Por qué la gran innovación necesita un gran marketing
P
ara alcanzar el éxito a través de la innovación, las compañías deben dedicar a la promoción de sus nuevas ofertas la misma energía e inversión que emplean para generarlas.
Las campañas de búsqueda, contenido y lealtad, a las que tantos directivos definen como marketing estos días, son comunes tácticas “downstream” para generar o mantener la concientización o la repetición de compras. Sin embargo, el pleno poder de la función del marketing para desarrollar el negocio está mucho más arriba (desde la creación de mercados).
Incorporar el marketing “upstream” y estratégico al proceso de desarrollo de innovación puede definir claramente a quién venderle la nueva oferta y cómo hacerlo, en las siguientes formas:
— Identificando las necesidades no atendidas o incluso desconocidas de los consumidores: Antes del teléfono inteligente, las personas no se incomodaban de tener que esperar hasta llegar a su computadora para acceder a internet y usar el correo electrónico. Las disciplinas de marketing en cuanto a la investigación fundamentada antropológicamente y la segmentación basada en necesidades descubren los huecos más importantes en las vidas de las personas, que pueden llenarse con nuevos productos.
— Entendiendo los enraizados impulsos de las percepciones y comportamientos relevantes: Un robusto análisis de tendencias revela las dinámicas culturales, sociales y psicológicas que deberían tomarse en cuenta para el desarrollo de un producto innovador y la comunicación al respecto. Un motivo de que la adopción de la realidad virtual (VR) ha sido mucho más lenta de lo que esperaban los tecnólogos es el diseño de los visores: son grandes y estorbosos. Un mayor énfasis en comercialidad de los productos VR podría impulsar a los innovadores de VR para que hagan que sus productos sean más atractivos.
— Involucrándose con los consumidores a través de casos de uso y beneficios: Si una innovación es verdaderamente revolucionaria, hay que enseñarles a las personas cómo y por qué usarla (particularmente los consumidores normales, a los que les atrae más lo que el producto los ayuda a hacer que lo que hace el producto en sí). El marketing ayuda a las compañías a resolverlo a través de investigación sobre los consumidores, que prueba el atractivo de varios ejemplos de uso y suele descubrir nuevos; el “insight development”, que identifica beneficios y usos más valiosos que los meramente funcionales; y el trabajo de posicionamiento y encuadre de comunicación, que determinan la mejor forma de comunicarle esos usos y beneficios a los consumidores.
— Desarrollando un ecosistema completo de experiencia de usuario: Los innovadores usualmente se envuelven tanto en lo que están desarrollando que omiten los otros elementos necesarios para que sea exitosa la entrega y experiencia de lo que ofrece. Tome como ejemplo el primer lector electrónico en desarrollarse, el Sony Reader. Era tecnológicamente avanzado, pero fracasó porque Sony no había recurrido a la orientación hacia el consumidor y la experiencia de uso, que son inherentes al marketing, para asegurar que el ecosistema alrededor de su producto estuviera tan bien desarrollado y diseñado como el producto (que es lo que más adelante hizo Amazon.com cuando lanzó exitosamente el Kindle).
— Usando una estrategia “go-to-market” apropiada para la innovación y su consumidor: El decepcionante desempeño del Sony Reader también fue resultado de la mal orientada estrategia de canales de la compañía. Sony trató de vender el dispositivo a través de las tiendas tradicionales de electrónicos de consumo, como las tiendas minoristas de tecnología, en lugar de los canales que naturalmente usan los lectores de libros. Quienes trabajan en marketing deberían recordar atenerse a las cuatro «P» (por sus iniciales en inglés): precio, lugar, promoción y producto.
Los productos y plataformas revolucionarios necesitan la pericia correcta de marketing para generar tanto profundidad como amplitud en el involucramiento del mercado. El marketing sigue siendo el puente necesario entre los primeros compradores y el amplio grupo de personas que formará una base de consumidores viable y valiosa.
© 2025 Harvard Business School Publishing Corp. | De: hbr.org | Distribuido por: The New York Times Syndicate.
Artículo en inglés
To achieve success through innovation, companies must put as much energy and investment into marketing new offerings as they do into generating them.
The search, content and loyalty campaigns that so many managers call marketing these days are common downstream tactics for generating or maintaining awareness or repeat purchase. But the full, business-growing power of the marketing function comes way upstream — from creating markets.
Incorporating strategic, upstream marketing into the innovation-development process can clearly define whom to sell the new offering to and how to sell it, in ways such as:
— IDENTIFYING UNMET AND EVEN UNKNOWN CUSTOMER NEEDS: Before the smartphone, people thought nothing of having to wait to use their computer to access the internet and use email. The marketing disciplines of anthropologically based research and needs-based segmentation uncover the most significant holes in people’s lives that new products can fill.
— UNDERSTANDING THE DEEP-SEATED DRIVERS OF RELEVANT PERCEPTIONS AND BEHAVIOR: A robust marketing trend analysis reveals the cultural, social and psychological dynamics that should be addressed in the development of an innovative product and communication about it. One reason the adoption of virtual reality has been much slower than technologists expected is the design of existing headsets: They’re big and clunky. A greater emphasis on the marketability of VR products could push VR innovators toward making their products more appealing.
— ENGAGING WITH CUSTOMERS THROUGH USE CASES AND BENEFITS: If an innovation is truly a breakthrough, people need to be taught how and why to use it — particularly mainstream customers who are compelled less by what a product does than by what the product helps them do. Marketing helps companies address this through customer research, which tests the appeal of various use cases and often uncovers new ones; insight development, which identifies benefits and uses more valuable than functional ones; and positioning work and communications framing, which determines how best to convey those uses and benefits to customers.
— DEVELOPING THE ENTIRE CUSTOMER-EXPERIENCE ECOSYSTEM: Innovators usually become so wrapped up in what they’re developing that they overlook the other elements necessary to make delivery and experience of the offering successful. Take the first e-reader to be developed, the Sony Reader. It was technologically advanced, but it failed because Sony hadn’t tapped the customer and customer-experience orientation inherent in marketing to ensure the ecosystem around its product would be as well-developed and well-designed as the product itself — which is what Amazon.com did later when it successfully launched the Kindle.
— USING A GO-TO-MARKET STRATEGY APPROPRIATE FOR THE INNOVATION AND ITS CUSTOMER: The lackluster performance of the Sony Reader also resulted from the company’s misguided channel strategy. Sony tried to sell the device through traditional consumer electronics stores such as big-box technology retailers instead of channels that book readers naturally use. Marketers should remember to attend to all four «Ps»: price, place, promotion and product.
Revolutionary products and platforms need the right marketing expertise to generate depth and breadth of market engagement. Marketing remains the necessary bridge between early adopters and the wider group of people who will form a viable, valuable customer base.
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