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a sabiduría convencional para quienes buscan capital es clara: manténgase positivo. Cuando uno presenta una propuesta a inversionistas, el camino más seguro parece ser amplificar lo positivo y minimizar lo negativo. Después de todo, ¿quién quiere respaldar a alguien que habla de sus fracasos, errores o inquietudes?

Sin embargo, nuestro análisis de más de 30,000 solicitudes de préstamos emprendedores en Prosper, una plataforma líder de préstamos entre particulares, reveló un resultado contraintuitivo: las presentaciones con formulaciones negativas se financiaron más rápido, tenían tasas de interés más bajas y tuvieron menos incumplimientos que las neutrales o positivas. Resulta que la negatividad cuidadosamente enmarcada puede servir como una poderosa estrategia de recursos.

Por qué funciona la negatividad

Al principio, los resultados nos desconcertaron. ¿Por qué admitir dificultades o errores pasados haría que los desconocidos fueran más propensos a financiarle? ¿Por qué la gente le ofrecería dinero a tasas más bajas después de leer sobre sus problemas? Nuestros datos revelan tres razones:

1. Establecimiento de expectativas. Los inversionistas esperan ver dificultades, especialmente en plataformas que atraen a personas que pueden estar excluidas de la banca tradicional. Las historias demasiado “limpias” pueden sonar sospechosas. En contraste, las descripciones sinceras de los retos se perciben como realismo más que evasión, haciendo que las solicitudes de recursos parezcan más creíbles.

2. Señales de honestidad. Admitir el fracaso es emocionalmente costoso y arriesgado para la reputación, precisamente por eso funciona como una fuerte señal de honestidad. Los inversionistas suelen recompensar la divulgación responsable de información, ya que sugiere que el prestatario asumirá la responsabilidad del reembolso en lugar de ocultar los problemas.

3. Apoyo social. La negatividad despertó empatía. Los inversionistas no solo buscaban rentabilidad, sino que también querían ayudar.

Los datos contraintuitivos

En más de 30,000 solicitudes de préstamos para negocios, destacaron tres patrones cuantitativos:

— Las presentaciones redactadas con formulaciones negativas fueron financiadas aproximadamente un día más rápido que las neutrales o positivas, lo cual es significativo cuando la mayoría de las campañas exitosas se financian en tres días.

— Cada incremento en el sentimiento negativo se asoció con tasas de interés más bajas, alrededor de una décima de punto porcentual por unidad en la medida utilizada.

— Los préstamos con formulaciones negativas incumplieron con menor frecuencia, lo que indica que los inversionistas no actuaban simplemente por altruismo, sino que los resultados mejoraron.

Estos hallazgos desafían la lógica tradicional de las finanzas, que asume que más señales negativas implican mayor riesgo y mayores costos.

Lecciones para emprendedores

La lección no es redactar cada presentación en tono sombrío y pesimista. El exceso de negatividad puede ser contraproducente. La verdadera conclusión es que reconocer los desafíos reales (y acompañarlos con un plan concreto) aumenta la credibilidad.

Las presentaciones más efectivas equilibraron la franqueza con la determinación. Los emprendedores admitieron errores pasados y describieron lo que aprendieron y cambiaron.

Lecciones para inversionistas

La negatividad no debe interpretarse automáticamente como una señal de alerta. En nuestros datos, las revelaciones negativas con frecuencia señalaron confiabilidad: quienes pedían préstamos y eran sinceros sobre los problemas recibieron tasas de interés más bajas y fueron menos propensos a incumplir. Los inversionistas que descartaron las narrativas “pesimistas” pueden haber pasado por alto algunas de las mejores oportunidades.

Cómo aplicar la negatividad

El arte está en el equilibrio. Los emprendedores que buscan capital deben considerar tres pautas:

1. Sea específico. Las quejas generales son menos convincentes que las admisiones concretas. Explicar un error particular y cómo se corrigió transmite autenticidad y humanidad.

2. Conexión entre el pasado y el futuro. Los inversionistas responden mejor cuando los desafíos se vinculan con las lecciones aprendidas y acciones claras hacia adelante.

3. Evite la autocompasión. Las revelaciones negativas efectivas reconocen los problemas sin revolcarse en ellos. Demuestran capacidad de acción y resiliencia.

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as mejores oportunidades para ofrecer coaching en el flujo del trabajo surgen cuando un miembro del equipo se le acerca con una pregunta o un problema. En ese momento, usted tiene una elección: dar la respuesta usted mismo o ayudarle a pensar en la solución. Ambos enfoques toman un poco de tiempo, pero solo uno genera apropiación sobre la solución y desarrolla la capacidad para enfrentar situaciones futuras.

Estructure la conversación con el “puente de coaching”

Use esta estructura rápida de tres partes para guiar su respuesta a la consulta de un empleado: primero la pregunta, luego la orientación y por último otra pregunta.

Empiece haciendo una pregunta que invite a la persona a compartir su pensamiento y evaluar la situación. Luego, ofrezca su perspectiva o experiencia con base en lo que haya escuchado. Finalmente, conecte nuevamente con la responsabilidad del empleado en la resolución del problema preguntándole qué hará a continuación considerando ambas perspectivas.

Este enfoque toma el mismo tiempo que dar instrucciones directas, pero ayuda a desarrollar el pensamiento estratégico y asegura el compromiso de la persona. Lo llamo el “puente de coaching” porque conecta su orientación con el pensamiento y la experiencia del empleado, en lugar de simplemente entregarle una solución.

Comience con estas preguntas

Muchas oportunidades de coaching surgen en momentos breves y espontáneos. Imagine que un miembro del equipo le envía un correo electrónico urgente, pasa por su oficina con una pregunta o menciona un desafío durante la actualización de un proyecto. Hacer una pregunta de coaching en respuesta a estos eventos es clave, en lugar de volver a caer en simplemente responder su consulta o dar consejos de inmediato.

Desarrollar un repertorio de preguntas para iniciar la conversación en estos escenarios distintos ayuda a establecer el hábito. Algunas de las preguntas de coaching más efectivas para los líderes sénior incluyen:

— ¿Cuál es su pensamiento inicial sobre esto?

— ¿Qué opciones está considerando?

— ¿Qué patrones está notando en esta situación?

— ¿Qué está obstaculizando su éxito?

— ¿Cómo se vería el éxito en este escenario?

— ¿Qué suposiciones estamos haciendo que deberíamos poner a prueba?

— Si usted estuviera aconsejando a otra persona que enfrenta este desafío, ¿qué le sugeriría?

— ¿Qué haría si supiera que no puede fallar?

Estos patrones de respuesta transforman las interacciones rutinarias en momentos de aprendizaje. Con el tiempo, verá que su equipo se vuelve más proactivo y reflexivo, reduciendo el tiempo que usted necesita dedicar a la supervisión y a la resolución de problemas.

Practique el silencio estratégico

Una de las herramientas de coaching más poderosas no requiere tiempo alguno: permanecer en silencio después de hacer una pregunta. Los líderes a menudo hacen una pregunta y luego llenan el silencio con pistas, sugerencias o su respuesta preferida. Esta tendencia a actuar en lugar de reflexionar le quita a la otra persona el tiempo de pensamiento que hace que el coaching sea efectivo.

Cuando pregunte: “¿Qué cree que deberíamos hacer aquí?”, respire profundamente y cuente lentamente hasta cinco antes de decir cualquier otra cosa. Por más incómodo que se sienta, resista la tentación de llenar el silencio y apresurar el proceso.

Enfóquese en momentos de coaching de alto impacto

No toda interacción necesita ser una oportunidad de coaching. Centre su energía en aquellas situaciones donde el aprendizaje tendrá el mayor impacto: decisiones que la persona enfrentará repetidamente, habilidades que necesita para avanzar o desafíos que afectan el desempeño organizacional.

Cuando alguien tenga una pregunta puntual sobre una política administrativa que usted conoce de memoria, simplemente dele la respuesta. Pero cuando le pregunten cómo manejar una negociación compleja con las partes interesadas (una situación que enfrentarán muchas veces en su carrera), vale la pena adoptar un enfoque de coaching.

E

l coaching ejecutivo es increíblemente valioso para los líderes, pero puede ser difícil acceder a él en el momento en que más lo necesitan.

Aquí es donde entra en juego el autocoaching. No como un reemplazo para el coaching ejecutivo, sino como una habilidad crítica que permite a los líderes apoyarse a sí mismos, especialmente en momentos de alta presión y riesgo.

Un marco de autocoaching para problemas reales de liderazgo

El marco SOLVE es un método práctico, respaldado por la investigación, que desarrollé durante dos décadas de trabajo e investigación con líderes. He aquí cómo funciona:

S: state the problem (plantee el problema)

Como líder, a menudo tendrá que lidiar con un enredo de preocupaciones de múltiples partes interesadas. Cuando usted plantea el problema para sí mismo, está buscando deshacer ese nudo articulando el desafío central de manera clara en solo una o dos oraciones.

Tenga en cuenta estas pautas al elaborar su planteamiento del problema:

— Asegúrese de que su enunciado no exceda las dos oraciones.

— Incorpore las consecuencias del problema. “El problema es X, y está teniendo Y impacto” es la formulación aproximada que necesita.

— Evite las soluciones en esta etapa. En este punto, no ha investigado las causas subyacentes del problema, por lo que las mejores soluciones aún no son claras.

— Finalmente, haga que su planteamiento sea lo suficientemente específico y detallado como para exponer las áreas principales del desafío.

O: open the box (abra la caja)

Esta es la fase de diagnóstico en la que realizará una investigación para descubrir la naturaleza del problema con más detalle. Piense en qué datos o información necesita para comprender lo que está sucediendo.

Observe los patrones de comportamiento, revise los datos recientes sobre desempeño, recopile comentarios informales de sus colegas y reflexione sobre sus propias reacciones y suposiciones.

Usted sabrá que es momento de avanzar cuando sienta que puede ver lo que está ocurriendo y que ha llegado a las causas subyacentes, en lugar de generar más preguntas.

L: lay out the solution (diseñe la solución)

En esta etapa, formule su plan sobre cómo resolver el problema que ha descubierto. Para apoyar este proceso, los líderes pueden preguntarse:

— ¿Mi solución propuesta se alinea con la manera en que realmente se hacen las cosas aquí?

— ¿Hay algo que estoy asumiendo y necesito probar o validar?

— ¿Estoy resolviendo la causa raíz, o solo un síntoma superficial?

V: venture forth (avance)

Aquí es cuando comienza la implementación. En esta etapa, usted estará tomando medidas mientras supervisa el impacto que estas tienen, y se centrará en cómo manejar cualquier problema u obstáculo que surja.

He aquí algunas áreas clave que debe tener en cuenta:

— Sesgos que emergen durante tiempos de cambio, especialmente el sesgo de exceso de confianza.

— Resistencia cultural, porque incluso una solución bien diseñada puede fracasar si choca con “la forma en que hacemos las cosas aquí.”

— Consecuencias no intencionales y no deseadas, como un mejor desempeño en su equipo, pero el conflicto con otro equipo.

E: elevate your learning (eleve su aprendizaje)

Después de la acción viene la reflexión. ¿Qué funcionó? ¿Qué no funcionó? ¿Qué patrones puede identificar, y cómo puede llevar lo aprendido más lejos? Esta etapa final está diseñada para transformar su experiencia con SOLVE en un verdadero crecimiento de liderazgo, en lugar de una habilidad que se usa una vez y luego se olvida.

El marco SOLVE fue diseñado para equilibrar estructura y flexibilidad, y no depende de condiciones perfectas ni de facilitación externa. Puede utilizarse tanto en medio de una crisis como de forma continua para sentar las bases de un liderazgo más sólido y autosuficiente a lo largo del tiempo.

M

ientras sucedían los ataques terroristas en Paris, me encontré pegada a Twitter. Justo como lo había estado durante otros incontables desastres, ya sean naturales o provocados. Este es un viejo impulso, en tiempos de problemas, busque a otros humanos.

Me dio curiosidad acerca de lo que este impulso podría significar para todos los usuarios haciendo clic en el botón de “refrescar” en sus computadoras y para los directores de respuesta a las crisis que estaban alimentando a la corriente con anuncios e información.

Hablé con Jeannette Sutton, profesora asistente en el Departamento de Comunicación y directora del Risk and Disaster Communication Center en la University of Kentucky. Lo que sigue es una versión editada de nuestra conversación:

P: ¿Qué esperamos encontrar en las redes sociales cuando acudimos a ellas durante estos eventos?

R: Buscamos lo que las personas encuentran más importante en los mensajes, usando retweets como señal para pensar que algo es importante. Empleando esta medida, la información que las personas consideran más importante tiende a ser información del impacto, de riesgo, de guía y de consejo; en otras palabras, lo que las personas deben y no deben hacer para protegerse a sí mismas.

P: ¿Qué pueden hacer los directores de crisis para tratar de corregir la desinformación?

R: Las personas están tan hambrientas por información durante estos eventos, que el mejor escenario para un director de emergencias es mantenerse al frente de información, al publicar datos correctos y verídicos. Ser parte de la conversación y ofrecer información de una fuente con autoridad puede ayudar a prevenir que las personas inventen cosas, debido a que no puedan hallar lo que están buscando; de ahí provienen los rumores y la especulación. Usted tiene que estar en redes sociales o perderá esa batalla

P: ¿Acaso todavía no se dan cuenta todas las organizaciones de emergencia que deben estar en redes sociales?

R: Muchas organizaciones sólo ponen a la persona más joven de su equipo a cargo de estas «¡Oh, sólo pondremos a nuestro becario a cargo!». Sin embargo, usted está confiándole a estas personas el que actualicen al público con información vital. Las organizaciones también piensan, algunas veces, que hacer esto es simple, debido a que los mensajes son cortos. Sin embargo, mensajes más cortos no significa que sean más simples, mejores o más sencillos.

P: ¿Hay soluciones?

R: Hay soluciones, pero a las personas podrían no gustarles. Una es enviar una secuencia de mensajes, en lugar de sólo uno. A algunas personas no les gusta recibir una serie de mensajes. También estamos investigando la efectividad de añadir un gráfico o imagen adjunta al tweet, que puede darles más información. La tercera opción es adjuntar un enlace, pero hemos visto que, cuando existe un enlace incluido en un mensaje de Twitter, se disminuye la probabilidad de que las personas lo compartan.

P: ¿Qué tanto de nuestra integración en línea sucede sólo porque no queremos estar solos?

R: Pienso que esto es quizá muy probable. No tengo información al respecto, pero es una explicación del por qué las personas pudieran compartir mensajes acerca de la solidaridad. Consideramos esto un poco durante nuestra investigación respecto a los ataques en el maratón de Boston. Parte de la razón pudiera ser que la ciudad estaba en toque de queda y las personas simplemente tenían más tiempo para estar en línea, pero también pudiera deberse a que estar en línea los hizo sentirse más conectados. Por supuesto, ellos observan que sus líderes también están publicando esta clase de mensajes.

L

a culpa es una emoción ubicua que muchos de nosotros experimentamos a diario. Algunos sostienen que el perfeccionismo está en el centro de la misma, pero incluso los que estamos lejos de ser perfeccionistas no somos inmunes a la culpa. Sentimos presión por estar haciendo algo, siempre, especialmente cosas que muestran que estamos progresando. Cuando no lo hacemos, nos sentimos culpables. Creemos que nuestros éxitos y fracasos dependen completamente de nuestras propias acciones, o la falta de ellas.

La culpa puede desperdiciar valiosa energía. Puede erosionar lentamente nuestra autoestima, dificultando la persecución de objetivos o el superar contratiempos. Si no se controla, puede incluso provocar manifestaciones físicas, incluyendo ansiedad e insomnio.

Creamos un código, SOS, que nos ha ayudado a estructurar las formas en que podemos resolver un problema en tres niveles: lo que (yo) puedo hacer, lo que otros pueden hacer y lo que la sociedad puede hacer. Sugerimos que usted también empiece a utilizarlo.

Yo

El sentimiento de culpa suele estar provocado por una sensación de bajo rendimiento. Cuando está estresado, es más probable que sea presa de esos pensamientos de autosabotaje. El primer paso para vencer el sentimiento de culpa podría ser el de cuidarse mejor. Duerma un poco. No se desvele porque de medianoche a las 2 de la madrugada es el único momento donde todos los que quieren algo de usted están durmiendo y puedes por fin tener un momento para usted. Cree esos momentos durante el día, por muy cortos que sean.

Todas sus prioridades en conflicto están en el núcleo de la culpa. Cuando haya decidido un camino a seguir, no dude de su elección. Si ve que hay tareas que le consumen mucho tiempo y no son ni importantes ni urgentes, compruebe si puedes delegarlas, hacerlas de forma más eficiente o simplemente dejar de hacerlas.

Además, pida ayuda. Las investigaciones demuestran que pedir a la gente que haga cosas por usted de hecho hace que usted les guste más. ¡A nosotros nos suena como un ganar-ganar!

Otros

Su perfeccionismo también puede afectar a otras personas. Aumentar la presión de un buen rendimiento puede hacer que sus compañeros de equipo se sientan culpables por no poder estar a su altura. Si se siente frustrado por el rendimiento de otra persona en el trabajo, recuérdese que usted no sabe lo que en ese momento está pasando en la vida privada de esa persona. Como beneficio adicional, ser menos crítico acerca de lo que percibe como “insuficiencias” de los demás puede ayudarlos a ser más suaves consigo mismos y, por tanto, sentirse menos culpables.

Sociedad

A todo el mundo se le debería enseñar desde pequeño a relajarse y no hacer nada de vez en cuando, y a disfrutar de un momento de quietud, sin culpa. Si hoy no ha respondido todos los mensajes de su bandeja de entrada, hay un mañana. Si la semana pasada olvidó comprar la despensa, ¡haga el pedido! Deje de sentirse culpable por no aprovechar cada minuto de cada día para hacer algo productivo. No es posible y no es saludable.

Disminuir el sentimiento de culpa puede aprenderse e incorporarse a nuestra vida cotidiana. Cuanto antes empecemos, más posibilidades tendremos de que las generaciones futuras sean más equilibradas que nosotros.

L

a industria del asesoramiento profesional es un gran negocio. El mercado mundial de la consultoría de gestión vale 160 mil millones de dólares y emplea a casi un millón de personas sólo en Estados Unidos. Sin embargo, ¿cuál es el rendimiento de todo ese asesoramiento? Eso depende sobre todo de quién lo reciba.

En mi experiencia como consultor externo y en mi función actual como asesor de liderazgo interno, he comprobado que los líderes más efectivos saben recibir consejos de dos fuentes principales. Internamente, solicitan la opinión de sus equipos, colegas y directivos. Externamente, comisionan a expertos y asesores para que les proporcionen orientación en materia de liderazgo, a menudo en forma de consultoría o entrenamiento ejecutivo.

Como asesor, he observado una gran variedad en el tipo de beneficios que obtienen los líderes a cambio de la misma inversión en nuestros servicios. Los mejores rendimientos se producen cuando los líderes crean un sentido de trabajo en equipo y misión conjunta entre el equipo y los asesores contratados.

He aquí lo que necesita para sacar el máximo provecho, cuando enfrenta a un problema y considera solicitar la ayuda de un asesor:

— Evaluación de la situación: Pregúntese: ¿Qué tipo de ayuda hará la diferencia más significativa? Hay varias formas de categorizar los problemas, desde los sencillos hasta los complejos, y los ejecutivos prudentes considerarán cuidadosamente qué tipo de problema necesitan resolver. Esto les informará la naturaleza de la ayuda que necesitan. Por ejemplo, quizá necesite una aportación técnica experta (ayuda para resolver el problema directamente) o consultoría de liderazgo (ayuda para reunir los recursos de su equipo y resolver el problema).

— Una mentalidad humilde: A menudo instruyo a los ejecutivos sobre la diferencia crucial entre tener razón y ser efectivo. La mayoría de los líderes se enorgullecen de tener razón. Las personas con poder son propensas al exceso de confianza, y los líderes pueden sentirse vulnerables cuando piden ayuda. Sin embargo, es un signo de fortaleza el conocer sus limitaciones y actuar en consecuencia, con humildad. Se necesita confianza para decir “no sé” o “podría estar equivocado”. Admitir cuando no está seguro es una ruta mucho mejor para resolver problemas y obtener resultados.

— Habilidades interpersonales: El término “alianza terapéutica” se utiliza a menudo en la consejería y la psicoterapia para describir la colaboración del terapeuta y el cliente para emprender juntos un trabajo importante. Esta noción también aplica para los ejecutivos y sus asesores. Por ejemplo, algunos líderes quieren ser co-propietarios de la resolución de problemas, junto con los asesores contratados. Con base en la terminología de la psicoterapia, a este enfoque se le conoce como adulto-adulto, una relación de respeto mutuo. Por otro lado, algunos líderes quieren delegar el hallazgo de la solución de un asunto espinoso. Este enfoque “padre-hijo” es menos efectivo.

Es una habilidad esencial que los líderes sepan cómo utilizar de la mejor forma la ayuda de los demás; ningún líder debería trabajar sólo. Los líderes que sobresalen al sacar el máximo partido a la colaboración con consultores y asesores aceleran su propio crecimiento y el de las organizaciones a las que dirigen.

S

u colega lo decepciona al no cumplir un plazo. Su jefe le hace un comentario inapropiado sobre su aspecto. Un cliente hace una exigencia poco razonable para su equipo.

En todos los casos, usted está molesto o enfadado por lo ocurrido (una respuesta natural a una violación de sus valores) pero, en lugar de decir o hacer algo al respecto, se dice a usted mismo que “no es para tanto”. Entonces la persona hace lo mismo una segunda vez, una tercera y una cuarta, y usted se siente desconcertado y lívido.

Cuando no aborda algo desde el principio, es muy probable que se sienta tan molesto que eventualmente tenga dificultades para estar en el mismo espacio con la persona que lo ha “agraviado”, y mucho menos podría tenerle confianza o sentirse bien respecto a ella. Peor aún, podría estallar, y cuando lo haga, es muy probable que usted diga algo que sólo empeore la situación.

¿Qué puede hacer para evitarlo?

— Trate el “no es para tanto” como una señal para pasar a la acción. Cuando se encuentre recurriendo al mantra “no es para tanto”, tómelo como una señal para decir algo. Hablar puede ser difícil, pero es la única forma en que el problema realmente se resolverá.

El problema posiblemente no sea importante; de ser el caso, una conversación tranquila lo solucionará. Del mismo modo, si la persona no estaba siendo malvada, el simple hecho de mencionar respetuosamente el comportamiento que le preocupa debería permitir que la persona lo corrija sin una gran confrontación. Las personas bienintencionadas que han cometido pequeños errores generalmente son capaces de escuchar sin reaccionar negativamente.

— Actúe, pero no embosque. Cuando deja que las cosas se acumulen, es más probable que actúe de forma incontrolada en un momento inoportuno. Por eso, cuando su colega diga algo ligeramente molesto en una reunión, agende un tiempo para hablarlo o acérquese discretamente a ella cuando haya pasado un tiempo. De este modo, se da a usted mismo la oportunidad de desprenderse de su respuesta emocional inicial y pensar cuidadosamente acerca de lo que quiere decir y cómo lo planteará.

— Busque una conversación, no una confrontación. Cuando aborda una situación desde el principio, antes de que sus emociones alcancen un punto álgido, podrá emplear estrategias menos conflictivas para abordar lo que tiene en mente. Por ejemplo, cuando está calmado y tranquilo, es más probable que simplemente señale el mal comportamiento (“Has dicho X”) sin hacer atribuciones personales (“La gente como tú siempre dice X”). También es más probable que abra la conversación (“Me pregunto si podríamos hablar de X”) en lugar de afirmar su conclusión (“Estoy fastidiado y cansado de X”). Además, es más probable que usted haga preguntas que le permitan ver las cosas desde la perspectiva de la otra persona y que ésta se sienta escuchada en lugar de criticada.

La verdadera indagación es una forma respetuosa de comprobar si algo es realmente importante y es totalmente coherente con la noción de asumir una intención positiva. Por ejemplo, pruebe decir “¿Puedes ayudarme a entender por qué haces eso?” o “¿Podrías compartir tus datos o tu razonamiento sobre esto?”.

A

l intentar “proteger” a sus equipos, muchos gerentes se convierten en lo que denominamos “gerentes paraguas”: líderes bienintencionados que quieren proteger a sus equipos de todas las inclemencias del clima organizacional. Sin embargo, este tipo de liderazgo tiene un alto precio para el gerente, su equipo y la organización:

— El gerente paraguas se siente personalmente responsable de cada decisión. Su capacidad para estar al tanto de todos los detalles no es realista: los gerentes no pueden hacerlo todo. Como resultado, su sensación de agobio aumenta rápidamente y su equipo se vuelve pasivo y complaciente en su toma de decisiones. El gerente se convierte en un cuello de botella, ralentizando las decisiones y frustrando a los posibles colaboradores.

— Los miembros del equipo no se benefician de aprender a navegar la tormenta por sí mismos, lo que reduce el desarrollo de los empleados. No están en condiciones de establecer relaciones interfuncionales sólidas y, por lo tanto, pierden la oportunidad de tener una mayor visibilidad e impacto organizacional.

— Con la incapacidad de los miembros del equipo para navegar de forma independiente, la organización experimenta una reducción de la productividad y de la capacidad de innovación del equipo. La capacidad de ser ágil y adaptarse a las circunstancias cambiantes en estas organizaciones se hace casi imposible, lo que provoca que el equipo se aferre a planes obsoletos, desperdiciando tiempo y recursos valiosos.

En nuestra experiencia, este comportamiento no es raro en los líderes emergentes. Muchas personas que dirigen equipos por primera vez necesitan ayuda para encontrar el equilibrio entre apoyar a sus equipos y delegar eficazmente.

Cambie su forma de pensar

Para pasar de proteger a sus empleados a apoyarlos, debe hacer algunos cambios mentales clave:

Enfrente sus miedos directamente.

El primer paso es comprender qué creencias sustentan su comportamiento actual. ¿De dónde viene su instinto de “protección”? ¿Le preocupa que sus empleados se derrumben bajo presión y, como resultado, lo hagan quedar mal? ¿Cree que sus decisiones equivocadas comprometerán los resultados del proyecto y pondrán en peligro su propio éxito? Pregúntese si otros líderes de la organización parten de los mismos supuestos. Desafíese a averiguar qué tendría que ser cierto para que usted deje de lado esta creencia subyacente. Además, pregúntese cómo su enfoque actual podría estar perjudicando a su equipo.

Asuma que sus empleados pueden resolver sus propios problemas.

Al empoderar a sus empleados para resolver sus propios problemas, demostrará confianza y seguridad en las habilidades de su equipo. Por ejemplo, cuando sus subordinados enfrentan a un desafío, a menudo no necesitan ayuda para encontrar una solución: ya la tienen, o pueden encontrarla hablando del reto con un compañero de confianza. Usted puede convertirse en ese socio para mejorar la efectividad de su liderazgo y evitar ofrecer soluciones demasiado rápido. Hacerlo también alienta a los miembros del equipo a pensar de forma independiente y encontrar soluciones creativas a los problemas. Para ayudarles a identificar soluciones viables y elegir el curso de acción adecuado, considere preguntar: “¿Qué opciones tiene?”.

Acepte los tropiezos a corto plazo para obtener beneficios a largo plazo.

Los tropiezos a corto plazo brindan experiencias y oportunidades de aprendizaje; pueden descubrir debilidades, áreas de oportunidad y mejora. Permitir que su equipo “falle” (y aprenda) de forma independiente es un camino más rápido hacia el crecimiento y el éxito a largo plazo, a comparación de asegurarse de que los resultados a corto plazo están bien controlados.

Apóyese más en sus fortalezas de liderazgo.

Conforme los líderes crecen y el alcance de sus responsabilidades se expande, su conocimiento funcional se vuelve menos relevante y las habilidades de liderazgo adquieren prioridad. A muchos gerentes se les dificulta este cambio de identidad. Les preocupa que, si no están personalmente al tanto de los detalles, serán percibidos como ineficaces, cuando en realidad es todo lo contrario.

Deje de perseguir cada detalle y libere tiempo para actividades como averiguar qué decisiones son críticas, aclarar “cómo se ve lo bueno” y conseguir la alineación con sus compañeros y otras partes de la organización.

Empodere a su equipo

Una vez que haya ajustado su mentalidad sobre cómo apoyar a sus empleados, puede empezar a actuar:

Proporcione a su equipo apoyo y herramientas para superar los desafíos.

Ya sea que el problema resulte técnico o interpersonal, su trabajo consiste en ayudar a su equipo a desarrollar opciones para afrontar los desafíos ahora y en el futuro. Cuando un empleado le plantee un desafío, pregúntele qué tipo de apoyo sería útil, pero evite situarse en el centro del desafío. A veces las brechas de información y contexto deben cerrarse, y la solución puede ser tan simple como dirigir al miembro de su equipo a la persona adecuada con la que hablar.

Otras veces, quizá posea una gran cantidad de conocimientos específicos de la empresa o del sector, que debe transferirse. En estos casos, no hay forma de evitar invertir el tiempo necesario para que el miembro de su equipo se ponga al día. Sin embargo, cuando se combina esta inversión de tiempo con la expectativa adicional de que el miembro del equipo creará documentación de referencia para futuros miembros, se refuerza el aprendizaje y se construye una base de conocimientos más sólida para su equipo.

Esto no quiere decir que nunca deba desempeñar un papel en la superación de los desafíos. De hecho, los gerentes suelen estar mejor situados para ver las fuerzas sistemáticas que crean el desafío. Si un desafío a nivel de sistemas se aborda mejor en un nivel superior de la organización, usted debe trabajar con la dirección y/o sus compañeros para encontrar soluciones a nivel sistémico. Por ejemplo, la falta de claridad en las funciones y responsabilidades puede causar fricciones persistentes entre los equipos, y los objetivos desalineados pueden poner innecesariamente en conflicto a distintas partes de la organización y crear luchas de poder. En estos casos, el líder tiene un papel esencial para eliminar la ambigüedad, encontrar la alineación y priorizar las soluciones.

Ayude a su equipo a aceptar la incomodidad y mantener la perspectiva.

Enfrentarse a nuevos retos nunca va a resultar cómodo; incluso las personas con mayor capacidad de recuperación emocional tienen momentos de inseguridad cuando salen de sus zonas de confort. Sin embargo, puede proporcionar algunos modelos mentales para apoyar a su equipo y alentarlos a afrontar situaciones difíciles. Por ejemplo:

— Crear un entorno de equipo donde sea “seguro probar” y adoptar una mentalidad de crecimiento.

— Modelar el atender las situaciones con curiosidad en lugar de miedo.

— Reducir las conjeturas, comunicando claramente los supuestos y las necesidades.

Cuando las cosas vayan mal, modele una mentalidad optimista y orientada a soluciones.

Los líderes que modelan el optimismo establecen un tono positivo en el lugar de trabajo, empoderando a los miembros del equipo para recuperarse de los contratiempos. Si quiere que su equipo supere los desafíos de forma independiente, lo peor que puede hacer ante un contratiempo es buscar a quién culpar. Desarrollar el músculo organizacional para trabajar juntos y superar los contratiempos es crucial. Además, aunque culpar a alguien no ayuda, las retrospectivas de equipo pueden ayudar a su equipo a mejorar colectivamente para anticipar y evitar contratiempos similares en el futuro, creando un sentido de responsabilidad compartida.

Dejar de lado el paraguas gerencial no es fácil, pero la recompensa vale la pena.

H

e aquí una selección de nuestros consejos favoritos para gestionar conflictos.

Resuelva conflictos en el trabajo como un profesional

Cuando surge un conflicto en el trabajo, por ejemplo, un correo electrónico grosero o un intercambio tenso en una reunión, es tentador reaccionar rápidamente. Pero las respuestas inmediatas pueden agravar la situación. En su lugar, tómese un momento para reflexionar antes de intervenir.

Empiece por tratar de comprender la situación desde la perspectiva de la otra persona. ¿Qué está experimentando esa persona y por qué podría estar actuando de esa manera? Las interpretaciones generosas pueden cambiar su mentalidad del conflicto hacia la colaboración.

A continuación, identifique el problema real. ¿El conflicto tiene que ver con una tarea, proceso, autoridad o relación personal? Identificar la causa raíz le ayudará a determinar los mejores pasos a seguir.

Después, defina su objetivo. ¿Está buscando una resolución rápida, un resultado exitoso del proyecto o simplemente mantener una relación laboral funcional? Conocer su objetivo principal lo mantendrá enfocado durante las conversaciones.

Por último, decida cómo proceder. A veces, dejar pasar el asunto por completo es la mejor opción. Pero abordar el problema directamente con una comunicación reflexiva suele ser la vía más eficaz. Para fomentar la comprensión y resolver el conflicto de manera productiva, sea intencional en su enfoque y lenguaje al iniciar la conversación.

Este consejo es una adaptación de “How to Master Conflict Resolution”, de Amy Gallo.

… Cómo mantener la cordialidad cuando las emociones son intensas

La cordialidad puede aumentar la satisfacción laboral de los empleados, su salud mental y compromiso con la organización, mientras reduce su agotamiento emocional e intención de renunciar. Pero en el entorno tenso actual, incluso los comentarios casuales, las bromas inocentes o la retroalimentación bien intencionada pueden desencadenar frustración o conflicto. Mantener la calma bajo presión requiere práctica. Utilice estos tres hábitos para mantener sus respuestas constructivas cuando las emociones son intensas.

1. Sea consciente de su respuesta automática. Cuando usted se siente atacado, su cerebro entra en modo de amenaza, reduciendo su capacidad de pensar con claridad. Hacer una pausa antes de reaccionar le permitirá no hablar ni actuar impulsivamente desde un lugar de estrés.

2. Asigne un nombre a su respuesta automática. Ponerle nombre a sus emociones le ayuda a recuperar el control. Identifique si la amenaza es hacia su estatus, certeza, autonomía, relación con otros o sentido de justicia. Detectar la amenaza que enfrenta activará su razonamiento y reducirá la carga emocional.

3. Rompa el ciclo. Responda con claridad y neutralidad para evitar que la situación escale. Mantenga su mensaje enfocado y no defensivo, redirigiendo la conversación hacia algo constructivo en lugar de confrontativo.

Este consejo es una adaptación de “What It Takes to Fix a ‘Mean’ Workplace”, de Laura Cassiday y David Rock.

… Fomente los conflictos saludables en su equipo

La tensión y el desacuerdo son inevitables en el lugar de trabajo. Pero hay una diferencia entre un conflicto saludable y uno dañino. He aquí cuatro maneras de fomentar un conflicto productivo en su equipo.

1. Diga que está bien. Normalice el desacuerdo. Diga a su equipo que se espera y que es esencial para colaborar. Establezca normas claras: enfóquese en las ideas, no en las personas, y respete las distintas perspectivas. Cuando surja el conflicto, recuérdeles que es señal de compromiso, no de disfunción.

2. Nombre las tensiones positivas. Identifique las tensiones recurrentes, como velocidad vs. calidad, y menciónelas cuando aparezcan. Esto replantea el conflicto como una dinámica natural, no como un problema personal, y le ayuda a equilibrar prioridades contrapuestas.

3. Despersonalice. Separe a las personas del problema. Pida a los miembros del equipo que argumenten en contra de su propia perspectiva para considerar otras formas de pensar. Este ejercicio construye empatía, fomenta la apertura mental y reduce la actitud defensiva durante los debates.

4. Mantenga la calma. Su reacción marca el tono. Cuando surja el conflicto, modele curiosidad. Una presencia estable hace que otros se sientan seguros para expresarse. Si las tensiones aumentan, redirija sutilmente la conversación hacia los objetivos compartidos.

Este consejo es una adaptación de “How to Encourage the Right Kind of Conflict on Your Team”, de Amy Gallo.

… Prepárese para dirigir una reunión cargada emocionalmente

Liderar en medio de la tensión es parte del rol gerencial, pero no necesita entrar a reuniones emocionalmente cargadas sin preparación. He aquí cómo mantenerse centrado y guiar conversaciones de alto riesgo con claridad y compostura.

1. Visualice la reunión con anticipación. Imagine el entorno, las personas involucradas y cómo desea sentirse al salir. Ensaye mentalmente cómo abrirá la discusión, cómo manejará la tensión y cómo orientará hacia la resolución. Anticipe los desafíos y planee respuestas calmadas y confiadas.

2. Replantee su mentalidad. Concéntrese en lo positivo. Antes de la reunión, reflexione sobre lo que aprecia de las personas involucradas o qué buenos resultados podrían surgir de la conversación. Este pequeño cambio fortalece su resiliencia emocional y le ayuda a abordar la interacción con empatía y claridad.

3. Ajuste la logística. Use las “Cinco W” (who/quién, what/qué, where/dónde, when/cuándo y why/por qué) para afinar los detalles. ¿Quién debe estar presente? ¿Qué recursos debería traer para respaldar la conversación? ¿Qué se debe compartir y qué no? ¿Dónde debe realizarse la reunión y cuál es el momento óptimo? Finalmente, ¿por qué es importante esta discusión?

4. Agregue tiempo de margen. Tómese 10 minutos antes de la reunión para enfocarse y 10 minutos después para reiniciarse. Una caminata breve o un momento de silencio pueden ayudarle a mantener la compostura y evitar llevar el estrés a su siguiente interacción.

Este consejo es una adaptación de “How to Prepare for a Meeting Where Emotions Will Run High”, de Dina Denham Smith.

… Guíe a su equipo para disentir de manera constructiva

Con demasiada frecuencia, los equipos caen en la complacencia o el pensamiento grupal, evitando la fricción a costa de la innovación. La clave para liberar su verdadero potencial es fomentar el disenso constructivo: la capacidad de cuestionar ideas de manera respetuosa y productiva. He aquí cómo hacerlo.

1. Establezca reglas claras. Comprométanse como equipo a mantener un debate abierto y respetuoso. Definan expectativas claras, como prohibir ataques personales, garantizar una participación equitativa y priorizar el diálogo de buena fe.

2. Siga un proceso de cuatro pasos. Genere ideas, aclare suposiciones, introduzca fricciones a través de desafíos y avance con las mejores ideas.

3. Reconozca que la innovación se produce en las intersecciones. La mayoría de los avances surgen donde se encuentran distintas disciplinas, y a veces discrepan. Fomente la colaboración entre funciones para generar nuevas ideas y soluciones creativas.

4. Genere confianza. Cuando las personas conocen las intenciones de sus colegas, se sienten más seguras al expresarse. Fortalezca las relaciones en su equipo mediante conversaciones estructuradas e interacciones informales.

5. Asigne roles disidentes. Para despersonalizar el desacuerdo, haga que los miembros del equipo roten en roles donde deban desafiar ideas o defender perspectivas que no necesariamente comparten.

6. Lidere con preguntas. Anime a su equipo a evitar contradicciones directas que socaven a las personas y generen defensividad. En su lugar, formule preguntas reflexivas que orienten la conversación hacia una comprensión más profunda.

7. Modele el comportamiento. Como líder, sea el primero en proponer ideas y el último en criticarlas. Su enfoque marcará el tono de cómo maneja el disenso el equipo.

U

na de las preocupaciones más comunes que escucho de los CEOs es que muchos profesionales de ventas tienen dificultades para pasar de promover sus productos o servicios a proporcionar soluciones conectadas a los resultados de negocios de los clientes.

La venta tradicional se centra en una propuesta o presentación o capacidades para comunicar el valor de los productos o servicios de una empresa, y después en el cierre con un compromiso de compra.

Por el contrario, el enfoque consultivo exige que los vendedores creen valor ayudando a los clientes a identificar problemas y oportunidades que no han reconocido y a proporcionar soluciones que no habían previsto. De este modo, el proceso de venta se centra más en comprender las circunstancias, necesidades y objetivos del cliente y posicionar los productos y servicios para satisfacerlos. Esa conexión con los objetivos de los clientes convierte los productos y servicios en soluciones.

La venta de soluciones se ha convertido en un conjunto de habilidades fundamentales a medida que los mercados evolucionan. Entonces, ¿por qué no ha ocurrido ya el cambio hacia la venta de soluciones? Hay tres razones principales:

1. Es difícil hacer bien la venta consultiva: A diferencia de los consejos y la formación táctica de la vieja escuela, que se centra en las técnicas de propuesta y cierre, ejecutar un proceso estratégico de ventas requiere mucha práctica para adquirir dominio. Requiere pensamiento estratégico mientras simultáneamente se lleva a cabo un proceso de interacción disciplinada con clientes potenciales. Es poco probable que alguien pueda alcanzar un nivel de efectividad, por no hablar de competencia, después de asistir a unas cuantas sesiones de entrenamiento.

Aunque la formación es necesaria cuando se aborda un conjunto de habilidades desafiante, es insuficiente sin lo que la investigación de K. Anders Ericsson define como práctica deliberada. La práctica deliberada (tener un modelo de éxito, la oportunidad de practicar en un entorno seguro y retroalimentación sobre la mejora) es la clave.

2. No es central para la estrategia empresarial y no recibe el enfoque adecuado: Si bien es uno de los factores principales para ganar o perder en los mercados elegidos, la experiencia de ventas está notablemente ausente dentro de la estrategia corporativa. La mayoría de los planes de estrategia corporativa se centran en los mercados a perseguir y las ventajas competitivas que utilizará para ganar. Esta es información importante en el corazón de la mayoría de los modelos de estrategia. Sin embargo, el cómo se vende un producto o servicio puede ser casi tan vital como aquello que se vende. Cuando las alternativas de la competencia son similares, o incluso percibidas como lo mismo, ofrecer una experiencia de ventas centrada en el valor, la visión y la experiencia puede ser la diferenciación que le permita tener éxito.

3. Las prácticas de gestión y liderazgo no apoyan la venta consultiva: Con demasiada frecuencia, la administración dedica la mayor parte de su tiempo a oportunidades en etapas tardías, mientras que la acción real para un proceso de ventas consultivo está en las primeras etapas. Ahí es donde se expanden las oportunidades de los clientes y se determina el alcance de las operaciones. Los líderes deben preparar a los representantes para crear valor en el proceso de ventas tempranas, trabajando en conjunto para planificar llamadas, definir la estrategia de cuentas e identificar problemas que los clientes pueden estar omitiendo u oportunidades que no han considerado.

Lo más importante es que la gerencia no debe presionar a los representantes para cerrar un acuerdo dentro del mes o trimestre. Las ventas consultivas son un juego largo, y la presión para cerrar algo, cualquier cosa, para lograr una cuota va en contra de los principios que necesita que sus vendedores abracen.

En última instancia, las razones principales por las que los vendedores tienen dificultades para ser más consultivos y vender soluciones de manera efectiva se relacionan más con el liderazgo que con las ventas. Concéntrese en abordar estos tres problemas para crear un equipo de ventas de alto rendimiento que forme parte de la ventaja competitiva de su organización.