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uchos ejecutivos se han esforzado por crear una “cultura de propiedad”, con la esperanza de que la responsabilidad personal impulse la productividad. Sin embargo, la mayoría omite el ingrediente más importante: la propiedad real. Hemos dedicado los últimos cuatro años a estudiar empresas que se han comprometido con esta pieza faltante, extendiendo la participación accionaria a todos los empleados.

Descubrimos que los incentivos económicos por sí solos no eran suficientes. El éxito dependía de tres prácticas de gestión específicas: transparencia financiera, empatía y una medición y gestión rigurosas de la cultura organizacional. Aunque estos comportamientos surgieron en entornos ricos en participación accionaria, son herramientas poderosas y replicables para cualquier ejecutivo que busque dar mayor significado a las tareas cotidianas de sus empleados, independientemente de su estructura salarial.

1. Priorice la transparencia financiera

Los comportamientos sólidos de propiedad se producen cuando los líderes comunican los resultados financieros de manera que se fomente una comprensión genuina, dando a los empleados una visión clara de la relación entre sus decisiones diarias, los resultados empresariales y las remuneraciones finales.

Las empresas de alto rendimiento mantienen un ritmo regular de comunicación financiera, a menudo a través de reuniones trimestrales en las que se explican no solo los resultados, sino también cómo se crea valor y en qué aspectos las acciones de los empleados contribuyen a crear valor o, por el contrario, lo destruyen. Muchas también invierten en educación financiera, enseñando a los empleados conceptos básicos como los ingresos operativos, la gestión del flujo de caja, la expansión de los márgenes, el MOIC y cómo las decisiones operativas se traducen en valor empresarial y resultados. Este lenguaje financiero compartido permite a los empleados interpretar los datos, cuestionar los supuestos y tomar mejores decisiones diarias.

La transparencia financiera también activa un poderoso motivador social: los empleados trabajan para mejorar el rendimiento no solo por beneficio propio, sino porque saben que mejores resultados también se traducen en mayores beneficios para sus compañeros cuando se materializa el valor de la empresa, lo que convierte la propiedad en una responsabilidad compartida.

2. Desarrolle una mentalidad de empatía

A medida que los programas de propiedad amplia (BBOP, por sus siglas en inglés) se vuelven más comunes, se observa un patrón claro. Algunos CEOs son mucho más eficaces que otros al crear una cultura de propiedad. El factor diferenciador no es la habilidad técnica ni la sofisticación financiera, sino la empatía. Los CEOs que escuchan a los empleados, tratan de comprender sus experiencias, generan confianza y asumen la responsabilidad por el bienestar de su fuerza laboral, obtienen sistemáticamente una menor rotación de personal y un mayor compromiso.

Los datos refuerzan esta idea. Un análisis de 30 empresas con BBOP en el portafolio de KKR reveló que las organizaciones lideradas por CEOs más empáticos lograron una retención de empleados 2.4 veces mayor y un nivel de compromiso 1.9 veces superior al promedio del portafolio.

Es importante destacar que la empatía no es un rasgo innato. Algunas empresas fomentan intencionalmente la empatía en CEOs y líderes sénior mediante formación en retroalimentación empática y toma de perspectiva, así como a través de experiencias inmersivas que exponen a los líderes a las realidades de la primera línea, como pasar tiempo en roles operativos o participar en experiencias comunitarias. También hemos observado que los inversionistas de capital privado valoran cada vez más la empatía a la hora de evaluar a los candidatos a puestos a nivel CEO y C-suite, tratándola como una capacidad de liderazgo fundamental junto con las habilidades estratégicas y operativas.

Un hallazgo contraintuitivo de nuestra investigación es que los líderes empáticos suelen ser mejores para exigir responsabilidad a los empleados. Debido a que la retroalimentación se percibe como proveniente de la buena voluntad y no del castigo, los empleados son más receptivos a corregir el rumbo, lo que refuerza tanto el compromiso como el desempeño.

3. Trate las métricas de cultura con el mismo rigor que los resultados financieros

Las empresas que logran las mayores mejoras en compromiso, retención, cultura de propiedad y rendimiento empresarial, tratan a las personas y a la cultura con el mismo rigor analítico que aplican a los resultados financieros y operativos. Estas organizaciones reúnen múltiples fuentes de datos sobre el personal para diagnosticar causas raíz, probar soluciones e impulsar cambios sostenidos.

En Charter Next Generation (CNG), líder en soluciones de ciencia de materiales sostenibles en América del Norte, esta disciplina es fundamental para el funcionamiento de la empresa. La propiedad de los empleados en CNG no es un beneficio ni una iniciativa aislada. Representa un doble cambio: la participación financiera a través del capital social y un cambio de mentalidad en la forma de pensar, actuar y liderar cada día. La propiedad es la forma en que la empresa funciona y crece, con métricas de personal y métricas de negocio en el mismo tablero de resultados.

La presidenta y CEO, Kathy Bolhous, otorga gran importancia a comprender la experiencia de los empleados a un nivel muy detallado. Después de lanzar un programa de propiedad amplia para empleados, reflexionó que “nunca había despertado cada día sintiendo más presión por tener éxito, porque sé lo que ese éxito significa para los miembros de nuestro equipo”.

Cuando Lisa Alteri se incorporó a CNG como directora de operaciones, identificó una clara oportunidad de fortalecer la sólida cultura de la empresa mediante una infraestructura de datos sobre el personal que ayudara a alcanzar sus ambiciones. Para ello, impulsó una transformación enfocada en habilitar a los líderes: desarrolló paneles de control que monitoreaban la rotación, el compromiso y la seguridad, y rediseñó los procesos para que los líderes pudieran usar los datos como base para orientar sus decisiones y reforzar la rendición de cuentas.

Los primeros análisis mostraron que la rotación voluntaria era más alta de lo deseado, concentrada en las primeras etapas de la permanencia de los empleados y fuertemente correlacionada con la distancia de traslado al trabajo. Al mismo tiempo, las entrevistas de salida eran inconsistentes, las encuestas carecían de especificidad y la contratación se basaba en preguntas de selección genéricas que no reflejaban plenamente la realidad de los turnos más largos o los puestos de fabricación especializados de CNG.

Lisa y su equipo rediseñaron tanto los procesos de salida como los de reclutamiento para generar información accionable. Los líderes visitaron los lugares con mayor rotación, hablaron directamente con los nuevos empleados, estandarizaron las razones de salida y capacitaron a los socios de recursos humanos para involucrarse de manera proactiva con empleados que mostraban señales tempranas de desconexión. Los reclutadores utilizaron estos hallazgos para ajustar sus preguntas de filtrado durante el proceso de selección y, al mismo tiempo, se implementó una transferencia formal desde el primer día del reclutamiento a un «compañero» designado para los nuevos empleados, asegurando que los nuevos empleados-propietarios contaran con la capacitación, las herramientas y el apoyo necesarios para tener éxito.

CNG comenzó a combinar los datos sobre el personal con la opinión de los empleados de una forma más sistemática. Lisa y Kathy establecieron un ciclo mensual de revisión de los datos sobre el personal, en la que los líderes examinaban las tendencias por ubicación y turno, analizaban las causas raíz, establecían objetivos explícitos y vinculaban los resultados a la responsabilidad del liderazgo, especialmente en momentos de cambio o presión. El propósito de CNG sirve como un filtro práctico para la toma de decisiones, que orienta a los líderes a la hora de priorizar al personal, el rendimiento y el valor a largo plazo.

Los hallazgos de una planta de manufactura revelaron un fuerte aumento en la rotación voluntaria en el turno nocturno, con la mayoría de las salidas ocurriendo dentro de los primeros seis meses. En lugar de reaccionar con soluciones rápidas, los líderes interactuaron directamente con los empleados para comprender qué estaba motivando su experiencia. Esas conversaciones dieron lugar a cambios sostenibles, como el aumento de los diferenciales por turnos, una mayor cobertura de supervisión, el rediseño de la incorporación y una mayor presencia de liderazgo en los turnos nocturnos. Las mejoras a largo plazo, como horarios más flexibles, también fueron diseñadas directamente a partir de los aportes de los empleados. Los datos identificaron el problema, pero la voz de los empleados dio forma a la solución.

En cuatro años, CNG redujo la rotación voluntaria en casi un 55% y aumentó el compromiso del percentil 32 al 90 entre las empresas manufactureras entre 2021 y 2025. Durante el mismo período, el rendimiento empresarial se aceleró significativamente, con un crecimiento del EBITDA superior al 40% y un aumento del valor de las acciones de más del 70% desde el lanzamiento del programa de propiedad para empleados. Los resultados reforzaron lo que CNG lleva tiempo creyendo: cuando las organizaciones invierten en las personas con el mismo rigor que en las operaciones y las finanzas, el rendimiento llega solo.

Las organizaciones con BBOP más sólidas tratan las encuestas de compromiso y las encuestas pulso como insumos de datos recurrentes dentro de un proceso de gestión disciplinado, que combina transparencia, una mayor amplificación de la voz de los empleados y un seguimiento responsable de las acciones. Los líderes comparten abiertamente los resultados de estas encuestas y los utilizan para poner en marcha procesos estructurados de planificación de acciones. No todas las ideas se adoptan, pero los líderes son claros al explicar qué recomendaciones avanzan, cuáles no y por qué. Las acciones se monitorean de manera visible, y los líderes cierran el ciclo con comunicaciones directas del tipo: “Ustedes dijeron… Nosotros hicimos…”.

H

e aquí una selección de nuestros consejos favoritos sobre gestión para liderar reuniones efectivas.

Prepárese para liderar una reunión con carga emocional

He aquí cómo mantenerse centrado y guiar conversaciones de alto impacto con claridad y compostura.

— Visualice la reunión con anticipación. Imagine el entorno, las personas y cómo quiere sentirse al salir. Ensaye mentalmente cómo abrirá la conversación, cómo manejará la tensión y cómo orientará el diálogo hacia una resolución. Anticipe los desafíos y planifique respuestas calmadas y seguras.

— Replantee su mentalidad. Antes de la reunión, reflexione sobre lo que aprecia de las personas involucradas o sobre los resultados positivos que podrían surgir de la conversación. Este pequeño cambio fortalece la resiliencia emocional y le ayuda a abordar la interacción con empatía y claridad.

— Ajuste la configuración. Utilice las “Cinco W” (who – quién, what – qué, where – dónde, when – cuándo y why – por qué) para afinar la logística.

— Incorpore tiempo de margen. Concédase 10 minutos antes de la reunión para enfocarse y 10 minutos después para reajustarse. Una caminata breve o un momento de calma pueden ayudarle a mantener la compostura y evitar que el estrés se traslade a su siguiente interacción.

Este consejo es una adaptación de “How to Prepare for a Meeting Where Emotions Will Run High”, de Dina Denham Smith.

Evite las resacas de reuniones en su equipo

Una mala reunión no termina cuando se corta la llamada: persiste, drenando la productividad y la moral de su equipo. Para prevenir estas “resacas de reuniones”, céntrese en cinco estrategias clave.

1. No domine, facilite. Fomente la participación permitiendo que los miembros del equipo lideren los puntos relevantes de la agenda. Estructure las discusiones para asegurar que todos tengan voz.

2. Reduzca la lista de invitados. Invite únicamente a quienes sean esenciales para la conversación. Si alguien no necesita estar presente, solicite su opinión antes de la reunión o envíele un resumen de seguimiento.

3. Convierta las agendas en planes de acción. Plantee los puntos de la agenda como preguntas específicas que impulsen las decisiones. Los temas claros y orientados a la acción mantienen las reuniones efectivas.

4. Haga que cada minuto cuente, y no se extienda. Programe las reuniones con la duración mínima necesaria. Apegarse a la agenda y terminar a tiempo ayuda a sostener la concentración y reduce la frustración.

5. Exija responsabilidad. Asigne responsables para cada acción y aclare los siguientes pasos antes de que la reunión concluya.

Este consejo es una adaptación de “The Hidden Toll of Meeting Hangovers”, de Brent N. Reed et al.

Impulse la participación del equipo en las reuniones

Comience por aclarar las expectativas. Defina los comportamientos constructivos que desea ver en sus reuniones. Por ejemplo, podría decir: “Como equipo, nos apoyamos mutuamente, abordamos los desafíos juntos y nos comunicamos de manera constructiva.”

Modele estos comportamientos usted mismo y asegúrese de reconocer cuando los miembros de su equipo hagan lo mismo.

También es útil ofrecer diferentes formas de contribuir (por ejemplo, permitir aportaciones por escrito antes, durante o después de las reuniones). Considere además rotar la facilitación entre todos los integrantes del equipo para dar a cada persona la oportunidad de liderar. Otorgar un rol estructurado a quienes suelen participar menos verbalmente puede ayudarles a expresarse con mayor confianza.

Este consejo es una adaptación de “Your Team Members Aren’t Participating in Meetings. Here’s What to Do”, de Luis Velasquez.

Repare las reuniones híbridas deficientes de su equipo

Como gerente, ¿cómo puede mejorar las reuniones de su equipo en este mundo híbrido?

— Trate la cultura de reuniones como una parte importante de la cultura organizacional. ¿Qué tipo de cultura de reuniones desea para su equipo? Establezca buenas prácticas, y defina roles y responsabilidades.

— Identifique e invierta en líderes de reuniones. Conducir reuniones efectivas es una habilidad que puede desarrollarse y fortalecerse. Investigaciones recientes muestran que el 54% de todas las reuniones son organizadas por apenas el 10% de los empleados. Una capacitación dirigida a este grupo de “usuarios intensivos” puede promover una cultura de reuniones más saludable.

— Aproveche los datos. Una de las ventajas de las reuniones virtuales es que generan información valiosa sobre productividad, compromiso e incluso retención. Úsela estratégicamente.

Este consejo es una adaptación de “Hybrid Work Has Changed Meetings Forever”, de Mike Tolliver y Jonathan Sass.

Utilice la curiosidad para mantener sus reuniones enfocadas

Si sus reuniones suelen carecer de dinamismo, quizá sea momento de incorporar la curiosidad en la agenda para mantener la atención y el rumbo.

Primero, dirija la atención del equipo hacia la identificación del problema que se busca resolver. En lugar de hacerlo usted mismo, pida a todos que definan el objetivo de la reunión en una sola frase. Aclarar una misión colectiva desde el inicio ayuda a alinear a los participantes y reduce la confusión.

Luego, permita que su equipo hable. Muestre curiosidad, solicite opiniones antes de compartir la suya y escuche activamente. Esta es una forma poderosa de involucrar y empoderar a las personas.

Finalmente, ofrezca retroalimentación (pero evite un lenguaje que suene a juicio). Si no está seguro sobre una idea, profundice en ella. Decir simplemente “cuénteme más” es una forma neutral de expresar curiosidad y mantener el impulso de la reunión.

Este consejo es una adaptación de “How Curiosity Can Make Your Meetings — and Team — Better”, de Sabina Nawaz.

Cómo mejorar las malas reuniones

¿Cómo puede mejorar una reunión cuando usted no la dirige?

El mejor momento para intervenir suele ser antes de que la reunión ocurra. Contacte al organizador para preguntar si existe una agenda, materiales previos o algo en lo que pueda apoyar.

Durante una reunión que pierde el enfoque, puede tomar la iniciativa y redirigir la conversación. Recurra a la agenda si existe. Si no, intervenga para aclarar el objetivo y señalar cuando la discusión se desvíe.

Después de la reunión, comuníquese con el organizador para comparar notas, definir los próximos pasos y quién es responsable de ellos. Esto asegura el seguimiento.

Este consejo es una adaptación de “How to Improve a Meeting (When You’re Not in Charge)”, de Tijs Besieux y Amy C. Edmondson.

Ejecutivos: replanteen sus reuniones individuales

En lugar de generar alineación, un exceso de reuniones individuales suele crear fragmentación, silos y problemas de confianza. Es momento de cambiar el uso de su tiempo.

— Utilice las reuniones individuales para desarrollo, no para operación. Hágalo trimestralmente y enfoque la conversación en crecimiento profesional y retroalimentación, no a las actualizaciones tácticas. Reserve sesiones de 90 minutos que se centren en los objetivos de liderazgo, no en el estado de los proyectos.

— Traslade la toma de decisiones a reuniones sobre capacidades. Identifique entre cinco y siete capacidades básicas en su organización (como la innovación o la experiencia del cliente) y establezca reuniones periódicas con los líderes interfuncionales pertinentes. Esto garantiza la claridad estratégica y una ejecución más rápida y alineada.

— Reúna a las personas correctas. Evite tener que informar a los demás después de los hechos. Las reuniones sobre capacidades reúnen a los responsables de la toma de decisiones en el momento adecuado para que la coordinación se produzca en tiempo real, y no de forma retroactiva.

— Libere tiempo del equipo ejecutivo. Cuando las reuniones sobre capacidades se ocupan del trabajo interfuncional, todo su equipo ejecutivo puede centrarse en la estrategia empresarial y las prioridades a largo plazo, en lugar de repetir decisiones tomadas en otros lugares. Centre las agendas en prioridades estratégicas: “¿Cuáles son los pocos asuntos que requieren toda la atención de este equipo?” o “¿Dónde necesita reajustarse nuestro sistema?”

Este consejo es una adaptación de “Why Senior Leaders Should Stop Having So Many One-on-Ones”, de Ron Carucci.

E

l potencial de la IA para elevar la colaboración no es solo teórico. Algunos gerentes ya están desafiando los enfoques tradicionales e incorporando la IA en la forma en que los equipos colaboran, piensan y toman decisiones.

En un esfuerzo por descubrir las mejores prácticas emergentes, realizamos investigaciones cualitativas y experimentos de campo, observando a más de 100 gerentes trabajando en pequeños grupos de 3 y 4 personas. El resultado fue sorprendente: dos tercios de estos gerentes informaron que la calidad de sus resultados mejoró cuando usaron IA en entornos de trabajo en equipo. 

Nuestra investigación reveló que hay tres enfoques principales a considerar al integrar la IA en el trabajo en equipo: la IA prepara la mesa, la IA tiene un asiento y la IA en cada asiento. 

1. La IA prepara la mesa 

En el enfoque de “la IA prepara la mesa”, la IA se aprovecha antes de una reunión o taller para generar materiales, plantillas o guías que se usarán durante la sesión. 

— Impulse la preparación. Anime a los participantes a interactuar activamente con el contenido preparatorio utilizando prompts de IA, en lugar de limitarse a una lectura pasiva. No basta con invitarlos a hacerlo: debe proporcionar uno o dos prompts listos para usar. 

— Simule las dinámicas del equipo. Más allá de preparar el contenido, utilice la IA para reflexionar sobre las distintas partes interesadas, intereses y perspectivas que estarán presentes en la sala, anticipando las dinámicas interpersonales y grupales que puedan surgir durante la discusión.

— Proporcione matices contextuales. Recuerde incluir su contexto único en el proceso, y no solo al principio. De lo contrario, la IA podría limitarse a producir resultados genéricos y superficiales. Usted conoce su cultura, las dinámicas de su equipo y lo que ha hecho que la colaboración haya sido valiosa en el pasado. 

2. La IA tiene un asiento 

En este contexto, la IA se ejecuta en un solo dispositivo y se une a la discusión del equipo. Esto puede implicar que una persona escriba o hable en nombre del grupo, o que la función de voz a voz permita a la IA interactuar y contribuir a la conversación de forma más fluida. 

— Preséntele a la IA quiénes están en la mesa. Como lo haría en un entorno tradicional, una ronda de presentaciones debe ser el primer paso. Preséntese a sí mismo y a los demás miembros del equipo ante la IA, y aclare el papel de cada uno en la reunión.

— Hable al micrófono. En una discusión de equipo interesante, las personas debaten y conversan entre sí. Como la mayoría de los modelos ofrecen funciones de voz a texto o de voz a voz, se recomienda activar el micrófono para que la experiencia sea más fluida y natural. 

3. La IA en cada asiento 

“La IA en cada asiento”, se refiere a una configuración en la que cada miembro del equipo usa la IA de manera individual en su propio dispositivo durante una reunión o taller. En momentos específicos, se pide a los participantes que interactúen con la IA por su cuenta y luego lleven esos resultados a la discusión grupal para consolidarlos. 

— Integre reflexiones con la IA. Imagine que, después de una presentación sobre una nueva tendencia, el organizador de la reunión invita a todos los participantes a interactuar con la IA en su propio dispositivo para reflexionar sobre las implicaciones para su unidad o equipo antes de la discusión grupal. Para guiar la autorreflexión, el facilitador proporciona un prompt listo para usar.

— Defina un tiempo límite para la reflexión con la IA. Permita que los participantes trabajen individualmente con la IA por un máximo de 10 minutos, y luego reúnalos nuevamente para compartir, discutir y consolidar ideas. 

E

n muchas organizaciones, los miembros de un equipo de alto rendimiento atraen sin querer responsabilidades adicionales al hacer su trabajo de manera excepcional. A esta dinámica la llamo el “efecto imán de asignaciones”. El problema es que puede conducir a una sobrecarga de proyectos, disminuir el enfoque estratégico de un líder y reducir su efectividad general.

Cómo manejar el “efecto imán de asignaciones”

Si cree que el efecto imán lo está asechando, hay formas de abordarlo. El primer paso es identificar qué está impulsando el problema. He descubierto que, por lo general, se trata de una combinación de fortalezas individuales (incluida la calidad de su trabajo) y debilidades organizacionales (como la falta de visibilidad). Para evitar este ciclo, he aquí algunas acciones que puede tomar.

1. Aprenda a priorizar sin sobrecargarse

Cuando le asignen un nuevo proyecto, compárelo con los objetivos más amplios de la organización. Luego, sugiera a su jefe cómo debería priorizarse ese proyecto en relación con sus otras responsabilidades. La idea es tomar la iniciativa (recomendando de forma proactiva un camino a seguir, en lugar de asumir pasivamente más trabajo) y mantenerse alineado con aquellos aspectos en los que sus esfuerzos tendrán un mayor impacto.

2. Aclare la titularidad y colabore entre departamentos

A medida que asciende dentro de una organización, los proyectos tienden a ajustarse menos a un solo departamento y a abarcar más equipos o funciones. Eso significa que deberá aprender a liderar de manera transversal, a través de distintas áreas y disciplinas. Pero liderar transversalmente no significa hacerlo todo usted mismo. Se trata de reunir a las personas adecuadas y de aclarar quién tiene la titularidad (especialmente si otra persona posee la experiencia necesaria para dirigir el proyecto de manera más efectiva).

3. Tenga una conversación estratégica sobre los problemas de capacidad

A veces puede que no sea posible cambiar las fechas límite o compartir la responsabilidad. El proyecto podría estar vinculado a una fecha inamovible, o sus colegas podrían estar ya al máximo de su capacidad. En estos casos, resista la tentación de asumir trabajo adicional a costa de su tiempo y enfoque.

A nivel ejecutivo, su carga laboral no solo le afecta a usted: influye en los resultados de la organización, y su sobrecarga puede tener un efecto dominó sobre su equipo. Para evitarlo, aborde el problema de frente. Busque un momento para tener una conversación franca con su jefe. Esta conversación no se trata de decir “no” al trabajo, sino de aclarar las expectativas cuando no hay una solución evidente.

4. Redefina su relación con ser “la persona de confianza”

Ser el líder en quien todos confían puede ser gratificante, incluso puede sentirse como un cumplido. Pero el mismo instinto que alimenta su fiabilidad también puede alimentar su ego. Cuando su valor se vincula a ser indispensable, es fácil confundir la participación constante con la influencia.

La verdadera prueba consiste en determinar si está diciendo “sí” porque eso sirve a un objetivo o porque refuerza su sentido de valía personal. Si se descubre aceptando nuevos proyectos sin considerar si se alinean con su función, su crecimiento o las prioridades de la organización, podría estar reforzando el patrón que lo está frenando. Aunque en el momento puede sentirse bien que confíen en usted, con el tiempo, ser “la persona de confianza” reduce su capacidad para ascender dentro de la organización.

Recuerde que, al aclarar prioridades, roles y expectativas, puede enfocar su energía en lo que realmente importa: mantener el impulso de la organización sin sacrificar el suyo.

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partir de nuestro trabajo con empresas familiares de larga trayectoria, identificamos cuatro patrones recurrentes que sirven como base del apoyo:

1. Conexión emocional

En las empresas familiares, el camino para convertirse en un accionista comprometido suele comenzar mucho antes de cualquier transferencia formal de propiedad. La exposición temprana (escuchar historias familiares durante la cena, visitar oficinas o fábricas, asistir a reuniones relacionadas con la empresa) crea una identidad familiar compartida al despertar la curiosidad y forjar lazos emocionales.

Este principio va mucho más allá de las empresas familiares. Ya sea a través de programas de legado, relatos de los fundadores o experiencias compartidas en hitos importantes, brindar a los accionistas una conexión temprana con la empresa genera un sentido de identidad duradero que permite a las organizaciones en su conjunto afrontar los desafíos futuros.

2. Percepción de equidad

Nada erosiona la confianza más rápido que una percepción rota de equidad en torno a la distribución de dividendos y la reinversión. Incluso las inconsistencias más pequeñas pueden generar frustración, especialmente entre los accionistas que no participan en las operaciones diarias, para quienes los dividendos suelen ser el signo más visible de su conexión con el negocio.

La equidad tiene dos dimensiones. La equidad distributiva se refiere a cómo se comparten los beneficios. La equidad procesal se refiere a cómo se toman las decisiones. Cuando ambas se respetan, los accionistas desarrollan un sentido duradero de justicia que mantiene la confianza, incluso cuando aumentan las tensiones o se requiere tomar decisiones difíciles.

3. Claridad de roles

Un grupo manufacturero de quinta generación en Normandía, con una facturación de 250 millones de euros y 21 accionistas, ilustra el riesgo de una preparación deficiente. Dieciséis de los accionistas pertenecen a la generación más joven, que ingresó mediante una transferencia gradual de acciones, pero recibió poca preparación para asumir la propiedad. Uno de ellos recordó: “Nuestro padre intentó involucrarnos en el negocio familiar. Siempre nos llamaba para compartir actualizaciones. Pero más allá de las reuniones navideñas, no había muchos momentos juntos. Todos fuimos enviados a internados, así que realmente no existe un sentimiento de fraternidad.” Esa base tan frágil dejó a la generación más joven sin la familiaridad que sus padres alguna vez tuvieron.

Los pactos de accionistas están vigentes y se renovaron hace dos años, pero no existe una ruta progresiva que permita a los nuevos accionistas comprender claramente sus roles. La familia organizó recientemente su primer seminario para reunir a los 16 miembros de la generación más joven, divididos por grupos de edad, en un intento de crear alineación entre los accionistas. Hasta entonces, no había una estrategia clara para ayudarlos a encontrar su lugar. La consecuencia, como lo expresó con franqueza un miembro de la cuarta generación, fue: “La cuarta generación conoce muy bien la empresa. La quinta generación, en absoluto.”

Los líderes, tanto en empresas familiares como no familiares, deben diseñar formas estructuradas y cuidadosas de incorporar a los nuevos accionistas (seminarios, mentorías o incluso boletines informativos ligeros, y sesiones de preguntas y respuestas) para ayudar a los nuevos miembros a conectar desde el principio y desarrollarse en sus funciones. Sin claridad de roles, la propiedad corre el riesgo de volverse simbólica en el papel, pero desvinculada en la práctica.

4. Comunicación consistente

Las actualizaciones regulares y los espacios seguros para el diálogo pueden evitar que las tensiones se intensifiquen. A medida que la propiedad se fragmenta y las generaciones se multiplican, las prioridades de los accionistas suelen divergir: algunos se enfocan en los rendimientos inmediatos, otros en la reinversión a largo plazo o en el impacto social. Sin un contexto compartido, la participación se vuelve errática, impulsada por la emoción, el derecho o el malentendido.

Un gran grupo familiar, ahora en su cuarta generación, cuenta con más de 600 accionistas familiares distribuidos en múltiples países y sucursales. Para evitar la fragmentación, la familia invirtió fuertemente en una comunicación estructurada. Establecieron una academia dedicada a capacitar a los jóvenes accionistas en finanzas y gobierno corporativo, crearon una fundación filantrópica y una división de inversión como “puntos de entrada” alternativos para la participación, y organizaron reuniones familiares regulares de alta calidad.

Ya sea en una empresa familiar, una compañía privada con múltiples socios o una startup en expansión respaldada por inversionistas ángeles y de capital de riesgo, la comunicación consistente, multicanal y con reglas compartidas de participación es el pegamento que mantiene la cohesión.

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l potencial de la IA para elevar la colaboración no es solo teórico. Algunos gerentes ya están desafiando los enfoques tradicionales e incorporando la IA en la forma en que los equipos colaboran, piensan y toman decisiones. En un esfuerzo por descubrir las mejores prácticas emergentes, realizamos investigaciones cualitativas y experimentos de campo, observando a más de 100 gerentes trabajando en pequeños grupos de 3 y 4 personas. El resultado fue sorprendente: dos tercios de estos gerentes informaron que la calidad de sus resultados mejoró cuando usaron IA en entornos de trabajo en equipo.

Nuestra investigación reveló que hay tres enfoques principales a considerar al integrar la IA en el trabajo en equipo: la IA prepara la mesa, la IA tiene un asiento y la IA en cada asiento.

1. La IA prepara la mesa

En el enfoque de “la IA prepara la mesa”, la IA se aprovecha antes de una reunión o taller para generar materiales, plantillas o guías que se usarán durante la sesión.

He aquí algunas recomendaciones clave sobre lo que debe y no debe hacer al usar la IA para preparar una sesión de trabajo en equipo:

Lo que debe hacer

— Impulse la preparación. Anime a los participantes a interactuar activamente con el contenido preparatorio utilizando prompts de IA, en lugar de limitarse a una lectura pasiva. No basta con invitarlos a hacerlo: debe proporcionar uno o dos prompts listos para usar. Lo ideal es que estén cuidadosamente diseñados para generar un diálogo dinámico, personalizado y bidireccional con la IA como colaboradora intelectual.

— Simule las dinámicas del equipo. Más allá de preparar el contenido, utilice la IA para reflexionar sobre las distintas partes interesadas, intereses y perspectivas que estarán presentes en la sala, anticipando las dinámicas interpersonales y grupales que puedan surgir durante la discusión. Pruebe con este prompt estructurado: “Me estoy preparando para presentar una propuesta sobre [breve descripción] a los siguientes participantes: [liste los nombres]. Con base en sus interacciones pasadas conmigo (de correos electrónicos, chats o transcripciones de reuniones), ayúdeme a reflexionar sobre cómo es probable que responda cada participante y cómo podrían interactuar sus perspectivas.”

— Proporcione matices contextuales. Recuerde incluir su contexto único en el proceso, y no solo al principio. De lo contrario, la IA podría limitarse a producir resultados genéricos y superficiales. Usted conoce su cultura, las dinámicas de su equipo y lo que ha hecho que la colaboración haya sido valiosa en el pasado.

Lo que no debe hacer

— No prepare todo solo. La IA puede acelerar las cosas, pero no permita que eso lo lleve a trabajar de forma aislada. Tómese el tiempo para hacer pausas, reflexionar y compartir sus borradores con expertos en el tema antes de distribuir el documento a todos los participantes.

2. La IA tiene un asiento

El segundo enfoque para llevar la IA a la sala es el de “la IA tiene un asiento”. En esta configuración, la IA se ejecuta en un solo dispositivo y se une a la discusión del equipo. Esto puede implicar que una persona escriba o hable en nombre del grupo, o que la función de voz a voz permita a la IA interactuar y contribuir a la conversación de forma más fluida.

Con base en múltiples observaciones sobre las dinámicas de “la IA tiene un asiento”, he aquí algunos consejos y precauciones:

Lo que debe hacer

— Preséntele a la IA quiénes están en la mesa. Como lo haría en un entorno tradicional, una ronda de presentaciones debe ser el primer paso. Preséntese a sí mismo y a los demás miembros del equipo ante la IA, y aclare el papel de cada uno en la reunión. De este modo, la IA sabrá con quién está hablando y qué función tiene cada persona en la discusión.

— Hable al micrófono. En una discusión de equipo interesante, las personas debaten y conversan entre sí. Tener que escribir en un teclado puede generar fatiga y fricción en el flujo del equipo. Como la mayoría de los modelos ofrecen funciones de voz a texto o de voz a voz, se recomienda activar el micrófono para que la experiencia sea más fluida y natural.

Lo que no debe hacer

— No experimente primero con grupos grandes. Incorporar la IA en una discusión de equipo funciona mejor con grupos pequeños de 3 o 4 personas. Es mucho más práctico integrarla en equipos reducidos, ya sea escribiendo o dictando. Si tiene más participantes, considere usar una pantalla grande o dividirse en subequipos, cada uno con su propia “IA con un asiento”.

— No permita que domine quien usa la IA. La persona que interactúa con la IA en nombre del equipo no debe adueñarse de la sesión, ni desde la perspectiva del proceso ni del contenido. Esto es particularmente relevante cuando se escribe. Asegúrese de que se capten los aportes de todos. ¿Cómo? Indicando a la IA que fomente la participación activa de todos los miembros del equipo.

3. La IA en cada asiento

El tercer modo, “la IA en cada asiento”, se refiere a una configuración en la que cada miembro del equipo usa la IA de manera individual en su propio dispositivo durante una reunión o taller. En momentos específicos, se pide a los participantes que interactúen con la IA por su cuenta y luego lleven esos resultados a la discusión grupal para consolidarlos.

Cuando introduzca este modo en su taller o reunión, tenga en cuenta las siguientes recomendaciones:

Lo que debe hacer

— Integre reflexiones con la IA. Imagine que, después de una presentación sobre una nueva tendencia, el organizador de la reunión invita a todos los participantes a interactuar con la IA en su propio dispositivo para reflexionar sobre las implicaciones para su unidad o equipo antes de la discusión grupal. Para guiar la autorreflexión, el facilitador proporciona un prompt listo para usar. Esto mantiene las ideas enfocadas y facilita integrarlas a la discusión colectiva.

— Defina un tiempo límite para la reflexión con la IA. Permita que los participantes trabajen individualmente con la IA por un máximo de 10 minutos, y luego reúnalos nuevamente para compartir, discutir y consolidar ideas.

Lo que no debe hacer

— No deje que la IA se convierta en una distracción. La naturaleza humana sigue aplicando: los dispositivos pueden ser una distracción durante las reuniones. Asegúrese de aclarar cuándo los participantes deben mantener su computadora abierta e interactuar con la IA.

— No prosiga sin un facilitador humano. Necesita a alguien que orqueste la colaboración entre el equipo y la IA, creando los bucles entre ambas partes, especialmente cuando el grupo es grande. No todos los gerentes son buenos facilitadores. La buena noticia es que la IA también puede apoyar en esto: puede sugerir enfoques y técnicas de facilitación, actuar como cofacilitadora durante la discusión, conectar las ideas de los participantes y tomar notas. Sin embargo, hay actividades que siempre requieren un facilitador humano, como: gestionar las dinámicas del equipo, leer la sala, aportar matices contextuales, y extraer ideas relevantes para el liderazgo.

Muévase sin problemas entre los tres enfoques

Los tres enfoques explorados en este artículo no son mutuamente excluyentes. Pueden combinarse de manera flexible, según las necesidades del momento. La IA puede ayudar a preparar la mesa, luego todos pueden usarla durante una sesión de lluvia de ideas y, finalmente, el facilitador puede usarla solo para conducir la convergencia de ideas después del proceso creativo.

Si bien el uso de la IA en el trabajo en equipo aún está emergiendo, los pioneros ya están definiendo las mejores prácticas. Los tres modos que hemos descrito (la IA prepara la mesa, la IA tiene un asiento y la IA en cada asiento) ofrecen un marco práctico para guiar su experimentación.

U

sted acaba de anunciar un cambio que sabe que es bueno para la organización. Pero también sabe que esta dirección hará que algunos miembros del equipo se sientan descontentos. Y, efectivamente, pronto empieza a escuchar comentarios pasivo-agresivos de ciertos colegas.

Peor aún, el rechazo se siente como algo personal. No se trata de preocupaciones amables, del tipo “vamos a tomarlo con calma”. Más bien, otros están cuestionando abiertamente sus decisiones, socavando su criterio, excluyéndolo de las conversaciones o tratándolo como si hubiera sobrepasado sus límites, incluso cuando usted tiene mayor autoridad.

Muchos líderes se encuentran en la difícil situación de tener que equilibrar la participación de las personas sin dejar que las emociones de otros descarrilen los cambios necesarios. He aquí cómo gestionar esa tensión y responder cuando recibe una reacción de rechazo.

Reenmarque la resistencia.

Cuando la gente está molesta con usted, su cerebro asume que debe haber hecho algo mal. Usted se lo toma de manera personal, cuando en realidad, la mayoría de las veces, las reacciones de las personas tienen menos que ver con usted y más con sus propios miedos. Según el investigador en gestión del cambio William Bridges, cualquier transición comienza con una fase de “finales”, en la que la gente lamenta lo que está perdiendo antes de aceptar lo que está ganando. En otras palabras, el rechazo que usted está experimentando es un subproducto natural de procesar el final de algo familiar.

Reconozca la incomodidad sin disculparse.

Usted puede validar la experiencia de alguien sin retroceder en el camino de llevar a la organización hacia sus metas. Pruebe afirmaciones como estas para mostrar que está escuchando sin dar señales de que está dispuesto a revertir el rumbo:

— Entiendo que esto cambia la forma en que usted ha estado operando y que eso es difícil. Estoy comprometido a apoyarlo.

— Esto cambia la forma en que trabajamos con el cliente. Lo reconozco y aprecio que lo trabajemos juntos.

— Es un nuevo proceso y definitivamente es más complejo de lo que usted está acostumbrado. Ayúdeme a entender dónde se está atascando.

Redirija las conversaciones hacia los próximos pasos.

Cuando las discusiones se centran en por qué una dirección, cambio o solicitud es incorrecta o injusta, rediríjalas con suavidad hacia la implementación y la ejecución. Podría decir:

— Escucho sus preocupaciones, pero en este momento debemos enfocarnos en los próximos pasos.

— ¿Qué apoyo necesita de mí? Entiendo su perspectiva. Hemos sopesado los pros y contras, y seguiremos adelante con “X”. Hablemos de cómo hacer que esto funcione para su equipo.

— Esos son buenos puntos a tener en cuenta para el futuro. Sin embargo, ahora necesito saber los obstáculos específicos que está enfrentando con “Y” para que podamos cumplir con la fecha límite.

Sea claro sobre lo que es negociable y lo que no.

Eso podría sonar así: “Estamos congelando los gastos en todos los eventos. Eso no va a cambiar. Lo que sí podemos discutir son las opciones para marketing digital”. Usted está dirigiendo el deseo de la gente de contribuir e influir hacia un área donde realmente puedan hacer avanzar las cosas de manera significativa.

Amplifique a sus primeros adoptantes.

Es probable que haya personas que estén de acuerdo con usted o que ya estén viendo progresos, pero que no se expresen tan abiertamente. Bríndeles una plataforma para compartir su apoyo y lo que está funcionando.

Gestionar el rechazo rara vez se siente bien, incluso cuando usted sabe que es una parte predecible del proceso. Pero lo irónico es que a menudo se trata de un rito de iniciación: una señal de que usted está tomando decisiones importantes y necesarias. Tener el valor de respaldar decisiones difíciles no siempre es cómodo, pero suele ser lo que separa a los buenos gerentes de los líderes que impulsan un cambio significativo.

¿Qué sucede cuando las organizaciones no se toman en serio la amabilidad? Las personas se van o se ausentan, la confianza se erosiona, los equipos dejan de comunicarse adecuadamente, se pierde tiempo en tensiones y conflictos, y los clientes sienten el impacto.

Un estudio realizado en más de las 500 empresas más importantes del mundo durante la Gran Renuncia encontró que una cultura laboral poco amable tenía 10 veces más probabilidades que la compensación de ser la razón por la que las personas dejaban su empleo. Otro estudio descubrió que los gerentes de empresas Fortune 1000 dedican casi siete semanas al año a lidiar con las consecuencias de la descortesía entre empleados, la otra cara de la amabilidad.

En contraste, los lugares de trabajo con culturas y sistemas que respaldan la amabilidad han demostrado tener relaciones más sólidas, mayor colaboración, así como una mayor participación y retención. El personal tiene más probabilidades de ayudarse entre sí, expresarse, compartir ideas y permanecer en la organización. Los clientes tienen más probabilidades de confiar en el servicio y recomendarlo a otros.

Un imperativo de liderazgo

Crear lugares de trabajo donde la amabilidad sea la norma comienza con los líderes principales de la empresa. Ellos deben hacer visible la amabilidad y alinearla con lo que las personas experimentan. En otras palabras, no basta con decir que importa, hay que demostrarlo.

En situaciones difíciles, el silencio es una manifestación de falta de amabilidad. Si las personas no se expresan, los problemas persisten y los errores se ocultan. Rechazar el silencio con amabilidad exige que los líderes sean intencionales respecto a lo que se recompensa, valora, desafía o ignora. La falta de amabilidad debe desalentarse activamente.

Una disciplina de gestión

Más allá de los líderes sénior, la amabilidad debe formar parte de la gestión diaria en toda la organización. Todos los gerentes deben comprender que no es opcional. Deben tratarla como parte del trabajo y rendir cuentas por ello.

En última instancia, los gerentes son responsables de cómo sus equipos se desempeñan y colaboran en toda la organización. En un estudio de 51 equipos de trabajo en una empresa manufacturera publicado en 1999, una de las autoras y su equipo descubrieron que la seguridad psicológica era el factor más importante para el rendimiento del equipo. Este hallazgo fue reafirmado por el Proyecto Aristóteles, una iniciativa de Google que exploró qué hacía que los 180 equipos de la empresa fueran efectivos o no: descubrieron que los equipos con mejor desempeño tenían niveles excepcionales de seguridad psicológica. A todos los miembros del equipo se les brindaban oportunidades para hablar y compartir ideas, y demostraban que se cuidaban y apoyaban mutuamente.

Esto es lo que sucede cuando la amabilidad está integrada en sistemas confiables y de alto rendimiento, liderados por gerentes que comprenden que no es opcional. Se espera, se mide y se refuerza en todos los niveles. Los principales mecanismos de gestión para hacer de la amabilidad una norma organizacional incluyen lo siguiente:

1. Tratar la amabilidad como una habilidad clave.

Las organizaciones pueden dejar claro cómo se ve la amabilidad en acción y pueden enseñarla. Eso incluye habilidades como escuchar sin ponerse a la defensiva, dar y recibir retroalimentación, y manejar conflictos o conversaciones difíciles con cuidado.

2. Establecer expectativas claras.

Para integrar la amabilidad en una organización, debe definirse y reforzarse con la misma claridad que la seguridad, la calidad y el profesionalismo.

3. Medir la amabilidad.

La mayoría de las organizaciones que se toman algo en serio, lo miden. Lo mismo debe aplicarse a la amabilidad. Debe medirse en términos de comportamientos observables y experiencias del equipo, y no en términos vagos o subjetivos.

Hacer de la amabilidad algo innegociable

Es hora de que las organizaciones dejen de tratar la amabilidad como un extra opcional. La evidencia sobre la amabilidad es clara: la amabilidad mejora el rendimiento, fortalece los equipos, fomenta la confianza entre empleados y clientes, y mantiene a las personas conectadas con las organizaciones.

D

esde los comités de inversión que evalúan importantes gastos de capital hasta las revisiones de fases en I+D, las organizaciones dependen de los comités para tomar decisiones de alto riesgo. La lógica parece sólida: Si se reúnen diversas experiencias y puntos de vista, se identificarán soluciones integrales que ayuden a tomar decisiones importantes.

Sin embargo, aunque reunir a las “personas adecuadas” en la sala es necesario para una toma de decisiones sólida, es solo el primer paso. Incluso los expertos más calificados pueden fallar al compartir ideas cruciales. Esto se debe a que la dinámica de los comités y las normas no escritas pueden desalentar la divulgación abierta, dejando información crítica y desacuerdos atrapados en la mente de los individuos, sin llegar nunca a la discusión colectiva. Desde la autocensura hasta la interpretación del silencio como acuerdo, pasando por la supresión de las discrepancias, los grupos de expertos luchan habitualmente por sacar a la luz la información necesaria durante las discusiones para tomar una decisión acertada. El resultado es un cementerio de errores espectaculares y catastróficos, desde el desastre del transbordador espacial Challenger hasta la invasión de Bahía de Cochinos.

¿Por qué los comités suelen fallar al sacar a la luz información pertinente? ¿Y cómo puede revertirse su destino?

Nuestra investigación revela que no solo importa quién se sienta en la mesa, sino también cómo está estructurado el proceso del comité. Cambios simples en los protocolos del comité pueden moldear fundamentalmente los incentivos para compartir información, mejorando drásticamente la calidad de las decisiones y desbloqueando la inteligencia colectiva.

¿Por qué fracasan los comités?

A pesar de las muchas ventajas que aportan los comités, se sabe que los grupos de toma de decisiones enfrentan varios desafíos al sacar a la luz y procesar información. En el fondo, existen costos cognitivos, psicológicos y sociales asociados a compartir la información que poseen de manera privada los miembros individuales del comité. Todos estos desafíos provienen de una raíz común: compartir información única supone costos significativos para el individuo.

— Costos cognitivos. Nuestros límites cognitivos humanos a menudo hacen menos probable que se comparta información privada. Esto se debe a que los datos únicos o “no compartidos” suelen requerir un mayor esfuerzo cognitivo para recordarlos y expresarlos, especialmente cuando su relevancia para la discusión actual es incierta. El resultado es que los individuos en grupos tienden naturalmente hacia la información compartida y común, ya que es más fácil de recuperar, validar y discutir. Este sesgo hacia lo “fácilmente disponible” puede llevar a los equipos a privilegiar la redundancia sobre el descubrimiento.

— Costos psicológicos. Compartir información privada introduce una forma de vulnerabilidad psicológica que los individuos prefieren evitar. Expresar un punto de vista divergente o plantear una preocupación previamente no mencionada implica el riesgo de estar equivocado, o peor aún, de ser percibido como fuera de sintonía con el grupo. Este fenómeno, conocido como aprehensión a la evaluación, puede ser especialmente agudo en equipos jerárquicos o de alto estatus, donde los errores conllevan sanciones reputacionales y profesionales. Los individuos pueden autocensurarse no porque carezcan de ideas valiosas, sino porque el costo psicológico de un posible juicio o rechazo supera los beneficios percibidos de contribuir.

— Costos sociales. La dinámica social de los entornos grupales puede desalentar aún más la introducción de información no compartida. Los grupos tienden a recompensar el consenso y la cohesión, creando presiones sutiles que refuerzan la conformidad. Discutir conocimientos comunes ayuda a generar vínculos y refuerza un sentido de alineación, mientras que introducir datos nuevos o contradictorios puede parecer disruptivo. Las motivaciones sociales como la mejora mutua, en la que los miembros ganan credibilidad al afirmar un entendimiento compartido, pueden conducir a un ciclo donde los miembros buscan validación más que precisión. En tales entornos, las mismas normas que fomentan la armonía también pueden suprimir la diversidad de pensamiento necesaria para una toma de decisiones rigurosa.

Cuando los procesos del comité no fomentan activamente la aparición de perspectivas diversas, los participantes naturalmente adoptan comportamientos más seguros: discutir lo que todos ya saben, buscar el consenso y minimizar el riesgo personal al limitar sus aportaciones. Estos fallos no son consecuencias inevitables de la toma de decisiones en grupo. Más bien, son resultados predecibles de un diseño defectuoso del comité. Como demuestra nuestra investigación, los cambios sutiles en la forma en que operan los comités pueden conducir a mejoras significativas en el intercambio de información, desbloqueando el verdadero potencial de la experiencia colectiva reunida en el comité.

Hacia una mejor toma de decisiones en grupo

Las organizaciones que buscan mejorar la calidad de sus juicios colectivos deben ir más allá de seleccionar participantes expertos. Necesitan mecanismos deliberados que motiven a los miembros a sacar a la luz y asimilar ideas diversas, cuestionar suposiciones y colaborar de forma constructiva. Nuestra investigación ofrece tres ideas clave para estructurar las reuniones grupales:

1. Enfóquese en el proceso del comité, no solo en los resultados. La toma de decisiones efectiva del comité depende no solo de quién está en la sala, sino también de si la estructura de la reunión alienta a los miembros a contribuir plenamente con sus conocimientos. Una conclusión clave de nuestra investigación es que la manera en que se conducen las reuniones (especialmente los incentivos incorporados en procedimientos como los protocolos de votación) influye en cuán profundamente los miembros participan, comparten información privada y buscan perspectivas diversas. Con demasiada frecuencia, las organizaciones se enfocan en el resultado de la decisión y pasan por alto la mecánica que la produce. Esto conduce a un enfoque en lograr consenso y avanzar. Pero la calidad sostenible de las decisiones depende de crear protocolos que reduzcan las barreras a la participación y fomenten el aprendizaje.

2. Aborde las barreras de estatus y comunicación de manera directa. En comités de alto rendimiento, encontramos un tiempo de habla más equilibrado y un mayor uso de lenguaje que promovía la búsqueda de hechos y el intercambio de puntos de vista. Estas características no son accidentales: reflejan un entorno donde se cultiva activamente la seguridad psicológica. Los líderes desempeñan un papel clave en este aspecto. Deben monitorear y gestionar los patrones de participación, fomentar un compromiso genuino y reforzar positivamente las aportaciones que desafían el consenso o introducen nueva información. Cuando los miembros se sienten seguros para hablar y son invitados a cuestionarse entre sí, es más probable que salgan a la luz ideas no compartidas que son críticas para tomar decisiones sólidas.

3. Estructure deliberadamente las discusiones previas a la votación y adopte la votación simultánea. Los momentos de mayor valor en las decisiones grupales ocurren antes de la votación, cuando los puntos de vista diversos chocan, se superponen y se integran en una comprensión compartida. Anime a los miembros del comité a hacerse preguntas entre sí. Una táctica sorprendentemente poderosa es implementar la votación simultánea utilizando botones electrónicos, lo cual impide que los miembros vean cómo votan los demás en tiempo real. A diferencia de la práctica común de ir alrededor de la sala uno por uno, la votación simultánea reduce la influencia social y los efectos de “manada”. Cuando los participantes saben que deben formar un juicio independiente, participan con mayor intensidad durante la discusión. Nuestra investigación muestra que este simple cambio procedimental puede mejorar significativamente la calidad de las decisiones colectivas.

No se puede garantizar una toma de decisiones grupal perfecta. Pero sí se puede inclinar la balanza a favor del éxito mediante el diseño deliberado de procesos que incentiven la franqueza, la curiosidad y el desafío crítico.

P

ocas relaciones son tan trascendentales (o tan delicadas) como la que existe entre un CEO y la junta directiva. Navegar por la tensión central de esta relación (la necesidad de transparencia e influencia de la junta directiva frente al deseo de autonomía del CEO) es fundamental.

Analizamos cómo evolucionan las relaciones entre los CEOs y la junta directiva durante los tres primeros años clave del mandato del CEO. Descubrimos que las relaciones disfuncionales no se deben a una falta de comunicación o transparencia, sino a la falta de sincronización de las interacciones, a límites mal definidos y a cambios de poder sutiles pero decisivos.

Para tener éxito, los CEOs deben dominar la capacidad de estructurar estratégicamente sus interacciones con la junta directiva. A continuación, desglosamos tres oportunidades críticas de comunicación y cómo puede manejarlas un CEO.

1. Antes de la reunión: Alinear sin sobreexposición

La mayoría de los CEOs intenta reducir la fricción antes de las reuniones con la junta directiva mediante la realización de adelantos detallados y en vivo con los miembros individuales. La intención es buena, pero el resultado a menudo resulta contraproducente.

En su lugar, nuestra investigación sugiere que los CEOs deberían enviar adelantos escritos y concisos que presenten los temas clave y dejen la discusión para la reunión. Por ejemplo, Mark, un CEO de software, envía un documento de una página que resume los temas clave y describe las opciones estratégicas. Los miembros de la junta directiva valoran la claridad y todos llegan alineados, mientras que Mark tiene más tiempo para preparar a su equipo para la discusión real. Los miembros de la junta directiva pueden solicitar más detalles o proponer nuevos puntos para la agenda, pero rara vez lo hacen.

2. Durante la reunión: Compartir el escenario y generar confianza

Las reuniones de la junta directiva suelen considerarse como el momento perfecto para que el CEO brille. Muchos CEOs primerizos adoptan un estilo visible de mando y control: son los que más hablan, presentan todas las diapositivas y minimizan las aportaciones del equipo. Pero al tratar de demostrar competencia, a menudo proyectan una actitud a la defensiva.

Los CEOs exitosos saben que tener el control no se trata de hablar más, sino de seleccionar las voces correctas, cultivar talento y crear espacio para una participación productiva de la junta directiva.

Tomemos como ejemplo a Rachel, una CEO del sector de bienes de consumo, quien delegó presentaciones clave a los líderes de sus áreas funcionales. Esta acción demostró la solidez de su equipo, mostró la dinámica del equipo directivo y permitió que los miembros de la junta directiva interactuaran directamente con quienes están más cerca de las operaciones.

3. Después de la reunión: Recuperar la narrativa

Los seguimientos posteriores a la reunión son donde se refuerza o se pierde la confianza. Cuando los CEOs omiten este paso, pierden el control de la narrativa. Esta es también un área donde la delegación puede ser contraproducente: el CEO debe hacer el seguimiento directamente con los miembros de la junta directiva.

James, un CEO del sector de energías renovables, pidió a su equipo que se encargara del seguimiento. Con el tiempo, los miembros individuales comenzaron a pasarlo por alto e iban directamente con su equipo, erosionando su autoridad y nublando las líneas de responsabilidad.

Por su parte, otra CEO, Sarah, tomó una ruta distinta. Después de las reuniones de la junta directiva, iniciaba breves seguimientos con cada miembro. En esas conversaciones, aclaraba decisiones y abordaba malentendidos. Descubrió que los miembros de la junta directiva eran más solidarios en privado que en el entorno grupal, a menudo porque había menos dinámicas de poder o posturas entre ellos. Esto le dio la confianza para dirigir personalmente las sesiones de retroalimentación con los miembros individuales. Con el tiempo, su influencia creció y surgió una relación más positiva entre la CEO y la junta directiva.

Cuando los CEOs se sobreexponen desde el inicio, sobreactúan durante las reuniones y desaparecen después, crean un patrón de reactividad y desconfianza: un ciclo vicioso en la relación. Invertir esta secuencia con adelantos ligeros, reuniones inclusivas y seguimientos directos, genera confianza y autonomía, lo que produce un ciclo virtuoso en la relación. Gestionar la secuencia y la estructura de las interacciones con la junta directiva puede transformar una relación vulnerable en una valiosa herramienta de apalancamiento estratégico.