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Cómo deberían las organizaciones construir un contrato psicológico viable? La respuesta tiene sus raíces en lo que se conoce como la ética del cuidado. Este concepto permite a los líderes comprender las tensiones y desajustes entre las expectativas que se tienen de ellos y las expectativas de las personas a las que lideran, en relación con el regreso a la oficina (RTO, por sus siglas en inglés), pero también, de forma más amplia, con respecto a las expectativas sobre el compromiso y el trabajo. Además, proporciona algunas directrices para que las organizaciones diseñen las condiciones para relaciones más justas y solidarias.

Adoptar una perspectiva de cuidado en las organizaciones

Aunque no existe una única definición de “ética del cuidado”, sí hay algunos temas clave que resultan relevantes para las organizaciones.

En primer lugar, el concepto se basa en la suposición de que los seres humanos son, fundamentalmente, relacionales e interdependientes. En segundo lugar, el contexto importa. A diferencia de la ética de la justicia y de sus principios abstractos y universales, la ética del cuidado valora la atención y la respuesta únicas e individualizadas. Exige estar atento a la experiencia específica de cada persona y comprenderla, incluida la posición relativa de poder de cada individuo y sus relaciones. En tercer lugar, las emociones desempeñan un papel positivo en la creación de relaciones empáticas, que son esenciales para las acciones de cuidado.

En el libro, “Business Ethics and Care in Organizations”, los investigadores organizacionales contrastan tres preguntas que se pueden plantear sobre una política organizacional determinada: ¿Qué es lo correcto? ¿Qué funciona? ¿Qué es lo que importa?

Crear una cultura que apoye los contratos psicológicos basados en el cuidado

Proponemos tres principios rectores para crear un nuevo contrato psicológico de cuidado, junto con algunas sugerencias concretas sobre cómo poner estos principios en práctica, independientemente de si usted está analizando cómo gestionar el trabajo presencial, remoto o híbrido, o si está abordando cualquier otro tipo de decisión organizacional.

— Proximidad relacional.

Los momentos humanos sostienen el cuidado. Estos pueden surgir de un breve encuentro en el escritorio de un colega o de una simple videollamada para conversar. Sin embargo, es un error pensar que, por sí solo, hacer que gerentes y empleados regresen a la oficina (a veces incluso en contra de su voluntad) hará que automáticamente las personas se sientan más cuidadas y se involucren más con su trabajo. Desde una perspectiva de cuidado, lo verdaderamente importante de la proximidad es su dimensión relacional: esto implica que, al interactuar y tomar decisiones, es necesario considerar las variaciones contextuales e individuales, y no basarse únicamente en la lógica y la razón, sino también en las emociones.

— Principios transparentes.

La falta de confianza y la creciente resistencia al control son las razones por las que se ha roto el contrato psicológico. Muchas de las personas con las que hablamos mencionaron que, antes de la pandemia, había más flexibilidad en términos de trabajar desde casa, simplemente porque no existían políticas y se trataba de un acuerdo con su jefe directo y con los miembros de su equipo. Sin embargo, después de dicho suceso, muchas organizaciones decidieron adoptar políticas, endureciendo prácticas que antes eran contextuales y basadas en la confianza, con muy poco margen para que los jefes directos pudieran interpretarlas.

— Adaptabilidad atenta.

En una cultura de cuidado, los gerentes atentos descubren rápidamente que deben adaptar las políticas. Nuestra postura no es que nunca deban establecerse políticas ni que las existentes deban eliminarse, sino que deberían tratarse como valores y no como reglas. La adaptabilidad atenta sugiere que, para reconstruir el contrato psicológico, los gerentes deben alejarse de un estándar rígido y, en su lugar, pensar en un modelo con lineamientos que puedan discutirse con los empleados.

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ientras muchos de nosotros seguimos trabajando desde casa durante la crisis del coronavirus, nuestra capacidad para concentrarnos y producir un trabajo de calidad está disminuyendo, incluso aunque el número de horas trabajadas esté aumentando. Muchos de mis clientes (ejecutivos y directivos, junto con sus socios de recursos humanos) buscan cada vez más orientación sobre cómo desconectarse, recargar energías y alentar a sus empleados a hacer lo mismo.

Las investigaciones demuestran los beneficios de las vacaciones en la productividad de los empleados y en la economía, que actualmente están amenazadas. En contraste, las vacaciones no disfrutadas le cuestan a las empresas estadounidenses 224 mil millones de dólares al año.

He aquí seis estrategias para los gerentes sobre cómo enfocar las vacaciones cuando un porcentaje tan alto de la fuerza laboral está trabajando desde casa:

1. Proporcionar claridad: Asegúrese de que su equipo tenga claras las políticas de tiempo de descanso en su organización. Incluya la postura de su empresa con respecto a los viajes y si se aplicarán restricciones cuando las personas regresen, en caso de que salgan de la ciudad. Es importante brindarles referencias a los empleados acerca de cualquier lineamiento gubernamental o de las autoridades sanitarias, de forma que también lo puedan tomar en cuenta. Ser transparentes les permite a los individuos sopesar conscientemente las condiciones y que todos operen a partir de la misma serie de principios.

2. Redefinir las vacaciones: Cuando trabajen desde casa, anime a sus empleados a considerar las “vacaciones” como herramientas para dedicar tiempo a la familia, al cuidado y al autocuidado. El tiempo de descanso puede dedicarse a fomentar la salud mental, en lugar de al ocio o los viajes. Algunos miembros del equipo de mis clientes prueban cosas que nunca han hecho (como dibujar o cantar) solo para aportar novedad.

3. Demostrar interés: La disparidad en las condiciones laborales se está haciendo evidente en la cantidad de trabajo. Por ejemplo, las mujeres académicas publican menos artículos, presumiblemente debido a su desproporcionada responsabilidad en el hogar. Anime a sus empleados a tomarse el tiempo que necesiten para equilibrar las prioridades contrapuestas. Considere la posibilidad de ofrecer tiempo libre informal, incrementar los límites para el máximo de vacaciones acumuladas e incentivar a las personas a tomar descansos.

4. Poner el ejemplo: Demuestre con sus propias acciones que usted se toma en serio el tiempo de descanso. Lo que dice es menos importante que lo que hace. Por ejemplo, puede declarar un día libre para toda la organización: uno de mis clientes ha programado un día mensual de autocuidado para toda la empresa.

5. Cambiar la duración: A muchas personas les resulta difícil saber qué hacer con un periodo vacacional de más de una semana. Anime a su equipo a tomar descansos más cortos con mayor frecuencia: una tarde cada semana o un día completo de vez en cuando. Los descansos frecuentes son más útiles porque los niveles elevados de estrés hacen que no siempre podamos esperar a unas vacaciones largas.

6. Activar a su equipo: Pida a los miembros del equipo que se cubran entre sí para que puedan turnarse y tomar un descanso sin interrumpir el trabajo. Al involucrar a todo el equipo, hace que los descansos formen parte de la cultura, junto con el apoyo y la generosidad mutuos.

Trabajar desde casa no significa trabajar todo el tiempo. Alivie el entumecimiento provocado por las constantes videollamadas y la larga lista de tareas pendientes reinventando las vacaciones y los descansos, y animando a su equipo a hacer lo mismo.

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os equipos se convirtieron en un paradigma organizacional significativo a principios de la década de 1980, como respuesta a los avances tecnológicos y la globalización de la economía. La razón por la que los equipos se volvieron tan populares es porque cuando trabajan, realmente funcionan. Los grandes equipos pueden generar soluciones creativas a problemas complejos y ofrecer una camaradería gratificante para los empleados.

Desafortunadamente, incluso los equipos de alto rendimiento incurren en costos. Estos costos han sido bien conocidos durante décadas, además de que la investigación muestra que los equipos consistentemente tienen un desempeño inferior al esperado. A medida que miramos hacia el futuro del trabajo, es hora de que los gerentes reevalúen cuándo y cómo usar los equipos en las organizaciones.

— Mayores costos: Los equipos siempre han tenido que dedicar una cantidad significativa de tiempo a tareas de coordinación como difundir y dirigir información, recursos y trabajo; establecer normas saludables y resolver conflictos; alinear motivaciones y esfuerzos; integrar personalidades dispares; y reunir entregables combinados. En el caso de los equipos distribuidos globalmente, las diferencias horarias, culturales y lingüísticas pueden generar malentendidos.

El aumento generalizado del trabajo híbrido ha empeorado el riesgo de la sobrecarga de colaboración. Los miembros del equipo están muy dispersos en el entorno laboral actual y muchos tienen horarios de trabajo cambiantes. Las organizaciones necesitarán aumentar drásticamente el tiempo, esfuerzo y energía necesarios para coordinar a los trabajadores remotos, y el costo de estos esfuerzos puede aumentar rápidamente.

— Menores beneficios: Además del incremento en los costos de coordinación, los equipos contemporáneos experimentan menores beneficios. La investigación muestra que la colaboración en equipo se ha visto significativamente afectada en el trabajo creativo y en los resultados de toma de decisiones desde que comenzó la pandemia de COVID-19.

Los equipos remotos e híbridos también sufren de una falta de conexión social y pertenencia. Estar en un equipo puede hacer que las personas se sientan más solas porque crea un efecto de contraste. Si los empleados esperan experimentar relaciones sólidas con sus compañeros de equipo y no lo hacen, a menudo sienten la decepción y soledad en forma más aguda.

Una forma de ayudar a reducir el costo de los equipos y crear grupos más unidos es pasar de “equipos verdaderos” a “grupos de acción conjunta”. Los verdaderos equipos tienen una mentalidad compartida, roles definidos, membresía estable, alta interdependencia y normas claras. Los grupos de acción conjunta representan una confederación flexible de empleados que entran y salen de las interacciones colaborativas conforme se desarrolla un proyecto o iniciativa.

Aún hay mucho trabajo de coordinación en este modelo, pero el proceso se vuelve más ágil y controlable. Por ejemplo, en lugar de orquestar reuniones de equipo diarias o semanales, los gerentes pueden concentrarse en comunicarse con cada miembro del grupo individualmente. Ya que las interacciones uno a uno requiere la combinación de solo dos calendarios y son más fáciles de lograr, tanto de forma sincrónica como asincrónica, es probable que reduzcan los costos de coordinación en comparación con los equipos híbridos.

Además, las organizaciones deben continuar buscando formas de reemplazar las ganancias que una vez fueron impulsadas por los equipos. Pueden crear mecanismos de apoyo social para los empleados (como grupos de recursos para empleados) y planificar actividades emocionantes de fomento de la cultura (como retiros de la empresa).

En todo su esplendor, los equipos valen la inversión. Sin embargo, puede ser extremadamente desafiante ejecutar un equipo exitoso. Como resultado, los equipos suelen caer por debajo de su potencial. Si este es el caso en su organización, es hora de pensar en nuevas formas de trabajar.

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on una repentina sacudida en marzo de 2020, millones de estadounidenses comenzaron a trabajar en forma virtual. Según un estudio de Pew Research, antes de este cambio, alrededor del 20% de los trabajadores que podían trabajar a distancia lo hacían; este porcentaje subió al 71%.

Este cambio sucedió con muy poco aviso y le dio muy poca elección a los empleados. Sin embargo, ahora que las organizaciones están en una transición seria de vuelta a la oficina, muchos empleados tendrán más opciones que nunca.

Hágase estas preguntas para maximizar su productividad general cuando vuelva (parcialmente) a la oficina.

— ¿Qué tareas prefiero hacer en la oficina? Algunas de las funciones empresariales más importantes se desarrollan con mayor eficacia en persona. Siempre que sea posible, usted querrá estar literalmente “en la mesa” cuando se trate de decisiones estratégicas y negociaciones de alto nivel. Lo que se comunica y lo que no se comunica virtualmente es sustancialmente diferente que en persona. También es mejor hacer en persona las reuniones de proyectos que requieran resolución de problemas, toma de decisiones, revisar objetos tangibles o que tengan alto contenido emocional. Si tiene cierta autoridad sobre esas reuniones, considere pedir a otros miembros del equipo que intenten ir a la oficina también en esos días.

— ¿Cuándo me necesita mi equipo? Para maximizar la productividad de su equipo, identifique qué tipo de interacciones (en persona o virtuales) serán más eficaces. Si algunos de sus colegas (y subordinados directos) comprenden mejor lo que usted dice y pueden responder a la información de forma más adecuada cuando usted está allí en persona, planifique algunos días de oficina en los que esas personas también estén presentes. Treinta minutos en persona pueden ahorrarle horas de dolor de cabeza por comunicaciones escritas o telefónicas no leídas o malinterpretadas. Por otra parte, si descubre que algunos compañeros comprenden mejor la información por escrito o a través de algún otro método virtual, siga manteniendo esas reuniones a distancia.

— ¿Cómo puedo maximizar mi productividad? Si tiene tendencias introvertidas, quizá le resulte eficaz no hacer más de dos días seguidos en la oficina. Al intercalar su tiempo de oficina con días en casa, se da la oportunidad de recargar al tener menos estímulos de otras personas en sus días remotos. También puede agrupar sus reuniones en los días de oficina.

Si es más extrovertido, ir a la oficina varios días seguidos puede no ser un problema. Quizá lo llene de energía reservar reuniones tanto en la oficina como en casa, para que todos los días tenga oportunidades de conectar con la gente.

— ¿Cuándo me siento menos motivado? Algunas personas empiezan el lunes por la mañana con ganas, pero el viernes por la tarde les resulta extraordinariamente difícil hacer algún trabajo importante. A otros les ocurre lo contrario: Para el viernes ya están cumpliendo fácilmente con su lista de pendientes

Si está más motivado cuando está rodeado de otras personas y se va apagando a medida que avanza la semana, pida días de oficina regulares los jueves y los viernes. Si sabe que hará mucho más si va el lunes y el martes, haga que ese sea su objetivo. Sepa cuándo va a necesitar un poco de presión positiva de sus compañeros y planifique su horario híbrido en consecuencia, para conseguir grandes aumentos de productividad.

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l reciente cambio al trabajo remoto e híbrido ha creado una preocupación de visibilidad para muchos empleados. El sesgo de proximidad describe cómo las personas en posiciones de poder tienden a tratar más favorablemente a los trabajadores que están físicamente más cerca de ellos. Se deriva de la suposición anticuada de que quienes trabajan de forma remota son menos productivos que quienes trabajan desde la oficina.

Esta preocupación no es injustificada. El año pasado, la Society for Human Resource Management publicó los resultados de una encuesta en la que el 42% de los gerentes dijeron que a veces se olvidan de los trabajadores remotos al asignar tareas. Esto puede explicar por qué los trabajadores remotos son promovidos con menos frecuencia que sus compañeros, a pesar de ser un 15% más productivos en promedio.

¿Cómo puede evitar el sesgo de proximidad si usted es un gerente que lidera un equipo remoto?

— Inculque una cultura de “excelencia desde cualquier lugar”: Como humanos, valoramos intuitivamente las contribuciones que vemos, en lugar de las que no vemos, incluso si estas últimas son sustancialmente mayores. Para dejar de hacer esto, usted y otros líderes de su organización deberían reconocer que sucede y denunciar la realidad: El sesgo de proximidad es un comportamiento humano natural. Eso no significa que sea bueno o correcto. Al igual que otras formas de sesgo inconsciente, el sesgo de proximidad no es simplemente injusto e injusto: Es activamente malo para los negocios.

Con esta conciencia, usted y los demás pueden comprometerse a prestar más atención. Observe cuándo puede caer en el sesgo de proximidad y redirija su enfoque para incluir a las personas que contribuyen de forma remota. En conjunto, practique el valorar los entregables, la colaboración y la innovación de los empleados, en lugar de su ubicación.

— Mitigue proactivamente las preocupaciones del tiempo cara a cara: Por lo general, los gerentes se reúnen con sus subordinados directos durante las evaluaciones de desempeño trimestrales o anuales. Para abordar el problema de la disminución del tiempo cara a cara con los trabajadores remotos, inicie una evaluación de desempeño frecuente de baja intensidad o reuniones individuales.

La intención detrás de estas reuniones es brindar tiempo personalizado a cada uno de los miembros de su equipo, asegurarse de que esté al tanto de su trabajo y hacerles saber que su trabajo es visible. Lo que es más importante, hacer un seguimiento de sus objetivos lo ayudará a evaluar de manera más justa su desempeño en un entorno formal y les dará a sus empleados una indicación más clara de dónde están.

— Impulse la igualdad de trato: Para inculcar la igualdad de trato a mayor escala, debe intentar descentralizar la toma de decisiones en torno al trabajo híbrido y remoto, y adoptar una cultura dirigida por equipos para determinar los arreglos laborales. Trate de rechazar las políticas rígidas de arriba hacia abajo y abogue por que los empleados determinen dónde trabajarán (con el apoyo de sus gerentes).

Particularmente, si trabaja en una organización que le permite hacer sus propias reglas de equipo, aprovéchelo. Por ejemplo, puede pedirle a su equipo que trabaje desde la oficina todos los viernes para una actividad presencial de formación de equipos, pero permita que sus empleados elijan si viajan o no de lunes a jueves.

En los últimos dos años, la fuerza laboral ha cambiado drásticamente. Los líderes deben usar estos cambios para impulsar conversaciones que ayuden a fortalecer las relaciones del equipo. Los gerentes pueden usar las estrategias anteriores para reformular sus antiguos enfoques laborales y mejorar el lugar de trabajo para todos.

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a pandemia ha estimulado un replanteamiento fundamental sobre lo que la gente quiere y necesita del trabajo, o si quieren hacerlo. Muchos han expresado un mayor deseo de encontrar trabajos que reflejen sus valores y se ajusten a sus pasiones. Otros se han dado cuenta de que no quieren soportar largos trayectos o estar atados a una oficina. La ampliación de las prestaciones por desempleo le dio a muchas personas la oportunidad y capacidad de ser más selectivas acerca de qué trabajos elegían buscar.

La combinación de las muertes causadas por COVID-19, las jubilaciones anticipadas y la crisis actual en el cuidado de los niños redujo el número de personas disponibles para trabajar a tiempo completo. Todos estos factores han aumentado no sólo el poder de negociación y la agencia de los trabajadores, sino también el atractivo del trabajo independiente.

¿Qué deben hacer las empresas mientras se esfuerzan por contratar y retener trabajadores? Tenemos cuatro sugerencias principales.

1. Ofrecer a los empleados mayores niveles de autonomía, control y flexibilidad laboral: Las empresas deben esforzarse por otorgar a los empleados más control sobre los límites de la vida laboral y personal. Esto incluye y va más allá de permitir más opciones de trabajo remoto, que es algo que la mayoría de los trabajadores quieren, de acuerdo con un reciente estudio de Pew Research. Los empleadores también necesitan dar a sus empleados más agencia y control sobre cómo hacen su trabajo.

2. Mostrar el valor de las contribuciones de los empleados: De acuerdo con un reciente estudio de McKinsey, “las tres principales razones que los empleados citaron para dejar su trabajo en los últimos seis meses no fueron el salario, bonos o beneficios. Más bien eran: no sentirse valorado por la organización (54%) o por su gerente (52%) y no tener sentido de pertenencia (51%)”. De manera similar, cuando preguntamos en nuestra encuesta a trabajadores independientes por qué están satisfechos con su trabajo, el dinero no entró inmediatamente en la discusión. Las tres respuestas principales fueron: “Tengo un trabajo interesante”, “flexibilidad y control del trabajo” y “Mis clientes aprecian la calidad de mi trabajo”.

3. Proporcionar oportunidades laborales para desafiarse, aprender y trabajar en nuevas áreas: Los trabajadores independientes informaron que aprecian la variedad de tareas que pueden realizar y las oportunidades de aprender nuevas habilidades. Mejorar la movilidad interna de los empleados sería un gran paso para atraerlos. Proporcionar asignaciones temporales, establecer mercados laborales internos y crear carreras de equipo a corto plazo para trabajar en proyectos específicos son formas en que las empresas establecidas pueden atraer y retener empleados.

4. Contratar más trabajadores independientes: Los independientes no pueden ser atraídos de vuelta al empleo tradicional solo con dinero o compensación. De hecho, la mayoría de los trabajadores independientes (71%) declaran estar dispuestos a ganar menos a cambio de las ventajas no monetarias asociadas con ser trabajadores por cuenta propia, y el 74% dicen que tienen la intención de seguir siendo independientes. Conforme más trabajadores independientes consideren su camino como algo más seguro, los empleadores tendrán cada vez más que acercarse a donde ellos están.

La seguridad laboral es una razón clave por la que las personas eligen el empleo tradicional. Sin embargo, la disminución de las percepciones sobre la seguridad laboral, junto con el replanteamiento de lo que los trabajadores quieren cuando se trata del equilibrio entre la vida laboral y personal, están llevando a más personas a priorizar la flexibilidad, la autonomía y el control. Para atraer y retener con éxito a los mejores talentos del mundo post-pandémico, los empleadores tendrán que dar a sus empleados la libertad y flexibilidad asociadas con el trabajo independiente.

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a pandemia de COVID-19 cambió la conversación pública acerca del trabajo remoto. Este cambio plantea la posibilidad de que el trabajo remoto se convierta en algo común o incluso en la norma para muchos trabajos de la economía digital. Sin embargo, el enfoque en los arreglos de trabajo cotidiano puede perder una oportunidad aún mayor que la pandemia ha descubierto: La posibilidad de una reserva de mano de obra sustancialmente mayor para el trabajo de la economía digital.

Para medir el interés en los trabajos de la economía digital, realizamos análisis exhaustivos de búsquedas de trabajo en el motor de búsqueda Bing, que representa más de una cuarta parte de todas las búsquedas en computadoras de escritorio en los Estados Unidos.

Las búsquedas de este tipo de trabajos en Bing muestran un interés significativo y creciente en este trabajo. En los dos años previos a la pandemia, el interés en estos trabajos de la economía digital fue casi plano, con una tasa de crecimiento de 1% en todas las búsquedas de trabajo aproximadamente cada 14 meses. En respuesta a la pandemia, el interés en los trabajos de la economía digital aumentó un 15%: estadísticamente, un efecto muy grande, con una tasa de crecimiento en dichas búsquedas de más del doble de la tasa previa a la pandemia.

Además, la brecha de interés entre los condados rurales y urbanos se redujo a solo el 30% de lo que era antes de la pandemia. Para febrero de 2022, los solicitantes de empleo de todos los condados, incluidos los de las zonas rurales, buscaban empleos en la economía digital al mismo nivel que los solicitantes de empleo de los condados en centros tecnológicos bien establecidos al comienzo de la pandemia.

Implicaciones de una fuerza laboral geográficamente diversa en la economía digital

La mayor consecuencia social individual de las tendencias duales de aceptación corporativa del trabajo remoto y el mayor interés de las personas en los trabajos de la economía digital es la posible distribución geográfica de oportunidades. Las dos tendencias juntas podrían romper la pegajosa concentración de empleos de la economía digital en ciudades particulares.

El grupo comercial de tecnología de la información CompTIA calculó que en 2019 había casi 1 millón de empleos de TI sin cubrir en los Estados Unidos, y el U.S. Bureau of Labor Statistics estima que el empleo para los desarrolladores de software crecerá un 22% entre 2020 y 2030. Estas tendencias indican que el tamaño de la mano de obra de la economía digital podría aumentar y expandirse geográficamente, lo que finalmente abriría las puertas al trabajo de la economía digital para millones de personas.

La difusión de empleos de la economía digital en los Estados Unidos también hará que las economías locales sean más sólidas frente a las recesiones económicas regionales, ya que permite a los municipios diversificar su fuerza laboral.

En el pasado, muchos avances tecnológicos de la comunicación (como el telégrafo, el teléfono, el fax e Internet) no han resultado en un cambio tan significativo en la fracción de personas que trabajan de forma remota. Lo que es diferente esta vez tiene menos que ver con los cambios tecnológicos provocados por la pandemia y más con los cambios sociales. Las normas en torno al trabajo han cambiado. Las empresas están más dispuestas a contratar trabajadores remotos, y nuestros datos sugieren que más personas en más lugares están interesadas en el trabajo que se puede realizar de forma remota. Estos cambios en ambos lados del mercado laboral han abierto una posibilidad para el futuro del trabajo donde las personas que viven más allá de las ciudades superestrellas y las estrellas en ascenso pueden participar en la economía digital.

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as culturas híbridas solo prosperan tratando a todos como trabajadores remotos. Esto significa dar a todos acceso a la misma información, personas, herramientas y oportunidades para tener éxito, independientemente de si están sentados en una oficina en Berlín o si están haciendo su trabajo desde una cafetería en Yakarta o un dormitorio en Tokio. Esto es simple, pero no sencillo. Requiere una acción coherente de los directivos en cinco frentes.

1. Abrazar la comunicación asincrónica

— Cambiar deliberadamente los intercambios sincrónicos por intercambios asincrónicos. Los equipos que están en diferentes zonas horarias necesitan pasar a una comunicación escrita o grabada.

— Usar la tecnología para producir artefactos que puedan compartirse después de un intercambio síncrono. A veces se requiere una reunión sincrónica para discutir un tema complejo o urgente. Sin embargo, ahora tenemos acceso a tecnologías que facilitan la producción de artefactos que podemos compartir, como reuniones de Zoom grabadas, actas de reunión editadas colaborativamente en Google Docs y transcripciones de videollamadas generadas automáticamente.

2. Dejar claros los límites de la comunicación

— Establecer reglas de compromiso por cada plataforma. Trabajar de forma remota significa navegar entre correos electrónicos, mensajes de chat, videollamadas y documentación con diferentes niveles de prioridad y urgencia. Idealmente, los equipos deberían definir con claridad cuáles son las expectativas para cada uno. Estas reglas de compromiso pueden reducir en gran medida la ansiedad y el miedo de los empleados a perderse algo importante.

— Aclarar las horas de trabajo. El personal debería registrar explícitamente en sus calendarios cuál es su horario de trabajo, para que otros puedan verlo, incluyendo el registro de sus vacaciones. Los empleados también deberían bloquear el tiempo que asignan para pensamiento profundo.

3. Promover la documentación y los artefactos

Al formar una cultura de creación de documentación archivable y consultable de información importante para toda la empresa, estamos creando un historial efectivo de toma de decisiones para individuos, equipos y departamentos. Estos archivos son una mina de oro para los nuevos empleados que desean auto-descubrir la génesis del trabajo que están haciendo actualmente.

Además, fomentar una cultura de escribir abiertamente propuestas y diseños en las que otros puedan colaborar y comentar aumenta en gran medida la capacidad de los demás para leer, entender y contribuir a la dirección general de la empresa, aumentando la moral y la propiedad de los empleados respecto a los resultados.

4. Transmitir la comunicación

Los líderes necesitan desarrollar una cultura de mensajes escritos o grabados para transmitir los latidos de la empresa. Los líderes pueden comenzar a escribir boletines periódicos a su personal, o grabar mensajes semanales para enviar al comienzo de la semana.

5. Proporcionar las herramientas para tener éxito

El trabajo remoto efectivo requiere que todos usen y tengan acceso a las mismas herramientas. Estas van desde software colaborativo como Google Docs, en el que varios participantes pueden editar y hacer comentarios, hasta herramientas de dibujo como Miro, donde grupos remotos pueden hacer bocetos juntos y colaborar como si estuvieran frente a una pizarra electrónica.

Las herramientas también pueden venir en la forma de las configuraciones físicas a las que los empleados tienen acceso en sus hogares. A muchos trabajadores se les pidió que trabajaran desde casa durante la pandemia con una laptop y poco más. Muchas empresas están ofreciendo ahora estipendios de trabajo remoto, para que los trabajadores mejoren sus oficinas hogareñas.

Apuntando continuamente a ser un 1% mejor

Estos cinco pilares son solo un punto de partida para construir una cultura híbrida exitosa. En realidad, pasar con éxito a una cultura híbrida es una mentalidad que requiere cambiar muchos pequeños hábitos todos los días. Al tener en mente la máxima de tratar a todos como trabajadores remotos y luego aplicarla diariamente, la fuerza laboral podrá mejorar gradualmente. A medida que los lugares de trabajo híbridos se conviertan en la nueva normalidad, las mejoras graduales en los cinco pilares serán fundamentales para crear una cultura empresarial exitosa en el mundo posterior a la pandemia.

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espués de muchos comienzos en falso, las organizaciones finalmente están haciendo el cambio hacia un verdadero modelo de trabajo híbrido. Mientras que algunas empresas se abocan al trabajo flexible, otras están presionando para regresar a la oficina del 2019.

¿El nuevo énfasis en la flexibilidad es temporal o el comienzo de nuestra nueva normalidad?

El más reciente Work Trend Index de Microsoft recopila perspectivas de 31,000 personas en 31 países, tendencias laborales de LinkedIn y billones de señales de productividad de Microsoft 365 para resaltar lo que los empleados realmente quieren y ayudar a los líderes a trazar un camino hacia adelante.

Nuestro informe expone las tendencias clave para ayudar a los líderes a empoderar a sus equipos para que prosperen en el próximo año.

1. Los empleados tienen diferentes prioridades cuando se trata de vida y trabajo.

Comparado con antes de la pandemia de COVID-19, el 47% de los empleados tienen más probabilidades de poner la vida familiar y personal por encima del trabajo. Además, el 52% de los trabajadores más jóvenes (Generación Z y millennials) está considerando cambiar de empleador este año (un aumento del 3% respecto al año pasado). Cuando se les preguntó qué querían de un nuevo empleador, en la cima de la lista se colocó una cultura positiva (46%), prestaciones de bienestar (42%), sentido de propósito (40%), horarios flexibles (38%) y más de dos semanas de vacaciones (35%).

Adaptarse a estas nuevas expectativas puede ser una ventaja competitiva, permitiendo que las organizaciones empoderen a los empleados actuales y atraigan nuevos talentos a sus filas.

2. Los gerentes se sienten atrapados en cuanto a las expectativas de la dirección y de los empleados.

Después de más de dos años de trabajo remoto o híbrido, el 80% de los empleados cree que su productividad se ha mantenido igual o ha mejorado. En marcado contraste, el 54% de los líderes empresariales temen que sus equipos hayan sido menos productivos.

Los gerentes están en una posición privilegiada para ver a ambos lados. Sin embargo, el 74% dice no tener la influencia ni los recursos para hacer cambios para sus equipos. Esto debe ser atendido.

3. Los líderes necesitan hacer que la oficina valga el traslado.

Muchas organizaciones han estado animando a los empleados a volver a la oficina, pero lo que ha sido menos claro es el por qué. De hecho, 51% de los empleados que actualmente están trabajando en un modelo híbrido dicen que están considerando volverse completamente remotos en el siguiente año.

No se trata de sólo meter a los empleados dentro de la oficina, sino de aprovechar al máximo su tiempo, especialmente en reuniones híbridas. Los líderes necesitan establecer una nueva etiqueta de reunión que les dé a todos un asiento en la mesa.

4. El trabajo flexible necesita significar “conexión permanente”.

Nuestros datos demuestran que hemos estado trabajando más que nunca desde principios de 2020. Ha habido un aumento constante en la duración media de la jornada laboral (+13%), el trabajo fuera de horario y el trabajo de fin de semana (+28% y +14%, respectivamente), y el tiempo en las reuniones (+252%).

Hay señales prometedoras de que los empleados están remodelando sus jornadas laborales. A comparación del 2021, las reuniones comienzan más tarde los lunes y se cierran más temprano los viernes. Los equipos deben establecer límites para que la flexibilidad de una persona no se convierta en la “conexión permanente” de otra.

5. La reconstrucción del capital social se ve diferente en un mundo híbrido.

Mientras que el 58% de los empleados híbridos han podido mantener relaciones prósperas con sus equipos directos durante el último año, sólo la mitad de los que quienes trabajan plenamente a distancia pueden decir lo mismo. Los empleados recién incorporados tienen relaciones laborales más débiles, y el 56% dice que probablemente considerarán cambiar de trabajo en el año por venir.

Cree el tiempo y el espacio para la creación de relaciones. Al animar a los equipos (especialmente a los empleados remotos y nuevos) a priorizar el trabajo en red y la conexión en persona, los empleados pueden recuperar el terreno perdido.

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ientras los empleadores se esfuerzan por satisfacer la demanda de trabajo remoto, muchas organizaciones le dicen todas las cosas correctas a los posibles empleados, pero no son eficaces en la construcción de un lugar de trabajo remoto de alto rendimiento. No todos los lugares de trabajo a distancia son iguales, y la flexibilidad que ofrece el trabajo remoto es menos valiosa cuando el lugar de trabajo no ofrece conexiones adecuadas con el equipo o una cultura empresarial sólida.

En este entorno, la carga recae en los aspirantes a puestos de trabajo para evaluar cuidadosamente una posible oportunidad de trabajo a distancia, tanto durante el proceso de entrevista como más allá de él.

La clave es buscar atributos acerca de la cultura remota de la organización. Es importante hacer preguntas puntuales sobre los principios que dictan la atmósfera general de la empresa y la experiencia de trabajo a distancia.

— Cultura y valores de la empresa: Los elementos necesarios para una cultura de empresa remota efectiva son los mismos necesarios para una gran cultura empresarial en cualquier tipo de lugar de trabajo.

Los empleados que evalúan si un trabajo remoto potencial es adecuado para ellos deben empezar verificando si la empresa tiene principios culturales sólidos que estén alineados con sus propios valores.

Como primer paso, es útil investigar a la empresa desde el principio del proceso de solicitud y familiarizarse con los valores de la organización, ya sea encontrándolos en su sitio web o preguntándolos antes de la entrevista.

A partir de ahí, haga preguntas a los entrevistadores sobre esos valores en la entrevista real. Por ejemplo, debería pedirle al entrevistador que comparta los valores de la empresa y observe cómo responden. ¿El entrevistador conoce alguno de los valores centrales, o tuvo que buscarlos?

— Estrategia de trabajo a distancia: Los candidatos también deben determinar si una empresa se ha comprometido plenamente con un sólido entorno de trabajo remoto o si el trabajo flexible y remoto se está utilizando simplemente para atraer a la gente a la empresa.

Es crucial que los candidatos pregunten con qué frecuencia se espera que los empleados remotos estén en la oficina. El empleador debe proporcionar directrices claras sobre la frecuencia con la que un empleado remoto debe trabajar en la oficina física, especialmente si la función es sólo parcialmente remota.

Además, es útil preguntar qué tipo de infraestructura tecnológica tiene la empresa y cómo esta tecnología apoya el trabajo remoto.

El trabajo remoto requiere herramientas de comunicación y colaboración digitales, y un entrevistador debe poder compartir con usted qué herramientas digitales utilizan en su trabajo diario.

— Conectividad en persona: Un error común sobre las organizaciones remotas es que los empleados remotos nunca se conectan en persona. Por el contrario, las mejores organizaciones remotas saben que la creación de oportunidades para que las personas se reúnan y se vinculen cara a cara ayuda a crear la confianza y la conectividad necesarias para un trabajo virtual eficaz.

Los candidatos deberían preguntar si la compañía organiza eventos a nivel de toda la empresa o eventos sociales más pequeños en persona, días de coworking u otras oportunidades para conectarse en persona. Las empresas que invierten en oportunidades de reunión en persona, incluso algo parecido a una cumbre anual bien planeada, crean conexiones dentro de sus equipos que se mantienen durante el resto del año.

Recuerde, algunas empresas ofrecerán oportunidades que, en realidad, son menos gratificantes de lo que parecen. Antes de aceptar una oferta de trabajo, los candidatos deben hacer su debida diligencia y plantear las preguntas correctas para determinar si están entrando a un ambiente remoto positivo.