U

no de los grandes mitos del mundo digital es que la mejor manera de medir el éxito de una empresa es a través de sus ganancias antes de intereses, impuestos, depreciación y amortización (EBITDA). Aunque este puede ser el estándar de referencia para evaluar a las empresas tradicionales, no es así como piensan los negocios digitales.

A diferencia de muchas empresas tradicionales consolidadas, los disruptores digitales exitosos se enfocan en crear valor a largo plazo de una manera diferente. Los disruptores digitales exitosos se enfocan en generar valor sostenible a través de dos palancas clave: el valor del ciclo de vida del cliente y el costo de adquisición de clientes, así como la experiencia integral del cliente de principio a fin.

Activar el motor de crecimiento digital requiere cambiar el enfoque de las transacciones hacia las relaciones duraderas. Una empresa consolidada necesita ejecutar seis acciones críticas para desarrollar un motor de crecimiento digital al estilo de los disruptores y crear valor sostenible.

1. Alinee sus objetivos en materia de experiencia del cliente con sus objetivos financieros y su realidad operativa.

La experiencia del cliente es la brújula que debería guiar todas sus iniciativas de datos, IA y transformación digital. Todas ellas deben alinearse en torno a una visión de la experiencia futura que quiere ofrecer a sus clientes, y usted necesita trazar los pequeños pasos necesarios para convertir esa experiencia en una realidad.

2. Optimice su estrategia de datos de clientes, enfocándose en algunos casos de uso verdaderamente valiosos.

Los datos son el combustible del motor de crecimiento digital, por lo que es necesario ser estratégico a lo largo de toda la cadena de valor de los datos. Esto incluye la recopilación de datos de calidad para impulsar los resultados deseados (con los consentimientos correspondientes y autorizaciones de marketing), la limpieza y transformación de los datos, su armonización y estandarización, la creación de una visión de 360° del cliente mediante la integración de diversas interacciones en una identidad única del cliente, y la obtención de información útil mediante modelos de IA.

3. Diferencie la ingeniería digital.

Por lo general, una organización global que busca competir contra los disruptores en su propio terreno necesita tres tipos de ingeniería digital:

— La ingeniería de experiencia, que implica mejorar constantemente toda la capa de experiencia de cara al cliente; por ejemplo, la experiencia en el sitio web.

— La ingeniería empresarial, enfocada en digitalizar, automatizar y modernizar los sistemas operados por empleados y los procesos manuales asociados.

— La ingeniería de infraestructura de datos e IA, que se enfoca en mover y conectar de forma coordinada todos los datos valiosos procedentes de los distintos sistemas de origen de la empresa.

4. Desarrolle un “cerebro electrónico” impulsado por modelos de IA predictiva (con ciclos de retroalimentación).

La IA es simplemente una herramienta para comprender patrones en los datos y hacer predicciones fundamentadas. Puede ayudarle a identificar patrones pasados y predecir futuras acciones de los clientes. También puede ayudarle a construir un “cerebro electrónico” que genere una visión dinámica de cada cliente y conecte todas sus interacciones en un único registro de 360° que se actualiza automáticamente.

5. Ponga en marcha un programa de interacción multicanal basado en datos e IA con los clientes.

Las empresas pueden utilizar su “cerebro electrónico” impulsado por IA para lanzar un programa de acercamiento al cliente a través de múltiples canales. Esto ayuda al equipo de marketing a garantizar que los mensajes dirigidos a los clientes en diferentes canales estén coordinados, sean relevantes, oportunos y consistentes con la marca.

6. Transforme los KPIs, la estructura y los incentivos.

Para aprovechar al máximo sus activos, también necesita objetivos, estructuras e incentivos adecuados. Deben introducirse y monitorearse nuevos KPIs para medir el éxito o fracaso del motor de crecimiento digital.

Utilizar el enfoque anterior puede ayudar a las empresas a incrementar el valor del ciclo de vida del cliente y a entrar en la era de la IA.

S

i su empresa tiene dificultades para ver resultados reales de su programa de datos, quizá sea momento de empezar de nuevo. He aquí cómo hacerlo y qué deben hacer personalmente los altos directivos dentro de ese proceso.

Cómo volver a poner en marcha su programa de datos

Para empezar de nuevo, las empresas deben avanzar en tres frentes de manera paralela:

1. Atacar la calidad de los datos

Las empresas se enfrentan a una amplia variedad de problemas comunes de calidad de datos.

La clave está en minimizar las “fábricas ocultas de datos” cometiendo menos errores en los puntos donde se crean los datos. Para lograrlo, es fundamental que el área de ventas tenga claridad sobre lo que necesita, que dialogue esas necesidades con marketing y que marketing elimine, una a una, las causas raíz de los errores. Los beneficios son fáciles de identificar y se obtienen rápidamente.

2. Iniciar su recorrido en ciencia de datos con técnicas más sencillas

La ciencia de datos es ideal para abordar todo tipo de problemas que enfrentan las empresas. En orden de complejidad creciente, algunos métodos (y los problemas que ayudan a resolver) incluyen:

— El control estadístico y la mejora de procesos no tienen comparación cuando se trata de reducir costos, tiempos de ciclo e incertidumbre en los procesos del negocio.

— El diseño experimental (incluidas las pruebas A/B) ayuda a mejorar la calidad del producto.

— El modelado estadístico ayuda a las empresas a comprender el comportamiento de los clientes, predecir las ventas del próximo mes, decidir dónde ubicar una nueva tienda y estimar el precio justo a pagar por una adquisición (entre otros ejemplos).

— El aprendizaje automático / inteligencia artificial se utiliza para analizar grandes conjuntos de datos, descubrir relaciones previamente desconocidas, ayudar a mejorar la toma de decisiones y automatizar muchos tipos de trabajo.

3. Poner los datos a trabajar para crear una ventaja competitiva

Aunque la IA ha acaparado la mayor parte de la atención durante el último año, existen muchas otras formas de generar beneficios empresariales a partir de los datos. Cuatro grandes ejemplos incluyen:

— Aumentar el valor de los productos y servicios mediante su “informatización”, es decir, haciéndolos más valiosos al incorporar más datos o datos de mejor calidad. Esto se puede hacer con casi cualquier producto. Mi ejemplo favorito es la lata de cerveza Coors: las montañas se vuelven azules cuando la cerveza está lo suficientemente fría como para beberla.

— Empaquetar y vender productos de datos.

— Crear una ventaja sostenida mediante la explotación de datos propios, es decir, datos que nadie más tiene. Un buen ejemplo es el CUSIP de S&P, que identifica de forma única los productos financieros.

— Incorporar más y mejores datos en la toma de decisiones, cumpliendo la promesa de la “toma de decisiones basada en datos”.

A largo plazo, las empresas deberán definir una o dos de estas opciones que mejor se adapten a ellas, en función de sus habilidades, los datos que poseen o pueden obtener, y los mercados en los que compiten. La informatización casi siempre es un buen punto de partida, en parte porque el trabajo es sencillo: pida a algunos de sus mejores especialistas en marketing que documenten su comprensión de lo que los clientes realmente quieren y necesitan. Luego, realice un “análisis de brechas” simple para determinar qué les gustaría recibir (y que no está ofreciendo). Busque llenar esas brechas con datos.

E

n junio de 2020, el gasto en redes sociales aumentó hasta alcanzar el 23% de los presupuestos de marketing cuando la pandemia obligó a los consumidores a quedarse en casa y los especialistas en marketing adoptaron los canales digitales para llegar a su público. Un nuevo y mayor enfoque en las redes sociales aceleró la digitalización del marketing de modo que, para 2022, el 57% del gasto se destinaba al marketing digital. La reciente adopción de nuevas tecnologías de marketing (Martech) para automatizar procesos y el uso de IA para generar contenido, han impulsado aún más la digitalización dentro de los modelos de negocio.

A pesar del crecimiento del gasto en los canales digitales, las inversiones en redes sociales están disminuyendo. Según la edición de primavera 2024 de la CMO Survey, en la que participaron 292 líderes de marketing estadounidenses, las inversiones en redes sociales pasaron del 17% en la primavera de 2023 al 11% en la primavera de 2024, su nivel más bajo en siete años.

¿Por qué está cayendo el gasto en redes sociales? ¿Y qué pueden hacer los especialistas en marketing para aprovechar los beneficios de las redes sociales ahora que las nuevas tecnologías están cambiando rápidamente el panorama digital? Nuestra encuesta ofrece algunas ideas.

1. Las redes sociales son un paisaje saturado.

El creciente número de inversiones por parte de los anunciantes significa que las redes sociales son un mercado abarrotado. Como punto de referencia, los ingresos publicitarios de Meta aumentaron de 39.9 mil millones de dólares en 2017 a 113.6 mil millones de dólares en 2022. Esta saturación dificulta que los anuncios individuales capten la atención de los consumidores. Esto, a su vez, puede estar alejando a los anunciantes de las redes sociales, ya que las marcas buscan formas más efectivas de conectar con su público objetivo y lograr una interacción significativa.

2. Los consumidores se sienten abrumados por tanto contenido.

Este flujo constante de nuevo contenido puede hacer que los consumidores experimenten fatiga con las redes sociales. Por ello, muchos expertos han recomendado que los usuarios reduzcan el uso de redes sociales para proteger su bienestar mental.

Además, la exposición prolongada a las redes sociales está asociada con la disminución de la capacidad de atención, y esta atención limitada se reparte entre numerosos sitios, con el consumidor promedio en Estados Unidos cambiando regularmente entre alrededor de siete plataformas. Estas precauciones y la fragmentación de la atención pueden estar contribuyendo a que los especialistas en marketing busquen formas alternativas de llegar a los consumidores de manera efectiva.

3. Las redes sociales no han proporcionado los beneficios deseados.

Las valoraciones de la contribución de las redes sociales al rendimiento de las empresas se han mantenido modestas desde que la CMO Survey comenzó a preguntar sobre ello en febrero de 2017, con los líderes calificando la contribución de las redes sociales al rendimiento de las empresas en torno a un 3.5 sobre 7 durante los últimos seis años. Aunque se produjo un ligero aumento del rendimiento durante la pandemia, por lo demás ha sido una trayectoria poco impresionante.

4. Es difícil determinar la contribución de las redes sociales a las ventas de productos.

Demostrar el impacto del marketing es en sí mismo un desafío para muchas empresas. Estos desafíos se multiplican en el mundo de las redes sociales, donde gran parte del enfoque está en encontrar nuevos clientes y en la construcción de marca. Los entornos multicanal desafían aún más la capacidad de las empresas para realizar un seguimiento preciso del recorrido del cliente hasta la compra.

En consonancia con esto, en respuesta a la pregunta “¿Cuál de las siguientes opciones describe mejor cómo muestra el impacto de las redes sociales en su negocio?”, un tercio de todos los líderes informó “aún no hemos podido mostrar el impacto.” Los participantes restantes se dividieron equitativamente entre los que afirmaron haber “demostrado el impacto cuantitativamente” y los que mencionaron que tenían “una buena percepción cualitativa del impacto, pero no cuantitativa”.

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os directores de marketing (CMO, por sus siglas en inglés) tienen uno de los mandatos más cortos de la C-suite. No es porque la mayoría sean malos en marketing, sino porque les cuesta relacionar el impacto del marketing con los resultados comerciales que realmente importan a los equipos financieros y ejecutivos.

No hay duda de que los CMO están bajo una intensa presión para aumentar los ingresos y mejorar la eficiencia. El problema es que muchos de sus KPIs tradicionales (alcance, impresiones, tasas de interacción, estudios de reconocimiento de marca) son útiles para los especialistas en marketing, pero no se conectan directamente con los resultados comerciales.

Los directores financieros (CFO, por sus siglas en inglés), CEOs y la junta directiva se preocupan por las ganancias, la previsión de estabilidad y la asignación de capital. Quieren saber: si gastamos 2 millones de dólares adicionales en marketing el próximo trimestre, ¿cuántos ingresos incrementales podemos esperar? ¿Y cuánta confianza tenemos en ese número? Cuando los CMO no pueden responder con claridad a esa pregunta, se generan expectativas desalineadas y presupuestos de marketing infrautilizados. Más aún, esto lleva a que el equipo ejecutivo vea al marketing como un centro de costos en lugar de un motor de crecimiento.

He observado esta dinámica en repetidas ocasiones, tanto al dirigir el análisis de marketing de la marca de productos de aseo personal Harry’s como al asesorar a cientos de equipos de marketing y finanzas de empresas sobre la medición. En todas estas colaboraciones, el patrón es claro: las organizaciones que alinean el marketing y las finanzas en torno a la medición suelen ahorrar considerablemente al reducir el gasto innecesario e invertir en lo que realmente funciona. ¿Cuál es la solución? Que los CFO y CMO compartan la responsabilidad de la agenda de medición, y que ambas partes la adopten.

Construyendo una mejor relación CMO-CFO

La brecha entre CMO y CFO surge de presiones contradictorias: los CFO se enfocan principalmente en las ganancias del próximo trimestre y necesitan resultados inmediatos y medibles del gasto en marketing. Mientras tanto, los CMO se debaten entre impulsar el rendimiento a corto plazo y construir valor de marca a largo plazo. El resultado frecuente es que la medición del marketing se vuelve retrospectiva en lugar de prospectiva. Los equipos de marketing gastan más energía en demostrar que las campañas anteriores funcionaron, en lugar de comprender qué impulsa el rendimiento actual.

Pero las condiciones de marketing cambian rápidamente, y la medición del marketing es propensa a errores. Lo que pareció funcionar el trimestre pasado puede no funcionar este trimestre. Cuando los planes, proyecciones y ejecución dependen de dinámicas de campaña obsoletas, el resultado es predecible: proyecciones optimistas que no alcanzan los resultados reales trimestre tras trimestre, erosionando sistemáticamente la confianza de las finanzas en los números de marketing.

A medida que este ciclo de desconfianza se profundiza, ambas partes se refugian en sus zonas de confort: marketing en métricas que pueden controlar (impresiones, clics, etc.), y finanzas en métricas en las que confían (ingresos, ganancias, flujo de efectivo). Al final, ninguna de las dos partes logra un entendimiento compartido de qué acciones de marketing impulsan los resultados comerciales.

Romper este ciclo no se trata de mejores métricas de marketing ni de modelos de atribución más sofisticados. Más bien, se trata de reconocer que los CFO y CMO en realidad quieren lo mismo: un crecimiento predecible y rentable. Los CFO piensan en sistemas, proyecciones de ganancias y ROI incremental (aunque no necesariamente lo llamen así). Quieren saber cómo un cambio en la estrategia de marketing afectará al negocio, y qué rango de resultados pueden esperar con base en diversos escenarios de marketing.

Cuando la colaboración es exitosa, los CMO satisfacen estos deseos con sistemas sólidos de planeación, generación de hipótesis y ejecución que se enfocan en las métricas que le importan al CFO. En lugar de preguntarse “¿Qué funcionó el trimestre pasado?”, preguntan: “¿Qué canales nos generan más incertidumbre? ¿Qué apuestas de marketing deberíamos hacer el próximo trimestre, y qué resultados podemos esperar?” Esto es exactamente lo que el CFO quiere: una medición que le ayude a planear y operar el negocio. Cuando un CMO puede decir “aumentar la inversión en TV en un 20% debería generar entre 3 y 5 millones de dólares en ingresos adicionales, y aquí está cómo validaremos esa predicción”, está hablando el idioma del CFO.

Cómo se produce realmente la alineación CMO-CFO

He hablado con cientos de ejecutivos de marketing, finanzas y datos (desde empresas de la lista Fortune 500 hasta startups de alto crecimiento y grandes plataformas de anuncios) en el proceso de ayudar a implementar estas estrategias de alineación en los sectores de bienes de consumo, tecnología financiera y farmacéutico en marcas reconocidas como Canva, Rocket Money, Los Angeles Times, Masterclass y muchas más.

El hilo común en estos negocios es que la alineación real requiere un cambio cultural en la forma en que el CMO y el CFO piensan sobre la medición y la toma de decisiones. Esto es lo que hacen los equipos más exitosos:

1. Cambian la pregunta fundamental de “¿qué funcionó?” a “¿qué deberíamos hacer ahora, y qué tan seguros estamos?” Esto replantea cada conversación de medición en torno a la acción y la incertidumbre, en lugar de la justificación y la falsa certeza.

2. Establecen un lenguaje compartido de incertidumbre, pronósticos y riesgo. En lugar de que marketing presente estimaciones puntuales (“La TV lineal genera un ROI de 3.1x”), ambos equipos deberían discutir rangos y niveles de confianza (“La TV lineal probablemente genera un ROI entre 2.2x y 3.8x, con base en los datos actuales”).

3. Implementan experimentos de marketing regulares y revisiones de avance de objetivos a las que ambos equipos asisten. Se enfocan en qué experimentos se han ejecutado y qué se ha aprendido, cómo esos aprendizajes influyen en las expectativas futuras y qué grandes cambios está planeando el equipo.

Estos cambios generan resultados. Cuando la medición es responsabilidad de todo el negocio (no solo del marketing) ocurre algo interesante. El marketing obtiene mejores resultados porque las decisiones se basan en el impacto comercial y no en métricas específicas de cada canal. La confianza del CFO en el CMO aumenta porque las recomendaciones vienen acompañadas de la validación y el rigor de proyección que espera de otras inversiones.

Diversas marcas líderes ya están trabajando para crear esta alineación. McDonald’s, una potencia del marketing, hizo de la alineación CFO-CMO un pilar de su estrategia de crecimiento “Accelerating the Arches”. En una entrevista reciente, el CFO Global de McDonald’s, Ian Borden, habló sobre la importancia de que las finanzas defiendan la colaboración con el marketing:

Marketing y finanzas construyeron alineación estableciendo un lenguaje compartido: uno basado en datos, impacto y resultados comerciales. Hoy, nuestros equipos financieros y de marketing trabajan como verdaderos socios, asegurando que cada dólar de marketing sea una inversión que genere rendimientos medibles. Cuando la creatividad y la estrategia comercial avanzan al unísono, se transforma no solo la marca, sino también el negocio.

AT&T dio pasos similares. En una reunión reciente con su CMO y CFO, Fortune señaló que “los equipos de marketing exitosos utilizan KPIs compartidos para demostrar el impacto financiero, lo cual facilita que los CFO respalden nuevas iniciativas.” AT&T priorizó esta alineación contratando a Pascal Desroches como CFO, un ejecutivo que aportaba más de 20 años de experiencia en la industria de medios antes de AT&T. Su contraparte CMO, Kellyn Smith Kenny, señaló que tener a una persona de finanzas en la mesa de liderazgo “que domine la práctica del marketing y el crecimiento es de gran ayuda.”

Si gigantes globales como McDonald’s y AT&T ven valor en cerrar la brecha entre CMO y CFO, también pueden hacerlo las marcas más nuevas con equipos de marketing más pequeños. ¿El resultado final para los CMO? Al estar finalmente alineados con las métricas que importan, pueden quedarse en sus puestos.

H

oy en día, las empresas deben navegar por un nuevo tipo de panorama de comunicación: el “ecoverso”. Este nuevo terreno se define por una compleja red de bucles de retroalimentación y reverberaciones creadas por consumidores, marcas, medios de comunicación, inversionistas, comunidades, la sociedad y agentes de inteligencia artificial. Este conjunto de actores interactúa, influye y responde continuamente entre sí a través de una infinidad de canales, plataformas y dispositivos digitales, creando una dinámica en la que los mensajes circulan y hacen eco, siendo amplificados, modificados o atenuados por interacciones constantes.

Con base en nuestra revisión e integración de la teoría de la comunicación, proponemos el “ecoverso del marketing” como un nuevo marco conceptual de comunicación de marketing que abarca el mundo hiperconectado e involucra un conjunto de actores (por ejemplo, consumidores, marcas, medios de comunicación, agentes artificiales) que contribuyen y hacen eco de las acciones de los demás.

Cómo deben los gerentes de marketing navegar por el ecoverso

A diferencia de los enfoques existentes, el ecoverso del marketing asume que la comunicación es omnidireccional, con mensajes que son enviados y recibidos por actores digitales humanos y no humanos que están en constante movimiento, cambio e influencia mutua, y que participan, cocrean, comparten y son copropietarios de dichos mensajes. A diferencia de las estrategias tradicionales de comunicación de marketing, en las que la marca es la iniciadora, en el ecoverso del marketing la marca es solo un actor dentro de un conjunto más amplio. Además, la distinción entre las comunicaciones del consumidor y de la marca se difumina y se dirige hacia múltiples partes interesadas que escuchan, codifican significados y actúan. Por lo tanto, el enfoque de la marca debe pasar de liderar a guiar, esforzándose por alentar a este conjunto de actores mediante la participación, el estímulo activo y la habilitación de otros para contribuir al proceso de creación de significado, la cocreación de recursos y comunicaciones futuras.

Recomendamos tres formas en que los especialistas en marketing pueden realizar este cambio:

1. Habilitar la cocreación y la copropiedad.
2. Crear oportunidades de aprendizaje dirigido.
3. Desarrollar una mentalidad de aprendizaje continuo.

Participar en el ecoverso con IA

El objetivo de conceptualizar el ecoverso del marketing es impulsar y dar forma al futuro de la comunicación de marketing. Reconoce un conjunto de actores digitales humanos y no humanos que pueden escuchar, decodificar y responder simultáneamente entre sí. El hecho de que la comunicación ya no requiera de un ser humano cambiará las actividades diarias de los especialistas en marketing. Las herramientas de marketing con IA ahora pueden planificar campañas, segmentar audiencias, diseñar, redactar textos optimizados según las preferencias de un individuo específico, así como ayudar en el desarrollo de la segmentación y las comunicaciones de marca, y las tareas creativas y de activación de marca.

Sin embargo, el uso de la IA no está exento de desafíos. Sus aspectos positivos incluyen fomentar la creatividad, la accesibilidad y la inclusión. Sus aspectos negativos, por otro lado, incluyen el robo creativo, los problemas de derechos de autor y el reto de gestionar las expectativas de una comunidad que visualiza un número ilimitado de conceptos creados por IA sin tener en cuenta su complejidad o los retos de desarrollo que conllevan.

La participación en el ecoverso impondrá nuevas exigencias a los gerentes de marketing. En primer lugar, los gerentes deben ser aún más diligentes en contar con una estrategia, identidad y lineamientos de marca claros para garantizar que cualquier cocreación de marca humana o no humana se mantenga dentro de los límites deseados. En segundo lugar, los gerentes deben crear y seleccionar cuidadosamente oportunidades de aprendizaje sobre sus marcas y productos para todos los actores en el ecoverso, incluidos los clientes y los agentes de IA. En tercer lugar, los gerentes deberán fomentar un entorno que incentive las contribuciones de todos los actores dentro del ecoverso. Finalmente, los gerentes también deberán participar junto a este conjunto de actores para cocrear y ser copropietarios de los recursos que impulsen futuras contribuciones del ecoverso.

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P

ara alcanzar el éxito a través de la innovación, las compañías deben dedicar a la promoción de sus nuevas ofertas la misma energía e inversión que emplean para generarlas.

Las campañas de búsqueda, contenido y lealtad, a las que tantos directivos definen como marketing estos días, son comunes tácticas “downstream” para generar o mantener la concientización o la repetición de compras. Sin embargo, el pleno poder de la función del marketing para desarrollar el negocio está mucho más arriba (desde la creación de mercados).

Incorporar el marketing “upstream” y estratégico al proceso de desarrollo de innovación puede definir claramente a quién venderle la nueva oferta y cómo hacerlo, en las siguientes formas:

— Identificando las necesidades no atendidas o incluso desconocidas de los consumidores: Antes del teléfono inteligente, las personas no se incomodaban de tener que esperar hasta llegar a su computadora para acceder a internet y usar el correo electrónico. Las disciplinas de marketing en cuanto a la investigación fundamentada antropológicamente y la segmentación basada en necesidades descubren los huecos más importantes en las vidas de las personas, que pueden llenarse con nuevos productos.

— Entendiendo los enraizados impulsos de las percepciones y comportamientos relevantes: Un robusto análisis de tendencias revela las dinámicas culturales, sociales y psicológicas que deberían tomarse en cuenta para el desarrollo de un producto innovador y la comunicación al respecto. Un motivo de que la adopción de la realidad virtual (VR) ha sido mucho más lenta de lo que esperaban los tecnólogos es el diseño de los visores: son grandes y estorbosos. Un mayor énfasis en comercialidad de los productos VR podría impulsar a los innovadores de VR para que hagan que sus productos sean más atractivos.

— Involucrándose con los consumidores a través de casos de uso y beneficios: Si una innovación es verdaderamente revolucionaria, hay que enseñarles a las personas cómo y por qué usarla (particularmente los consumidores normales, a los que les atrae más lo que el producto los ayuda a hacer que lo que hace el producto en sí). El marketing ayuda a las compañías a resolverlo a través de investigación sobre los consumidores, que prueba el atractivo de varios ejemplos de uso y suele descubrir nuevos; el “insight development”, que identifica beneficios y usos más valiosos que los meramente funcionales; y el trabajo de posicionamiento y encuadre de comunicación, que determinan la mejor forma de comunicarle esos usos y beneficios a los consumidores.

— Desarrollando un ecosistema completo de experiencia de usuario: Los innovadores usualmente se envuelven tanto en lo que están desarrollando que omiten los otros elementos necesarios para que sea exitosa la entrega y experiencia de lo que ofrece. Tome como ejemplo el primer lector electrónico en desarrollarse, el Sony Reader. Era tecnológicamente avanzado, pero fracasó porque Sony no había recurrido a la orientación hacia el consumidor y la experiencia de uso, que son inherentes al marketing, para asegurar que el ecosistema alrededor de su producto estuviera tan bien desarrollado y diseñado como el producto (que es lo que más adelante hizo Amazon.com cuando lanzó exitosamente el Kindle).

— Usando una estrategia “go-to-market” apropiada para la innovación y su consumidor: El decepcionante desempeño del Sony Reader también fue resultado de la mal orientada estrategia de canales de la compañía. Sony trató de vender el dispositivo a través de las tiendas tradicionales de electrónicos de consumo, como las tiendas minoristas de tecnología, en lugar de los canales que naturalmente usan los lectores de libros. Quienes trabajan en marketing deberían recordar atenerse a las cuatro «P» (por sus iniciales en inglés): precio, lugar, promoción y producto.

Los productos y plataformas revolucionarios necesitan la pericia correcta de marketing para generar tanto profundidad como amplitud en el involucramiento del mercado. El marketing sigue siendo el puente necesario entre los primeros compradores y el amplio grupo de personas que formará una base de consumidores viable y valiosa.

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urante la última década, los especialistas en marketing han pronosticado constantemente que el gasto en publicidad tradicional disminuiría. Sin embargo, la evidencia reciente sugiere que se está produciendo un cambio. En contraste con la tendencia histórica, en agosto de 2021 y febrero de 2022, los especialistas en marketing predijeron que el gasto en publicidad tradicional aumentaría un 1.4 % y un 2.9 %, respectivamente.

¿Por qué está en aumento la publicidad tradicional? ¿Continuará la tendencia? He aquí siete impulsores detrás del cambio:

— Ir más allá del desorden digital: Dado que los consumidores pasan la mayor parte de su tiempo en línea, se vuelven cada vez más insensibles a la participación y publicidad digital convencional. Los clientes reportan frustración y asociación negativa de marca con el desorden de publicidad digital que les impide leer un artículo, ver un video o navegar por un sitio web.

Los anuncios tradicionales, por el contrario, están experimentando un mayor interés. La investigación de Ebiquity sugiere que los canales de medios tradicionales (encabezados por la televisión, la radio y la prensa) superan a los canales digitales en términos de alcance, atención e involucramiento en relación con los costos.

— Capitalizar la confianza de los consumidores en la publicidad tradicional: MarketingSherpa informa que los cinco formatos publicitarios más confiables son todos tradicionales, pues los clientes confían en la publicidad impresa (82%), la publicidad en televisión (80%), la publicidad por correo directo (76%) y la publicidad en radio (71%). Como resultado, los especialistas en marketing pueden utilizar la publicidad tradicional para generar credibilidad de marca y confianza con compradores hastiados.

—Prepararse para el declive de las cookies de terceros: Durante años, los especialistas en marketing han confiado en las cookies de terceros para rastrear a los visitantes de sitios web, utilizando datos detallados sobre sus preferencias de búsqueda para mejorar la experiencia del usuario y dirigirse a los consumidores con experiencias publicitarias personalizadas. Sin embargo, Google eliminará gradualmente las cookies de terceros en los navegadores Chrome para finales de 2023 y Apple está implementado cambios, así que la muerte de las cookies de terceros es inminente.

— Aprovechar el medio creciente del podcasting: Los podcasts son una forma de medios digitales. Sin embargo, a diferencia de los anuncios publicitarios que a menudo aparecen en la navegación diaria de los consumidores, los podcasts utilizan un enfoque bajo demanda similar a la radio tradicional. Además de llegar a más de 100 millones de oyentes mensuales, los anuncios en podcasts son efectivos porque los oyentes confían en los anfitriones de sus podcasts y se ven genuinamente influenciados por sus patrocinios.

— Aprovechar la elevación digital de los medios tradicionales: La tecnología digital puede aprovechar las herramientas tradicionales de maneras poderosas y sorprendentes. Por ejemplo, ¿quién hubiera pensado que los especialistas en marketing traerían de vuelta el correo directo? Sin embargo, cuando los correos publicitarios impresos se emparejan con un código QR, los consumidores pueden escanear este código de barras para obtener más información. Además, los códigos QR permiten a los especialistas en marketing recopilar datos altamente granulares, lo que les permite desarrollar robustos análisis de marketing.

— Afinar el ajuste entre marca y mercado: El marketing es un arte y una ciencia de las contingencias y el contexto. Esto significa que, a veces, la publicidad tradicional se adapta perfectamente a algunas marcas, mercados y mensajes.

— Revisar la eficacia digital: Los especialistas en marketing se están volviendo escépticos sobre el uso de medios digitales porque las plataformas controlan tanto el inventario publicitario como su medición de su eficacia. Esto ha generado preocupaciones acerca del fraude publicitario, y de que la publicidad digital podría ser mucho menos efectiva de lo reportado.

Los expertos han predicho durante mucho tiempo la desaparición de la publicidad tradicional. Sin embargo, está viva y bien, y se encuentra en crecimiento por primera vez en una década. Cuando se usan juntos, el marketing tradicional y el digital pueden llegar a más audiencias, generar y mantener la confianza y motivar las compras de consumidores que, de lo contrario, podrían desconectarse de los mensajes de marketing.

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n el verano de 2018, una curiosa noticia comenzó a circular en las redes sociales: Domino’s Pizza estaba rellenando baches en ciudades de todo Estados Unidos, dejando una calcomanía con su marca sobre el asfalto recién colocado. La iniciativa, denominada “Paving for Pizza”, fue una respuesta práctica a una molestia común: los baches que pueden causar estragos en automóviles, autobuses y, sí, en las entregas de pizza.

La campaña de Domino’s le otorgó a la empresa más de mil millones de impresiones en medios tan solo en sus primeros ocho meses. Este éxito arrollador ilustra un nuevo enfoque poco aprovechado de la estrategia de marca.

De acuerdo con encuestas realizadas por Edelman, el gigante de las relaciones públicas, solo el 63% de los consumidores confía en que las marcas harán lo correcto, el 46% afirma que las marcas no están haciendo lo suficiente para abordar problemas como el cambio climático, y sin embargo, el 59% de los consumidores está dispuesto a pagar más si la marca hace el bien en el mundo.

Las marcas, por lo tanto, se encuentran en una encrucijada: deben llamar la atención sobre sí mismas, pero ser percibidas como desinteresadas. Para entender cómo lograr esto con éxito, estudié más de 150 campañas galardonadas en los Cannes Lions (los premios de marketing más prestigiosos para campañas “virales”) entre 2018 y 2023.

Desarrollé un marco para guiar a las marcas en este esfuerzo, asegurando que sus campañas no solo exhiban heroísmo, sino que también resuenen de manera efectiva con su audiencia. Este marco incluye cuatro condiciones necesarias para asegurar el éxito de una campaña heroica.

1. Gravedad

Crear una campaña heroica comienza por identificar un problema social que sea lo suficientemente grave como para que a las personas les importe. La prueba decisiva para identificar un problema social o ambiental suficientemente grave es que los consumidores deben percibirlo como una amenaza genuina, ya sea ahora o en el futuro.

2. Esfuerzo

Imagine a un superhéroe tratando de salvar a los habitantes de una casa en llamas. No será visto como un héroe a menos que haga absolutamente todo lo posible por salvar a las personas dentro. No se puede “improvisar” para salvar el día: Las marcas heroicas deben demostrar determinación y dedicación para evitar ser vistas como si solo estuvieran fingiendo tener nobles intenciones.

3. Afinidad

La afinidad es un sentimiento de calidez, respeto o profunda apreciación por una actividad, idea u objeto. Una campaña con alta afinidad es vista como relevante por el público objetivo, mientras que una campaña con baja afinidad es percibida como irrelevante.

La forma más común de aumentar la afinidad en una campaña heroica es posicionar a la marca como una buscadora de justicia, desafiando a un poderoso adversario en nombre del cambio.

4. Alcance

Para que una campaña heroica tenga éxito, debe llegar a suficientes personas. Dos factores críticos determinan un alcance suficiente: el conocimiento público del problema social y el reconocimiento de su impacto negativo en la sociedad.

Las marcas, al igual que las personas, poseen personalidades distintas y buscan admiración y reconocimiento. Sin embargo, como ciudadanos responsables, las marcas deben hacer una introspección y preguntarse: “¿Cómo puedo contribuir de manera significativa a la sociedad?” Esto marca el comienzo de un viaje en el que una marca trasciende los paradigmas tradicionales del marketing y la construcción de marca para convertirse en un miembro apreciado y respetado de la comunidad a la que sirve.