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atos curiosos: el 96% de las personas revisan su teléfono móvil antes de que transcurra una hora desde que se despiertan por la mañana, y un sorprendente 61% lo hace en los primeros cinco minutos.

La mayoría de nosotros somos culpables, y es inevitable que esto afecte nuestra productividad. Durante los últimos tres años, he entrevistado a personas de todos los ámbitos para averiguar cómo podemos estructurar nuestros días para sacarles más provecho. He oído una y otra vez que no se puede dejar que las prioridades de los demás determinen el curso de su día. Más bien, debe ser deliberado con la forma en que se levanta, organiza su tiempo e incorpora el trabajo en su agenda.

He aquí cuatro consejos de personas muy productivas que me han marcado, y que espero que también le sirvan a usted:

1. Adapte su trabajo más importante a su cronotipo.

Su cronotipo es su reloj biológico, el ciclo natural de 24 horas de sueño y vigilia que todos experimentamos. Cada persona tiene uno único e influye en los picos y caídas de energía que sentimos a lo largo del día. Dan Pink, autor de «When: The Scientific Secrets of Perfect Timing», me dijo que prestar atención a su cronotipo (y estructurar sus tareas en función de sus picos de energía) puede ayudarlo a hacer mucho más en menos tiempo.

2. Planifique su día la noche anterior.

Cuando escribimos lo que pretendemos hacer (cuándo y dónde) es mucho más probable que alcancemos nuestros objetivos. Laura Mae Martin, asesora ejecutiva de productividad en Google, me contó que ella planifica su día la noche anterior. Para empezar, escribe sus tres prioridades. Luego, planifica su día a nivel micro, es decir, hora por hora. El proceso de Martin también incluye tareas que puede hacer entre reuniones, ya que sólo requieren unos minutos (como hacer una llamada telefónica o responder a correos electrónicos).

3. Relacione diferentes lugares con distintos tipos de trabajo.

Pensar detenidamente dónde trabajar es otra forma de estructurar su día. Cal Newport, profesor de la Universidad de Georgetown y autor de “Deep Work”, suele relacionar diferentes lugares con distintos tipos de tareas. Cuando intenta resolver una prueba teórica de informática, puede dar un paseo por un camino fijo alrededor de su ciudad. Mientras tanto, cuando realiza trabajos de redacción, se sienta en la mesa de la biblioteca de su casa.

4. Evite estar 100% ocupado.

Se podría suponer que las personas más productivas están ocupadas todo el día. Pero Darren Murph, responsable de trabajo remoto en GitLab, la mayor empresa totalmente remota del mundo, me dijo que estar ocupado el 100% del tiempo es un gran riesgo: «Si tiene todo el día bloqueado con reuniones, no deja espacio para la vida real». Deje tiempo libre en su agenda para tener conversaciones fortuitas o momentos de creatividad e inspiración.

La productividad no consiste en cuántas horas trabaja o cuántas tareas pendientes es capaz de tachar de su lista. Se trata de hacer lo que necesita de forma eficiente y eficaz. Y eso empieza por planificar su día de forma consciente. No lo deje al azar: utilice los consejos anteriores para empezar.

C

ómo evitar el agotamiento cuando usted es el líder “al que todos acuden”

— Priorice sin comprometerse demasiado. Cuando le asignen una nueva tarea, no asuma automáticamente que debe decir que sí. Evalúe cómo encaja con sus prioridades y luego proponga un camino claro a seguir. Haga visibles las compensaciones.

— Aclare la responsabilidad. Si otra persona está mejor posicionada para liderar, o si el liderazgo compartido tiene más sentido, recomiéndelo. La responsabilidad compartida no solo resuelve los problemas de carga de trabajo, sino que también sienta las bases para un liderazgo colaborativo.

— Tenga una conversación sobre capacidad. Si su carga de trabajo se está volviendo insostenible, coméntelo con su jefe. En lugar de decir simplemente que no, aclare las compensaciones estratégicas. Invítelo a priorizar junto con usted.

— Redefina su valor. Ser indispensable puede resultar gratificante, pero también puede frenar su crecimiento. Pregúntese si está diciendo que sí por impacto o por necesidad de validación. Los líderes estratégicos crean espacio para la visión, no solo para la ejecución.

Este consejo es una adaptación de “When You’re the Executive Everyone Relies On — and You’re Burning Out”, de Shanna Hocking.

Fingir entusiasmo es agotador. Aquí le decimos cómo romper ese ciclo

— Tome microdescansos en días sin pausa. Cinco minutos pueden marcar la diferencia. Respirar profundamente, estirarse, observar la naturaleza o conversar brevemente con un colega puede restaurar la energía, mejorar el estado de ánimo e incluso aumentar el rendimiento.

— Gestione sus emociones en el momento. Cuando no pueda alejarse durante una situación estresante, haga una pausa y respire lentamente para reiniciar su mente y su cuerpo. Sea consciente de lo que está sintiendo y luego replantee la situación antes de responder. Incluso reconocer brevemente sus propias emociones (y compartirlas con otros cuando sea apropiado) puede devolverle autenticidad y conexión.

Este consejo es una adaptación de “How ‘Surface Acting’ Drains Leaders — and How to Break the Cycle”, de Gordon M. Sayre et al.

Cómo gestionar un equipo extenso (sin agotarse en el intento)

— Replantee la forma en que trabajan juntos. No dirija a un equipo grande como si fuera uno pequeño. Revise su disponibilidad, su papel en la toma de decisiones y las rutinas del equipo. Establezca nuevas expectativas con su equipo y luego definan en conjunto las normas de trabajo que aclaren cómo colaboran, se comunican y resuelven conflictos.

— Priorice de manera visible. Usted no puede hacerlo todo. Enfóquese en lo que más importa y haga público ese enfoque.

— Delegue con claridad. Escalar no consiste en hacer más, sino en empoderar a otros.

— Simplifique el sistema. El crecimiento suele generar desorden. Audite las herramientas, reuniones y procesos de su equipo. Elimine aquello que los ralentiza. No se complique demasiado: empiece simplemente por eliminar los obstáculos más evidentes.

— Proteja su energía. Usted marca el tono. Utilice una revisión semanal para monitorear su nivel de energía y hacer ajustes antes de que aparezca el agotamiento.

Este consejo es una adaptación de “When You’re Suddenly Managing More People — and Feeling Buried”, de Jenny Fernandez y Kathryn Landis.

Para un mejor desempeño, use su cerebro de manera diferente

— Audite sus patrones cognitivos. No solo registre el tiempo, sino el tipo de pensamiento que está utilizando. ¿Está profundamente concentrado, cambiando de tarea, resolviendo problemas emocionales o simplemente revisando información por encima? Identifique qué agota o agudiza su mente y rediseñe su semana para alinear los momentos de mayor energía con el trabajo profundo.

— Haga visible la recuperación. Incorpore pequeños espacios de descanso después de reuniones intensas, bloquee tiempo de descompresión en su agenda y rote medias jornadas sin reuniones en su equipo.

— Cambie su modo de toma de decisiones. Aléjese, cambie de entorno y replantee el problema. Esto activa su “red de saliencia”, ayudándole a identificar lo que realmente importa.

— Diseñe rutinas para el equipo que permitan trabajar con todo el cerebro. Etiquete las reuniones según el modo cognitivo: concentración, reflexión o conexión. Programe un bloque semanal para todo el equipo en el que no se admitan nuevas aportaciones. Este tiempo debe dedicarse a sintetizar la información existente, no a consumir nueva información.

— Simplifique los sistemas. Realice una auditoría de recursos. ¿Cuántas plataformas, solicitudes o mensajes gestionan los empleados al mismo tiempo? Elimine el desorden, alinee las iniciativas internas con la atención disponible y proteja el tiempo de las personas para el trabajo esencial.

Este consejo es una adaptación de “Stop Overloading the Wrong Part of Your Brain at Work”, de Amy Brann.

Cómo tomar mejores descansos

— Planifíquelos sabiamente. Los descansos cortos y bien distribuidos, especialmente por la mañana o justo después de tareas exigentes, le ayudan a mantener la energía y la concentración durante todo el día.

— Muévase. Caminar, estirarse o realizar cualquier actividad física ligera reactiva su cuerpo y despeja la niebla mental.

— Relaje su mente. La respiración profunda, la atención plena o la relajación muscular progresiva restablecen la función cognitiva y reducen el estrés.

— Priorice la conexión social. Las conversaciones informales y positivas con colegas mejoran el estado de ánimo y fomentan la colaboración.

— Haga algo creativo. Los descansos no tienen que ser inactivos. La lluvia de ideas, la mentoría o la reflexión pueden resultar revitalizantes y productivas.

— Tome el control de su tiempo. Elija actividades de descanso que funcionen para usted, ya sea estar a solas, salir a caminar o realizar una tarea personal breve.

— Atienda asuntos personales. Hacer pequeños mandados o atender necesidades familiares puede reducir la carga mental y ayudarle a reenfocarse.

Este consejo es una adaptación de “A Guide to Taking Better Breaks at Work”, de Kira Schabram y Christopher M. Barnes.

Cómo recuperarse del desgaste emocional del liderazgo

— Reflexione para desarrollar conciencia emocional. Después de un momento difícil, haga una pausa y pregúntese: ¿Qué estoy sintiendo? ¿Dónde lo siento en mi cuerpo? ¿Qué me están diciendo mis emociones? Escriba sus respuestas o grabe una nota de voz. Procesar sus emociones (en lugar de reprimirlas) le ayuda a avanzar sin cargar un peso invisible.

— Reencuadre su perspectiva para cambiarla. Las experiencias emocionalmente difíciles pueden distorsionar la forma en que se ve a sí mismo o su situación. Pregúntese: ¿Cuál es el lado positivo? ¿Cómo podría esto ayudarme a crecer? Reencuadrar no es negar la realidad, sino elegir una narrativa más empoderadora.

— Restáurese para reconstruir su energía. No se puede liderar bien con el tanque vacío. Proteja sus reservas emocionales desconectándose del trabajo, relajándose de manera intencional, aprendiendo algo nuevo y recuperando el control sobre pequeñas partes de su día.

Este consejo es una adaptación de “Leading Is Emotionally Draining. Here’s How to Recover.”, de Dina Denham Smith.

Rechace los objetivos poco realistas (de forma estratégica)

— Replantee la negativa como una priorización. No se trata de lo que no puede hacer, sino de lo que más importa. Presente su negativa como una decisión de liderazgo. Por ejemplo: “Para hacer bien X, tendríamos que pausar Y”.

— Muestre el costo de decir que sí. Haga visibles las compensaciones. Sugiera escuchar directamente a los equipos, cuantifique los límites de recursos y ofrezca alternativas realistas: “No podemos alcanzar el 40%, pero sí podemos lograr un aumento sostenible del 25%”.

— Construya un sistema que respalde la negativa. Forme equipos para poner a prueba las iniciativas antes de aprobarlas. Realice análisis preventivos para identificar riesgos desde etapas tempranas. Defina criterios claros para cancelar proyectos y evitar que se prolonguen más allá de su verdadero valor.

— Modele la negativa estratégica. Marque el tono utilizando datos para respaldar su postura. Céntrese en el riesgo para el negocio, no en la carga de trabajo.

Este consejo es una adaptación de “When You’re Asked to Meet Impossible Goals”, de Luis Velasquez y Jordan Stark.

C

uando el estilo de liderazgo de un CEO crea más problemas de los que resuelve, el desempeño organizacional puede verse afectado, a veces de forma drástica.

Consideremos el caso de “Alex”, una directora de marketing en una empresa tecnológica mediana con la que trabajamos. Su CEO era famoso por su brillante visión, pero también era conocido por su impaciencia e intolerancia a la disidencia. Los directores comenzaron a marcharse. Las encuestas de compromiso revelaron un bajo nivel de confianza. Mientras los ingresos siguieran aumentando, el CEO enfrentaba poca resistencia.

¿Qué pueden hacer líderes como Alex? No se puede cambiar la personalidad de un CEO, pero sí puede dar forma a cómo se relaciona, alinear a otros y crear las condiciones para el desempeño. A continuación, presentamos cinco estrategias que hemos utilizado con éxito en nuestro trabajo con líderes.

1. Gestione con intención

Gestionar no se trata de complacencia, sino de alineación. Comience preguntando: ¿Qué resultados son los más importantes para mi CEO?

Alex identificó las dos prioridades principales de su CEO: crecimiento rápido y confianza de los inversionistas. Luego reformuló cada recomendación desde esa perspectiva. Cuando planteaba sus inquietudes, utilizaba el Marco SCR (situación – complicación – resolución) para mantenerse concisa y estratégica.

Al hablar el idioma de su CEO, pasó de ser percibida como obstructiva a ser vista como una asesora de confianza. Los líderes son mucho más receptivos cuando las ideas se conectan directamente con sus prioridades declaradas.

2. Construya acuerdos sobre comunicación y roles

Los CEOs que se mueven rápido a menudo crean un efecto de latigazo organizacional al revisar decisiones o invalidar la ejecución a mitad de camino. La ambigüedad alimenta la frustración. El antídoto es construir acuerdos explícitos, lo que reduce la microgestión y preserva el impulso.

Alex y sus colegas trabajaron con líderes interfuncionales para acordar los derechos de decisión: quién toma la decisión final, quién aporta información, quién es responsable de la ejecución y quién simplemente necesita ser informado. También establecieron un flujo disciplinado para las conversaciones: comenzar con los hechos, luego explorar las implicaciones, pasar a la interpretación y dejar las decisiones para el final. Este ritmo garantizó que las discusiones se mantuvieran fundamentadas mientras avanzaban gradualmente hacia la acción.

3. Amplifique las voces externas

Los CEOs pueden desestimar la disidencia interna, pero rara vez ignoran a clientes, inversionistas o miembros de la junta directiva. Alex comenzó a respaldar sus recomendaciones con retroalimentación directa de los clientes y comentarios de los inversionistas. Escuchar a un cliente decir: “Estamos frustrados por los constantes cambios de producto” fue mucho más persuasivo de lo que hubiera sido que otro ejecutivo expresara lo mismo.

En el retiro anual, la empresa de Alex nos invitó a participar para facilitar las sesiones estratégicas. Juntos, recopilamos historias de clientes, información sobre el mercado y perspectivas de los inversionistas para centrar la discusión. El cambio fue inmediato: los debates impulsados por el instinto dieron paso a un diálogo basado en pruebas, y el equipo directivo volvió a centrarse en las prioridades a largo plazo.

4. Forme una coalición con sus pares

Una sola voz disidente es fácil de ignorar. Un equipo de liderazgo unido no lo es. Alex invirtió en generar confianza con sus colegas, alineándose en prioridades compartidas antes de entrar a la sala de juntas.

Para evitar superposiciones y puntos ciegos, el grupo dividió responsabilidades en categorías distintas: adquisición de clientes, retención de clientes y eficiencia operativa. Juntos, presentaron una estrategia unificada e integral al CEO.

Esto no solo hizo que sus recomendaciones fueran más difíciles de descartar, sino que también reemplazó la sensación de aislamiento con un liderazgo coordinado.

5. Practique la paciencia estratégica

Con CEOs visionarios o fundadores, el cambio rara vez es inmediato. El progreso se produce por etapas.

Alex comenzó con pequeñas victorias visibles: aclarar roles, refinar la estructura de las reuniones e incorporar datos de los clientes en las conversaciones. Luego trabajó en desarrollar nuevos principios operativos.

Finalmente, aprendió a aceptar lo que no podía cambiar en el presente, mientras sentaba las bases para el futuro. Este enfoque estratificado logra un equilibrio entre la necesidad de progreso a corto plazo y la paciencia requerida para un cambio duradero.

A

l igual que el ejercicio, la meditación o el presupuesto, la mayoría de nosotros sabemos que establecer límites en torno a nuestro trabajo y nuestra vida en el hogar es algo que probablemente deberíamos hacer. Aun así, encontrar el tiempo para aprender nuevos hábitos es más fácil de decir que hacer.

La investigación previa a la pandemia indicó que muchos estadounidenses ya estaban durmiendo menos que las generaciones anteriores, a menudo para realizar trabajo adicional. Estudios más recientes muestran que el estrés, la ansiedad y el insomnio han aumentado tras la pandemia. Nuestro tiempo libre y actividad física han disminuido en general.

En mi experiencia asesorando a clientes, dueños de negocios y equipos, he visto que incluso los comportamientos más arraigados se pueden desaprender al establecer límites. He aquí cómo comenzar:

Determine sus prioridades en el trabajo y en la vida.

¿Cuáles son una o dos cosas que está tratando lograr en su vida personal y profesional? Podría ser tan sencillo como pasar más tiempo con su familia o encontrar un trabajo que priorice su bienestar. Nombrar aquello sin lo cual no puede vivir, a comparación de lo que desea, le ayudará a distinguir los límites que necesita establecer.

Pruebe un límite duro.

Limite las tareas, interacciones o actividades que no son el mejor uso de su tiempo. Ser más selectivo sobre qué y a quién le dedica energía le permitirá concentrarse solo en los elementos que le brindan el mayor retorno de su inversión, ya sea un mayor logro en el trabajo, más felicidad en el hogar o alguna otra recompensa.

Practique algunos límites flexibles.

A continuación, piense en sus aspiraciones: las cosas que le gustaría cambiar, pero que no necesita cambiar con urgencia. Tal vez desea dormir mejor por la noche, limitar la cantidad de tiempo que pasa en las redes sociales o pasar menos horas de oficina respondiendo correos electrónicos tediosos. 

¿Existen límites flexibles que pueda establecer para sentirse más productivo, creativo y descansado en el trabajo y en casa? Pruébelos.

Comprométase.

Ya ha tenido tiempo para probar algunas formas de proteger su tiempo, energía y bienestar. ¿Cuáles dan como resultado fuertes rendimientos? Comprométase con ellas durante al menos un trimestre. Utilice las siguientes preguntas para darle seguimiento a su experiencia:

— ¿Qué resultados positivos han surgido de un límite que establecí?

— ¿Qué resultados negativos se produjeron a partir de un límite?

— ¿Cómo me siento ahora en comparación con el comienzo de este experimento de límites?

— ¿Qué necesito cambiar o ajustar para mantenerme encaminado y abordar lo negativo?

— ¿A qué límites quiero ceñirme y cuáles son más aspiracionales?

Mientras experimenta con límites duros y suaves, recuerde que el proceso es fluido. El enfoque es obtener una comprensión más profunda de lo que usted realmente quiere, en lugar de aquello que le da un jefe, cliente, socio, hijo, amigo o la sociedad en general. Cuando retroceda, reflexione y evalúe sus deseos, podría descubrir que los límites no lo limitan. Le dan el espacio para crear la vida que quiere vivir.

E

n este momento, las empresas están teniendo dificultades para encontrar, contratar y mantener el mejor talento técnico que necesitan para que sus negocios sigan creciendo. Los empleadores solían pensar que los salarios apropiados eran suficientes, pero eso ha cambiado: Para atraer y mantener a las personas talentosas, las empresas deben comprender cómo han cambiado las prioridades de los empleados, y ofrecerles lo que realmente están buscando.

Para arrojar luz sobre por qué los mejores talentos tecnológicos permanecen en un trabajo o eligen moverse, Bain encuestó a más de 500 empleados tecnológicos y 230 organizaciones de tecnología empresarial en todo el mundo. El problema es muy real: Solo el 13% de estos empleadores dijeron que pueden contratar y conservar el talento tecnológico que más necesitan.

Aunque es cierto que las personas con talento cambiarán de trabajo ante una oferta de más dinero, esto es lo que realmente los motiva a comenzar a buscar.

1. Avance: Nuestra encuesta encontró que la razón principal por la que los empleados comprometidos deciden buscar un nuevo trabajo es la falta de oportunidades de aprendizaje y crecimiento. Cuando no pueden ver cómo avanzar y continuar desarrollándose en su rol actual, comienzan a pasar más tiempo en Dice, Indeed y ZipRecruiter.

2. Flexibilidad: Alrededor de dos tercios de los empleados dicen que quieren mantener una combinación de trabajo remoto y en la oficina, y el 46% dijo que consideraría salirse de una empresa que deje de ofrecer la flexibilidad para trabajar de forma remota. La flexibilidad también implica cuándo se espera que trabajen los empleados, con quién y en qué proyectos.

3. Recompensas y reconocimientos: Alrededor del 70% de las empresas dicen que han aumentado los salarios y el salario base con respecto al año anterior, el 47% dijo que han aumentado el pago de bonificaciones, alrededor de un tercio dijo que han aumentado los beneficios de salud y casi una de cada cuatro dijo que ha agregado más tiempo libre.

4. Diversidad e inclusión: Las empresas que han declarado claramente sus ambiciones de mejorar la diversidad y hacer que sus organizaciones sean más inclusivas tienen aproximadamente el doble de éxito a la hora de atraer y retener a los mejores talentos tecnológicos. La inclusión, por otro lado, es más importante para retener a las personas que para contratarlas.

5. Cómo se realiza el trabajo: Más del 80% de los empleados dicen que usar herramientas y metodologías modernas es muy importante. Las empresas que dicen haber tenido más éxito en la contratación de los mejores talentos tienen un 30% más de probabilidades de trabajar en entornos ágiles y 16% más probabilidades de organizar el trabajo en torno a productos en lugar de proyectos.

He aquí cómo las empresas pueden encontrar, contratar y mantener a las personas que necesitan para prosperar.

1. Las empresas deben considerar su propuesta de valor para las nuevas contrataciones y los empleados actuales. Esa propuesta puede comenzar una buena compensación económica, pero hoy en día implica mucho más, incluyendo flexibilidad, oportunidades de crecimiento, inclusión y un entorno laboral moderno.

2. La flexibilidad laboral y la tecnología moderna son diferenciadores clave que brindan una ventaja en la contratación. La flexibilidad tomará diferentes formas, de acuerdo con el rol, la trayectoria y las responsabilidades de equipo que tenga el empleado.

3. Las empresas pueden diferenciarse invirtiendo en esfuerzos de diversidad e inclusión. Las empresas que tienen objetivos claramente establecidos tienen mucho más éxito a la hora de atraer a los mejores talentos, y aquellas en las que los empleados actuales se sienten más conectados e incluidos tienen más éxito a la hora de mantener a bordo a ese talento ganado con tanto esfuerzo.

La compensación siempre será una consideración importante. Pero los empleadores están aprendiendo que hay mucho más que números en la ecuación del talento.

C

omo coaches ejecutivos, hemos observado sistemáticamente que los líderes que asumen objetivos imposibles no lo hacen porque carezcan de criterio, sino porque dar marcha atrás les parece arriesgado. La presión desde la cima, una cultura del “sí” y la intensa competencia en el mercado hacen que comprometerse parezca la única opción segura.

La verdadera habilidad de liderazgo no consiste en descubrir cómo hacerlo todo, sino en saber cuándo y cómo oponerse. Ahí es donde entra en juego el rechazo estratégico, el cual es un método estructurado para forzar el establecimiento de prioridades y rechazar exigencias poco realistas.

El rechazo estratégico tiene dos componentes principales: una matriz que le ayuda a determinar cuándo actuar y un marco que le orienta sobre cómo hacerlo.

La matriz del rechazo estratégico

Priorizar el trabajo en función de demandas contrapuestas puede resultar difícil. La matriz del rechazo estratégico ofrece una forma estructurada de evaluar si hay que comprometerse, renegociar, despriorizar o rechazar una solicitud en función de su importancia estratégica y la viabilidad de la ejecución.

— Baja importancia estratégica + Baja viabilidad → Rechace y justifique: “Es poco probable que esta iniciativa genere resultados significativos, y no tenemos la capacidad para ejecutarla de manera efectiva. Centremos nuestros recursos en esfuerzos de mayor prioridad.”

— Alta importancia estratégica + Baja viabilidad → Renegocie: “Esta iniciativa es crítica, pero actualmente no contamos con los recursos para ejecutarla adecuadamente. ¿Podemos ajustar el cronograma o asignar apoyo adicional?”

— Baja importancia estratégica + Alta viabilidad → Despriorice: “Si bien podríamos ejecutar esto, desviaría el enfoque del trabajo de mayor valor. Pongamos en pausa esta iniciativa y retomémosla más adelante.”

— Alta importancia estratégica + Alta viabilidad → Comprométase y enfóquese: “Esto es crítico y factible. Asignemos los recursos adecuados y avancemos.”

El marco del rechazo estratégico

Una vez que la matriz del rechazo estratégico le ha ayudado a determinar que una solicitud debe rechazarse, renegociarse o despriorizarse, el siguiente paso es la ejecución. Los cuatro pasos que se presentan a continuación ofrecen un enfoque táctico y un plan a largo plazo para responder de forma constructiva y estratégica.

1. Reformule su negativa.

Dado que el encuadre de un mensaje influye significativamente en cómo se recibe, replantear la forma en que presenta su negativa influirá en si esta se percibe como un obstáculo o como una muestra de buen juicio. Enmarcar la negativa como una decisión de liderazgo centrada en el impacto desplaza la conversación hacia el hecho de tener que tomar una decisión.

2. Muestre el costo de decir que sí.

A menudo, los líderes sénior toman decisiones sin comprender plenamente las limitaciones operativas, los recursos y los riesgos, y pueden caer en el sesgo de planificación, lo que los lleva a asumir escenarios ideales y subestimar los desafíos. Priorizar es más fácil cuando el costo de decir que sí les resulta visible.

3. Construya una cultura de rechazo estratégico.

Las organizaciones más eficaces no dejan las decisiones difíciles exclusivamente en manos de los individuos, sino que crean un proceso de toma de decisiones que incorpora el discernimiento en su cultura. Al sistematizar el proceso, usted se asegura de que las decisiones se tomen de manera deliberada y estratégica, y que estén respaldadas por datos y fundamentos sólidos.

4. Modele el rechazo estratégico.

Los líderes más fuertes no son quienes asumen más tareas, sino los que mejor priorizan. Los CEOs y ejecutivos más eficaces con los que hemos trabajado desean activamente que sus equipos hablen cuando los objetivos son poco realistas, en lugar de que, en última instancia, no se cumplan.

Decir que sí a todo no fortalece su liderazgo, lo sobrecarga. Ser capaz de decir que no cuando sea necesario es lo que separa a los líderes fuertes de los que tienen dificultades.

L

as estimaciones sugieren que más del 40% de los trabajadores están considerando la posibilidad de cambiar de empleo, mientras que otro 20% ha renunciado recientemente a sus trabajos. Esta cifra es aún mayor entre los trabajadores del conocimiento, ya que LinkedIn estima que el 70% de sus usuarios son buscadores de empleo pasivos, es decir, personas que no están buscando activamente un nuevo trabajo, pero que están abiertas a la posibilidad de una mejor oportunidad.

Autoevaluación: ¿Qué es lo que más valora en el trabajo?

Para ayudarle a evaluar y reflexionar sobre lo que realmente le motiva en su carrera, considere esta serie de preguntas basadas en la ciencia que pueden ayudarle a determinar si un nuevo empleo o camino profesional podría ser adecuado para usted:

1. ¿Cuáles son mis no negociables, mis valores personales y mis principales prioridades?

¿Qué tan importantes son para mí factores como la estabilidad laboral, la flexibilidad o el equilibrio entre el trabajo y la vida personal? ¿Me interesa la posibilidad de trabajar desde cualquier lugar o desde casa? ¿Sería feliz en un empleo que requiera ir a la oficina casi todos los días?

Estas preguntas le ayudarán a evaluar sus necesidades fundamentales, como la seguridad financiera o la posibilidad de gestionar su vida personal junto con su carrera.

2. ¿Cuáles son mis consideraciones financieras?

La mayoría de las personas toman decisiones sobre su trabajo y carrera basándose en el dinero, pero el dinero es un débil predictor de la satisfacción laboral. Ser honesto consigo mismo sobre cuánto le importan el salario y la compensación, y cuánto está dispuesto a comprometer o sacrificar para ir más allá del nivel mínimo de ingresos que necesita, debería influir en sus decisiones.

3. ¿Qué me motiva en el trabajo?

¿Me motiva el poder, el estatus o las oportunidades de liderazgo? ¿Necesito divertirme en el trabajo? ¿Qué tan importante es para mí tener buenos colegas? Existen muchos modelos de valores relacionados con el trabajo, pero en su mayoría son intercambiables. Además, todos coinciden en una suposición fundamental: Cuando las personas eligen trabajos o carreras que son congruentes con sus valores, generalmente son más felices, permanecen más tiempo en el empleo y tienen un mejor desempeño.

4. ¿Cuánta autonomía quiero o necesito?

¿Esta carrera me da la libertad de tomar decisiones, tener iniciativa o trabajar de forma independiente? ¿Me permitirá actuar como un emprendedor o intraemprendedor? ¿Estoy preparado para autogestionarme? Estas preguntas le ayudarán a evaluar si la autonomía y el control sobre su entorno laboral son prioridades para usted.

5. ¿Cuáles son mis motivaciones intrínsecas?

He aquí algunas preguntas que pueden ayudarle a evaluar en qué medida necesita sentirse intrínsecamente motivado por su trabajo y carrera: ¿Cuánto disfrute o diversión espero obtener de mi trabajo? ¿Este rol me ofrece tareas o proyectos que realmente me gustan? ¿Esta nueva oportunidad traerá una sensación de alegría, creatividad o aventura a mi rutina diaria? ¿Cuánto estoy potencialmente dispuesto a sacrificar para obtener esa experiencia?

6. ¿Cómo creceré en este puesto?

¿Qué habilidades o conocimientos quiero desarrollar? ¿Este rol me brindará oportunidades para aprender y crecer? Considere si este empleo se alinea con su deseo de mejorar continuamente o ampliar su experiencia.

Si bien estas preguntas no constituyen una lista exhaustiva, abordan algunas de las consideraciones clave para evaluar si una nueva oportunidad laboral podría ser la adecuada para usted.

S

egún una encuesta de la Society for Human Resource Management, el 84% de los trabajadores cree que los gerentes mal capacitados generan trabajo y estrés innecesarios. Una de las tres principales habilidades que podrían mejorar es «administrar el tiempo y delegar». Y, por lo que he visto con mis clientes de coaching en gestión del tiempo, una mala administración del tiempo es un factor importante en una mala gestión.

He identificado cinco áreas clave en las que los gerentes suelen fallar en la administración del tiempo, junto con estrategias para superarlas.

1. Asignar trabajo sin tener en cuenta la capacidad de su equipo

Cree un espacio centralizado para registrar qué tareas está realizando cada persona, qué ha delegado y cuánta capacidad le queda a su equipo. Puede hacerlo mediante una lista de tareas compartida para cada colaborador, actualizándola cada vez que asigne una nueva tarea. Herramientas como Outlook Tasks o Todoist pueden ser de gran ayuda.

Luego, revise estos sistemas de gestión de tareas periódicamente con su equipo.

2. Pedir ayuda de última hora para tareas que ya conocía

Tan pronto como tenga conocimiento de una nueva tarea, pregúntese: “¿Podría delegar esto?” Si la respuesta es sí, hágalo lo antes posible.

Para proyectos más grandes, es fundamental contar con una hoja de ruta general que defina los entregables clave y los hitos importantes. Si no existe una, trabaje con su equipo para crearla. Esta hoja de ruta debe consolidar los plazos, lo que debe lograrse en cada fecha, quién es responsable de cada tarea y quién debe aprobarla antes de su finalización. Contar con esta guía permitirá a todos comprender en qué punto del proceso se encuentran y qué debe hacerse para cumplir con los plazos establecidos.

3. No establecer prioridades ni límites con la alta dirección

Una de las mejores formas en las que puede servir a su equipo es teniendo claridad sobre sus prioridades más importantes, alineadas con los objetivos estratégicos de su área.

De este modo, cuando surjan nuevas iniciativas o proyectos, en lugar de aceptarlos automáticamente como tareas adicionales, converse con la alta dirección para evaluar si tienen mayor o menor prioridad en comparación con lo que su equipo ya está haciendo.

4. Nunca estar disponible

A la mayoría de las personas no les gusta ser microgestionadas, pero sí quieren saber que pueden contar con usted cuando necesiten apoyo y orientación. Integre esto en su cronograma organizando y manteniendo reuniones individuales regulares con los miembros de su equipo para que sientan que tienen tiempo dedicado para hacerle preguntas, recibir retroalimentación y alinear prioridades. Dependiendo de las necesidades de cada persona, estos encuentros pueden ser varias veces por semana o una vez al mes.

5. No reconocer el trabajo ni dar retroalimentación positiva

Cuando corresponda, dé crédito a quienes lo merecen. Antes de una presentación, tómese unos minutos para reflexionar sobre quiénes fueron los principales contribuyentes del proyecto. Si fue un esfuerzo en equipo, mencionarlo puede reducir significativamente la posibilidad de que sus colaboradores se sientan desmotivados o resentidos.

Si reconoce uno o más de estos cinco problemas en su estilo de gestión, ahora es el momento ideal para actuar. A medida que organice mejor su tiempo, será más realista y respetuoso con el tiempo de su equipo. Se sentirá menos estresado, y su equipo se lo agradecerá.

A

unque las organizaciones y los gerentes tienen un sólido incentivo para combatir el agotamiento, suele ser difícil de detectar. Los empleados a menudo no son conscientes de que lo están experimentando, confundiéndolo con estrés laboral normal o interpretándolo como una adaptación natural a las presiones del trabajo.

Afortunadamente, existen formas efectivas en las que los gerentes pueden mejorar su capacidad para identificar las señales de agotamiento en sus equipos, incluso cuando carecen de proximidad física frecuente con los miembros de su equipo. Al aprender a prestar más atención a las señales de comportamiento y comunicación, los gerentes pueden mejorar significativamente su capacidad para evaluar el agotamiento en los empleados remotos. He aquí cinco sugerencias a tener en cuenta:

1. Observar los cambios en los niveles de participación

Independientemente de cómo se manifieste el agotamiento, generalmente cambiará los patrones de conducta habituales de un empleado. Los empleados que antes eran activos pueden volverse más pasivos o retraídos.

Esté atento a las disminuciones en los niveles de participación de los empleados, ya que los estudios metaanalíticos han demostrado que la falta de participación suele preceder al agotamiento, especialmente cuando se combina con largas jornadas laborales y presiones externas que carecen de significado o propósito intrínseco.

2. Monitorear el desempeño laboral y los plazos de entrega

Busque patrones de disminución del desempeño, plazos incumplidos o un mayor número de errores en el trabajo. Si un empleado que normalmente tiene un buen desempeño comienza a tener dificultades para cumplir con las expectativas, esto podría ser una señal de agotamiento, especialmente cuando se combina con otras señales.

3. Estar atento a las señales de fatiga o agotamiento

Los empleados que están experimentando agotamiento pueden parecer cansados o distraídos durante las reuniones virtuales. Podrían bostezar con frecuencia, mostrar poca energía o parecer mentalmente distantes. El uso excesivo de frases como «estoy muy ocupado» o «estoy exhausto» podrían ser indicios de un agotamiento subyacente, especialmente cuando los empleados prefieren no expresar explícitamente que están agotados.

4. Hacer un seguimiento de los patrones de comunicación

Los cambios en la comunicación (como una menor capacidad de respuesta a los correos electrónicos, o respuestas más cortas y menos reflexivas) pueden indicar agotamiento. Los empleados que dejan de aportar ideas, parecen aislarse de las discusiones del equipo o faltan a las reuniones, pueden estar desvinculados debido al agotamiento.

5. Realizar comprobaciones individuales de forma periódica

Realizar comprobaciones individuales de forma periódica es fundamental para detectar el agotamiento, y los gerentes deben abordarlas con empatía. En entornos virtuales, hacer preguntas abiertas, como “¿Cómo te sientes con tu carga de trabajo?” o “¿Hay algo que te esté abrumando?” puede ayudar a los gerentes a evaluar el bienestar emocional y mental de los empleados.

Qué hacer si nota señales de agotamiento en un empleado remoto

No importa cuán buenos sean los gerentes para detectar las señales válidas de agotamiento en sus empleados, eso es solo la mitad del trabajo. De hecho, la otra mitad consiste en ayudar a los empleados a lidiar con sus problemas de agotamiento. Estas son algunas acciones específicas que los gerentes pueden considerar para ayudar a los empleados que se han visto afectados por el agotamiento:

1. Reevaluar las cargas de trabajo y las prioridades

Trabaje con el empleado para identificar las tareas que se pueden delegar, posponer o simplificar. Enfóquese en redistribuir las responsabilidades no esenciales para aliviar la presión inmediata.

2. Promover el tiempo de recuperación

Anime al empleado a tomarse un tiempo libre o a establecer límites en el trabajo. Asegúrese de que se sienta respaldado para desconectarse durante las noches, los fines de semana y las vacaciones.

3. Fomentar una comunicación abierta

Cree un espacio seguro para que el empleado comparta cómo se siente sin miedo a ser juzgado. Ofrezca apoyo continuo durante sus comprobaciones individuales periódicas.

4. Fomentar acuerdos de trabajo flexibles

Ofrezca ajustes como trabajo remoto, horarios flexibles o jornadas reducidas para ayudar al empleado a recuperar el equilibrio.

Las organizaciones deben tener en cuenta que la mejor manera de mitigar y prevenir el agotamiento en su fuerza laboral es contratar y promover a personas competentes en puestos de gestión y liderazgo.

P

robablemente sepa que, para tener éxito en su puesto, debe alinearse con las prioridades de su gerente. En un mundo ideal, todos los líderes tendrían claras sus expectativas y serían proactivos a la hora de compartir lo que piensan. Pero, en realidad, la mayoría de los jefes pueden ser frustrantemente vagos.

Es probable que su jefe no esté tratando de ser difícil. Muchos gerentes reciben instrucciones poco claras de su propio liderazgo. Cuando usted logra descifrar sus necesidades, puede priorizar el trabajo promocionable y posicionarse como un socio estratégico para sus superiores.

Para obtener esta información es necesario hacer preguntas más inteligentes, que ayuden a su jefe a hablar abiertamente de sus desafíos y necesidades más profundas. He aquí siete que puede probar:

1. ¿Qué objetivos discute con su jefe?

Esta pregunta revela qué factores influyen en las evaluaciones de desempeño, bonificaciones y trayectoria profesional de su gerente. ¿Qué métricas menciona primero? ¿Alguna de ellas difiere de las que usted suele monitorear?

2. ¿Qué le quita el sueño cuando piensa en nuestro equipo o proyectos?

A diferencia de preguntar sobre desafíos generales (que a menudo genera una respuesta predefinida), esta pregunta tiende a provocar una respuesta más sincera. Invita a la vulnerabilidad de una manera que genera confianza y crea una oportunidad para ayudar a resolver problemas.

3. ¿Qué acciones o cambios le permitirían mirar atrás en 90 días y decir «vaya, esto realmente hizo la diferencia»?

El marco temporal es clave. Noventa días es un periodo lo suficientemente largo para lograr algo significativo, pero lo bastante corto como para que resulte tangible y específico.

4. ¿En qué le gustaría tener más tiempo para trabajar?

Esta pregunta revela qué es importante para su gerente, pero sigue siendo postergado por tareas urgentes. Tal vez desearía tener más tiempo para crear documentación, construir relaciones con otro equipo o analizar los comentarios de los clientes.

5. ¿Cómo se ve un buen desempeño? ¿Y un desempeño excepcional?

Permita que su jefe describa las expectativas de un “buen” desempeño sin intervenir. Luego, haga una pausa y diga: “Gracias. Eso es útil. Ahora dígame, ¿cómo se ve un desempeño excepcional?”. Esa pausa y énfasis a menudo conducen a una conversación sobre cómo superar las expectativas, y revelan lo que realmente importa más allá de las habilidades técnicas.

6. ¿Qué tendencias emergentes debemos tener en cuenta y aprovechar?

Su gerente tiene conversaciones de las que usted no está al tanto (sobre cambios internos, transformaciones en la industria y preocupaciones de la alta dirección). Su respuesta le dará una idea de lo que podría influir en su motivación y decisiones en las próximas semanas y meses. Cuando se produzcan cambios, usted comprenderá por qué y estará listo para adaptarse.

7. ¿Puede ayudarme a entender cómo se compara [proyecto o tarea] con otras tareas en mi lista?

Esta pregunta le dirá mucho sobre el proceso de toma de decisiones de su gerente, incluyendo por qué algunos asuntos son prioritarios y otros quedan relegados a un segundo plano. Cuando necesite establecer límites, podrá reflejar su propia lógica de vuelta a su jefe.

También preste atención a lo que su jefe no dice. Analice qué temas le entusiasman, cuáles no se atreve a comentar y cuándo cambia su tono. La observación suele ser tan importante como la indagación.