra pruebas directas de que el esfuerzo produce resultados. Los psicólogos denominan a estas condiciones “desafíos óptimos”, es decir, problemas que superan ligeramente la capacidad actual, pero que se pueden alcanzar con esfuerzo. Para los equipos que han atravesado un largo periodo de turbulencias, esto significa establecer hitos iniciales y alcanzables antes de abordar retos más ambiciosos. Las victorias no tienen por qué ser estratégicamente significativas; deben ser una experiencia real.

— Audite y sustituya sus creencias instaladas. La mayoría de los líderes nunca ha examinado las creencias centrales que impulsan sus decisiones más importantes. Escríbalas (“no podemos competir por talento” o “este mercado no recompensa la innovación”) y luego aplique lo que llamo la prueba de utilidad: esta creencia puede parecer cierta, pero ¿está produciendo el comportamiento que necesita?

— Reescriba la historia explicativa. La investigación sobre estilos explicativos muestra que la forma en que las personas explican los contratiempos determina si se recuperan o se estancan. La variable crítica es si un fracaso se interpreta como permanente o temporal, global o específico. “No somos una empresa innovadora” es permanente y global. “Calculamos mal el momento de lanzamiento de este producto” es temporal y específico. Ambas pueden ser defendibles, pero solo una preserva la capacidad de acción.

— Construya sistemas que hagan de la capacidad de acción el estándar. La capacidad de acción se sostiene con estructura, no solo con fuerza de voluntad. Culp no le pidió a la gente de GE que cambiara su forma de pensar y luego esperar lo mejor. Implementó el enfoque lean como sistema operativo (gestión diaria, visitas al lugar real, resolución estructurada de problemas) para que el comportamiento de alta capacidad de acción se volviera parte de la rutina. La metodología lean de Culp ahorró 1,000 millones de dólares en costos fijos solo en el negocio de energía a gas de GE. El sistema generó evidencia, la evidencia reforzó la creencia y la creencia impulsó la siguiente acción. La capacidad de acción se acumula.

Actualice el sistema operativo

En una era en la que la IA, la inestabilidad geopolítica y la reorganización constante hacen tentador concluir que nada de lo que haga cambiará lo que suceda después, los líderes de alta capacidad de acción tratan esa conclusión como lo que es: un software obsoleto. Se hacen la única pregunta que importa: ¿lo que creo en este momento está produciendo el liderazgo que necesito? Y cuando la respuesta es no, tienen la disciplina necesaria para actualizarse.

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ocos ejecutivos estarían en desacuerdo en que la alineación estratégica (la cuidadosa articulación de los principales impulsores de valor de una organización, incluyendo su estrategia de mercado, capacidades, personal, tecnología, cultura, estructura, procesos y sistemas) es esencial. En igualdad de condiciones, las empresas mejor alineadas tienden a obtener mejores resultados. Sin embargo, la falta de alineación es un fenómeno generalizado y persistente que obstaculiza el desempeño organizacional. ¿En qué se están equivocando los líderes?

Para responder a esta pregunta, encuesté a alrededor de 400 ejecutivos en 2025, abarcando las principales industrias y zonas geográficas. Los ejecutivos que afirmaron que su empresa estaba alineada estratégicamente tenían muchas más probabilidades de obtener mejores resultados que aquellas percibidas como poco alineadas. Aproximadamente el 86% de los participantes que “estaban totalmente de acuerdo” en que su organización estaba alineada estratégicamente también reportaron cumplir (44%) o superar (42%) sus objetivos financieros. Por el contrario, el 77% de quienes “estaban totalmente en desacuerdo” con que su empresa estuviera alineada estratégicamente reportaron un rendimiento financiero por debajo del objetivo.

Cuando la alineación falla, aparecen los mismos síntomas persistentes (en orden de frecuencia):

1. La colaboración se rompe. Se forman silos y el trabajo transversal se vuelve más difícil justo cuando más se necesita.

2. El cambio se estanca. Aparece la resistencia mientras los equipos se aferran a formas de trabajo heredadas.

3. La ejecución falla. Incluso las mejores estrategias pierden impulso si los niveles intermedios de la organización no traducen la intención en acción.

4. La confianza se erosiona. Surgen agendas en competencia, generando luchas internas y fricciones que debilitan el sentido de propósito común.

Estos patrones sugieren que la falta de alineación no es un problema operativo, sino principalmente de liderazgo. Los líderes que tratan la alineación como un proyecto puntual, en lugar de una disciplina continua, rápidamente vuelven al punto de partida. ¿Qué pueden hacer los ejecutivos para aumentar sus probabilidades de éxito?

Convertir la alineación estratégica en una disciplina de liderazgo.

Al igual que la condición física, la alineación estratégica es más fácil de mantener que de recuperar. Por ello, debe convertirse en una disciplina permanente de liderazgo que impulse y enmarque las preguntas que se plantean los líderes en todos los niveles, las conversaciones que sostienen y las decisiones estratégicas que respaldan de forma conjunta. Entonces, ¿cómo debe enfocar la alineación estratégica para mejorar el desempeño de su empresa?

Hacer de la alineación la prioridad estratégica.

Ante todo, la alineación es una característica esencial de cualquier organización de alto rendimiento y debería ser una de las principales prioridades estratégicas. La alineación estratégica es la lógica organizativa y el marco de liderazgo para prácticamente todos los aspectos de la toma de decisiones estratégicas, desde los fundamentos de por qué existe la empresa (es decir, su propósito), hasta su estrategia de mercado (cómo compite), fusiones y adquisiciones, diseño organizacional (cómo se estructura), estrategia de recursos humanos, entre otros. Los líderes deben imaginar la versión de su empresa idealmente alineada y más adecuada para su propósito, y hacerla realidad en la medida de lo posible a largo plazo. Cuanto mayor sea la alineación, mayor será el potencial de alto desempeño.

Piénselo en el contexto de su organización: ¿Con qué frecuencia se aborda la alineación estratégica en sus equipos? ¿Se percibe como un elemento central del rol de liderazgo? Si no es así, ¿por qué no, y cuáles son las implicaciones en el rendimiento? Si la alineación estratégica no es una prioridad, los líderes empresariales corren el riesgo de convertirse en rehenes de la suerte en lugar de dueños de su propio destino.

Ver la organización como una cadena de valor.

Cada empresa es una cadena de valor, tan fuerte como su eslabón más débil. El primer eslabón, y el más fundamental, es el propósito de la organización, su razón de ser. Los cuatro eslabones siguientes son la estrategia empresarial (aquello en lo que la organización intenta destacar para cumplir su propósito: productos, servicios y mercados); la capacidad empresarial (aquello en lo que la organización debe ser distintivamente buena para competir); la arquitectura empresarial (aquello que hace que la organización sea lo suficientemente buena para triunfar, en términos de personal, tecnología, estructuras, cultura y procesos); y, por último, los sistemas de gestión (aquello que permite alcanzar el desempeño necesario para triunfar, como sistemas de tecnología de la información, gestión de talento, entre otros).

Piénselo en el contexto de su empresa: ¿Qué tan alineados están estos cinco eslabones? ¿Existe un eslabón débil en su cadena de valor? ¿Es su estrategia? ¿Su capacidad organizacional? ¿O ambos? Puede realizar una prueba simple para diagnosticar la solidez de su alineación estratégica y establecer prioridades de liderazgo para fortalecerla.

Tomar decisiones de alineación deliberadas.

Cada eslabón de la cadena de valor representa una decisión estratégica (y un alto nivel de alineación es resultado de la calidad de esas decisiones). El liderazgo debe elegir la combinación ideal de estrategia, capacidades empresariales, estructura, cultura, tecnología y talento que mejor se ajuste a su propósito. El resultado debe ser un conjunto coherente y específico de principios estratégicos que orienten la ejecución. En una organización idealmente alineada, todas las acciones corporativas son intencionales, sistemáticas y disciplinadas.

Piénselo en el contexto de su empresa: ¿Cómo están tomando decisiones para alinear su estrategia (como la oferta de productos) con su propósito organizacional? ¿Qué impulsa sus decisiones de diseño empresarial? ¿Deberían adoptar una estructura jerárquica o más plana? La cadena de valor organizacional ofrece un marco para dar sentido a estas decisiones fundamentales.

Desarrollar la capacidad de alineación.

Para tomar las mejores decisiones estratégicas, los líderes deben desarrollar capacidades de pensamiento integral a nivel empresarial. En la práctica, esto implica una fuerte orientación hacia el entorno externo y atención a sus cambios. También requiere comprender cómo esos cambios afectan a toda la organización y a cada una de sus partes en el corto, mediano y largo plazo. Cuanto más grande o dispersa sea una empresa, mayor será su complejidad, lo que dificulta lograr y mantener la alineación en el tiempo. El antídoto es un liderazgo sofisticado. Esto implica, con frecuencia, desarrollar capacidades de liderazgo sistémico, es decir, pensar de manera objetiva sobre toda la organización como un sistema complejo, adaptativo y compuesto por múltiples elementos interconectados.

Piénselo en el contexto de su empresa: ¿Cuenta con las competencias de liderazgo necesarias para lograr y sostener la alineación estratégica? ¿Sus líderes pueden pensar en múltiples niveles, disciplinas y horizontes de tiempo?

Liderar la alineación de forma colectiva.

Lograr y mantener un alto nivel de alineación estratégica a largo plazo debe ser un objetivo compartido por todo el liderazgo, sin importar el nivel. Cuando se define como un grupo, el liderazgo de una organización forma en sí mismo un sistema, compuesto por distintos actores que operan en diversos niveles y que son responsables de asegurar la alineación en toda la empresa. Una forma útil de entenderlo es segmentar a los líderes según el nivel en el que operan: quienes trabajan a nivel de principios (por lo regular, aunque no siempre, la alta dirección), quienes operan a nivel de políticas (a menudo, los responsables de áreas funcionales, como recursos humanos o tecnología) y quienes actúan a nivel de práctica (por lo general, los responsables operativos, como los líderes de equipos de primera línea).

Piénselo en el contexto de su organización: Para asegurar la alineación estratégica, ¿qué tan claros son sus principios estratégicos y en qué medida influyen en las decisiones políticas? ¿Lo que aspira a hacer, en principio, se refleja en las políticas previstas y, finalmente, en la práctica? Como empresa, puede tener claridad sobre lo que dice que hace, pero ¿realmente hace lo que dice?