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i usted es director de un hospital o sistema de salud en Estados Unidos, las siguientes cifras deberían hacerle reflexionar. Solo en 2024, más de 287,000 enfermeras y enfermeros dejaron sus puestos, y casi 1.6 millones aseguran que tienen intención de irse en los próximos cinco años.

La explicación habitual sobre la rotación de personal en enfermería es sencilla: están sobrecargados de trabajo y agotados. Pero hay una perspectiva más útil detrás de esto: no todas las exigencias laborales alejan a las personas; algunas las motivan a quedarse. Nuestras conclusiones no solo aplican a la enfermería, sino también a otros entornos de alta especialización y en los que el nivel de agotamiento es elevado.

QUÉ IMPULSA LA ROTACIÓN DE PERSONAL EN ENFERMERÍA

En nuestro estudio, realizamos un seguimiento de 420 enfermeras y enfermeros a tiempo completo durante 26 meses en la unidad de cuidados intensivos (UCI) de un gran sistema hospitalario estadounidense. Analizamos datos provenientes de expedientes médicos electrónicos que registraban las actividades de atención realizadas por el personal de enfermería, lo que nos permitió observar sus acciones registradas con marca de tiempo. Además, contamos con datos de personal, programación de turnos y recursos humanos que nos permitieron saber quiénes decidieron finalmente abandonar el puesto de forma voluntaria. Dos hallazgos destacaron.

1. La sobrecarga desgasta a las personas; la responsabilidad significativa las mantiene comprometidas.

Este hallazgo fue contraintuitivo. El personal de enfermería tenía menos probabilidades de abandonar su trabajo cuando asumía una mayor responsabilidad principal en la atención al paciente, una señal de que eran personas en quienes se confiaba y de quienes se dependía. En nuestros datos, un aumento del 10% en el nivel de responsabilidad redujo la probabilidad de renuncia en más del 54%.

Esto no significa que los hospitales deban simplemente aumentar la carga de trabajo de su personal de enfermería. Significa que los líderes deben distinguir entre dos cosas muy diferentes: la sobrecarga laboral y la responsabilidad significativa.

2. El apoyo entre compañeros mitiga el impacto negativo de las horas extra y la presión laboral constante.

Cuando las y los enfermeros recibían ayuda de sus compañeros durante un turno, la probabilidad de que renunciaran disminuía significativamente: descubrimos que, cuando el personal se ayuda activamente entre sí durante un turno, las probabilidades de renuncia provocadas por las horas extra se reducen en un 40%, y las originadas por la presión laboral en un 22%. En la enfermería, el apoyo entre compañeros no solo aligera la carga de trabajo, también transforma la experiencia laboral. Un turno difícil se siente distinto cuando otros simplemente intervienen y comparten la carga.

Los líderes deben prestar atención no solo a cuánto trabajan las y los enfermeros, sino también a si ese trabajo les brinda un sentido de pertenencia y responsabilidad, y si sus compañeros se solidarizan cuando aumenta la presión.

CÓMO APLICAR NUESTROS HALLAZGOS

Estos hallazgos tienen implicaciones prácticas inmediatas para los líderes.

1. Piense detenidamente en cómo se asigna la responsabilidad.

Las decisiones de asignación de personal suelen estar impulsadas únicamente por las necesidades de cobertura. Pero la forma en que se distribuye la responsabilidad es tan importante como el número de enfermeras y enfermeros disponibles durante el turno.

2. Integre redundancia y apoyo en el modelo de la fuerza laboral.

El apoyo entre compañeros reduce la probabilidad de que el trabajo exigente empuje al personal de enfermería a renunciar. Por el contrario, cuando los equipos están tan sobrecargados que nadie puede apartarse para ayudar a alguien más, se vuelve imposible equilibrar las cargas de trabajo, lo que contribuye a la frustración y el resentimiento.

3. Trate la retención como un problema operativo, no como un problema de recursos humanos.

La rotación está determinada por las decisiones que se toman a diario en la primera línea: en quién se confía para asumir responsabilidades, con qué frecuencia las personas se enfrentan a turnos agotadores sin respaldo y si la presión se comparte o se soporta en soledad. Son los gerentes, y no el área de recursos humanos, quienes controlan estas variables mediante la programación de turnos, el diseño de roles y la elaboración de planes de contingencia.

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a sea que se vaya de una empresa para buscar una nueva oportunidad, que lo despidan en un despido masivo o que deje un equipo tóxico, nunca sabe si surgirá la oportunidad de ser un “empleado boomerang” que vuelva con su empleador anterior. He aquí cinco formas de prepararse para ser un boomerang exitoso, incluso si ya ha dejado su compañía anterior:

1. Salga en buenos términos.

Esto parece obvio, pero le sorprendería saber cuántas personas hablan mal de la situación que dejaron, sin darse cuenta de que solo se refleja mal en ellos. Mal jefe, malos procesos, mal equipo de liderazgo, todo esto puede cambiar después de que se haya ido. Es mejor irse sin expresar sus fuertes opiniones sobre el desorden interno de la empresa o las personas específicas que no respeta.

2. Manténgase en contacto.

Hay cinco categorías de personas con las que desea mantenerse en contacto después de dejar una empresa: su gerente anterior, sus subordinados directos, líderes multifuncionales, al menos uno o dos colegas y un reclutador o socio comercial de recursos humanos. ¿Por qué? Estas son las personas que pueden recomendarle nuevas oportunidades en la empresa.

Mantenerse en contacto significa enviar tarjetas navideñas o tarjetas electrónicas, así como correos electrónicos trimestrales que preguntan cómo le está yendo al destinatario y menciona qué habilidades usted está adquiriendo.

3. Siga a la empresa.

El hecho de que esté familiarizado con la empresa por su tiempo allí no significa que será elegido automáticamente como el adecuado para una nueva oportunidad. Demostrar en una conversación con su red y un posible gerente de contratación que se ha mantenido al tanto del progreso y los éxitos de la empresa podría darle una ventaja para convertirse en un boomerang, porque demuestra que les llevará menos tiempo incorporarlo, a comparación de un candidato sin esa familiaridad.

4. Adquiera habilidades y capacidades.

Mientras esté en su nuevo trabajo, encuentre la manera de mejorar sus habilidades. Demostrar que ha desarrollado nuevas habilidades duras y blandas lo colocará en una mejor posición para mejorar su nivel si regresa a su empresa anterior. Si aún no se ha ido de su empresa y sabe que tal vez quiera regresar algún día, imprima sus revisiones de desempeño antes de irse y observe sus áreas de crecimiento.

5. Examine por qué se fue (y por qué quiere regresar).

Profundice para comprender qué lo hizo dejar la empresa y si esas condiciones aún existen.

Al comunicarse con personas de su antigua empresa, su mensaje no debe ser sobre cómo su nueva empresa no es la adecuada. Se trata de por qué su empresa anterior es donde permanecerá a largo plazo. Tenga en cuenta que la empresa que dejó no es la empresa a la que regresará. Trate de comprender cómo ha crecido o cambiado la empresa desde que trabajó allí para que pueda perfeccionar su mensaje sobre cómo sus habilidades y capacidades pueden aportar valor al nuevo trabajo y convencer al nuevo gerente de contratación de que usted no se irá de nuevo.

Ya sea que haya dejado a su empleador anterior y quiera regresar o esté a punto de irse y no sepa si querrá regresar en el futuro, considere cómo se va y cómo se mantendrá conectado. Y siempre tenga en cuenta que la vida no es lineal.

H

a tomado la decisión de renunciar a su trabajo y quiere irse con una nota positiva. Esto comienza por dar aviso de manera profesional. ¿Necesita enviar una carta de renuncia? Si es así, ¿a quién se la envía? ¿Qué debe decir?

Lo mejor es decirle a su jefe que está avanzando al siguiente paso en su carrera “cara a cara o por videollamada” y con al menos dos semanas de anticipación, dice Dorie Clark, autora de ”The Long Game: How to Be a Long-Term Thinker in a Short-Term World”. Por lo tanto, en la mayoría de los casos, renunciar a un trabajo no requiere una carta de renuncia formal. Sin embargo, es más de alguna situación usted deseará escribir una. Por lo general, no hace ningún daño y es bastante sencilla de hacer, dice Priscilla Claman, asesora profesional.

Por qué debería escribir una carta de renuncia

Razón no. 1: Crea un rastro de papel. Algunos gerentes o representantes de recursos humanos le pedirán que envíe una carta para llevar un registro. Incluso si nadie le solicita una carta, entregar una proporciona documentación de que dio aviso de su fecha de salida.

Razón no. 2: Es costumbre en su industria o empresa. Quizá el presentar la carta de renuncia es algo que se espera de usted. Dado que esto depende en gran medida de su región, industria e incluso organización, necesitará preguntar. Puede ponerse en contacto con alguien que haya dejado su empresa para ver si envió una carta o preguntar discretamente a alguien de recursos humanos (en quien confíe).

Razón no. 3: Le ayudará a manejar la conversación. Decirle a su jefe que usted se va puede resultar incómodo, dice Clark. Para ayudar a iniciar la conversación, envíe su carta de renuncia por correo electrónico justo antes de su reunión con él.

Razón no. 4: Usted quiere controlar el mensaje sobre su partida. Escribir una carta le permite tener claro cuándo se va y por qué. Si le preocupa, por ejemplo, que su jefe intente manipular su renuncia, envíele la carta con copia a Recursos Humanos o al jefe de su jefe. Esto ayuda a “controlar lo que piensan de usted y si escribirán una recomendación futura”, dice Claman.

Cómo escribir una carta de renuncia

— Qué decir. Dirija la carta a su jefe o a Recursos Humanos. Indique breve y claramente cuándo se va y qué hará a continuación. Si no tiene otra oportunidad en fila, manténgalo difuso. Exprese gratitud si está realmente agradecido. Considere también incluir algunos proyectos o logros de los que se sienta orgulloso.

Termine incluyendo el momento de su partida y su compromiso de entregar sin problemas sus tareas y responsabilidades. “Esta es una oferta de lo que puede hacer para ayudar con la transición”, dice Claman.

— Qué evitar. Clark y Claman están de acuerdo en que debe evitar proporcionar comentarios o críticas en su carta. Guarde cualquier queja para la entrevista de salida. Si se va debido a malos tratos u otro gran problema, “presumiblemente estará presentando un informe o una queja a Recursos Humanos”, dice Clark. “Ciertamente vale la pena abordarlo, pero la carta de renuncia no es el lugar correcto”.

Usted quizá desee volver a la empresa en algún momento futuro. Tener una carta de renuncia bien pensada en el archivo lo ayuda a irse con gracia y mantener sus oportunidades abiertas.

Y

a sea que lo conozca como el Gran Terremoto Laboral, la Gran Renuncia o el Gran Reinicio, actualmente hasta el 41% de los empleados están pensando en cambiar de carrera. Sin embargo, antes de redactar su carta de renuncia, piense si renunciar es la mejor manera de alcanzar sus objetivos profesionales a largo plazo.

He aquí cinco factores a considerar:

1. Tiene un patrocinador: Un patrocinador es alguien con poder, peso e influencia en su organización, que hablará a favor de usted a la hora de los ascensos y las compensaciones. Si en este momento tiene la suerte de contar con un patrocinador, el redoblar esfuerzos, trabajar duro y hacerle saber lo comprometido que usted está con el éxito de la organización podría ser una apuesta que merezca la pena. En los momentos de cambio, cuando se produce la rotación y se abren oportunidades, es probable que propongan su nombre.

2. Su empresa podría tener oportunidades imprevistas: Conforme los empleados clave abandonan las empresas, están provocando una remodelación organizativa. Sus salidas podrían significar oportunidades para que usted asuma nuevas responsabilidades, establezca nuevas relaciones y sea visto con nuevos ojos por la dirección. Si ha construido las relaciones adecuadas, puede aprovechar este momento para desarrollar sus habilidades y añadir valor a la organización.

3. Está superando sus objetivos: Si está aportando más valor a su equipo y organización, ¿por qué marcharse ahora? Una de mis clientes es un ejecutivo de la industria manufacturera que se enfrenta a problemas extremos en la cadena de suministro. Las relaciones con los clientes estaban deterioradas y nadie tenía grandes respuestas, excepto mi cliente. Sus habilidades de diplomacia y la confianza de los clientes que había construido a lo largo del tiempo se tradujeron en un 100% de retención en su cartera de clientes y cero rotación en sus subordinados directos. Ella ha rechazado ofertas lucrativas para marcharse, porque quiere construir un historial que le ayude a dar un salto aún mayor cuando llegue su siguiente paso.

4. No está preparado: Cambiar de empresa es emocionante y puede alterar todo su mundo. Para muchos, esto es exactamente lo que necesitan en su desarrollo profesional, pero debe estar preparado para ello. Una mentalidad de crecimiento, la apertura al aprendizaje y a la escucha, y una actitud positiva son cruciales para su éxito en un nuevo papel. Si está comenzando en un entorno remoto o híbrido, probablemente deberá ser más proactivo para aclimatarse a su nuevo equipo. Asegúrese de que es el momento adecuado para usted (y/o para las personas que dependen de usted en casa) antes de agitar las cosas.

5. Es un buen momento para negociar: Los empleados tienen actualmente una ventaja sin precedentes para discutir razonablemente el salario, las condiciones laborales, las oportunidades de crecimiento, la flexibilidad en el lugar de trabajo y los beneficios para el desarrollo de la carrera profesional, incluyendo educación ejecutiva y el apoyo de coaching. Aproveche este momento para acercarse a su jefe y hablar de lo que es posible y lo que le ayudará a hacer su trabajo aún mejor. Hágalo de forma amistosa y conversacional, y acuda armado con datos sobre su rendimiento, para facilitarles que lo apoyen. Las empresas inteligentes se centran en la retención y son muy conscientes del riesgo y el coste de perder empleados como usted.

E

n medio de la Gran Renuncia, los directivos se preguntan ¿por qué? Realizan entrevistas de salida, tratando de entender por qué la gente está renunciando y diseñan soluciones al problema. Sin embargo, centrarse en por qué la gente se va puede tener un precio: descuidar a los empleados leales y comprometidos.

Los gerentes deberían pasar el mismo tiempo entendiendo por qué los empleados eligen quedarse. Cuando sabemos qué es lo que mantiene a las personas vinculadas a su lugar de trabajo actual, podemos usar esta información para adoptar prácticas más intencionales y proactivas.

Una forma de obtener información sobre los motivadores de los empleados es realizar entrevistas de permanencia. La clave es hacer preguntas que aborden lo que aprendería de las entrevistas de salida. Las cuatro preguntas siguientes abordan problemas comunes de retención. Intégrelas en las reuniones individuales con sus empleados, o si no tiene reuniones individuales regulares, considere realizar entrevistas de permanencia mensualmente.

“¿Cuál es tu marco mental hoy?”

En su discusión, anime a la gente a expresar una gama completa de emociones. No importa lo que se comparta, no intente resolver el problema o negar su experiencia. Si alguien dice que se siente desmotivado, responda diciendo: “Gracias por compartir honestamente cómo te sientes”, y pida más información. Las rutinarias garantías de resiliencia y la emoción exagerada sobre la empresa, especialmente de aquellos en la autoridad, indican involuntariamente que no está bien que un empleado tenga dificultades o exprese sus emociones auténticas.

“¿Con quién te sientes conectado en el trabajo?”

Las amistades en el trabajo fomentan un vínculo que funciona como la gravedad. En su investigación sobre el compromiso de los empleados, Gallup ha encontrado un fuerte vínculo entre tener un mejor amigo en el trabajo y el desempeño de los empleados. En la entrevista de permanencia, pregunte: “¿A quién te sientes conectado en el trabajo?” En función de la respuesta, explore lo que puede hacer para ayudarlos a profundizar esas conexiones, por ejemplo, asignándoles trabajo conjunto o buscando formas de crear emparejamientos inesperados.

“¿Qué barreras puedo eliminar para ti?”

Las investigaciones muestran que la mayor acción motivacional que pueden tomar los gerentes es eliminar las barreras que inhiben a los empleados para lograr sus objetivos. Pregunte: “¿Qué barreras puedo eliminar para ti?” A continuación, comunique qué acción va a realizar y dele seguimiento o haga una lluvia de ideas con su colega acerca de cómo usted puede serle más útil. En lugar de decir “buen trabajo”, asegúrese de que su subordinado directo pueda realizar bien su trabajo.

“¿Qué cosa nueva quieres aprender, que te emocione y te ayude a crecer?”

En lugar de hablar acerca de lo que su empleado puede hacer por la empresa, pregunte qué le gustaría hacer por sí mismo. Esta pregunta indica que usted se preocupa no sólo por lo que esta persona ha logrado para usted o la empresa, sino por lo que usted puede hacer para que ella fomente su desarrollo y para ayudarla a lograr sus aspiraciones. También, a su vez, mejora la lealtad de los empleados.

Todos queremos estabilidad y tranquilidad en un lugar de trabajo donde nos sintamos conectados y productivos. Los primeros esfuerzos de los gerentes para proporcionar estos beneficios a los empleados a menudo fracasan, pues los presionan en lugar de tranquilizarlos. Al realizar entrevistas de permanencia, puede fortalecer sus habilidades como gerente y aumentar el deseo de sus empleados de seguir trabajando con usted.

E

n medio de la Gran Renuncia (la tendencia económica donde un número récord de personas abandonan voluntariamente sus puestos de trabajo), la mayoría de los directivos han experimentado un desgaste no deseado en sus equipos. Ya que no hay señales de que este fenómeno disminuya, los líderes están luchando para averiguar cómo retener a los mejores talentos.

En lugar de ofrecerle dinero a los empleados que se van o arrastrarlos a través del proceso de entrevista de salida (que, de acuerdo con Qualtrics, solo completa un tercio de los empleados), sea proactivo a la hora de mantener una conversación sincera con el miembro de su equipo. Aunque es poco probable que los convenza de quedarse, podrá conocer la razón por la que se van, para mejorar su estilo de liderazgo, mejorar la moral en su equipo y retener el talento restante.

He aquí algunos consejos acerca de cómo empezar:

— Inicie una conversación: Obtener comentarios honestos rara vez es fácil. A menos que el miembro de su equipo haya tenido una experiencia realmente horrible, él quizá intente ser demasiado optimista y amistoso. Sin embargo, esta actitud positiva dificultará la recopilación de retroalimentación crítica valiosa. Obtener esta retroalimentación depende de cómo usted, como gerente, reaccione a la noticia de la renuncia.

Primero, haga una pausa y respire profundamente para calmar su sorpresa o angustia. Hágale saber a la persona que usted respeta su decisión, y luego establezca una reunión en los próximos días para tener una discusión cortés y profunda en torno a lo que impulsó su decisión de irse.

— Muestre intención positiva: Para obtener comentarios directos y francos durante la conversación, tendrá que prometer amnistía. Esto comienza con controlar sus emociones. Cuando alguien renuncia, es normal experimentar decepción, traición e incluso ansiedad. Pero intente dejar de lado cualquier sentimiento negativo. Haga lo posible para entrar en la discusión con intención positiva y mente abierta. Acuerden cómo compartirán con el resto del equipo la noticia de la salida del empleado. Incluso si alguien se va con una nota amarga, tomen el camino alto en su comunicación.

— Explore para llegar a la raíz del problema: Las personas a menudo renuncian porque no les gusta su jefe, ven un potencial limitado de crecimiento o tienen una mejor oportunidad. Además, investigaciones recientes McKinsey & Company revelan que los factores clave de la renuncia de los empleados también incluyen la falta de pertenencia o de sentirse valorados en el trabajo y un balance insatisfactorio entre la vida y trabajo. Explore estas áreas con preguntas específicas como, “Si pudiéramos retroceder en el tiempo, ¿qué podríamos haber hecho para mantenerte en el equipo?”

— Reflexione sobre lo que ha aprendido: Antes de realizar cambios inmediatos basados en la retroalimentación que recibió, determine si los problemas que descubrió eran exclusivos de esa persona o están más extendidos en su empresa. Si la persona se va sin tener otra oportunidad emocionante, eso es una señal de que quizá usted deba resolver un problema más grande en la organización o el equipo. Podría ser útil revisar su encuesta de compromiso más reciente y cualquier dato de las entrevistas de salida.

— Realice los cambios necesarios: Revise los datos que ha recopilado y busque patrones o tendencias. ¿Algún elemento de su liderazgo necesita refinamiento? Priorice el cambio y ponga sus planes en acción.

Las renuncias son difíciles para todos los equipos y organizaciones. Trate de sacar lo mejor de una situación difícil utilizando la partida de su miembro del equipo como un catalizador para aprender cómo puede mejorar como gerente y encontrar formas en las que puede ayudar a hacer de su empresa un mejor lugar para trabajar.

D

urante gran parte de la última década, los empleados han tenido una influencia sin precedentes en el lugar de trabajo. Un mercado laboral ajustado, niveles récord de desempleo y un nuevo énfasis en la flexibilidad laboral obligaron a las organizaciones a competir por el talento, ofreciendo mejores salarios, beneficios y entornos de trabajo.

Esa era se está desvaneciendo, y el equilibrio de poder está regresando a los empleadores. Con una tasa de desempleo estable en un 4% y la disminución de ofertas de trabajo, algunos líderes están aprovechando el momento para endurecer las políticas de flexibilidad, reducir los esfuerzos en diversidad, equidad e inclusión (DEI) y recortar los programas de bienestar para los empleados.

En el pasado, hemos visto que cuando los empleadores abusan de su ventaja, pagan las consecuencias en forma de mayor rotación de personal, daño reputacional y declives en el desempeño a largo plazo. Ahora que el “poder ha vuelto”, los líderes deben decidir cómo ejercerlo. A continuación, presentamos tres errores que deben evitar mientras se encuentran en la posición favorable, y qué hacer en su lugar.

1. Microgestión, hipervigilancia y controles rígidos.

Uno de los primeros signos de que los empleadores se sienten nuevamente empoderados es el aumento de la microgestión y la vigilancia. Después de años de trabajo remoto e híbrido, las empresas ahora están obligando a los empleados a regresar a la oficina, a menudo con estrictas herramientas de monitoreo y rígidas políticas presenciales. La lógica detrás de esto es algo como: “Cuantas más personas tengamos en la oficina, mayor será la responsabilidad y la colaboración”.

Sin embargo, no es tan simple. Cuando los empleados se sienten vigilados (en lugar de que se confíe en ellos), su compromiso se desploma. En lugar de centrarse en su trabajo, se enfocan en evitar el escrutinio. En lugar de motivar un alto desempeño, la hipervigilancia genera una cultura de miedo y resentimiento. Y cuando el mercado cambia, los empleados que han soportado años de desconfianza lo recordarán, y se irán a empresas que los empoderen (en lugar de controlarlos).

Qué hacer en su lugar

Los mejores líderes no optan por el control, sino que crean las condiciones para el rendimiento.

Deben resistir la tentación de controlar todos los aspectos de la jornada de un empleado y, en su lugar, centrarse en los resultados, no en la actividad.

Haga de la autonomía la norma, no una recompensa.

La microgestión asume que los empleados deben demostrar que merecen autonomía. Revierta esa narrativa para que la autonomía sea la condición inicial, revocándola solo cuando sea necesario. Las investigaciones demuestran que los empleados con mayor autonomía son más productivos y tienen tasas más altas de compromiso, y que las empresas con mayores niveles de autonomía pueden ver un incremento en la rentabilidad.

Rediseñe las métricas de desempeño para medir el impacto, no la actividad.

Elimine las métricas de “tiempo cara a cara” y los rastreadores de movimiento del mouse, y reemplácelos con estructuras de responsabilidad basadas en el valor. Cree sistemas donde los equipos realicen un seguimiento de su propio progreso, presenten sus propios resultados y establezcan sus propios parámetros de desempeño.

Elimine las reuniones innecesarias antes que el trabajo remoto.

Los líderes quieren que la gente regrese a las oficinas, en parte porque las reuniones parecen ineficaces y perciben que la colaboración está rota. Sin embargo, una mala cultura de reuniones puede arruinar la colaboración, independientemente de la ubicación. Traslade la mayoría de sus actualizaciones de estado a canales asincrónicos. Reemplace las reuniones recurrentes con reuniones ágiles que aprovechen la IA: sesiones con plazos concretos, orientadas a resultados y diseñadas en torno a proyectos específicos, no sólo para llenar sillas.

2. Descuidar el bienestar de los empleados

Cuando el mercado laboral se contrae, algunos líderes creen que la seguridad financiera por sí sola es suficiente para retener a los trabajadores. Se eliminan los programas de bienestar, desaparecen las iniciativas de salud mental y la flexibilidad se desvanece de la noche a la mañana. La idea es que, debido a que los solicitantes de empleo superan en número a los puestos vacante, los trabajadores tolerarán el estrés adicional. Pero las crisis económicas no eliminan el agotamiento; lo exacerban. Las empresas que no invierten en el bienestar en tiempos difíciles suelen encontrarse luchando por reparar una fuerza laboral agotada una vez que el mercado laboral se recupera.

Qué hacer en su lugar

Las organizaciones deben reconocer que el bienestar no es un beneficio, sino una estrategia empresarial. Las empresas que priorizan la salud y la flexibilidad de los empleados retienen el talento por más tiempo y obtienen una mayor productividad.

Diseñe roles que no requieran recuperación.

El agotamiento no se soluciona con apps de yoga. Se soluciona estructurando el trabajo de manera que los empleados no necesiten recuperarse de él. Expectativas claras, prioridades que no cambien cada día y una capacitación continua para garantizar que los empleados estén equipados para cumplir con lo que se les pide son fundamentales para un trabajo que no agote a las personas.

Vincule la flexibilidad a los resultados, no a la asistencia.

Si su equipo está alcanzando sus objetivos, reconozca que el momento en que comienzan su jornada es menos relevante de lo que usted quiere creer. Según un estudio del NBER de 2022, los trabajadores híbridos son un 5% más productivos que los empleados de oficina a tiempo completo, y esa cifra es aún mayor en el caso de los trabajadores del conocimiento. Si una estructura rígida reduce el compromiso, no es solo una decisión de política interna, sino un riesgo para el negocio.

Integre el bienestar en el presupuesto, no en un memo.

Si su única iniciativa de bienestar consiste en enviar un correo electrónico diciendo “¡Cuídense!” mientras recorta discretamente los recursos de salud mental, no se sorprenda cuando las personas se cuiden a sí mismas renunciando, sin importar qué tan difícil parezca el mercado. Las empresas que tratan el bienestar como un costo operativo, en lugar de un beneficio de recursos humanos, logran mayor compromiso, menor rotación y un desempeño sostenido. Incluso las inversiones de bajo costo (como mañanas sin reuniones, políticas de horarios predecibles y apoyos económicos para salud mental) pueden marcar una diferencia real.

3. Adoptar una mentalidad de “trabajador reemplazable”.

Tal vez la tentación más peligrosa sea tratar a los empleados como fácilmente reemplazables y asumir que deberían estar agradecidos solo por tener un empleo. Esta mentalidad impulsa políticas rígidas, una gestión punitiva del desempeño y un desprecio tácito por las contribuciones de los empleados. Los trabajadores pueden quedarse por necesidad, pero dejan de dar lo mejor de sí. Se vuelven transaccionales, haciendo solo lo mínimo requerido. Y en cuanto tienen una mejor opción, la toman.

Qué hacer en su lugar

Las empresas que tratan a los empleados como si fueran desechables terminan atrapadas en ciclos de contratación de emergencia cuando la escasez de talento regresa. Haga de la retención y el compromiso de los empleados un KPI anual para los líderes, al mismo nivel que el crecimiento de ingresos y la rentabilidad.

Diseñe la retención como la fidelización del cliente.

Las empresas se obsesionan con la pérdida de clientes. Pero ¿cuántas analizan la rotación de empleados con el mismo nivel de detalle? Spotify utiliza la ciencia de datos para predecir el riesgo de renuncia y volver a involucrar proactivamente a los mejores talentos antes de que siquiera consideren irse. Los líderes que ven a los empleados como clientes diseñan culturas en las que la gente realmente quiere quedarse.

Rediseñe la movilidad interna para que quedarse sea más atractivo que irse.

Muchos empleados renuncian porque no ven una siguiente oportunidad dentro de la empresa. En lugar de permitir que los reclutadores externos se lleven a su mejor talento, facilite el crecimiento y la movilidad interna.

Vincule los bonos ejecutivos a la retención.

¿Quiere que la alta dirección se preocupe por retener a los mejores empleados? Haga que perder talento clave tenga un costo financiero para ellos. Adobe vincula parte de la compensación ejecutiva a los niveles de compromiso de los empleados, alineando los incentivos de liderazgo con la cultura, no solo con las ganancias a corto plazo.

Aprovechemos este punto de inflexión en la historia para poner fin a la lucha de poder entre empleados y empleadores. En su lugar, reconozcamos que la relación entre ambas partes debe ser mutuamente beneficiosa. A largo plazo, es del interés de todos dejar de verse como adversarios que buscan extraer el máximo provecho del otro y, en cambio, convertirse en aliados con un compromiso genuino para ayudarse mutuamente a prosperar y alcanzar el éxito.

A

unque parezca contradictorio, cuando está pensando en dejar su trabajo, su jefe puede ser la mejor persona con la que deba hablar. Pero, ¿cómo puede abordar este tema y convertir esta conversación posiblemente incómoda en un diálogo productivo?

Seamos claros. No siempre es una buena idea decirle a su jefe que está considerando renunciar a su trabajo, dice Ravi Gajendran, presidente del departamento de liderazgo y gestión global del College of Business de la Universidad Internacional de Florida. “A menudo es un movimiento muy arriesgado”, afirma. Sin embargo, en algunas situaciones, esta conversación puede beneficiarle tanto a usted como a la organización. La clave es abordarla de manera estratégica, según Melody Wilding, una asesora profesional. “Se trata de encontrar una intersección que sea un triple triunfo: un nuevo rol o responsabilidades que sean agradables y valiosas para usted, que resuenen con su jefe y se alineen con los objetivos de su organización”.

Reconozca los riesgos

Incluso si tiene una excelente relación con su jefe, Gajendran recomienda actuar con precaución antes de discutir sobre la posibilidad de dejar la empresa. Los jefes tienen sus propias prioridades y presiones, por lo que su primer instinto probablemente no sea tener en cuenta sus necesidades. “Plantear el tema de la renuncia puede parecer un ultimátum”, señala. Si planea aprovechar una oferta externa, tenga cuidado con las consecuencias, añade. “Prepárese para que su jefe le diga: ‘Adelante, acepte esa otra oferta’”.

Comprenda sus motivaciones…

A continuación, tenga claro qué espera obtener de la conversación, especialmente si desea permanecer en su organización. ¿Un ascenso? ¿Un aumento? ¿Mayor satisfacción? Tomarse el tiempo para reflexionar le ayudará a enmarcar la conversación de forma constructiva. Si busca un consejo o alguien con quien hablar, recuerde que su jefe podría no ser la persona indicada para ello.

… Y las prioridades de su jefe

Una conversación productiva sobre su futuro con la empresa también requiere tomar en cuenta las prioridades de su jefe. Gajendran aconseja pensar en cómo trabaja su jefe, qué es importante para él y qué tiene en su lista de pendientes. Reflexione sobre “qué lo hace indispensable para la organización”. El objetivo es encontrar coincidencias entre lo que usted busca en su trabajo y lo que ayudará a su jefe. La buena noticia es que “si su jefe lo percibe como alguien competente, capaz y confiable, es más probable que esté dispuesto a hacer lo que sea necesario para retenerlo”, afirma Gajendran.

No mencione la palabra que empieza con “r” (renuncia)

La clave está en cómo plantea sus inquietudes, dice Wilding. Una estrategia es hablar sobre las limitaciones de su función, permitiendo que su jefe ofrezca posibles soluciones u oportunidades que tal vez usted no haya considerado. Cabe la posibilidad de que sea un colaborador individual sin oportunidad de ascenso, o que haya alcanzado el límite salarial para su función. Puede que su gerente reconozca que necesita explorar opciones externas y le ayude a establecer contactos, o que tenga información sobre una próxima reorganización y vacantes en otros equipos. A veces, un enfoque abierto funciona mejor, dice.

Una métrica clave para los gerentes es su capacidad para cultivar el talento, añade Wilding. Esto va más allá de simplemente retener a los empleados; también implica promoverlos o ayudarlos a encontrar un mejor ajuste en otro lugar. Los buenos gerentes entienden que ofrecer oportunidades, ya sea dentro o fuera de la organización, se refleja positivamente en ellos, concluye.

C

on más de 4 millones de personas que dejaron sus trabajos cada mes durante el primer trimestre de 2022 y el 44% de los trabajadores que actualmente buscan nuevos trabajos, es totalmente posible que alguien de su equipo salga en el corto plazo, y quizá no sea la persona que usted habría pensado (o esperado) que saldría. Podría ser un colaborador clave en su equipo, alguien con quien disfruta mucho trabajar y que tenga un gran potencial en su organización. Entonces, ¿cómo responder cuando esta persona le da su aviso de renuncia?

Si bien hay varias cosas que usted no debería hacer, como tomarlo personalmente, menospreciar su nueva oportunidad o intentar cargar de culpa a la persona, hay seis elementos para asegurar que responda de manera constructiva y profesional mientras procesa las noticias.

Tome un ritmo

Primero, tómese un momento para digerir las noticias. Está bien mostrar que está sorprendido o decir algo como, “Wow, no me esperaba eso”. Lo último que quiere hacer es reaccionar impulsivamente y decir algo que podría dejar al individuo con una impresión negativa de usted y de la organización.

Detecte y gestione cualquier reacción en el momento

Durante esta pausa momentánea, respire y trate de discernir con precisión lo que siente. Susan David, la autora de “Emotional Agility,” dice que nombrar nuestras emociones es el primer paso para lidiar con ellas. Trate de ser lo más específico posible. Además de sorprenderse, podría sentirse frustrado, desanimado, herido, desinflado, traicionado, enojado, molesto, irritado, profundamente decepcionado o simplemente triste. Hay muchos sabores sutiles en las emociones negativas, y analizar la emoción específica que siente lo ayudará a responder de manera más constructiva.

Si no somos conscientes de las emociones negativas, estas pueden surgir inesperadamente desde debajo de la superficie, desencadenando comentarios o comportamientos que usted luego podría lamentar: por ejemplo, desahogarse o hacer un comentario sarcástico. No es recomendable revelar que usted se siente traicionado o enojado, incluso si ese es el caso. Sin embargo, si se siente triste o decepcionado, está bien decir: “Estoy muy triste de que te vayas, pero suena como una gran oportunidad. Te vamos a extrañar”.

Despersonalice la noticia

Cuando nos sentimos heridos o traicionados por estas salidas, es porque tomamos las noticias personalmente. Incluso si usted pudiera mejorar como gerente (seamos sinceros, todos podemos encontrar maneras en las que podríamos hacerlo mejor), la renuncia no es una declaración sobre usted, por lo que es mejor dejar de lado su ego y elevarse por encima de cualquier sentimiento fuerte o duro que pueda tener. El individuo podría estar marchándose por una mejor oportunidad, mejor compensación, razones personales o una mezcla de lo anterior. El mejor camino de desarrollo profesional para ellos puede ser dejar la organización y obtener experiencia en otros lugares. Es su carrera, así que respete su elección. Están mostrando lealtad a sí mismos, no deslealtad hacia usted.

Sea curioso y muestre una mentalidad de crecimiento

Muestre un interés genuino en saber por qué se van y qué van a hacer a continuación. ¿Qué puede averiguar que le beneficiaría a usted, a la organización y a otros empleados? Podría preguntar: “¿Qué podríamos hacer para incitarte a quedarte?” La respuesta quizá sea “nada”, ya que probablemente han aceptado otra posición. Sin embargo, una clienta mía le hizo saber a su jefa, cuando le avisó su renuncia, que un competidor estaba dispuesto a llevarla a un nivel más alto con una compensación mucho más elevada, algo que su organización actual había estado evitando durante bastante tiempo. Inesperadamente, a los pocos días, su jefa regresó con una oferta aún mejor que al final la convenció de quedarse.

Aunque este escenario podría ser la excepción, todavía es importante hacer la pregunta, que también podría ser fraseada como “¿Qué más podríamos haber hecho para mantenerte?” o “¿Qué es lo que más te atrae o te emociona de este nuevo trabajo?” Su respuesta podría mencionar un mejor equilibrio entre la vida laboral y personal, la capacidad de trabajar a distancia, una cultura más inclusiva, un nuevo y emocionante desafío con más responsabilidad o más capacidad para tomar decisiones. Todo esto es retroalimentación útil para usted y la organización, de forma que estos problemas puedan ser abordados en beneficio de los empleados restantes y futuros, incluso si es demasiado tarde para hacer algo al respecto para esa persona.

Muestre su apoyo

Mantener relaciones de trabajo positivas con los empleados salientes es importante, mucho más allá del tiempo que realmente trabajan juntos, así que muestre su apoyo a la decisión y permítales salir con buena nota. Después de todo, algún día quizá usted necesite una referencia positiva de ellos.

Además, como antiguos empleados, siguen siendo embajadores de marca para la empresa y pueden ser un futuro consumidor, cliente o fuente de referencia para el negocio y otros empleados. Al mostrar apoyo y entusiasmo por su nueva oportunidad, es más probable que usted mantenga la puerta abierta para que un día regresen a la organización. Por lo tanto, celebre sus contribuciones y su próxima travesía, y pregunte cómo puede ser útil para ellos mientras comienzan su nuevo rol.

Pida lo que necesite

Cuando alguien da aviso, probablemente tiene en mente una fecha de finalización deseada. Acuerde lo que necesitan y lo que usted necesita de ellos antes de que se vayan, para garantizar una transición sin problemas. Quizá involucre algo de concesiones, y podría incluir terminar un proyecto o conjunto de tareas específico, capacitar a otros para que asuman sus responsabilidades a efectos de minimizar la disrupción, o incluso contratar a su reemplazo.

Que alguien presente su aviso de renuncia no tiene que ser el fin del mundo o el fin de una relación. Por muy sorprendido que esté, usar las estrategias anteriores puede ayudarlo a responder de una manera constructiva.