Por qué el ‘Trabajo de Sabiduría’ es el nuevo ‘Trabajo de Conocimiento’
E
stamos en medio de dos enormes cambios demográficos en el lugar de trabajo que parecen estar en conflicto entre sí. Vivimos más y trabajamos más tiempo, ya sea por elección o necesidad. En el último siglo, el grupo de edad de 65 años o más ha crecido cinco veces más rápido que el resto de la población y, para 2031, según una reciente estimación de Bain & Co., los empleados de 55 años o más constituirán una cuarta parte de la fuerza laboral global.
Al mismo tiempo, hay una creciente dependencia de la DQ (inteligencia digital) y las empresas están desesperadas por contratar y promover nativos digitales, que a menudo son mucho más jóvenes. Según Harris Interactive en 2014, el 38% de los estadounidenses reportó tener un jefe más joven y el Departamento de Trabajo sugiere que la mayoría de los estadounidenses tendrán un jefe más joven en un futuro cercano. Fisiológicamente, 60 puede ser el nuevo 40, pero en cuanto al poder en el lugar de trabajo moderno, 30 es el nuevo 50. Y a medida que crece el grupo de trabajadores mayores y gerentes más jóvenes, también lo hace la necesidad de comprender el valor de la diversidad de edad en los equipos.
Con cinco generaciones en el lugar de trabajo por primera vez, algunos observadores han predicho que se desatarán batallas entre las generaciones. Yo discrepo. Las relaciones simbióticas entre las generaciones pueden desarrollarse de manera que lleven a las empresas a grandes alturas. Para que eso ocurra, sin embargo, debemos superar la obsesión con el «trabajo de conocimiento».
Ese término se remonta a 1959, cuando fue acuñado por el visionario teórico de la gestión Peter Drucker. «La verdadera inversión en la sociedad del conocimiento», escribió Drucker, «no está en las máquinas y herramientas. Está en el conocimiento del trabajador del conocimiento». Esa idea se mantuvo vigente, con una influencia extraordinaria, durante más de medio siglo, pero hoy en día cualquiera con una computadora o un teléfono móvil tiene a su disposición vastas cantidades del conocimiento del mundo, y la IA es cada vez más capaz de manejar tareas basadas en el conocimiento que hasta hace solo unos años solo podían realizar las personas. Con este cambio, y en un mundo donde cada vez más jóvenes dirigirán organizaciones, habrá menos demanda de conocimiento humano, y más de sabiduría humana.
En el lugar de trabajo, como en la vida, la sabiduría es más útil cuando se comparte. He identificado cuatro beneficios principales que un enfoque en la transferencia de sabiduría puede aportar al lugar de trabajo.
Incremento de la retención y satisfacción de los empleados
Investigación de Deloitte muestra que los Millennials que planean quedarse en su empresa por más de cinco años tienen un 68% más de probabilidades de tener un mentor interno. Y aunque el agotamiento es rampante en muchas empresas, Gallup ha demostrado que los Boomers tienen los niveles más bajos de agotamiento y el mayor compromiso en el trabajo, posiblemente porque se sienten más satisfechos en su trabajo y menos estresados por ascender en la carrera profesional o cambiar de empleo. La Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico (OCDE) ha encontrado que las empresas cuya proporción de trabajadores mayores es un 10% más alta que la de otras firmas experimentan un 4% menos de rotación en comparación con empresas con una proporción menor.
Equipos más productivos y aprendizaje interno
El AARP ha encontrado que los equipos compuestos por trabajadores mayores y más jóvenes son más productivos que los equipos compuestos por trabajadores de una sola generación. Según un estudio realizado en el Reino Unido por el International Longevity Centre en 2020, los equipos con una diferencia de edad entre sus miembros de 25 años o más cumplieron o superaron las expectativas de la gerencia el 73% del tiempo, en comparación con solo el 35% de los equipos con una diferencia de edad de menos de 10 años.
Sutherland Labs, una agencia de diseño que crea mejores experiencias para clientes y empleados, ha hecho una práctica de asignar dos investigadores a cada nuevo proyecto, idealmente uno mayor y uno más joven, para ayudar a crear una diversidad de perspectivas. Alessandra Gallo, investigadora senior de diseño en la empresa, me elogió los beneficios. «Los investigadores jóvenes son mejores en el dominio de herramientas de velocidad y aportan un sentido de impulso al proyecto», dijo, «mientras que aquellos de nosotros que somos mayores tenemos más visión periférica y también aportamos una sensación de calma y perspectiva a largo plazo. No solo esto nos hace más efectivos como equipo, sino que obtenemos un gran beneficio al aprender unos de otros».
Comprender las necesidades y motivaciones de sus trabajadores
Solo alrededor del 10% de las empresas Fortune 1000 utilizan la edad como métrica de diversidad en la evaluación de sus iniciativas DEI. Atlassian, la empresa de software de colaboración, es una de las pocas que lo hace. Porque la empresa sabe que la diversidad de edad crea resultados más efectivos, la empresa rastrea los datos de edad, no solo en toda la empresa, sino también en equipos individuales. También han encuestado las necesidades emocionales de sus empleados y han encontrado marcadas diferencias entre generaciones. Explorar las necesidades de sus empleados por generación, fomentar equipos multigeneracionales y luego medir los resultados se ha convertido en una iniciativa estratégica clave para Atlassian, una que, sus líderes creen, es un diferenciador efectivo y un imán para el talento.
Elevando el valor de la sabiduría
Gabriel Galluccio, de 62 años, es tres veces ganador del Emmy con experiencia global en estrategia de marca, comunicación creativa y marketing en medios de entretenimiento y deportes. Comenzó a explorar la tecnología multimedia en sus treinta y rápidamente se convirtió en un director creativo experto para empresas de medios, incluidas FOX y Sky. Pero a mediados de los 50, mientras trabajaba como jefe de creatividad de FOX para Europa y África, comenzó a sentirse viejo, y comenzó a ser tratado como viejo. «Incluso antes de que llegara la IA», me dijo, «tenía diseñadores jóvenes y expertos en tecnología pisándome los talones, y comencé a sentir que podría volverme irrelevante». Para evitar ese destino, Gabriel invirtió en actualizar sus habilidades, se reinventó como director de diseño (un paso hacia abajo en el título), y se centró en compartir su sabiduría con los demás. «El momento en que me di cuenta de que mi trabajo ya no era impresionar a los demás con mi destreza en el diseño», dijo, «sino hacer que todos a mi alrededor fueran más sabios al ayudarlos a ver sus lecciones, tuve a todo tipo de jóvenes pidiéndome que fuera su mentor, y nuestra alta gerencia seguía preguntándome: ‘¿Cómo podemos embotellarte?'»
Valorar la sabiduría humana proporciona el equilibrio ideal en el lugar de trabajo ante el auge de la inteligencia artificial. Aunque cualquiera que destile eficazmente las experiencias de la vida puede ser sabio, cuantas más lecciones de vida hayamos navegado, más materia prima para la sabiduría poseemos. Es hora de que invirtamos tanta energía en ayudar a los trabajadores mayores a destilar su sabiduría como en ayudar a los trabajadores más jóvenes a acumular su conocimiento.
© 2024 Harvard Business School Publishing Corp. | De: hbr.org | Distribuido por: The New York Times Syndicate.
Artículo en inglés
We’re in the midst of two enormous demographic shifts in the workplace that seem to be at odds with each other. We’re living longer and working longer — either by choice or necessity. In the last century, the 65+ age group has grown five times faster than the rest of the population and, by 2031, according to a recent Bain & Co. estimate, employees 55 and older will constitute a quarter of the global workforce.
At the same time, there’s such a growing reliance on DQ (digital intelligence) that companies are desperate to hire and promote digital natives, who are often much younger. According to Harris Interactive in 2014, 38% of Americans reported to a younger boss and the Department of Labor suggests the majority of Americans will have a younger boss in the near future. Physiologically, 60 may be the new 40, but when it comes to power in the modern workplace, 30 is the new 50. And as the pool of older workers and younger managers grows, so does the necessity for understanding the value of age diversity on teams.
With five generations in the workplace for the first time, some observers have predicted that battles will break out among the generations. I beg to differ. Symbiotic relationships among the generations can develop in ways that take companies to great heights. For that to happen, though, we have to move beyond the obsession with “knowledge work.”
That term dates back to 1959, when it was coined by the visionary management theorist Peter Drucker. “The true investment in the knowledge society,” Drucker wrote, “is not in machines and tools. It is in the knowledge of the knowledge worker.” That insight held true, with extraordinary influence, for more than half a century, but today anybody with a computer or mobile phone has vast amounts of the world’s knowledge at their disposal, and AI is increasingly able to handle knowledge-based tasks that until just a few years ago only people could perform. With this shift, and in a world where more and more young people will be running organizations, there will be less demand for human knowledge — and more for human wisdom.
In the workplace, as in life, wisdom is most useful when it’s shared. I’ve identified four major benefits that a focus on the transfer of wisdom can bring to the workplace.
GROWING EMPLOYEE RETENTION AND SATISFACTION
Deloitte research shows that Millennials who intend to stay in their company for more than five years are 68% more likely to have an in-house mentor. And although burnout is rampant in many companies, Gallup has shown that Boomers have the lowest levels of burnout and the highest engagement at work, possibly because they feel more content in their work and less stressed about climbing the career ladder or job-hopping. The Organization for Economic Cooperation and Development (OECD) has found that companies whose proportion of older workers is 10% higher than that of other firms experience 4% less turnover compared with companies with a lower proportion.
MORE PRODUCTIVE TEAMS AND INTERNAL LEARNING
The AARP has found that teams composed of older and younger workers are more productive than teams composed of workers from a single generation. According to a study conducted in the United Kingdom by the International Longevity Centre in 2020, teams with an age range among their members of 25 years or more met or exceeded management’s expectations 73% of the time, compared to only 35% for teams with an age range of less than 10 years.
Sutherland Labs, a design agency creating better customer and employee experiences, has made it a practice to assign two researchers to each new project, ideally one older and one younger, to help create a diversity of perspectives. Alessandra Gallo, a senior design researcher at the company, extolled the benefits for me. “Young researchers are better at mastering tools of speed and bringing a sense of drive to the project,” she said, “while those of us who are older have more peripheral vision and also bring a sense of calm and long-term perspective. Not only does this make us more effective as a team, but we get great benefit out of learning from each other.”
UNDERSTANDING THE NEEDS AND MOTIVATIONS OF YOUR WORKERS
Only about 10% of Fortune 1000 companies use age as a diversity metric in evaluating their DEI initiatives. Atlassian, the software-collaboration company, is one of the few that does. Because the company knows that age diversity creates more effective results, the company tracks age data, not just across the enterprise but also on individual teams. They’ve also surveyed the emotional needs of their employees and have found marked differences across generations. Exploring the needs of their employees by generation, fostering multigenerational teams and then measuring the results has become a key strategic initiative for Atlassian — one that, its leaders believe, is an effective differentiator and a magnet for talent.
ELEVATING THE VALUE OF WISDOM
Gabriel Galluccio, 62, is a three-time Emmy winner with global experience in brand strategy, creative communication and marketing in entertainment and sports media. He started exploring multimedia technology in his thirties and quickly became an expert creative director for media companies, including FOX and Sky. But in his mid-50s, while working as FOX’s head of creative for Europe and Africa, he started feeling old — and started to be treated as old. “Even before AI came along,” he told me, “I had young, tech-savvy designers nipping at my heels, and I started feeling like I might become irrelevant.” To avoid that fate, Gabriel invested in refreshing his skills, repackaged himself as a design director (a step down in title), and focused on sharing his wisdom with others. “The moment I realized my job was no longer to impress others with my design prowess,” he said, “but rather to make everyone around me wiser by helping them to see their lessons, I had all kinds of young folks asking me to be their mentor, and our senior management kept asking me, ‘How can we bottle you?’”
Valuing human wisdom provides the ideal workplace balance to the rise of artificial intelligence. Although anybody who effectively distills life experiences can be wise, the more life lessons we’ve navigated, the more raw material for wisdom we possess. It’s time that we invest as much energy in helping older workers distill their wisdom as we do in helping younger workers accumulate their knowledge.
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