A

veces el trabajo simplemente tiene que hacerse, lo que a menudo significa que los empleados deben realizar tareas que no necesariamente quieren hacer. Sin embargo, los líderes siguen dependiendo del entusiasmo, el esfuerzo y el compromiso de personas que no se ofrecieron voluntariamente para asumir esas asignaciones.

Pero nuestra investigación apunta a algo distinto: lo que más importa es la aceptación. Cuando los gerentes entienden cómo funciona la aceptación, pueden estructurar las conversaciones de manera que los empleados se comprometan de verdad.

Libertad percibida

Los trabajadores muestran mayor aceptación cuando sienten que tienen alguna opción. En un experimento, los participantes evaluaron primero dos marcas desconocidas. Una semana más tarde, se les dijo que actuarían como vendedores de una de esas marcas. Aunque al final se asignó una marca al azar a cada uno, a algunos participantes se les dijo que la habían elegido una semana antes, mientras que a otros se les dijo explícitamente que se les había asignado. Cuando los participantes reevaluaron ambas marcas, valoraron la marca que se les había asignado más favorablemente que la alternativa, especialmente cuando creían que la habían elegido ellos mismos.

Finalidad

Los empleados son más receptivos cuando el resultado se percibe como definitivo y “fijo”. En otro experimento, a algunos participantes se les dijo que la asignación era final, mientras que a otros se les informó que era provisional y que podría cambiar. Al reevaluar ambas marcas más adelante, quienes creían que la asignación era definitiva calificaron su marca asignada de forma más favorable que aquellos que pensaban que aún podía modificarse.

Legitimidad del proceso

La aceptación depende del consentimiento respecto al proceso que produjo la asignación y de la creencia de que la distribución fue justa. En un experimento distinto, a algunos participantes se les hizo creer que podían elegir su resultado, pero luego esa libertad les fue retirada, mientras que a otros simplemente se les asignó el mismo resultado. Aunque todos obtuvieron exactamente el mismo resultado, quienes fueron revocados en su libertad de elección se sintieron menos positivos al respecto.

Tres preguntas que debe hacerse antes de realizar asignaciones

¿Cómo pueden los gerentes aprovechar la aceptación para fomentar el compromiso, especialmente cuando deben asignar trabajos que no entusiasman a sus empleados? Antes de asignar una tarea exigente, cambiar las prioridades de un equipo o dar una noticia desagradable, hágase tres preguntas.

1. ¿He incorporado algún grado de libertad significativa (por pequeña que sea) en torno a esta asignación?

Cuando las personas sienten que tienen cierto control, es más probable que acepten el resultado y posteriormente lo racionalicen. En nuestra investigación, la percepción de elección incrementó la racionalización incluso cuando las opciones estaban limitadas o la “elección” era simbólica. ¿El empleado puede elegir ciertos aspectos del trabajo, influir en los plazos o en el alcance, o al menos expresar inquietudes que influyan de manera significativa en el resultado? Ofrecer una elección no siempre será posible, pero permitir cierto margen de discreción puede ayudar.

2. ¿Esta asignación se siente verdaderamente definitiva o la estoy dejando en una ambigüedad innecesaria?

Cuando un resultado parece definitivo, es más probable que las personas lo acepten y se ajusten mentalmente a él. Si necesita compromiso, transmita claramente la idea de que la decisión es definitiva, en lugar de dejarla abierta o indefinida.

3. ¿He hecho que el proceso de asignación se sienta legítimo?

Incluso cuando los resultados no son negociables, a los miembros del equipo les importa profundamente cómo se determinan esos resultados. En nuestra investigación, las personas mostraron mayor aceptación cuando creían que el proceso que condujo a la decisión era razonable (y cuando su autonomía no había sido socavada de manera explícita). En las organizaciones, la legitimidad suele depender de la transparencia y la coherencia en la toma de decisiones.

En resumen

Al ofrecer una libertad real (aunque limitada), señalar la finalidad cuando se toman decisiones y lograr que el proceso de asignación se perciba como legítimo, los líderes pueden fomentar la aceptación que permite que las personas se comprometan genuinamente, incluso cuando no habrían elegido esa asignación por sí mismas.

A

menudo nos encontramos atrapados en tareas desagradables. Y cuanto más tiempo dedicamos a una tarea desagradable, más atascados nos sentimos, persistiendo incluso cuando hay oportunidades para cambiar a alternativas más agradables que nos permitirían alcanzar el mismo objetivo. Aunque ninguno de nosotros quiere persistir demasiado en enfoques subóptimos, la investigación ha descubierto que las personas pueden abusar de una solución una vez que la han aprendido.

A menudo se presta atención a descubrir métodos que aumenten la persistencia en las tareas. Sin embargo, nuestra investigación se centra en mejorar el bienestar al limitar la persistencia excesiva. En una serie de experimentos con más de 4,000 participantes, descubrimos que las personas comúnmente persisten en tareas tediosas a pesar de las oportunidades de cambiar a algo que prefieren. Encontramos que esto ocurre porque, cuanto más frecuente o recientemente alguien ha realizado una tarea, más fácilmente vienen a la mente los procedimientos necesarios para realizarla. Una vez que estos procedimientos se vuelven predominantes en la mente (un estado que llamamos atrincheramiento), más fácil se siente simplemente continuar con la tarea tediosa en lugar de cambiar a una tarea diferente que disfrutan más.

Es importante destacar que también identificamos diferentes formas de prevenir el atrincheramiento: reducir la repetición, dividir la atención o simplemente alternar entre diferentes tareas. En otras palabras, hay momentos en los que limitar o interrumpir la atención que uno presta a una tarea puede ayudarle a aprovechar oportunidades de cambiar a algo que, aunque logre el mismo objetivo, resulte más divertido y agradable.

Primero realizamos un estudio piloto para examinar si los participantes que eran asignados automáticamente a una tarea preferida estaban más satisfechos con la experiencia. Los participantes realizaron 10 rondas de una tarea. Para algunos, eso significaba 10 rondas de una tarea tediosa: transcribir un texto que había sido girado 90 grados hacia la derecha. Otros realizaron siete rondas de la tarea tediosa y luego pasaron automáticamente a un juego de palabras divertido para las tres últimas. Los participantes que pasaron automáticamente a la otra tarea informaron que les gustó más la encuesta, proporcionando evidencia fundamental de que los participantes que eligen no cambiar a su tarea preferida cuando se les da la oportunidad en experimentos posteriores tendrán una menor satisfacción.

A continuación, establecimos que, cuando se les daba la oportunidad de cambiar a una tarea preferida, una parte significativa de participantes no lo haría. En nuestro experimento, una vez que los participantes se encontraban inmersos en la tediosa tarea de transcripción y se les dio la oportunidad de cambiar a un juego divertido que preferían, casi una cuarta parte optaba por no hacerlo.

Posteriormente, demostramos que el atrincheramiento crece con el tiempo. A los participantes se les asignó la tediosa tarea de transcripción y, en diferentes momentos durante el estudio, se les dio la oportunidad de cambiar al juego de palabras preferido. Encontramos que en todas las condiciones un subconjunto significativo de participantes (21%) optó por continuar con la tediosa tarea de transcripción en lugar de cambiar al juego que preferían. Los participantes también tenían más probabilidades de tomar esta decisión cuanto más atrincherados estaban: el 28% de los participantes con alto atrincheramiento eligió dejar pasar la oportunidad de cambiar en comparación con solo el 16% de los participantes con bajo atrincheramiento.

Para comprender mejor por qué las personas tomaban esta decisión, realizamos un estudio similar en el que preguntamos a participantes con bajo, medio y alto atrincheramiento cómo se sentiría cambiar al juego divertido. Los participantes que estaban altamente atrincherados dijeron que cambiar de tarea se sentiría más difícil que para los participantes que no estaban tan atrincherados, lo que los motivaba a no cambiar. En pocas palabras, cuanto más se repite una tarea, más difícil se siente cambiar de rumbo y hacer la transición a algo nuevo, incluso cuando se trata de cambiar a un método que permite obtener los mismos resultados de una manera más agradable.

H

ace unas semanas, publiqué un artículo sobre “timeboxing” en mi página de LinkedIn. Algunas personas respondieron, explicando cómo también luchan con la productividad y las interminables listas de tareas pendientes.

Entonces, ¿por qué continuamos no solo usando (sino amando) nuestras listas sin fin, aunque las tareas incompletas nos hacen miserables?

Contacté al investigador E.J. Masicampo para averiguar más.

P: Cuéntame más sobre la psicología detrás de las listas de tareas pendientes.

R: Incluso un objetivo inconcluso puede ser una carga, que exige nuestros pensamientos y atención. Así que la lista de tareas se vuelve bastante atractiva en cuanto a que nos ayuda a liberar parte de esa carga. Cuando escribimos información, nos sentimos aliviados de la necesidad de aferrarnos a ella mentalmente. Cuando palomeamos cosas, es la prueba de que fuimos capaces de hacerlas y eso nos hace sentir bien.

P: ¿Las listas de tareas pendientes funcionan?

R: Hay muchas razones para sospechar que las listas de tareas pendientes son efectivas, incluso si solo es una manera de mantenernos conscientes de nuestros objetivos. Hay mucho trabajo que sugiere que el simplemente ser conscientes de nuestros objetivos nos ayuda a ser disciplinados y exitosos.

Creo que, si hay una desventaja en las listas de tareas pendientes, es la de que no van lo suficientemente lejos como para comprometernos a hacer el trabajo. A veces, introducir una tarea en la lista de pendientes es una forma de decir: “Lo haré más tarde”.

Si cada vez que agregamos un elemento a nuestras listas de tareas pendientes también tuviéramos un plan para especificar qué acciones debemos tomar y cuándo deben realizarse esas acciones, ello ayudaría a minimizar las probabilidades de que nuestras listas de tareas pendientes se conviertan en cementerios de elementos incompletos.

P: ¿Hacer un plan para terminar las tareas me libera de mi ansiedad?

R: Cuando hacemos un plan para completar una tarea, aliviamos el estrés que podemos sentir al recordarnos constantemente que hay algo importante que todavía tenemos que hacer. Un plan también alivia la incertidumbre que podríamos sentir acerca de si seremos capaces de lograr la tarea. Hacer un plan nos obliga a resolver el problema. Imaginar clara y vívidamente el plan también hace que parezca más fácil y probable que ocurra.

P: Siento que mi lucha por mantenerme organizada es ayudada, pero no totalmente resuelta, por las listas de pendientes. ¿hay maneras de manejar esto?

R: Hacer una lista de tareas pendientes es un proceso que requiere esfuerzo, por lo que tiene más sentido usarla para tareas nuevas y difíciles. No tiene sentido incluir tareas automáticas y cotidianas, como lavarse los dientes. Un objetivo útil es tratar de mover más de sus tareas a ese espacio “automático”. Si puede hacerlo, gastará mucho menos esfuerzo pensando en ellas.

Hay un refrán que dice: “Haz lo que amas, ama lo que haces”. En algunos casos, esto se puede lograr volviendo más divertidas las cosas que quiere hacer (por ejemplo, escuchar un podcast interesante mientras trota). En otros casos, se puede lograr recordándose por qué las cosas que está haciendo son importantes o valiosas para usted. Cuando lo que está haciendo es algo que quiere hacer, terminará dependiendo menos de trucos y dispositivos para hacerlo y se esforzará más al llevarlo a cabo.

L

a mayoría de los líderes saben que deben delegar, y muchos de ellos saben cómo hacerlo. El obstáculo que frena a la mayoría es saber qué delegar.

Muchos líderes sénior realizan tareas que pueden parecer insignificantes, pero que sorprendentemente consumen mucho tiempo, y el valor que generan no es proporcional al tiempo que se les dedica. En esencia, estas tareas les roban tiempo valioso que podría invertirse en actividades más estratégicas, con un mayor retorno sobre la inversión (ROI).

Para ayudar a mis clientes a dar visibilidad (y medir) estas tareas, les pido que utilicen una herramienta clásica de gestión del tiempo para identificar ineficiencias y redundancias: un registro de tiempo.

Si bien un registro de tiempo puede parecer tedioso, puede ser una forma muy eficaz de comenzar a liberar su jornada para trabajos más estratégicos. Si está listo para poner esto en práctica, le recomiendo abordar este ejercicio en cuatro pasos: registrar, analizar, delegar y reflexionar.

1. Registrar

Comience creando una hoja de cálculo y divida la jornada laboral en intervalos de 15 minutos. Algunas personas lo ajustan a bloques de 10 minutos, otras lo amplían a 30 minutos.

Aunque existen excelentes aplicaciones para el seguimiento del tiempo, muchas de ellas tienen una curva de aprendizaje considerable que provoca que los líderes se rindan antes de empezar. Si tiene una aplicación que le gusta y que usará de forma constante, debería utilizarla. De lo contrario, una sencilla hoja de cálculo es una herramienta fácil que la mayoría de nosotros sabe usar.

Una vez que haya creado su registro, dedique algo de tiempo, dos o tres veces al día, para reconstruir cómo utilizó su tiempo durante las dos a cuatro horas anteriores. Todo lo que le haya tomado más de cinco minutos debe anotarse en el registro, incluyendo personas que pasaron a hacerle una pregunta, intercambios largos de mensajes de texto, lectura de informes y reuniones a las que asistió. Durante la primera semana, simplemente registre todo; aún no analice sus datos. El objetivo es tener una visión realista de lo que está haciendo, sin emitir juicios. Además, intente agregar datos al registro varias veces al día en lugar de esperar hasta el final de la jornada (o al día siguiente).

2. Analizar

Una vez que tenga al menos dos semanas de datos, comience a revisar cómo ha utilizado su tiempo. Clasifique las tareas en las siguientes cuatro categorías:

— Debería delegar. Son tareas que podrían ser entregadas a otra persona sin demasiada dificultad. No se sorprenda por la cantidad de tareas que vea aquí. Por ejemplo, podría estar preparando informes mensuales o trimestrales, o asistiendo a reuniones que en realidad deberían ser responsabilidad de su subordinado directo. Incluso podrían ser tareas heredadas de un rol anterior o que heredó de su predecesor y nunca cuestionó.

— Podría delegar. Son tareas que podrían asignarse a otra persona, pero renunciar a ellas podría requerir tiempo y esfuerzo. Es posible que se dé cuenta de que algunas de estas tareas están en su lista porque siente que no hay nadie en su equipo con las habilidades o experiencia necesarias para realizarlas, lo que le lleva a conservarlas.

— No debería delegar. Son tareas centrales de su puesto y dependen de su conjunto de habilidades y posición para ejecutarse eficazmente. Si puede delegar tareas de las dos categorías anteriores, tendrá más tiempo para dedicar a estas actividades.

— Automatizar o eliminar. Esta categoría final corresponde a aquellas tareas que no deberían ser realizadas ni por usted ni por sus empleados. Son tareas vestigiales o reuniones que deben eliminarse de su día, o tareas que podrían automatizarse, tal vez mediante una aplicación o con la ayuda de inteligencia artificial. Las tareas que entran en esta categoría podrían incluir reuniones donde su presencia no es realmente necesaria, actualizaciones de estado que nadie lee o análisis manuales que podrían programarse.

3. Delegar

Con estos datos en mano, es momento de crear una lista de responsabilidades que necesita delegar. Mis clientes generalmente comienzan con lo que está en la categoría “debería delegar”, y hacen un plan para que otra persona las asuma.

Comience seleccionando a alguien cuyas fortalezas, intereses y/o metas de desarrollo estén alineadas con la tarea. Luego, tome algunas notas sobre la tarea y reúna ejemplos o materiales que ayuden a la persona a familiarizarse con ella. Finalmente, agende un poco de tiempo para evaluar el interés, revisar la tarea, comunicar expectativas e invitar a hacer preguntas.

El tiempo que tomará esta transición depende tanto de la tarea como de la disposición del empleado para asumirla. Las tareas más complejas, especialmente las de la lista “podría delegar”, probablemente necesiten un plan más largo con tiempos adicionales para hacer un seguimiento. Es posible que incluso realice la tarea junto con la persona las primeras veces antes de retirarse completamente.

También podría considerar delegar reuniones en las que ha participado históricamente, pero a las que realmente ya no necesita asistir. Las reuniones también requieren preparación y explicación. Por lo tanto, tal vez desee preparar notas sobre cuál es el propósito general de la reunión, qué se espera de los empleados que asisten, por qué ha seguido asistiendo a esa reunión o de qué le gustaría estar al tanto después de dejar de asistir. Al igual que las tareas de “podría delegar”, puede asistir a algunas reuniones con la persona a quien se las está delegando y responder cualquier pregunta que tenga antes de retirarse por completo.

Durante todo el proceso, deberá ser consciente de la tentación de retomar tareas, especialmente ante el primer error o duda.

4. Reflexionar

El último paso del proceso es analizar cómo ha redistribuido su tiempo. Después de, digamos, dos meses, podría considerar reiniciar su registro de tiempo durante algunas semanas para calcular el retorno de su inversión en delegación. Como mínimo, puede observar su registro original y sumar cuánto tiempo tomaban antes las reuniones y tareas, y con qué se han reemplazado.

Si desea profundizar en el ROI del registro de tiempo, multiplique las horas que solían tomar las tareas delegadas por una estimación de cuánto gana por hora (el valor total de su compensación dividido entre el número de horas que trabaja al año). Suponiendo que gana más que la persona a quien delegó, podrá ver cuánta rentabilidad ha generado al transferir ese trabajo para poder enfocarse en actividades más estratégicas.

Los datos extraídos de los registros de tiempo pueden ser sumamente útiles para decidir qué debe y puede delegar. Un beneficio de utilizar esta herramienta es cómo cambia su percepción sobre las tareas que tiene frente a usted. ¿El otro? Realmente termina haciendo espacio para cosas más estratégicas que deberían ocupar su jornada y tener un impacto en el funcionamiento del negocio.

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uando los gerentes están sobrecargados, el consejo habitual del liderazgo es delegar más. Pero ¿qué sucede si ya ha delegado todo lo que puede y aun así tiene demasiado trabajo? Si su equipo también se está ahogando, delegar más trabajo simplemente significa trasladar la sobrecarga. Esta no es una opción sostenible.

Afortunadamente, existen tres estrategias clave que puede utilizar para reevaluar y reconfigurar el trabajo que realiza a fin de liberar su tiempo y capacidad limitados.

1. Asegúrese de que su equipo realmente comprenda cómo se ve un resultado “suficientemente bueno”

Si todo lo que usted o su equipo hacen es “excelente”, está exagerando con la calidad, estresando a su equipo, desperdiciando energía y ralentizando el progreso.

Recomendamos a los líderes trabajar de una manera “adecuada para su propósito”. Eso significa evaluar intencionadamente qué nivel de esfuerzo tiene sentido para una tarea determinada. ¿Habla con los miembros de su equipo sobre qué es “suficientemente bueno” para tareas específicas? ¿O sobre qué atajos pueden tomarse?

Si usted y su equipo están demasiado ocupados, es esencial encontrar una manera diferente de trabajar.

Pregúntese y discuta con su equipo:

— ¿Dónde podría realizarse un trabajo de calidad b, tomar atajos o simplificar procesos para ahorrar tiempo y energía? Por ejemplo, ¿podrían acortarse las actualizaciones semanales?

— ¿Qué acuerdos podría establecer con su jefe para simplificar o reducir entregables y procesos? Por ejemplo, ¿podría decirle a su jefe que sería útil enviar comunicaciones más simples o menos frecuentes?

— ¿Cómo puede la inteligencia artificial ayudarle a usted y a su equipo a reducir el tiempo requerido para un trabajo “suficientemente bueno”? Pregunte a su equipo qué aplicaciones están comenzando a probar y anímelos a experimentar más. Por ejemplo, las aplicaciones de resumen de reuniones han mejorado mucho.

2. Identifique y elimine las tareas ocultas de bajo valor

Todos sabemos que es importante eliminar las tareas de bajo valor. Sin embargo, al trabajar con clientes, a menudo observamos que muchas de esas tareas se han convertido en hábitos inconscientes, ocultos a simple vista. Incluso los equipos que han trabajado en simplificar se detienen demasiado pronto y pierden oportunidades. Hay muchas más horas que se pueden ahorrar si se mira más a fondo.

En nuestra experiencia, consistentemente se necesitan dos rondas de “observación” para que las personas identifiquen todas las tareas que podrían delegar o reducir.

He aquí un sencillo proceso de descarga que puede utilizar con su equipo:

a) Antes de una sesión de descarga, pida a su equipo que piense en todas las tareas que podrían eliminarse. En la sesión, a menudo comenzarán mencionando cosas que otras personas pueden dejar de hacer. Eso está bien. Les ayuda a entrar en ritmo.

b) Luego, pídales que profundicen y piensen qué trabajo podrían dejar de hacer si tuvieran un día menos por semana para trabajar. Aquí es donde suelen producirse los avances.

Por supuesto, debe asegurarse de que la eliminación del trabajo no afecte negativamente a los clientes, colegas o las finanzas.

3. Reduzca estratégicamente su disponibilidad

Muchos líderes piensan que siempre deben estar disponibles. Sin embargo, demasiada disponibilidad genera más interacciones y hace que los miembros del equipo dependan más de usted de lo necesario o deseado. Con un poco más de espacio, los miembros del equipo tendrán más margen para actuar, lo que también le libera tiempo a usted.

Cuando está sobrecargado y delegar más a su equipo no es una opción, todavía existen formas de liberar capacidad. Ahora es el momento de reevaluar y ser intencional sobre lo que hace y cómo lo hace.

T

om, un cliente mío, comenzó nuestra sesión de coaching colocando su lista de tareas pendientes de tres páginas sobre la mesa que había entre nosotros. Como nuevo líder de la organización, se sentía entusiasmado con su función y abrumado por las responsabilidades que ahora se esperaba que asumiera.

Tom dudaba en delegar, porque quería que su jefa se sintiera segura de haber elegido al líder adecuado. Creía que asumir cada tarea (él mismo) era la mejor manera de demostrarlo.

Me encuentro con esta situación a menudo cuando entreno a nuevos líderes. Si bien algunas de las presiones que se imponen a sí mismos tienen su origen en expectativas reales, otras están impulsadas por sus propias percepciones de lo que los líderes “deben hacer”. Mi trabajo consiste en desmantelar esas falsas percepciones y ayudarles a ver las ventajas de delegar.

Si usted es un líder primerizo, y está luchando con este problema, he aquí cómo abordarlo.

1. Cambie su mentalidad.

Muchas personas son promovidas a la gerencia por haberse desempeñado bien en su trabajo anterior. Esto significa que, como colaborador individual, es posible que haya sido particularmente eficaz a la hora de generar resultados y completar las tareas de su lista de tareas pendientes. Pero una vez que lo asciendan a un rol de liderazgo, debe aceptar que no puede hacerlo todo por su cuenta, ni debería hacerlo.

Este cambio de “hacer” a “gestionar” puede resultar incómodo, sobre todo si está acostumbrado a recibir reconocimiento por realizar tareas rápidamente y bien. La realidad es que su trabajo ha cambiado ahora, y la forma en que se mide su desempeño cambiará con él.

Como gerente, su éxito no se mide por ser el mejor de su equipo. Se determina por su capacidad para ayudar a su equipo a crecer, alcanzar sus objetivos y contribuir a la visión más amplia de la empresa.

2. Determine qué delegar y a quién.

Una vez que acepte que delegar forma parte de su trabajo, podrá plantearse de forma realista qué trabajos asumir, qué trabajo delegar y a quién delegarlo. Haga una lista exhaustiva de todas las tareas o proyectos que tiene este mes. Luego, pregúntese qué tareas o proyectos obstaculizan su capacidad para trabajar en proyectos de “alto nivel” que sólo usted puede realizar.

Los proyectos de “alto nivel” suelen ser aquellos que contribuyen a las prioridades estratégicas a largo plazo de su empresa, y son menos urgentes que las tareas del día a día.

Una vez que haya identificado qué trabajo es de “alto nivel”, táchelo y eche un vistazo al resto de su lista. Las tareas o proyectos que queden son buenas opciones para delegar.

Ya sea que se trate de una solicitud puntual o de un proyecto más elaborado, cada tarea que delegue debe cumplir con uno de los siguientes objetivos: contribuir de alguna manera al trabajo de “alto nivel” del que es responsable, ayudar a sus subordinados directos a ganar visibilidad (interna o externamente) o suponer un reto para que sus subordinados directos aprendan y crezcan.

Si no se siente cómodo al delegar un proyecto completo a otra persona, considere qué partes del proyecto podrían requerir habilidades en las que los miembros de su equipo tienen experiencia.

3. Comunique claramente la tarea o proyecto a los miembros de su equipo, y aclare las funciones y los próximos pasos.

Ahora que tiene algunas ideas sobre el trabajo que delegará y a quién, acérquese reflexivamente a los miembros del equipo para compartir sus ideas. Ellos necesitan saber qué está delegando, por qué se les pide que lo hagan y qué se espera de ellos. He aquí cómo hacerlo.

Programe una reunión individual con los miembros del equipo.

Por lo general, es mejor programar una reunión centrada específicamente en este tema para asegurarse de tener suficiente tiempo para discutir sus expectativas y responder cualquier pregunta que surja. Durante su reunión, explique claramente en qué consiste el proyecto, cómo contribuye a los objetivos de su equipo u organización y por qué le pide a esta persona que trabaje en él. Piense en la conversación como una oportunidad para reconocer las fortalezas y el potencial de los miembros de su equipo.

Brinde tiempo a los miembros de su equipo para procesar la información.

A continuación, pregunte: “¿Qué opina sobre este proyecto? ¿Qué más sería útil que comparta con usted?” Luego, haga una pausa y permita que el miembro de su equipo tome la palabra. Es posible que tenga algunas preguntas iniciales sobre el alcance del proyecto o tarea, o que se pregunte cómo encajará en su carga de trabajo actual. Como gerente, su trabajo es ayudarlos a reorganizar las prioridades de su lista de tareas pendientes y asegurarse de que disponen de tiempo suficiente para realizar este trabajo con éxito.

Establezca funciones y un cronograma.

La definición clara de funciones es, a menudo, el punto donde veo que mis clientes encuentran dificultades. Si está delegando un proyecto, por ejemplo, es probable que deba proporcionarles a los miembros de su equipo un cronograma con los objetivos que deben alcanzar, y hacer revisiones periódicas para comprobar su progreso. Al mismo tiempo, es importante evitar que sus subordinados directos se sientan microgestionados. Por ello, es útil definir algunas directrices desde el principio.

En esta reunión inicial, analicen una cadencia para las revisiones del proyecto que funcione para todos. Explique que utilizará ese tiempo para discutir las actualizaciones del proyecto y ayudarles a solucionar problemas. Intente alinearse con sus estilos de comunicación preferidos. Por ejemplo, tal vez prefiera recibir actualizaciones semanales breves por correo electrónico y actualizaciones más detalladas una vez al mes.

También debe discutir el alcance de la toma de decisiones sobre el proyecto, es decir, las decisiones que requerirán su consulta y aquellas que pueden tomar por sí mismos.

4. Celebre el progreso y brinde retroalimentación.

Durante sus revisiones, proporcione retroalimentación a los miembros de su equipo sobre el proyecto o tarea que delegó, ofrézcales orientación y, si es posible, bríndeles los recursos que puedan necesitar para seguir adelante. Dicho esto, si tiene comentarios críticos que hacer, no los dé inmediatamente. Es más útil hacer preguntas que ayuden a su subordinado directo a desarrollar su propia comprensión de lo que puede ser necesario hacer de otra manera.

También aproveche este tiempo para reconocer los esfuerzos de los miembros de su equipo, ya que su aliento puede ser justo lo que necesitan para mantenerse motivados. Reitere cómo sus esfuerzos contribuyen a su equipo o a la organización en general.

5. Revise y reflexione.

Una vez completado el proyecto o tarea, colabore con los miembros de su equipo en una revisión retrospectiva para reflexionar sobre cómo fue el proceso desde su perspectiva. A través de estas conversaciones, podrá identificar las acciones que puede tomar para apoyar mejor a los miembros de su equipo en el futuro, y descubrir nueva información sobre cómo mejorar sus habilidades de delegación.

Sea paciente con el proceso. Aprender a delegar bien requiere tiempo, pero vale la pena, porque si no puede hacerlo, no podrá avanzar como líder. Considere esto como una inversión en su equipo y en usted mismo. Manténgase firme, y pronto delegar se convertirá en algo natural para usted.

¿Qué sucede si lleva unos meses en un nuevo trabajo y se da cuenta de que usted y su jefe no se llevan bien? Ayuda empezar diagnosticando el problema. He aquí algunas razones por las que podría tener una relación tensa y algunas cosas que puede intentar para ayudar a mitigar la situación:

— USTED ES MÁS CONSCIENTE: Si es más concienzudo que su jefe, usted podría estar gastando demasiado tiempo en cada tarea que se le asigna, a comparación de lo que quiere su jefe. Es crucial determinar los estándares esperados de su jefe para tareas particulares. Eso lo ayudará a usted a calibrar la cantidad de esfuerzo necesario para las tareas y puede ayudarlo a lidiar con su larga lista de tareas pendientes.

— USTED BUSCA AGRADARLE MÁS A LAS PERSONAS: Si usted es más amable que su jefe, es posible que no siempre reciba de su parte retroalimentación que lo haga sentir bienvenido en el trabajo. Es útil prestar atención a cómo su jefe trata a todos. Si no es tan cálido, usted enfóquese en los comentarios que recibe sobre su desempeño, en lugar de en las interacciones personales.

— DIFIEREN EN LA FORMA EN QUE ENFOCAN LAS NUEVAS OPORTUNIDADES: Cuando usted y su jefe difieren en cuanto a la apertura, es probable que uno de ustedes esté presionando al otro para que piense en las cosas de una manera nueva, mientras que el otro se resiste a este impulso. Cuando su jefe es menos abierto que usted, es valioso informarle sobre nuevos enfoques mucho antes de que se necesite una decisión. Esto le dará a su jefe la oportunidad de sentirse cómodo con la novedad de la situación antes de que tenga que hacer una evaluación.

— SU JEFE NO LO AYUDA A PRIORIZAR: Si hay una discrepancia entre lo que usted cree que debería estar haciendo y lo que su jefe cree que usted debería estar haciendo, es probable que reciba retroalimentación negativa sobre su desempeño, a pesar de sus mejores esfuerzos. En este caso, querrás llevar su lista de tareas pendientes a las reuniones de revisión con su jefe para que, juntos, puedan determinar qué tareas son más importantes.

— SU JEFE ES MÁS REACTIVO QUE ESTRATÉGICO: ¿Qué debe hacer si su jefe le comunica las prioridades, pero lo que se considera más importante cambia a diario? Este patrón a menudo ocurre cuando su jefe es reactivo a los eventos, en lugar de ser estratégico. Puede ser valioso tener revisiones frecuentes con un jefe cuyas prioridades cambian, para que usted pueda determinar si hay nuevas áreas en las que debería progresar.

— NO ESTÁ RECIBIENDO LA RETROALIMENTACIÓN QUE USTED NECESITA: Es esencial hacer preguntas específicas sobre su trabajo para obtener la retroalimentación que usted necesita para mejorar. El beneficio de este enfoque es que, a medida que su amable jefe se dé cuenta de que usted acepta bien las críticas constructivas, a menudo estará en mejores condiciones para ofrecerlas sin que se las pida.

Recuerde que no es necesario que le agrade mucho su jefe para que a usted le guste un trabajo. Todavía puede aprender mucho al observar cómo su jefe realiza sus tareas. Enfóquese en lo que hace exitoso a su jefe y lleve esas lecciones consigo cuando usted asumas su propio rol de liderazgo.